2024全球人力資源趨勢分析報告

2024年全球人力資本趨勢報告目 03…超越邊界的成長無邊界世界中的人員績效錄11…人興則企業(yè)興：人的可持續(xù)發(fā)展案例27…人員績效正當時：傳統(tǒng)的組織效能指標是否繼續(xù)適用39…透明度悖論：在信任方面，能否做到少而精53…更多的想象力：無邊界時代的制勝關鍵67…人員績效提升新動能：數(shù)字樂趣空間中的實驗與創(chuàng)新79…文化的百花齊放：通過子文化推動多元組織的發(fā)展91…從部門到知識領域：無邊界人力資源的崛起104…進化組織領導方式：以人員績效為本1PAGE3PAGE3超越邊界的成長：無邊界世界中的人員績效現(xiàn)在是時候改變過去的規(guī)則、運營結構和管理方式了，優(yōu)先考慮人員績效可以幫助組織實現(xiàn)飛躍，邁向無邊界的未來。ShannonPoynton、JasonFlynn、KraigEaton、SueCantrell、DavidMallon、NicoleScoble-Williams在在雇員的形象，人力資源部門也不再是一個孤立的職能部門。那些曾經(jīng)被認為是事物自然規(guī)律的界限正在消失，傳統(tǒng)的工作模式正在變得無邊界。在一年前的《2023年全球人力資本趨勢》報告中，我們介紹了許多持續(xù)演變的工作現(xiàn)實。從那時起，一切都在加速轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在正在發(fā)生的許多技術變革，包括生成式AI、虛擬世界，乃至我們自身的虛擬復制品，以及能夠量化大腦神經(jīng)活動的技術等等，這些看似科幻小說的情節(jié)，已然成為了現(xiàn)實。這是一個充滿不確定性的時代，我們正在目睹不可預測的全球事件、技術和AI的光速發(fā)展、不斷變化的工作場所文化和市場、日益突出的員工心理健康和幸福感問題，以及人們對工作和工作場所的看法也發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變。所有這些共同塑造了這個時代。在這些技術顛覆中重新構想無邊界的工作已不再

是理論上的假設，也不是可有可無的選項。傳統(tǒng)的績效衡量方法可能不再適用，在這個新環(huán)境中確保組織茁壯成長沒有簡單方案可循。那么，組織和員工該如何行動，才能在充滿不確定的無邊世界中，創(chuàng)造一個充滿可能性和希望的未來？我們的《2024年全球人力資本趨勢》研究指出，對“人”這一因素的關注正在成為了解未來工作變化與采取行動以創(chuàng)造積極成果這兩者之間的橋梁。在今年的全球調(diào)查中，來自95個國家的14000多名受訪者表示，工作越是無邊界，人類特有的能力（如同理心和好奇心）就越重要。2024年全球人力資本趨勢我們的研究指出，將人的可持續(xù)發(fā)展置于首位——即組織為人所創(chuàng)造的價值，包括提升他們的健康和幸福感、技能和就業(yè)能力，優(yōu)質(zhì)的工作體驗1、晉升機會、公平性，以及歸屬感和使命感——2024年全球人力資本趨勢好消息是，大多數(shù)領導者已經(jīng)明白，關注人員績效是建設一個能在今后茁壯成長的組織的關鍵。但是為了縮小“知”與“行”之間的差距，他們需要放棄過運營結構和管理方式。

這種個人成果和業(yè)務成果的結合就是我們所說的“人員績效”。在當今時代，真正推動業(yè)務績效的是人才，而不是有形資產(chǎn)。組織比以往任何時候都更需要這樣的人才來塑造和適應不斷變化的未來工作。 人員績效的新公式我們將人員績效定義為一個相輔相成的循環(huán)，它為員工、組織和社會創(chuàng)造了復合的、共享的價值。（個人成果）×（業(yè)務成果）=人員績效 在今年的報告中，我們重點介紹了各組織在優(yōu)先考慮人員績效時，實施我們?nèi)ツ晏岢龅男禄驹瓌t的具體方法：像研究人員一樣思考以員工信任的方式提高透明度，并與解決問題、創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新等人類與生俱來的能力相結合，探索、發(fā)揮和試驗以助于實現(xiàn)更大的價值。重新構建人際關系實踐、子文化和數(shù)字空間，共同構建與員工密切相關且支持個人成果的關系。優(yōu)先考慮個人成果。作和員工非人性化的思維模式，例如將員工視為一個數(shù)字、組織結構圖上的一個方框或流程中的一個齒輪，要為員工、組織和所在社區(qū)創(chuàng)造共享價值。不過，好消息是多數(shù)領導者已經(jīng)認識到，關注人員績效是建立一個繁榮發(fā)展的組織的關鍵。然而，為了縮小認知和行為之間的差距，需要摒棄過去的思維模式、運營結構和代理模式2。

過時的措施阻礙了我們的發(fā)展從歷史上看，組織一直試圖通過實施更有利于員工工作的組織架構、流程、技術和系統(tǒng)來激發(fā)員工的潛能。近年來，為員工創(chuàng)造更好工作環(huán)境也成為了其中的一個舉措3。我們正處于這不斷探索的旅程的下一個階段，因為組織正努力為員工及其影響的每一個人創(chuàng)造價值，包括非正式雇傭/勞務派遣/勞務外包的員工、未來的員工或社區(qū)成員。但是，依據(jù)大多數(shù)衡量標準來看，目前的努力還遠遠不夠。大多數(shù)員工表示，他們在去年的幸福感或是降低，或是保持不變4。這種情況并不罕見：2018年，超過40%的員工表示他們在工作中感到壓力很大，這種壓力感知對工作效率、健康和家庭穩(wěn)定均產(chǎn)生了負面影響5。職業(yè)倦怠是一種常見的情況，48%的員工和53%的管理人員表示他們在工作中感到筋疲力盡6，近一半的千禧一代和Z世代的員工表示每時每刻或在大部分時間里都感到壓力巨大7?！?023年蓋洛普全球職場狀況研究》顯示，全球59%的員工正在“悄悄辭職”8。當我們聊到提升員工工作效率時，數(shù)據(jù)顯示，有“組織效能偏執(zhí)”（即擔心遠程工作的員工效率低下9）表現(xiàn)的人員比例正在上升，85%的領導者表示，盡管工作時間增加了，在當今混合工作模式下，他們?nèi)噪y以相信員工的工作效率能繼續(xù)保持在高水平10。隨著越來越多的組織使用新技術和生成式AI來衡量和優(yōu)化人員績效，他們需要意識到創(chuàng)造和使用這些技術的人類本身的局限性和不足。然而，大多數(shù)組織都沒有采用合適的方法來衡量人員績效，更不用說優(yōu)化了：在《2024年全球人力資本趨勢》研究中，只有3%的受訪者表示，他們的組織在衡量員工價值創(chuàng)造方面采取了非常有效的方式。自工業(yè)革命以來，隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大和工作方式的日益復雜，出現(xiàn)了一些不夠有效的替代方式來衡量工作和績效。我們一直使用“雇員”這一稱呼來指代全職人員，卻沒能充分考慮到為組織創(chuàng)造價值的整個員工生態(tài)系統(tǒng)。我們利用“工作”這一概念來描述一系列可重復的職能任務，卻沒有考慮到當前工作的動態(tài)性，即工作往往會超越傳統(tǒng)的邊界。我們專注于塑造一種單一的、普遍適用的企業(yè)文化來指導組織的運作，而實際上，大多數(shù)組織都是由眾多子文化組成的。我們依賴“員工敬業(yè)度”來評估組織和員工之間的關系，但我們更應該關注員工與組織間的信任度，以及那些體現(xiàn)出為員工帶來利益的指標。畢竟，衡量員工愿意為組織的利益投入多少額外精力對公司可能是有益的，但這對員工自身有多少幫助就顯得不那么清晰。我們一直使用“組織效能”這一指標來衡量員工的活動，但并沒有充分考慮到組織所期望的個人成果和業(yè)務成果以及未來可能帶來的價值。這些替代指標曾經(jīng)是有用的，但它們對于真正應該被衡量的東西來說是卻是不完美的。當規(guī)模效率是實現(xiàn)差異化的重要手段時，它允許組織進行擴張，并且根據(jù)傳統(tǒng)的工作邊界來衡量進展11。但這些指標只適用于簡單的世界，一個不需要不斷自我革新的工作世界。當組織沒有先進的工具來評估“應該”衡量的東西時，它們便被有意地抽象為“可以”用來衡量的工具。如今，那些曾經(jīng)能幫助我們更輕松地組織、推動和衡量的指標，正在阻礙我們在無邊界的世界中實現(xiàn)新的價值。隨著數(shù)據(jù)、技術和工具比以往任何時候都觸手可及，我們有機會重新定義衡量人員績效的方法，使我們更接近真正重要的目標：為組織、當前和未來的員工以及整個社會創(chuàng)造價值。

