以KPI為核心的績效管理

以KPI為核心的

績效管理1精選ppt以KPI為核心的

績效管理1精選ppt第1章績效管理中的十大核心問題………(1)第2章績效管理體系介紹………………(13)第3章指標體系的建立與KPI的選擇…(39)

第1節(jié)KPI體系的建立…………..……(40)

第2節(jié)標桿基準法選擇KPI……..……(51)

第3節(jié)成功關鍵分析法選擇KPI…..…(53)

第4節(jié)策略目標分解法選擇KPI…..…(59)

第5節(jié)指標的定義與描述……….……(74)第4章具體崗位績效指標與考核標準的確定…………(77)

第1節(jié)具體崗位績效指標的確定…..(78)目錄2精選ppt第1章績效管理中的十大核心問題………(1)第2節(jié)指標權重的確定………………(97)

第3節(jié)指標標準的確定………………(100)第5章經(jīng)營檢討與中高層述職……...…(105)

第1節(jié)經(jīng)營檢討的基本模型……….…(106)

第2節(jié)業(yè)績合同與中期述職制度…………….………(114)附錄某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定………….…(117)第6章績效管理循環(huán)………………..…(119)

第1節(jié)績效計蚜…….….(121)

第2節(jié)績效輔導……..…(129)

第3節(jié)績效考核………………….….…(139)

第4節(jié)績效考核結果反饋與面談……………….….…(144)

第5節(jié)績效考核結果的運用………..…(150)附錄某公司績效管理制度………...….(153)

參考方獻……………..…(161)目錄3精選ppt第2節(jié)指標權重的確定………………(9績效管理中的十大核心問題第1章4精選ppt績效管理中的十大核心問題第1章4精選ppt企業(yè)績效管理中的十大核心問題問題一:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié),戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為.

問題二:企業(yè)績效管理僅僅被視為一種特殊人力資源技術,沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)揮作用.

問題三:績效管理被賦予了太多的目的和含義,導致企業(yè)績效管理的核心目的的不明確.

問題四:績效管理被認為是人力資源部門的工作,各級管理者沒有在績效管理中承擔玎應的責任.

問題五:組織.團隊.個人之間的績效存在差異,無法實現(xiàn)組織績效.團隊績效和個人績效的聯(lián)動.

問題六:績效管理指標沒有重點,體現(xiàn)不出企業(yè)對關績的關注和對員工行為的引導.

問題七:一考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引.

問題八:不能很好的直轄市短期績效和長期績效之間的關系,過分突出業(yè)績而了企業(yè)的經(jīng)營安全.

問題九:績效管理成為獎鑫分配的手段.

問題十:績效管理中聞員工的參與,使得績效管理單純成為績效考核,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮.5精選ppt企業(yè)績效管理中的十大核心問題5精選ppt績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)我們有一次進入一家企業(yè)進行人力資源機制建設項目,這家企業(yè)的負責人一見面,就提出了幾個問題.有一個問題是非常有意思,他說每年他都要和各個部門簽訂責任書,到年底的時候根據(jù)責任書兌現(xiàn)獎金.每年到了年底的時候各個部門的績效目標完成情況都非常好,但是公司整體的績效卻不是很好.我們對該企業(yè)的目標設立和分解過程進行了研究.該公司每年年未由部門提出部門年度目標報公司審核.審核通過后就據(jù)此簽訂責任書.而部門晨制定績效考核標準時,只按照本部門的想法,提出的是本部門能做到的及當前亟須做的;更多的是向部門內(nèi)看,,而沒有有向上看,去關注公司的戰(zhàn)略和整體珠經(jīng)營績效.公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略,而是針對部門的工作講座部門的目標,最終導致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生.部門努力做的工作可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來說是沒有價值的,甚至是有負面影響的.

