企業(yè)-“戰(zhàn)略危機(jī)”的九大表現(xiàn)

企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”的九大表現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)判，構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略治理過程的三個(gè)重要時(shí)期。在這三個(gè)時(shí)期，我國企業(yè)均會(huì)不同程度顯現(xiàn)一些咨詢題，這些咨詢題正是企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”的征兆。筆者將每個(gè)時(shí)期的咨詢題概括成三個(gè)方面，構(gòu)成九大表現(xiàn)。1、流浪傾向記得一位治理大師有個(gè)形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。國內(nèi)許多企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜愛“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營者，因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。治理大師彼德·德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受挫折的唯獨(dú)最要緊的緣故可能確實(shí)是人們專門少充分地摸索企業(yè)的任務(wù)是什么。試想一下，一家沒有方向意識(shí)、和連貫、一致的經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在猛烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？當(dāng)一家企業(yè)向流浪漢一樣，不明白應(yīng)往哪里走時(shí)，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔ?huì)走到它不想去的地點(diǎn)。隨著國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組的逐步推進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化的力度持續(xù)加大，以及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的細(xì)分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機(jī)”。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營范疇、組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)范疇等不可幸免地發(fā)生重大改變。同時(shí)，由于跨國公司咄咄逼人，國內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時(shí)機(jī)地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2、東施效顰有些企業(yè)盡管也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)、威逼和內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是喜愛走“東施效顰”的“捷徑”?？吹讲坏男袠I(yè)、不的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。專門是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的咨詢題上，缺乏獨(dú)立判定，熱衷于“跟進(jìn)大勢(shì)人云亦云”，致使許多同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略高度雷同。如我國家電行業(yè)便是一例。近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，看起來企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時(shí)也包蘊(yùn)著高風(fēng)險(xiǎn)，高科技企業(yè)在具備一樣企業(yè)應(yīng)有的資源之外，必須具有專門強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，方能在市場(chǎng)上立足。這一咨詢題不僅表現(xiàn)為仿效不的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能做到這一點(diǎn)。正如一個(gè)經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之因此勝利，是因?yàn)樗臄橙巳圆杉{適用于以往戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而當(dāng)他敗于俄國人及西班牙人時(shí)，又是因?yàn)樗麑?duì)敵人采納了“以往行之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過去，而是適用于以后的戰(zhàn)略。企業(yè)如果固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這已為近年來一些企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐所驗(yàn)證。企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時(shí)、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個(gè)具體戰(zhàn)略能夠重復(fù)救活兩個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個(gè)企業(yè)得到連續(xù)、穩(wěn)固、快速進(jìn)展。不同行業(yè)的企業(yè)，同一行業(yè)的不同企業(yè)、不同資本、不同結(jié)構(gòu)、不同技術(shù)和市場(chǎng)前景，需要選擇不同的戰(zhàn)略；同一企業(yè)在不同成長時(shí)期、不同生產(chǎn)規(guī)模也必須選擇不同的戰(zhàn)略。3、航母情結(jié)國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，跨的行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，確實(shí)是“把小舢板焊接成航空母艦”。當(dāng)你詢咨詢企業(yè)經(jīng)營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么時(shí)，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏和諧，難以形成“有機(jī)體”和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，因而在市場(chǎng)的汪洋大海中，專門難真正發(fā)揮航空母艦的作用。企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運(yùn)用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往差不多上一些大的跨國公司，因而給我們一種錯(cuò)覺，以為國外的公司差不多上跨行業(yè)專門多的跨國公司。事實(shí)上美國的絕大多數(shù)差不多上專業(yè)化的中小企業(yè)。美國在世界500強(qiáng)因此占有相當(dāng)多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強(qiáng)”。4、舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在專門大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。但這一點(diǎn)卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視,相當(dāng)多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略。許多企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場(chǎng)范疇等等，隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效，其典型的癥狀包括：過多的治理層次，過多的人參加過多的會(huì)議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，操縱范疇過于寬廣，有過多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)等等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”進(jìn)展的企業(yè)后來之因此“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)峻滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷明顯難辭其咎。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并不是為調(diào)整而調(diào)整，而是要查找、選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，切不可生搬硬套。企業(yè)是按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu)依舊按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，是按地理區(qū)域設(shè)置分公司依舊按用戶設(shè)置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)依舊采納更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提升企業(yè)溝通效率、鼓舞職員參與為目標(biāo)。埃德森·斯潘塞講：“在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，思想既自上而下流淌，又自下而上流淌，思想在流淌中變得更有價(jià)值，參與和對(duì)目標(biāo)的分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要?！睂?duì)特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來講，都應(yīng)該有一種相對(duì)理想的組織結(jié)構(gòu)。盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采納相類似的組織結(jié)構(gòu)，但對(duì)某一企業(yè)適用的組織結(jié)構(gòu)未必一定適用于另一家類似的企業(yè)。因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保證。5、趕鴨子上架：戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，才更加真切地意識(shí)到對(duì)實(shí)施新戰(zhàn)略所需要的人才和技能的估量是如此的不足。有些企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴(kuò)張就可“心想事成”。