彌合知行差距在這篇報告里，我們會帶你一起想象這樣一個世界：在這里，員工和雇主之間的信任成為了職場中的貨幣，人們有機會成長和發(fā)展那些對人員績效至關重要的獨特能力。請設想，當員工看到他們的組織在實現(xiàn)人的可持續(xù)發(fā)展目標方面取得顯著成就，或者為它們提供一個安全的空間，讓他們得以探索和實驗多種可能的未來時，組織會發(fā)生什么變化。當人力資源專業(yè)技能成為每個人的能力和責任時，人力實踐和文化將能夠由員工自行定制、共同創(chuàng)造，而不是自上而下地利用權力強制推行。這一轉(zhuǎn)變對組織、員工和社會都帶來了好處：激發(fā)了創(chuàng)新和解決復雜問題的能力，設定了更高的工作標準，培養(yǎng)了一群更健康、更忠誠、以目標為導向的員工，他們對更廣泛的組織目標有較強的主人翁意識。2024年全球人力資本趨勢組織向人員績效的轉(zhuǎn)型以業(yè)務成果和個人成果兩者的結合為起點。但是，要實現(xiàn)這一飛躍，組織必須轉(zhuǎn)變思維方式，摒棄過去將人視為成本而非資產(chǎn)的傳統(tǒng)思維，以及重視效率而非價值和成果的商業(yè)實踐。幸運的是，我們的研究表明，大多數(shù)領導者已經(jīng)充分意識到這些變革的必要性。只有少數(shù)受訪者（33%2024年全球人力資本趨勢

組織向人員績效的轉(zhuǎn)型以業(yè)務成果和個人成果兩者的結合為起點。生成式AI和新興技術的崛起為組織創(chuàng)造價值提供了更加多樣和快速的途徑，因此，擺脫對問題的傳統(tǒng)認知，重新界定和擁抱新的工作方式變得尤其重要。這些新技術為我們組織內(nèi)部的運作帶來了前所未有的透明度，更好地推動人員績效；同時它們也帶來了新的挑戰(zhàn)，要求組織建立新的責任框架，確保這些技術的應用能夠增強而非削弱信任。今年的趨勢以人員績效為主題，每種趨勢都提供了一套實用指南以幫助人們了解人員績效，彌合“知”和“行”之間的差距。我們首先深入探討人的可持續(xù)發(fā)展的細微差別，更深入地了解個人成果和業(yè)務成果之間的關系，也就是我們所定義的人員績效的本質(zhì)?；诖?，我們會尋找新的衡量指標，這些指標將幫助我們評估組織在實現(xiàn)人員績效目標方面的成效。在認識到信任是提高人員績效的關鍵之后，我們將探討透明度如何促進或妨礙員工建立這種信任。下一組趨勢我們會聚焦于“如何”實施：組織應如何推動人員績效的提升？我們將討論生成式AI等新興數(shù)字技術的進步如何暴露出想象力的局限性，以及如何利用好人類獨有能力，并通過為員工提供安全的“數(shù)字樂趣空間”來實踐和發(fā)展這些能力，以克服這些局限。延伸提升員工能力這一主題，我們將探討如何摒棄單一的企業(yè)文化，轉(zhuǎn)而擁抱多種多樣的子文化，以支持自主性、敏捷性和良好的員工體驗。最后，我們將探討如何讓人員績效轉(zhuǎn)變成為全員的共同責任，將人力資源從一項專業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)橐婚T無邊界的學科，與它所服務的人員、企業(yè)和社區(qū)共同創(chuàng)造和整合價值。今年的人力資本趨勢包括：擁抱人的可持續(xù)發(fā)展。對于許多組織來說，沒有什么比人更寶貴的資產(chǎn)了，無論是內(nèi)部員工、外部員工，還是客戶和社區(qū)成員。這些人際關系驅(qū)動著組織的價值創(chuàng)造，包括收入、創(chuàng)新和知識產(chǎn)權、效率、品牌影響力、組織效能、適應性和風險管理等多個方面。盡管如此，目前組織在優(yōu)先考慮和維護關鍵人際關系方面的努力似乎還不夠。