分析:績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具,戰(zhàn)略能否落地最終體現(xiàn)在目標能否層層分解落實到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任.戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生,究其原因最主要的還是績效目標的分解存在問題.各部門.各職位的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的.績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象,不能夠引導所有呂員工趨向組織的目標.問題16精選ppt績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)分析:績效管理是戰(zhàn)略績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術在國內(nèi)企業(yè)中,經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認真的.考核在許多企業(yè)或部門流于形式,僅僅停留在約上.人力資源部門費盡力氣制定的考核制度,希望通過考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣,引導員工改進工作作風和工作方法,但是往往事與愿違,考核的結果大家都差不多,而且考核結果的好與壞對于員工個人沒有任何影響.于是經(jīng)常有企業(yè)尋求我們的幫助,讓我們輔導其制定一套科學合理的考核制度,認為只要有了這個制度,考核工作就能順利進行.而我們的研究發(fā)現(xiàn),如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務板塊不健全,即使再科學的考核制度也改變不了企業(yè)目前的現(xiàn)狀,也無法引起企業(yè)員工真正的重視.

分析:績效管理作為一種有效的管理工具,必須與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用.單純將績效管理作為一種專業(yè)技術,認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠實現(xiàn)績效管理的止的是錯誤的.人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格.績效管理.薪酬管理.培訓管理等多個業(yè)務板塊共同構成的.績效管理必須基于任職資格制度,對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行綜合評價,這種評價結果將應用于價值分配,以及后續(xù)培訓.崗位晉升等方面.只有整個系統(tǒng)的有機協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵的作用.問題27精選ppt績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術分析:績效管理績效管理的核心目的不明確在公司中我們經(jīng)常會看到這樣的情景,每當?shù)搅思径饶昴┑臅r候,在人力資源部門的再三催促下,主管會通知大家:“現(xiàn)在要開始考核了,每個人將自己的工作總結一下.”然后員工開始對自己過去一段時間的工作進行回顧和總結,主管根據(jù)員工的總結和平時的觀察給員工一個評價,將評價結果交給人力資源部門以后,這項工作就算結束了.當然,有些公司可能會略有不同,比如規(guī)定了幾項考核指標等等.至于說考核結果如何運用,員工績效不佳的原因是什么,怎么樣幫助員工提高績效則沒有人去關心,更談不上通過考核實現(xiàn)對員工能力成長的導引了.所以,這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在做考核工作,也都會覺得績效考核有問題,但是問題窨在哪里,又找不出答案.另有一些公司則錯誤地認為績效管理是治療企業(yè)百病的良藥,對績效管理賦予了太多的目的和期望,甚至出現(xiàn)了用績效管理代替分配制度的現(xiàn)象..

分析:上述情況都反映出企業(yè)對績效管理的目的存在有認識上的誤區(qū),不是簡單地將績效管理等同于績效考核,就是給績效管理賦予太多的含義.事實上不同的目的決定了不同的績效管理形式,績效管理的核心目的只有兩個:通過績效評價為價值分配提供依據(jù);作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進.我們只有對績效管理的目的進行明確的定位,才能有的放矢地設計相應的評價辦法和制度.才能真正理解績效管理各個環(huán)節(jié)誤認為是績效管理,或者給績效管理賦予其他不應有的含義.問題38精選ppt績效管理的核心目的不明確分析:上述情況都反映績效管理是所有管理者的管理責任目前在許多企業(yè)中對于績效管理的認識存在著一種非常奇怪的現(xiàn)象,一方面各級主管都認同績效管理工作對于員工績效水平和技能提高的重要性;另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會遇到很大的障礙,而這種障礙往往又主要來自各級主管.在這些企業(yè)中,各級主管中然認為績效管理工作非常重要,但是當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考核工作時,業(yè)力主管往往會強調業(yè)務工作的重要性和復雜程度,認為績效考核工作應當是人力資源部門的事情,業(yè)力部門做這些是在浪費時間和精力.實在不得不進行考核時,往往也是主管位根據(jù)自己對下屬的印象,作出一個非常主觀的評價.這樣的評價結果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的,最終結果只能是使績效考核工作遇到員工更大的低觸.