專門是在通過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積存，正預(yù)備進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的“遠(yuǎn)大”和戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才，因此便顯現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象——“趕鴨子上架”，立即治理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。如釀酒公司涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域時(shí)，任命酒廠的副廠長為新成立的房地產(chǎn)公司總經(jīng)理；制藥企業(yè)進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)時(shí)，任命原副總經(jīng)理為新成立的網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理；生產(chǎn)光纜的上市公司任命原車間主任為新成立的證券投資部經(jīng)理；等等，不一而足。不僅經(jīng)營治理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)治理、信息治理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。企業(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)必須清醒地認(rèn)識(shí)到，有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的治理者及職員才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會(huì)偏離方向，不僅無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而專門可能會(huì)給企業(yè)造成重大缺失。許多企業(yè)失敗的緣故并非是戰(zhàn)略目標(biāo)的失誤，而是戰(zhàn)略實(shí)施所需的技術(shù)力量及組織治理能力的不足所致。6、這山望著那山高：短期利益與長期利益的矛盾有如此一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)決而用心，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上持續(xù)涌現(xiàn)的“利潤增長點(diǎn)”的誘惑，熱衷于“哪里喧鬧哪里趕”，忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個(gè)地點(diǎn)”，結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己”。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略因此需要調(diào)整和進(jìn)展，但這并不等于，能夠“踢開戰(zhàn)略鬧革命”，企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長遠(yuǎn)，必須用心，有焦點(diǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、開發(fā)核心產(chǎn)品，進(jìn)展出自己的流程和自己的技術(shù)，同時(shí)把品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提升到世界水準(zhǔn)，參與國際競(jìng)爭(zhēng)。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強(qiáng)。7、亡羊才補(bǔ)牢：評(píng)判時(shí)機(jī)不當(dāng)不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮得多么全面、周詳，由于市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，你總會(huì)感到“變化大于打算”。因此適時(shí)地、客觀地、高效地對(duì)正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)判，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)，無疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。但許多企業(yè)適應(yīng)于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大咨詢題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)判。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營顯現(xiàn)嚴(yán)峻挫折以后，才回過頭來凝視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。事實(shí)上，企業(yè)戰(zhàn)略顯現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段“埋伏期”。在“埋伏期”的早期時(shí)期，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未顯現(xiàn)嚴(yán)峻偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)判，找出咨詢題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部顯現(xiàn)某種“誘因”時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。如“三株”僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)進(jìn)展顯現(xiàn)重大挫折，便是一例。戰(zhàn)略評(píng)判何時(shí)進(jìn)行才合適？實(shí)際上，戰(zhàn)略評(píng)判活動(dòng)應(yīng)當(dāng)連續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了咨詢題時(shí)才進(jìn)行。當(dāng)環(huán)境變得愈來愈復(fù)雜、市場(chǎng)變化越來越快時(shí)，戰(zhàn)略評(píng)判活動(dòng)的頻率也要相應(yīng)提升。唯有如此，才能及時(shí)校準(zhǔn)方向，防患于未然。8、見樹不見林：評(píng)判指標(biāo)片面一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)判時(shí)，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場(chǎng)份額等。這些指標(biāo)因此重要，但由于絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)差不多上為年度目標(biāo)而不是為長期目標(biāo)制定的，而有些戰(zhàn)略需要通過幾年甚至更長時(shí)刻才能實(shí)施完畢，事實(shí)上施結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)，因此，這種做法有時(shí)不僅難以對(duì)戰(zhàn)略做出公平、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)判，反而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并極易對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生誤導(dǎo)。企業(yè)為了追求這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標(biāo)擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場(chǎng)有幾家一度“績優(yōu)”今年卻顯現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就專門能講明這一咨詢題。這幾家公司，過去片面追求年度業(yè)績指標(biāo)，而忽視了對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的把握，以至于釀成今日的苦果。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)判時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。專門多數(shù)量指標(biāo)會(huì)因使用的會(huì)計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評(píng)判中就顯得專門重要。如缺勤率、調(diào)動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、職員中意度等等差不多上阻礙績效的重要因素?！敦?cái)寶》雜志每年對(duì)25個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評(píng)判，采納關(guān)鍵的8項(xiàng)評(píng)判指標(biāo)是：治理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，對(duì)社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對(duì)公司資產(chǎn)的使用?？梢?，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評(píng)判指標(biāo)時(shí)，不僅要“長短結(jié)合”，決心與耐心相得益彰；而且要“軟硬兼施”，數(shù)量與質(zhì)量相互統(tǒng)一，真正做到“見樹又見林”。9、遠(yuǎn)離數(shù)字化：評(píng)判手段落后多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)判，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內(nèi)部報(bào)告”，評(píng)判活動(dòng)多是“靜態(tài)”的，即并未將評(píng)判活動(dòng)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程來治理，而是評(píng)判報(bào)告完成就意味著評(píng)判活動(dòng)的終止。企業(yè)尚未形成相對(duì)穩(wěn)固的評(píng)判機(jī)制和“動(dòng)態(tài)”的評(píng)判體系。遠(yuǎn)離數(shù)字化的落后的評(píng)判手段在企業(yè)中還有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)。隨著數(shù)字時(shí)代的來臨，人們獵取和處理信息的能力大大提升。企業(yè)必須緊跟時(shí)代，更新戰(zhàn)略評(píng)判的手段。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情形下，治理者需要把握當(dāng)日的新信息。例如，當(dāng)企業(yè)通過收購兼并而進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，便需要頻繁地得到各種新的評(píng)判信息。及時(shí)而籠統(tǒng)的信息較之精確但過時(shí)的信息，通常更適合于作為戰(zhàn)略評(píng)判的基礎(chǔ)。因此，是否采納Internet，決定著企業(yè)是采納最新信息依舊過時(shí)信息進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)判。企業(yè)還應(yīng)利用運(yùn)