思維模式，即側重于從人身上獲取價值，而不是致力于為人們創(chuàng)造價值。領導者應該以人的可持部分原因可能在于，許多組織仍然受限于傳統(tǒng)的續(xù)發(fā)展為核心，重新調(diào)整組織的理念。超越傳統(tǒng)組織效能，全面衡量人員績效。各行各業(yè)的領導者開始認識到傳統(tǒng)的組織效能指標在當前工作環(huán)境中的局限性。傳統(tǒng)的衡量員工生產(chǎn)率的方法采用一系列投入與產(chǎn)出的指標，但這都是站在組織的視角考慮的。相比之下，新的衡量方法應當將員工視為完整的個體，從更細致的層面考慮他們?nèi)绾螢榻M織做出貢獻。然而，如果傳統(tǒng)的組織效能指標已不足以全面評估人員績效，那么組織應該采用哪些更有意義的衡量標準呢？新的衡量方法涉及業(yè)務和人的可持續(xù)發(fā)展之間的平衡，旨在讓組織和員工相互促進、共同成長。平衡隱私和透明度以建立信任。技術進步幾乎讓組織中的一切都變得公開透明了。這種透明對領導者來說可能非常具有吸引力：因為它能幫助領導者全面了解組織和員工的工作情況。然而這種透明既可能帶來巨大的價值，也可能成為潛在的風險。如果管理得當，透明度可以為衡量和提升人員績效創(chuàng)造新的機會；但它也很有可能被濫用，如隱私泄露、由AI驅(qū)動的監(jiān)控，以及通過電子手段控制員工的行為等。雖然人們普遍認為透明度越高，信任度就越高，但實際情況要復雜得多。許多組織發(fā)現(xiàn)，在透明度和隱私權之間找到恰當?shù)钠胶馐墙⒑途S護信任的關鍵。如果處理不當，過度的透明度可能會嚴重損害信任?？朔胂罅T乏。技術的顛覆性超出了許多組織和員工的預期，他們難以想象出新的工作方式，以最大限度地發(fā)揮人類和技術優(yōu)勢。因此，許多組織可能很快就會面臨想象力匱乏等的問題。為了防止出現(xiàn)這種情況，組織需要拓展和培養(yǎng)員工好奇心、同理心和創(chuàng)造力等能力，他們應賦予員工和團隊更多的自主權，來塑造和創(chuàng)新自己的工作方式。同樣重要的是，隨著AI和其他顛覆性技術在人們工作生活中扮演的角色日益重要，員工個人也需要憑借這些能力來想象自己的未來。77創(chuàng)建數(shù)字樂趣空間，激發(fā)組織創(chuàng)新。隨著顛覆的步伐加快，人們對安全空間的需求日益增長。在這個空間中，組織和個人可以自由地想象、探索和共創(chuàng)未來，從而以更快的速度和更大的規(guī)模創(chuàng)造更好的人類體驗和成果。德勤將這些空間稱為“數(shù)字樂趣空間”。數(shù)字樂趣空間并非一個特定的物理場所或虛擬平臺，相反，它是一種思維方式和方法論。這種思維方式和方法論能夠巧妙地利用技術，確保每個人都能平等地使用這些工具。員工可以在這里得到充分的機會和心理安全感來進行實驗、合作和探索多種可能的未來。培養(yǎng)工作場所的子文化。傳統(tǒng)觀念認為，企業(yè)文化應當是統(tǒng)一且固定的，確保每個人都以相同的方式工作12。但實際上，組織通常由眾多的子文化構成——在不同的職能、地域、員工隊伍，甚至是特定的團隊中，工作方式都存在著微妙的差異。當組織接納并擁抱子文化時，他們可以吸引和留住頂尖人才，更敏捷地預測和應對變化，更好地滿足員工的獨特需求。發(fā)揮子文化力量的關鍵在于激發(fā)不同工作團隊的自主性，為他們提供所需的資源以建立自己的工作方式（同時符合監(jiān)管要求），并將這些子文化和整體業(yè)務戰(zhàn)略相結合，確保所有團隊遵循相同的、廣泛且簡潔的組織指導原則。

向無邊界人力資源轉(zhuǎn)型。如今的工作越來越強調(diào)敏捷性、創(chuàng)新和協(xié)作，這些都是幫助企業(yè)取得業(yè)務成果的關鍵要素。新的人力資源運營模式并非是應對這些轉(zhuǎn)變的唯一途徑。相反，一種新的思維方式，以及一套新的實踐、衡量標準、技術等，都可以將人力資源部門從一個承擔所有勞動力責任的專業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€無邊界的學科，與它所服務的人員、業(yè)務和社區(qū)共同創(chuàng)造和整合。無邊界人力資源部門可以幫助組織發(fā)展人力資源領域的專業(yè)知識，并將其貫穿于業(yè)務結構中，為日益復雜的問題提供多學科的解決方案。無邊界世界的發(fā)展速度可能會繼續(xù)加快。盡管我們的研究顯示，許多組織尚未在思維和運營層面做出關鍵轉(zhuǎn)變以應對未來的挑戰(zhàn)，但認知差距并不是阻礙進步的關鍵，組織普遍面臨的挑戰(zhàn)在于如何在實踐中提升人員績效，以取得實質(zhì)性的進展。盡管組織正面臨無邊界的巨大挑戰(zhàn)，我們?nèi)杂欣碛杀３謽酚^。2024年全球人力資本趨勢2024年全球人力資本趨勢1010PAGE11PAGE11人興則企業(yè)興：人的可持續(xù)發(fā)展案例為了實現(xiàn)真正的可持續(xù)發(fā)展，組織需要為所有與之相關的人創(chuàng)造價值。這不僅僅是一個美好的想法，它對組織和人類的成果也至關重要。SueCantrell,JenFisher,JoanneStephane,JasonFlynn,AmyFields,YvesVanDurme濟之中。組織正處在關鍵的節(jié)點，組織應該少關注員工能給組織帶來多大的利益，我們正處在一個以人本為動力的經(jīng)濟之中。組織正處在關鍵的節(jié)點，組織應該少關注員工能給組織帶來多大的利益，

了“人的可持續(xù)發(fā)展”這一新理念。這個理念強調(diào)，許多組織已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟過渡到知識經(jīng)濟，又在從知識經(jīng)濟過渡到一個由人的心靈、思想和基本人類特征驅(qū)動的經(jīng)濟——簡而言之，正是被我們的人性所驅(qū)動。對眾多組織而言，與組織相關的人是最重要的資產(chǎn)，無論是正式員工、合同工、客戶還是社會成員。這些人際關系推動著組織的一切價值，包括營收、創(chuàng)新與知識產(chǎn)權、效率、品牌相關性、組織效能、員工保留、適應性和風險。然而，許多組織為這些重要的關系所付出的努力通常是不足的，部分原因是許多組織陷入了一種傳統(tǒng)的思維而非與他們合作，共同為組織和個人創(chuàng)造更美好的未來。為了推動ESG（環(huán)境、社會和治理）中社會層面的發(fā)展，領導者應該圍繞著人的可持續(xù)發(fā)展重塑組織觀念：組織為員工創(chuàng)造價值，讓他們擁有更

而應更多地關注組織能給員工帶來什么樣的福祉。已經(jīng)有一些組織正在進行這種轉(zhuǎn)變。正如跨國酒企Cuervo的人力資源主管GabrielSander所說，“公司或許不能永遠雇傭你，但應該讓你永遠都擁有被雇傭的能力?！睋碛羞@一理念的組織將形成一個良性循環(huán)：員工福祉的提升帶來組織績效的增加，反之亦然，從而為所有人創(chuàng)造更美好的未來。重新定義ESG中的“S（社會）”2024年全球人力資本趨勢研究表明，ESG正變得越來越模糊、不受歡迎和兩極分化2。它試圖涵蓋可持續(xù)發(fā)展的所有方面，這使得ESG既模糊又容易成為鼓吹者的目標——這可能是越來越多的組織在財報會議上回避它的原因3。雖然許多歐洲國家為ESG合規(guī)制定了嚴格的標準，但其他國家卻出現(xiàn)了ESG2024年全球人力資本趨勢好的健康和福祉、更強的技能和更好的就業(yè)能力、投資者紛紛撤資ESG基金4。對一些組織而言，更好的工作、晉升和進步的機會、平等、增加歸屬感，并加強個人目標與組織目標的關聯(lián)。在年全球人力資本趨勢》1報告中，我們提出

ESG可能更多地被當作實現(xiàn)目標的手段，一種分類或報告的工具，而不是它本來的目標。圖圖1知與行的差距：受訪者明白人的可持續(xù)發(fā)展很重要，但取得實質(zhì)進展者寥寥無幾回答“讓組織接觸到的每一個人都能從每次互動中受益，對貴組織的成功有多重要？”和“貴組織在解決該問題上處于何種階段？”兩個問題的受訪者百分比76%的受訪者認識到人的可持續(xù)發(fā)展的重要性, 46%的受訪者正采取行動10%的受訪者取得了顯著成效能夠彌合知行差距的組織更有可能提升人員績效*實現(xiàn)預期業(yè)務成果的可能性提 取得積極個人成果的可能高了1.8倍 提高了2.1倍注：JeffreyPfeffer和RobertI.Sutton在《工作最怕光說不練》一書中引入了“知行差距”的概念，這一概念與企業(yè)績效密切相關。*業(yè)務成果是指實現(xiàn)或超越財務目標；個人成果是指為員工提供有意義的工作。資料來源：2024年全球人力資本趨勢調(diào)研1313組織通常把與人的互動歸類在其ESG策略的（社會）”部分。這種方法是有局限性的?！癝（會）”得到的關注度往往不及“E（環(huán)境）”。與碳排放等相對容易量化的環(huán)境指標不同，社會指標往往缺乏明確的定義或標準化：根據(jù)《2024年全