分析:績效管理是在管理者與員工之間就目標制定如何實現(xiàn)目標而達成的共識的過程,以及促使員工成功地實現(xiàn)目標的管理方法.績效管理既然是一種管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方,也就是考核者和被考核者,絕不是其他部門或者其他人.人力資源部作為服務性的職能部門,在績效管理中只能起到組織.支持.服務和指導的作用.而不是績效管理的主體.我們認為作為管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責.管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具,引導員工努力實現(xiàn)績效目標.并為這一目標的實現(xiàn)提供支持和指導.要意識到保證下屬成功是管理者的責任.問題49精選ppt績效管理是所有管理者的管理責任分析:績效管理組織績效.團隊績效.個人績效之間存在差異.現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營過程中,需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化,及時調整工作方向和工作方式.傳統(tǒng)的.僵化的組織形式往往無法做到快速煌調整和變化,于是團隊相對簡單靈活的組織形式和快速響應的牲使得越來越多的企業(yè)趨向于組建不同的團隊來應對各種各樣的變化.但是,隨著團隊的績效結果較差的現(xiàn)象.還有的企業(yè)中出現(xiàn)團隊的績效較好,而綜合在一起時發(fā)現(xiàn)組織整體的績效水平是在隆低的.也就是說存在著組織績效與個體績效之間的差異和脫節(jié),組織績效.團隊績效和個人績效末能有機地銜接.

分析:這種司空見慣的現(xiàn)實實現(xiàn)上是兩個原因造成的;一是由于組織.團隊和個人的績效目標的出現(xiàn)脫節(jié)造成的;二是由于組織績效.團隊績效和個人績效三者不同的性質決定的.無論組織.團隊還是個人的目標都應當是來源于戰(zhàn)略的,三者之間應當是層層分解和細化的關系.個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的,也就是說,個人績效主要考察的是員工達成目標/結果的方法是否達到職業(yè)行為的標準,是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情;而團隊績效則主要是由團隊合作的程序所決定和形成的,團隊建設.跨團隊跨職能合作.知識經(jīng)驗共享.學習型組織的建立是團隊高績效的決定因素;而企業(yè)文化和共同愿景則將個人.團隊與組織和績效有機契合.最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標.問題510精選ppt組織績效.團隊績效.個人績效之間存在差異.分績效管理指標沒有重點在我們進行過咨詢輔導的企業(yè)中,有不少企業(yè)的考核指標設計得非常復雜,素質指標.能力指標等等都包括在績效考核的指標體系內(nèi).有一家企業(yè)的生產(chǎn)車間的員工給我們計算了一下,從公司的考核制度開始.到部門.車間.再到班組.涉及到一個生產(chǎn)線上的操作工人的考核指標多達60多個,從產(chǎn)量.消耗.考勤.請假.直至機臺衛(wèi)生.開會培訓等,幾乎所有的活動都規(guī)定了具體的考核指標.員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標和考核標準弄清楚.

員工們對于這種制度非常反感,用員工自己話來說是每天工作都是“如履薄冰”.員工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作績效和工作技能.而在考慮如何不犯規(guī),怎么避免觸到捉人的工作績效和工作技能,而是在考慮如何不犯規(guī),怎樣避免觸到捉罰線.在一些部門甚至出現(xiàn)了員工在工作允許的情況下是能少干一點就少干一點的現(xiàn)象,問其原因,回答是干是越多出錯的機會也越多,被扣罰的可能性也就越大.與其這樣,還不如少干一點,最起碼可以保證不被扣罰.

分析:在實踐中,很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整.績效考核指標包括了安全指標.質量指標.生產(chǎn)指標.設備指標.政工指標等等,不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標,指標可謂是做到了面面俱到.但事實上,作為績效管理,應該抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向.因此,應當通過建立KPI體系將績效管理與員工的業(yè)績結合在一起,引導員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標.太多和太復雜的指標只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度,對員工的行為是無法起到引導作用的.問題611精選ppt績效管理指標沒有重點分析:在實踐中,很多企業(yè)一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用我們在一些企業(yè)進行調研的時候,往往會碰到一種奇怪的現(xiàn)象:有些部門的員工對公司的績效考核制度認可程度非常高,認為公司的績效考核制度比較適合企業(yè)的實際情況,考核的信度和效度也是比較高的.而另外一些部門的員工則對企業(yè)的考核制度極為抵觸,認為用公司規(guī)定的制度根本就無法進行考核.人力資源部門的人員也感覺非常委屈,強調沒有辦法平衡各個部門的要求.我們經(jīng)過深入了解后發(fā)現(xiàn),該企業(yè)績效考核制度的最大的問題是形式單一.企業(yè)多達幾十個職種,上百個崗位,每個職種.崗位的工作都不同,各有特色.而人力資源部門在設計考核制度和考核指標的時候盡管也發(fā)現(xiàn)了這些問題,但是仍然按照固有的思路,苦苦練索一種能夠適應公司所有工作崗位的評價辦法和指標體系.考核指標雖然經(jīng)過一再修改,仍然無法實現(xiàn)讓所有部門都滿意,最終不得不采取折中的辦法,結果出現(xiàn)了我們前面所說的這種現(xiàn)象.