向人的可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變標志著組織對人的觀念的根本性變革。它要求一個組織全面投入，在多個維度上為它所影響的個人帶來價值，最明顯的是圖2中所列出的。人的可持續(xù)發(fā)展適用于與組織接觸的所有人：不僅僅是當前的員工，還包括

球人力資本趨勢》調(diào)研，只有19%的領導者表示，未來的員工、廣義的員工（臨時工、零工或外部他們有非?？煽康闹笜藖砗饬縀SG的社會部分。只有29%的領導者強烈同意，他們對如何實現(xiàn)這一目標有清晰的認識。在缺乏明確定義的情況下，組織往往采用存在局限的或自我吹噓的方法來衡量其對人的影響。許多組織只關注短期風險（如公共關系問題），而低估了對社會產(chǎn)生積極影響的舉措（如員工培訓或員工普惠金融）。本質(zhì)上，以人為本的指標往往基于一種剝削和交易性的思維模式。例如，衡量員工敬業(yè)度的指標反映了員工愿意為組織的利益付出多少額外的努力。員工的高敬業(yè)度對組織是否有利？答案通常是肯定的，但它對員工自身是否有利就不是那么明確了。人們和組織日益認識到，地球是一個復雜而脆弱的系統(tǒng)，而非取之不盡的資源庫，保護地球是為了構建一個更加美好未來。

供應鏈工作人員）、客戶、投資者、組織所在社區(qū)的成員，以及更廣泛的社會大眾。然而，人的可持續(xù)發(fā)展并不僅僅是利益相關方資本主義的另一種說法，后者側重于為更廣泛的利益相關方提供更廣泛的結果。例如，有觀點認為，在利益相關方資本主義的名義下，組織可能會對利益相關群體做出積極的貢獻，以平衡對該群體的一些不利影響，就像碳補償功能一樣5。這些碳補償有時不能解決組織的根本問題，因為一個領域的積極影響不一定能彌補對其他領域的不利影響。為了調(diào)和各類利益相關方的利益，有人指出，組織往往優(yōu)先考慮與組織目標一致的利益，或?qū)τ杏绊懥Φ膫€人非常重要的利益，這種做法往往會加劇社會不平等，或?qū)е陆M織無法滿足ESG監(jiān)管要求，難以降低風險6。僅關注利益相關者往往會掩蓋這樣一個事實，即

20242024年全球人力資本趨勢表明貴組織應該優(yōu)先考慮人的可持續(xù)發(fā)展的信號您正致力于在社會ESG目標上取得進展，包括與提升福祉、員工技能、多樣性、公平和包容等相關目標。您發(fā)現(xiàn)ESG目標界定模糊，沒有恰明確的商業(yè)案例支持。您的組織不確定如何處理與員工之您的領導感受到了來自員工、客戶利益相關方的壓力。?您正在面臨更多與勞動力相關險增加，以及AI可能引發(fā)的潛在職業(yè)發(fā)展問題1414*ZeynepTon*ZeynepTon，《好工作的理由：偉大的公司如何為每個人的工作帶來尊嚴、薪酬和意義》（哈佛商業(yè)評論出版社，2023年）。資料來源：德勤分析社會*（）拓展員工員工因的結果身心安全圖2人的可持續(xù)發(fā)展意味著在關懷員工的同時，也要關愛這個世界在一個組織中，人的可持續(xù)發(fā)展成果是累加的。首先是從員工的成果開始——組織最關心的群體，然后繼續(xù)在整個勞動力群體和社會中建立成果。預期成果“公司或許不能永遠雇傭你，但應該讓你永遠都擁有被雇傭的能力?！薄狦abrielSander，酒企Cuervo

組織的長期成功依賴的不僅僅是積極的利益相關方關系。一個以利益相關方為中心的組織與一個可持續(xù)發(fā)展的組織是不一樣的，后者的成功需要長期的合作，以創(chuàng)造共同價值。一個組織要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須在體系層面上解決阻礙為人類創(chuàng)造價值的結構性和體系性問題。創(chuàng)造其他附加利益或員工福利，比如健身房會員資格、冥實現(xiàn)人的可持續(xù)發(fā)展并非易事，通常需要對短期倡議和長期實踐進行重要權衡、謹慎考量，以根除一些結構性和體系性問題。這種方法目前還處于起步階段。只有10%的組織表示他們在推動人的可持續(xù)發(fā)展方面處于領先地位。在那些處于領先地位的組織中，這些努力可能仍然是分散和不協(xié)調(diào)的，由不同的群體獨立進行，例如，無學位招聘、每周工作四天、生活津貼或通過提供技能證明提高就業(yè)能力。

當前趨勢正威脅人的可持續(xù)發(fā)展在商業(yè)和社會環(huán)境的不斷變化中，員工與組織的關系正變得越來越緊張。只有43%的員工表示，他們的組織讓他們的生活比剛入職時更好。在我們的研究中，員工們認為，日益增加的工作壓力和技術對工作的替代威脅是推動人的可持續(xù)發(fā)展理念的組織所面臨的最大挑戰(zhàn)（圖3）。全球和勞動力市場的許多發(fā)展也有可能使人們的處境變得更加糟糕。其中包括：嚴重的員工倦?。翰粩嗟淖兓瓦^度的工作讓員工不堪重負。2022年，全球員工壓力連續(xù)第二年創(chuàng)下歷史新高，約有一半的員工“總是”或“經(jīng)?！备械狡v或壓力7。超過四成的人表示在工作中經(jīng)常感到筋疲力盡81515擔心AI會導致工作崗位減少：根據(jù)最近的一項研究，在美國或歐洲工作的美國人中，大約有三分之二將受到生成式AI的影響，生成式AI將取代目前多達四分之一的工作9經(jīng)濟論壇估計，在未來五年內(nèi)，生成式AI可能導致全球8300萬人失業(yè)10。相比之下，女性員工更容易受到失業(yè)的影響：勞動力中男性人數(shù)多于女性，但女性比男性更容易受到AI的影響11?？焖侔l(fā)展的技能需求：短，技能更新迭代的速度加快12。然而，只有5%的高管強烈認同，他們的組織投入了足夠多的資金來幫助員工學習新技能，從而讓他們適應不斷變化的工作環(huán)境13。對零工和合同工的支持：全球約有20做非正式的工作（如合同工）14。這些員工

限15。DEI進展緩慢：（97%）都表示他們的組織已經(jīng)采取了能夠改善DEI的措施。但只有37%的員工強烈認同組織在這方面取得了進步16。一線員工的惡劣條件：的培訓，缺乏從事有意義項目的機會，工資較低，帶薪休假不足，并且不太可能有醫(yī)療保險18。氣候變化和能源轉(zhuǎn)型對全球員工的影響：德勤經(jīng)濟研究所估計，全球超過8億個工作崗位（占全球勞動力的四分之一）以及能源轉(zhuǎn)型帶來的經(jīng)濟影響19。