分析:現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識會含量的增加,工作的個性化越來越明顯,不同勞動的特點,績效結果的表達方式也必然是不同的.如果企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的.企業(yè)的人力資源部門必須樹立市場意識和客戶意識,必須能夠為企業(yè)內(nèi)不同工作性質的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品,包括考核指標.只有這樣,才能真正適應企業(yè)內(nèi)所有部門.員工的要求.才能真正的滿足企業(yè)人力資本增值的要求.問題712精選ppt一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用分析:如何避免員工追求短期績效,忽視長期績效有很多企業(yè)在進行績效考核時完全是以結果論英雄的,考核指標主要是財務指標.主管人員關注的也是財務指標的完成情況,員工的薪酬待遇等都是與財務指標的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求,以及這些行為給企業(yè)長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關心的.例如,我們曾經(jīng)提供過服務的一家企業(yè),他們對銷售人員的考核非常簡單,就是以完成的銷售量,按每單位計獎的.員工為了完成企業(yè)的銷售指標采取了各種各樣的做法,但基本都是短期行為,幾乎很少有人考慮長期的市場培育,給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來了很多問題.像美國的安然公司也是由于過于追求業(yè)績而忽視了企業(yè)的安全,最終導致了安然的破產(chǎn).

分析:傳統(tǒng)的財務指標只能反映企業(yè)的短期績效,不能反映長期績效;只能反映最終結果,不能反映關鍵過程;只從財務角度度量績效,而沒有從客戶角度度量績效;不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動.采用單一的財力指標進行績效評價,過于強調股東的價值取向,偏重短期利益,勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化.因此,必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財務指標.客戶指標.內(nèi)部運營指標和員工發(fā)展指標在內(nèi)的綜合績效指標體系.通過四個方面指標之間相互的因果關系實現(xiàn)績效考核一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標,從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調在一起.問題813精選ppt如何避免員工追求短期績效,忽視長期績效分析:績效管理成為獎鑫分配的手段有一次當我們進入一家國內(nèi)大型企業(yè)進行咨詢研究時,在前期的訪談中幾乎所有的被訪談人,包括管理者和基層員工,都提到公司的考核是非常嚴格的.而我們提出查閱公司的績效管理制度時,整個企業(yè)居沒有一套完整的績效管理制度.人力資源部門提供給我們的僅僅是獎金分配制度,制度中非常明確地規(guī)定了第一項工作的獎勵或扣罰的金額或尺度,各下屬部門也都相應制定了更為精細的獎勵或扣罰規(guī)定.每個月末,員工也沒有考核表格,而是由各單位的統(tǒng)計人員將所有相關員工的獎勵或扣罰金額進行匯總,然后根據(jù)員工每固定的獎金基數(shù)算出員工當月的獎金數(shù).員工只有在拿到獎金以后,根據(jù)獎金額的變化判斷領導對自己本月工作的評價.當員工本月沒有被獎勵或者懲罰時,員工根本無法判斷自己的績效究竟如何,在企業(yè)中處于什么位置,應該在哪些問題上注意改進.

分析:在很多企業(yè)中都會出現(xiàn)這樣的問題.績效考核的結果必須和激勵相結合才能發(fā)揮出它對員工的牽引作用,這一點是毋庸置疑的.但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關鍵環(huán)節(jié),絕不是獎鑫的細分手段.績效管理的核心目的究竟是什么?我們通常將企業(yè)的經(jīng)營過程分為價值創(chuàng)造.價值評價和價值分配三個階段,績效管理的主要目的是引導員工提升績效水平,增加創(chuàng)造的價值.同時通過績效考核對于員工的貢獻進行評價和區(qū)分,并進行價值的分配.而這種分配則包括了物質激勵.培訓.晉升等等,績效評價結果應用于物質激勵,僅僅是績效評價結果應用的一個方面,并不是績效管理的手段和全部.問題914精選ppt績效管理成為獎鑫分配的手段分析:在很多企業(yè)中忽視員工的參與在許多企業(yè)中員工對績效管理制度最大的意見就是不了解,許多員工反映不知道公司的考核是怎么進行的;考核指標是如何得出的;考核結果是什么;考核結果究竟有什么用處等,至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應該如何改進等等就更無從得知了.