只有43%的員工說他們公司給他們的待遇比剛入職時要好。年人力資本趨勢42年人力資本趨勢4202資料來源：2024年全球人力資本趨勢調(diào)研雇主現(xiàn)在能夠由于更多的遠在未經(jīng)我同意程或混合工作的情況下對我而缺乏聯(lián)系和的工作進行數(shù)歸屬感字監(jiān)控數(shù)字技術催生的“永遠在線”經(jīng)濟模式工作場所人身安全或健康受到威脅的風險增加業(yè)模式的變增長技術取代工作的威脅工作壓力變大導致心理健康狀況惡化20%22%22%24%25%28%圖3員工認為人的可持續(xù)發(fā)展面臨的最大挑戰(zhàn)回答“下列哪些問題你擔心與你的工作相關？”問題的受訪者百分比53%2024年全球人力資本趨勢1616高管們在理論上認同人的可持續(xù)發(fā)展理念：在德勤全球技能型組織的研究中，絕大多數(shù)受訪者（79%）表示，他們的組織有責任為員工和社會創(chuàng)造價值20，81%的人表示，人的可持續(xù)發(fā)展非?；蛑陵P重要。但只有12%的高管表示他們在這一領域處于領先地位，17%的高管表示他們尚未取得任何進展。與此同時，只有約四分之一的員工（27%）表示，他們的雇主在為他們創(chuàng)造價值方面取得了進展21。在一個試圖以最小成本獲取最大價值的組織中，可能會出現(xiàn)壓榨員工的現(xiàn)象。組織可能使用AI來替代員工，減少工作崗位，而不是創(chuàng)造新的崗位或改善它們；抵制而不是擁抱后碳排放時代的轉(zhuǎn)型；零工經(jīng)濟中的工作者數(shù)量增加；缺乏必要的

盡管如此，這一領域的許多發(fā)展也為個人和組織帶來了巨大的潛力。人的可持續(xù)發(fā)展的關鍵是如何利用這些領域中的發(fā)展來建設更美好的未來。人興則企業(yè)興關注人的可持續(xù)發(fā)展不僅可以提升員工福祉，還能為組織帶來積極影響。專注于人的可持續(xù)發(fā)展可以幫助組織制定出跟人相關的更有效的措施，而不是通過改變政府相關政策，后者通常在更新的速度和必要的范圍上滯后。例如美國的人力資本披露準則、日本最近的公司治理披露修正案，以及歐盟新的歐洲可持續(xù)發(fā)展報告標準等法規(guī)，這些可能是必要的，但并我所在的組織正在以某種方式推進人的可持續(xù)發(fā)展投資來推動DEI的發(fā)展；以及讓員工感到疲憊不堪。我所在的組織正在以某種方式推進人的可持續(xù)發(fā)展圖圖4高管們認為，他們正朝著正確的方向前進，但員工持懷疑態(tài)度。高管認同 89%員工認同 41%來源：2023年德勤職場幸福感調(diào)查我所在的組織正在以某種方式推進人的可持續(xù)發(fā)展1717雖然人可能會給組織帶來潛在的風險，但同時也帶來了巨大的機遇?？紤]到無形資產(chǎn)——創(chuàng)意、技術、品牌屬性和其他由組織人員創(chuàng)造的差異化因素，在2022年占據(jù)了美國公司資產(chǎn)的90%22。這些無形資產(chǎn)的價值接近其他發(fā)達市場的可比水平，但在在新興市場中則相對較低23。研究普遍表明，那些致力于從事與人的可持續(xù)發(fā)展相關實踐的組織，往往能夠取得更卓越的商業(yè)成就。牛津大學幸福感研究中心的分析指出，“員工幸福感與公司績效之間存在顯著的正相關關系”，在員工幸福感水平最高的組織中，利潤和股票回報也更為豐厚24。此外，那些在解決人的可持續(xù)發(fā)展問題方面表現(xiàn)最為出色的組織，其市場表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)于羅素1000指數(shù)25。具體而言，在員工待遇方面得分最高的組織，其股本五年期回報率比其他組織高出2.2%，每美元收入對應的二氧化碳排放量減少50%，并且支付

對勞動力成本精打細算可能會適得其反。低工資往往會導致更高的離職率、銷售額下降、生產(chǎn)率降低、出勤率減少、創(chuàng)新不足、執(zhí)行力差、錯誤增多以及顧客和經(jīng)理的不滿情緒29。改善員工的健康和福利水平可以降低勞動力風險。大多數(shù)員工表示改善他們的健康狀況比推動他們的職業(yè)發(fā)展更為重要，他們正在認真考慮辭職，換一份能更好地提升他們幸福感的工作30。消費者更傾向于支持有社會責任感的組織。大約三分之一（76%）的消費者表示，他們更傾向于從承擔社會責任的企業(yè)購買產(chǎn)品31鑒于上述原因以及其他因素，人的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略能夠幫助前瞻性組織：增強他們吸引、融入和發(fā)展多元化員工隊伍的能力；建立一個強大的且

人的可持續(xù)發(fā)展思維方式取代了以往對人才的壓榨和交易性思維，轉(zhuǎn)而專注于為組織內(nèi)外的每個人創(chuàng)造更大的價值。足以維持家庭生活工資的可能性增加了兩倍多26。多樣化的人才供應鏈；成為更有效和組織效能更高的企業(yè)；降低潛在風險；并吸引消費者。有許多因素可以幫助解釋人的可持續(xù)性與組織價值提升之間的聯(lián)系：關注人的可持續(xù)性可能有助于組織從更大的多樣性，公平和包容中獲益。多元化程度更高的組織在財務上超越競爭對手的可能性將增加2.4倍27。投資于技能發(fā)展的組織往往能夠取得更佳的業(yè)務成果。在高績效組織中，有84%員工表示他們接受了充分的培訓，以做好自己的工作28。

領導者如何推動人的可持續(xù)發(fā)展要實現(xiàn)人的可持續(xù)發(fā)展，組織應首先重新審視自己與員工的關系。人的可持續(xù)發(fā)展的思維方式取代了以往對人才的壓榨和交易性思維，轉(zhuǎn)而專注于為與組織內(nèi)外的每個人創(chuàng)造更大的價值。這種轉(zhuǎn)變可以為領導者采取更廣泛的措施創(chuàng)造條件，以信任為關鍵粘合劑，支持人的可持續(xù)發(fā)展。2024全球人力資本趨勢2024全球人力資本趨勢1818組織和勞動力的相關建議指標技能發(fā)展和就業(yè)能力技能發(fā)展指標可以反映出一個組織為其現(xiàn)有員工、潛在員工和未來員工所提供的價值。分析人們學習新技能的速度技能和學習能力對員工成果的影響，如晉升、個人表現(xiàn)和就業(yè)能力技能和學習能力對組織的影響，如銷售和客戶滿意度被AI等顛覆性技術取代的員工中，重新培訓和獲得“好工作”的比例幸福感幸福感指標應該包括情感、精神、身體、社會和經(jīng)濟等層面33。AI果下班時間發(fā)送工作郵件的健康公平和趨勢在人們允許的情況下使用可穿戴設備和神經(jīng)技術收集關于身體、情感、精神以及幸福感等方面的數(shù)據(jù)（如帶薪休假使用情況、加班34）

工作目的目的指標衡量的是人們對其生活意義的感知程度，以及他們對世界和工作保持積極態(tài)度的程度。對工作目的和意義的看法分析員工動機和情感35用AI對比分析花在有意義的、能帶的、無意義工作上的時間與目的相關的因素（極），工作表現(xiàn)和盈利能力36多樣性、公平性和包容性DEI指標衡量的是員工在多元化、包容性和解決工作場所不平等問題的過程中體驗到公平和歸屬感的程度。薪酬公平分析根源分析絡分析（感和多樣性）

職業(yè)穩(wěn)定性和晉升機會職業(yè)穩(wěn)定性和晉升的指標可以評估組織在促進員工流動和晉升方面的表現(xiàn)37比例晉升一級所需的平均時間（度)比例業(yè)穩(wěn)定性社會影響社會影響指標衡量一個組織對社區(qū)和整個世界的貢獻。創(chuàng)業(yè)等指標來衡量對技能和就業(yè)能力的影響氣候可持續(xù)性和其他衡量標準知識數(shù)量來衡量1919關注衡量員工績效的指標。組織通常也會設計人員指標用來量化員工的產(chǎn)出和活動，或者作為一項例行公事，而不是對結果和影響進展進行評估。例如，近四分之一（23%）的組織根據(jù)是否符合合規(guī)標準來衡量多樣性承諾的進展情況32。為員工和組織創(chuàng)造更美好的未來，組織可以考慮和衡量以下因素，并采取相應的行動，其中也包括分析外部供應鏈的員工或合同工等。為人的可持續(xù)發(fā)展提供商業(yè)案例。業(yè)的影響。正如上面所提到的，眾多因素都指向了人的可持續(xù)發(fā)展的益處，推動這一變革可能涉及到創(chuàng)建模型、開展試點計劃以及制定新的衡量標準。

例如，當在線支付平臺PayPal發(fā)起一項旨在改善其初級和一線員工財務福祉的計劃時，它需要從業(yè)務和人力資源兩個來證明額外成本的合理性。該公司估計，員工流失率每下降1%，公司每年就能從降低招聘、入職和培訓開支以及提高生產(chǎn)率中節(jié)省50萬美元（后附完整案例研究）。將領導者和管理者的獎勵與人的可持續(xù)發(fā)展指標掛鉤。要在任何事情上取得進展，組織都需要讓領導者負起責任。組織應該制定明確的目標，旨在推進實現(xiàn)人的可持續(xù)發(fā)展指標，并為實現(xiàn)這些目標提供激勵機制。許多組織已經(jīng)在朝著這個方向邁進。近四分之三的標準普爾500強企業(yè)將高管薪酬與可持續(xù)發(fā)展指標掛鉤38。例如，技術服務公司Genpact使用一套包括AI聊天機器人的內(nèi)部技術工具，定期與員工溝通，了解他們的工作情況，并評估他們的情緒和看法。這些工具能夠匯總出員工的“情緒得分”，并將其與該組織前150名領導者（包括其首席執(zhí)行官）20242024年全球人力資本趨勢202010%的獎金掛鉤39。信用卡組織萬事達卡更進一步，根據(jù)該組織在碳中和、金融包容和性別薪酬平等方面的表現(xiàn)來確定所有員工的獎金40。盡管如此，組織在這一方面似乎仍有很大改進空間。在我們的調(diào)查中，僅有不到一半的受訪者告訴我們，他們的組織要求組織本身和領導者對員工的整體幸福感負責。將人的可持續(xù)發(fā)展治理納入董事會和高管層事宜。人的可持續(xù)發(fā)展正日益成為董事會核

目標和技能的不斷變化，這些議題在董事會層面變得日益重要?！痹诘虑诿绹囊豁椦芯恐?，董事會成員和高層領導將人的可持續(xù)發(fā)展視為內(nèi)部勞動力風險的首要問題，然而許多人對自己管理這些問題的能力缺乏信心41（圖5）。盡管董事會可以提供必要的監(jiān)督，但推動人的可持續(xù)發(fā)展，并確保組織的所有部門都在積極投入，幫助員工茁壯成長，終究是最高管理層的責任。絕大多數(shù)最高層管理者（95%）同意，高管應該心議程，這是因為董事會在審視戰(zhàn)略、風險、對員工幸福感負責，這被視為衡量人的可持續(xù)發(fā)圖5通過對最高管理層和董事會的調(diào)研，我們識別出了可能威脅到組織實現(xiàn)業(yè)務目標能力的六大關鍵風險因素資料來源：2022年德勤勞動力風險調(diào)研文化和ESG時，認識到它們與業(yè)務成果密切相關。在六家公司擔任董事會成員的LarryQuinlan圖5通過對最高管理層和董事會的調(diào)研，我們識別出了可能威脅到組織實現(xiàn)業(yè)務目標能力的六大關鍵風險因素資料來源：2022年德勤勞動力風險調(diào)研

展的一項前沿指標42。但是，履行這一責任需要最高層采取周全的跨職能治理策略。排名最高的內(nèi)部勞動力風險因素對有效管理風險持有信心的百分比1 51%2培養(yǎng)ESG和可持續(xù)商業(yè)實踐的能力56%353%4 49%558%6 58%2121與人員相關的問題歷來屬于人力資源部門的范疇。然而，人的可持續(xù)發(fā)展的管理幾乎涉及組織的所有部門，包括財務、信息技術和運營，因此HR部門無法單獨完成這項工作。組織應該采用一種無邊界的人力資源管理方法，協(xié)調(diào)各部門共同追求人的可持續(xù)發(fā)展，以實現(xiàn)這一目標。組織也可以考慮任命一名首席可持續(xù)發(fā)展官，負責連結各職能部門，或者設立新的工作角色，負責人的可持續(xù)發(fā)展關鍵領域，比如工作重構師、目標管理者或技能提升倡導者。自己的角色和人的可持續(xù)性計劃。予員工定義工作“如何”完成的自由和自主權。

這種靈活性不僅能帶來更廣泛的多樣性、公平性和包容性，還能為員工提供更多的成長機會、自主權和選擇權44。這兩種方法都是通過與員工協(xié)商工作的內(nèi)容和方式來重新思考工作。提升管理者在人的可持續(xù)發(fā)展方面的地位，并賦予他們相應的權力。管理者在促進人的可持續(xù)發(fā)展方面發(fā)揮著至關重要的作用，因為他們是一線領導者，負責幫助員工發(fā)展技能，并在團隊中建立心理安全和歸屬感。在一項研究中，全球有60%的員工表示，工作是影響他們心理健康的最大因素。同時研究還表明，管理者對員工心理健康的影響不亞于他們的配偶，甚至超過了他們的醫(yī)生或治療師。大約有七成的人說，他們希望自己的組織和管理者能做更多的事情來支持他們的心理健康45。組織應該為管理者提供培訓、資源和自主權，確保政策和工作量與人的可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)先事項保持一致。此外，組織應該確保管理者對人類可持續(xù)性指標有著清晰的認識，這可以讓他們能夠有效幫助組織履行承諾。以番茄加工企業(yè)MorningStar為例，公司每位 員工都會寫下個人目標和需要解決的問題。例如，一位員工的目標是高效且環(huán)保地將番茄加工成果汁。隨后，他制定了實現(xiàn)這一目標的計劃，并明確了合作對象和所需要承擔的責任43。這種方法可以賦予員工自主權，鼓勵員工在工作中持續(xù)學習和發(fā)展，同時能夠為員工培養(yǎng)想象力、好奇心等關鍵人類能力，從而讓他們能夠自主地識別問題、和機遇，并形成、測試和迭代解決方案?；蛘咄ㄟ^將員工的技能、人類能力、動機和激情與不斷變化的項目和任務組合相匹配，員工的角色可能會變得更加靈活。