管理者也認為考核是比較敏感的.因為考核是對一個員工的工作表現(xiàn)進行評價,如果企業(yè)有強制比例劃分.末位淘汰的話,那就更麻煩了,因為勢必有人會出現(xiàn)不合格的績效評價結果.如果將這些評價辦法.評價過程都公開的話,那么就有可能導致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突,不利于工作的開展.而不公開的評價方式和評價結果只掌握在少數(shù)管理者手中,如何運用也是由這些管理者決定的.管理者這種認識導致了績效管理無法切實的推行下去,使得績效管理對于員工的引導作用不能有效地發(fā)揮出來,績效管理僅僅停留在了紙上,最終成為了一項額外的工作.

分析:績效管理的關鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高.作為績效管理的主體之一,我們強調員工在績效計劃.績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與;強調績效管理是一種管理方法,是指導員工和主管通過承諾,共同提升績效的管理工具.管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔起責任,積極引導員工參與到管理活動中,而員工的這種參與要通過績效管理活動體現(xiàn)出來.問題1015精選ppt忽視員工的參與分析:績效管理的關鍵作用就是員績效管理體系介紹＊績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系＊以績效為核心的核價值系統(tǒng)的五大體系＊績效管理體系的作用和定位第2章16精選ppt績效管理體系介紹＊績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系第2章16精

為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做的作業(yè),而不能發(fā)揮出績效考核的管理作用?

為什么在企業(yè)中考核的始終起不到對員工的引導作用?

諸如此類問題始終困擾著企業(yè)的管理人員和人力資源工作者.要想回答和解決這些問題,使績現(xiàn)效和管理真正成為管理者手中有效的管理工具,而不僅僅是年終的時候不得不去做的文字游戲,我們就必須對于績效管理體系有一個全面的認識.1績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系在當今崇尚知識與人才的知識經(jīng)濟時代,獲得客戶的滿意與忠誠已經(jīng)成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)(見圖2-1).企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為以客戶和市場為依據(jù)的具體目標,進而成為組織未來績效的來源與動因.經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客滿意顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展圖2-1企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務提供員工需求滿足個人價值實現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質經(jīng)營人才企業(yè)經(jīng)營價值鏈17精選ppt為什么在許多企業(yè)中考核成了管理者期末不得不做

要研究企業(yè)的績效管理,首先應從企業(yè)的整體的價值鏈角度來思考.企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心,它包含三個最基本的部分;價值創(chuàng)造.價值評價和價值分配(見圖2-2).價值創(chuàng)造是研究企業(yè)價值的來源,要解決的是誰創(chuàng)造了企業(yè)價值的問題.關于這一點,在不同的經(jīng)濟發(fā)展時期有著不同的認識.在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期認為土地和勞動創(chuàng)造了企業(yè)價值.而到了知識經(jīng)濟時代,則認為企業(yè)家才能.知識.資本和勞動共同創(chuàng)造了企業(yè)的價值.企業(yè)的價值創(chuàng)造出來以后,如何在眾多的價值創(chuàng)造要素之間進行價值的客觀分配成為關鍵問題.一套完善的價值分配體系包括多種分配形式.分配結構等.但這些都必須是建立在評價準確的基礎上.要客觀地分配價值,必須對價值創(chuàng)造者的貢獻度進行準確的評價.從現(xiàn)代人力資源管理的角度來說,說是要建立一個按照業(yè)績.能力分配企業(yè)的機制,因此必須建立一個科學的評價系統(tǒng).圖2-1價值鏈管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造價值的要素定位＊誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值,價值創(chuàng)造理念的整合*知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素*依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序評價機制與工具*以素質模型為核心的潛能評價體系*以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系*以戰(zhàn)略為導向的KPI為核心的績效改進體系*以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系分配機制與形式*多種價值分配形式;

機會.職權.工資.股權.