學習領先企業(yè)的職場實踐。站在人的可持續(xù)發(fā)展最前沿的組織正在采取行動：在必要時重新設計組織實踐，以期為員工和社會創(chuàng)造更大的價值。積極采納人的可持續(xù)發(fā)展理念的組織采取了以下策略：—美國電話電報公司：該公司的空缺職位中，只有不到5%的職位要求大學文憑。此外，該公司還積極培訓和選拔內(nèi)部管2024年全球人力資本趨勢理人員，包括首席執(zhí)行官JohnStankey，他擁有大學學位，他的職業(yè)生涯始于美國電話電報公司，在那里他負責處理客戶的電話服務需求462024年全球人力資本趨勢2222—蘇黎世保險集團：將人員分析用于評估員工的現(xiàn)有技能水平，預測未來的技能需求，并用技術創(chuàng)造了學習和發(fā)展機會。能力網(wǎng)絡圖是一種分析工具，有助于確定組織在哪些領域擁有特殊技能和能力網(wǎng)絡，并向員工提出如何加強其能力網(wǎng)絡的建議47?！崮坦綜hobani：該公司工廠員工的平均任期為6年，高于行業(yè)平均水平。原因可能在于該組織重視并雇用難民，向他們提供語言課程，為管理人員提供語言培訓，提供兒童保育津貼，以及相對較高的起始薪資48。

—聯(lián)合利華：聯(lián)合利華的U-Work計劃為簽訂一系列短期合同的臨時工提供了保障性最低工資、公司資源使用權以及一系列核心福利，包括更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療保健和退休基金49?！樟ⅲ河煽沙掷m(xù)發(fā)展執(zhí)行委員會負責處理對日立構成最重要的社會挑戰(zhàn)的11個目標，這些目標包括優(yōu)質(zhì)教育、性別平等、工作和經(jīng)濟增長、健康和幸福感以及清潔飲水和衛(wèi)生設施等關鍵領域50。其中一項措施旨在通過系統(tǒng)來防止工時過長和工作過勞，該系統(tǒng)可以感知每個人的工作時間，并向管理者發(fā)出警報，同時提供如何指導工作過勞員工的建議，通過發(fā)送提示鼓勵員工改變工作習慣51。財務的可持續(xù)性就是人類的可持續(xù)性：Paypal的案例研究2015年，Paypal宣布了一項新的公開使命：通過技術推動財務服務民主化，以提高員工財務健康水平。這一使命在2018年轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人層面的挑戰(zhàn)，當時該組織對初級和一線員工的財務狀況進行了評估，發(fā)現(xiàn)許多員工正面臨財務困難。大約有三分之二的員工表示他們依賴薪水度日。盡管公司支付的薪資水平與市場持平或更高，但員工的可支配凈收入（扣除稅費和其他費用后的剩余收入52）卻低大約5%53。Paypal在意識到財務健康與身心健康、情緒健康之間的緊密關系后，于2019年推出了一項全面計劃，以改善員工的財務健康狀況。該計劃涵蓋了降低醫(yī)療費用，向所有員工發(fā)放股票獎勵（無論職務級別或服務年限），在適當情況下提高工資，以及提供個人財務教育資源等措施54。該組織允許員工更快地交易他們所獲得的股票獎勵，并在正式發(fā)薪期日之前提供獲得額外工資的機會55?？紤]到該計劃僅在第一年就需要數(shù)千萬美元的投入，尋找到既能滿足員工的經(jīng)濟需求又不會讓公司陷入財政壓力的方法是一項重大挑戰(zhàn)。但領導層眼光長遠，他們相信這件事對員工來說是正確的，而且從商業(yè)角度看來也頗具意義。該組織預測，如果員工流失率每下降1%，公司每年就能從降低招聘、入職和培訓開支以及提高生產(chǎn)率中節(jié)省50萬美元56。如今，Paypal已將全球員工的預計可支配凈收入提高26%，員工的財務壓力和缺勤率也大大降低57。該公司在滿足客戶需求和創(chuàng)新方面的能力有所提高，員工敬業(yè)度、組織效能、人才保留率和凈推薦值得分都達到了歷史最高水平58。PayPal將繼續(xù)履行自己的使命，帶頭倡導將財務福祉作為一項緊迫的人的可持續(xù)發(fā)展議程，搬上每一位高管和董事會成員的日程。Paypal企業(yè)事務高級主管兼全球社會創(chuàng)新主管TylerSpalding表示：“當綜合考量不同雇主對員工的影響并相加，很快就會得到一個巨大的數(shù)字，這個數(shù)字將會直接影響到家庭、經(jīng)濟和社會?！?323將人置于可持續(xù)發(fā)展的核心人的可持續(xù)發(fā)展是一項長期的工作：當下的戰(zhàn)略決策至關重要，它將決定員工、組織乃至整個社會能否在當前以及未來幾代人中持續(xù)發(fā)展和繁榮。這是一條通往更美好未來的共同道路，它強調(diào)了人類所追求的和所需的各項要素之間的緊密聯(lián)系——從氣候的可持續(xù)性到公平、信任、目標、幸福感以及歸屬感。它呼吁領導者和組織進行反思并采取行動，承擔起人類繁榮的監(jiān)護人責任，承諾在他們具有影響的領域內(nèi)將個人成果置于首位，并進行衡量和改善。這項工作不可能一蹴而就。這項任務不僅復雜，而且隨著世界變化而持續(xù)演變。組織也應該發(fā)揮領導作用，同時還應考慮與其他機構合作，形成聯(lián)盟來界定最佳實踐，建立標準化指標，并推動

明智政策的實施。這需要挑戰(zhàn)有關企業(yè)及其與個人和社會關系的基本假設。例如，有人提出建議，應當修訂現(xiàn)有的會計準則，因為這些準則主要將人員視為成本，而不是作為投資的資產(chǎn)59。但這是可行的：我們的研究表明，在人的可持續(xù)發(fā)展方面取得進展的主要挑戰(zhàn)是內(nèi)部約束，很少有受訪者表示他們擁有充足的內(nèi)部資源。人的可持續(xù)發(fā)展的觀點基于幾個簡單的原則：與組織相關聯(lián)的個體擁有在關鍵領域影響組織的能力。同時您的組織也具備塑造這些個體的能力。通過相互理解并創(chuàng)造共同價值，您的組織與員工可以共同提升業(yè)務效率、工作滿意度以及生活質(zhì)量。研究方法2024年全球人力資本趨勢《德勤2024年全球人力資本趨勢》調(diào)研了來自95個國家、多個行業(yè)和領域的14,000名商業(yè)和人力資源領導者。這次全球范圍的調(diào)研為《全球人力資本趨勢》報告提供了基礎數(shù)據(jù)。此外，德勤今年的研究還增加了針對員工和2024年全球人力資本趨勢

高管的調(diào)研，以反映員工視角，并揭示領導者的觀點與員工的實際情況之間可能存在的差距。這項與牛津經(jīng)濟研究院合作的高管調(diào)研對全球1000名高管和董事會領導進行了探訪，以了解他們對新興人力資本問題的觀點。

除調(diào)研數(shù)據(jù)外，也有十余位當今領先企業(yè)的高管參與了訪談。這些見解對本報告中趨勢的打造提供幫助。PAGE26PAGE26注釋SueCantrell,KarenCunningham,LauraRichards,KraigEaton,DavidMallon,NicScoble-Williams,MichaelGriMths,JohnForsythe,andSteveHatfield,Advancingthehumanelementofsustainability,DeloitteInsights,January9,2023.AlanMurrayandDavidMeyer,“‘ESG’representsafundamentalshiftinbusinessstrategy—butthetermisunclear,unpopular,andincreasinglypolarizing,”Fortune,July21,2022.JohnButters,“LowestnumberofS&P500companiesciting“ESG”onearningscallssinceQ22020,”FactSet,June12,2023.NicoleGoodkind,“ESGhaslostitsmeaning.Oneadvocatesayslet’sthrowitinthetrash,”CNNBusiness,October3,2023;TommyWilkesandPatturajaMurugaboopathy,“ESGequityfundssu!erbigoutflows,bu!etedbymarketjittersandUSbacklash,”Reuters,July6,2023.RachelDekker,“Whystakeholdercapitalismisnotenough,”EmbeddingProject,October5,2021.Ibid.Gallup,Stateoftheglobalworkplace:2023report,accessedDecember2023.FutureForum,FutureForumPulse,February2023.JosephBriggsandDeveshKodnani,Thepotentiallylargeeffectsofartificialintelligenceoneconomicgrowth,GoldmanSachs,March26,2023.WorldEconomicForum,Futureofjobsreport2023,May2023.KenanInstituteofPrivateEnterprise,“WillgenerativeAIdisproportionatelya!ectthejobsofwomen?,”April18,2023.JorgeTamayo,LeilaDoumi,SagarGoel,OrsolyaKovács-Ondrejkovic,andRa!aellaSadun,“ReskillingintheageofAI,”HarvardBusinessReview,September–October2023.MichaelGriMthsandRobinJones,“Theskills-basedorganization,”Deloitte,November2,2022.KunalSen,“Over2billionworkersgloballyareinformal—whatshouldwedoaboutit?,”UnitedNationsUniversityWorldInstituteforDevelopmentEconomicsResearch,May2021.WorldEconomicForum,TheGoodWorkFramework:Anewbusinessagendaforthefutureofwork,May17,2022;CatherineBracy,“Amoreethicalapproachtoemployingcontractors,”HarvardBusinessReview,August2,2023.JeremieBrecheisen,“Wherecompaniesthinkcompaniesdiversity,equity,inclusion,andbelonginge!ortsarefailing,”HarvardBusinessReview,March9,2023.Microsoft,WorkTrendIndexspecialreport:Technologycanhelpunlockanewfutureforfrontlineworkers,January12,2022.

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額增加了34%，零售銷售額也增長了15%3。更為重要的是，大多數(shù)參與者表示他們“感到快樂”4。這些成果恰恰表明，在迅速變化的工作環(huán)境中，激發(fā)組織效能的關鍵可能不再僅僅依賴于傳統(tǒng)的組織效能指標。日立專注于衡量和提升員工的幸福感，這標志著日立已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的員工績效評估方法。傳統(tǒng)方法通常側重于以活動為中心的組織效能指標，如工作時間、任務完成速度、生產(chǎn)量以及人均收入等。這些傳統(tǒng)的績效衡量方式主要反映了組織的視角，相比之下，新的方法需要而且應該將員工視為人，從更細微的角度考慮員工如何為組織做出貢獻。議旨在通過增強心理資本（包括自信心和積極性）、從“知”到“行”的飛躍（圖1）對于希望在日益提升心理安全感以及增強與管理目標的一致性，從而在全天的工作中提升員工的幸福感1。2024年全球人力資本趨勢早期成果令人矚目。員工的心理資本提升了33%，這一提升對于提高員工的參與度和工作滿意度、降低離職意向和職業(yè)倦怠具有特別重要的意義2。與此同時，公司的利潤增長了10%2024年全球人力資本趨勢

人性化的工作環(huán)境中繁榮發(fā)展的組織至關重要。過去，將員工的個人活動（如工作時間或完成的電話數(shù)量）與有形產(chǎn)出（如客戶滿意度或研發(fā)項目的商業(yè)潛力）聯(lián)系起來的明確界限現(xiàn)在已經(jīng)變得模糊，取而代之的是復雜的合作網(wǎng)絡和對復雜技能的需求，這些技能在傳統(tǒng)的組織效能指標中難以體現(xiàn)。即便在前線服務、物流和制造環(huán)境中，傳統(tǒng)指標如通話PAGE28PAGE28圖圖1知與行的差距：受訪者明白超越傳統(tǒng)組織效能指標很重要，但取得實質(zhì)進展者寥寥無幾回答“在傳統(tǒng)組織效能衡量框架之外尋求更好的方法來衡量員工績效和價值，對貴組織的成功有多重要？”和“貴組織在解決該問題上處于何種階段？”兩個問題的受訪者百分比65%的受訪者認識到重要性41%的受訪者在采取行動10%的受訪者取得了明顯成效能夠彌合知行差距的組織更有可能提升人員績效*實現(xiàn)預期業(yè)務成果的可能性提 取得積極個人成果的可能高了1.7倍 提高了1.7倍注：JeffreyPfeffer和RobertI.Sutton在《工作最怕光說不練》一書中引入了“知行差距”的概念，這一概念與企業(yè)績效密切相關。*業(yè)務成果是指實現(xiàn)或超越財務目標；個人成果是指為員工提供有意義的工作。資料來源：2024年全球人力資本趨勢調(diào)研分鐘數(shù)或生產(chǎn)的小部件數(shù)量看似最為適用，但技術和AI正在使這些任務自動化。因此，員工被解放出來，去解決更復雜的問題，這些問題需要的是較低的技術技能和更抽象的技能，如創(chuàng)造力、批判性思維和協(xié)作能力。例如，在農(nóng)業(yè)領域，可以使用自動無人機播種、施肥和殺蟲劑，并檢查害蟲或環(huán)境破壞程度5。這樣，員工就可以花時間學習新技能，使他們能夠管理技術、優(yōu)化流程、處理異常情況，或制定可持續(xù)戰(zhàn)略來維護作物健康和整個流程的可持續(xù)運轉(zhuǎn)。與此同時，一些領先的組織已經(jīng)不再局限于傳統(tǒng)的指標如收入和利潤，而是開始探索如何創(chuàng)造共享價值——使員工個人、團隊和小組、組織乃至整個社會共同受益。那些能夠成功適應這一新環(huán)境的組織，很可能就是能夠從傳統(tǒng)的組織效能發(fā)揮方式轉(zhuǎn)變?yōu)椴杉{新的人員績效模式的組織。反思傳統(tǒng)的組織效能指標各行各業(yè)的領導者都開始認識到傳統(tǒng)組織效能指標在當前工作環(huán)境中的局限性：德勤在《2024年全球人力資本趨勢報告》中指出，74%的受訪者表示，尋求更好的方法來衡量員工的績效和價值而非傳統(tǒng)組織效能指標至關重要。但是，變革的步伐很緩慢。只有17%的受訪者表

示，除了跟蹤活動或產(chǎn)出之外，他們的組織在評估員工個人在組織中創(chuàng)造的價值方面非?；驑O其有效。隨著新數(shù)字技術的發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)在能夠收集比以往任何時候都更多的工作和勞動力數(shù)據(jù)，這為采用新的衡量系統(tǒng)提供了便利。企業(yè)之所以能夠追蹤員工績效的結果并理解其背后驅(qū)動因素，是因為它們在收集、測量和分析這些數(shù)據(jù)方面的能力已經(jīng)實現(xiàn)了指數(shù)級的增長。在機器學習或AI的幫助下，企業(yè)能夠基于數(shù)據(jù)產(chǎn)出可行的建議。在這種數(shù)據(jù)收集和分