學習等.*分權的機制與分權手冊*分享報酬體系的建立,

兩金工程(金手銬與金飯碗)*報酬的內(nèi)在結構與差異*富有競爭力的報酬水平確定*核心是組織權力與經(jīng)濟利益分享(價值實現(xiàn)與價值增值)(創(chuàng)造力：激勵)18精選ppt要研究企業(yè)的績效管理,首先應從企業(yè)的整體的價2以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系對企業(yè)來講,必須建立一套客觀.公正的績效評價系統(tǒng),這種績效評價系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為核心的,必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合的,并且同整個企業(yè)的戰(zhàn)略應該是結合在一起的.我們認為完善的績效評價系統(tǒng)是由以素質模型為核心的潛能評價體系.以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系.以戰(zhàn)略為導向的KPI為核心的績效考核體系.以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進體系.以提高管理者的人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構成的(見圖2-3)圖2-3以績效為核心的價值評價系統(tǒng)

這五個體系并不是孤立運行的,而是互相交錯,協(xié)同發(fā)揮作用.企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績,其決定因素是人的問題.企業(yè)中不同的崗位,對人提出的要求不同.對一個人的要求就在于解決崗位適應性的問題,企業(yè)必須首先研究具備什么樣個性.什么樣潛能的人,在某個特定的崗位上工作更容易產(chǎn)生高的績效,這就是以素質模型為核心的潛能評價體系的研究對象.潛能評價體系績效管理循環(huán)體系績效改進體系績效考核體系職業(yè)化行為評價體系績效文化19精選ppt2以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系圖2-3以績效為

通過潛能評價體系解決了合適的人到合適的崗位問題后，還必須面對的一個問題是，這些具有企業(yè)需要的核心專長的員工到了特定的崗位之后，如何使員I知道自己所從事的某項工作的職業(yè)化特征是什么，這就需要建立一種能產(chǎn)生高績效的企業(yè)行為規(guī)范及標準，也就是建立一套任職資格標準體系，通過該體系規(guī)范員工的行為，當員工按照企業(yè)所制定的這種標準去做，就能夠產(chǎn)生高績效。對員工是否按照這些規(guī)范標準去工作進行評價就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系。

"KPI為核心的績效考核體系，必須是在職業(yè)化評價體系的基礎上才能真正發(fā)揮作用。任職資格制度將企業(yè)的員工進行了分層分類，那么對于不同層類的員工就應有不同的要求，KPI不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時也要發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用。企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略靠什么來實現(xiàn)，必須有一套牽引機制和約束機制，必須使員工都朝著這個戰(zhàn)略去努力，這就需要一套指標來引導員工，這套指標就是KPI體系。KPI體系的兩個作用是：一要成為員工的約束機制；第二就是發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。

KPI設計出來了，但是市場是不斷變化的，企業(yè)也是不斷變化的，在這種變化的條件下，究竟KPI推進得如何，在這個過程中會發(fā)生一些什么樣的變動，如何促進各個經(jīng)營管理者去關心這些KPI呢?為此我們設計了第四個系統(tǒng)，就是以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系。經(jīng)營檢討和中期述職是一個共享學習和持續(xù)進行績效改進的過程。KPI完成的過程是要進行指標分解的，定期的述職要求管理者和經(jīng)營者對推進過程中指標完成的情況、遇到的主要問題、取得的主要經(jīng)驗等進行分析。通過績效分析找出問題，找出改善績效問題的行動和措施。同時這種述職也是進行能力提升和潛能發(fā)掘以及需求資源支持的過程。第五套體系是要建立一個以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系。人力資源規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者的責任。那么管理者如何去履行人力資源管理的責任呢?如何來履行這種輔導員工、教育員工、提升員工的責任呢?要靠制20精選ppt通過潛能評價體系解決了合適的人到合適的崗位問題后，還必須面3績效管理體系的整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位基于能力的人力資績效管理系統(tǒng)是由任職資格體系，績效管理體系．潛能評價開發(fā)體系．薪酬管理體系，培訓開發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個業(yè)務板塊構成（見圖2－4）。以KPI為核心的績效管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場．業(yè)績能力的薪酬管理體系基于崗位適應的潛能評價開發(fā)體系培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設計分層分類的任職資格體系圖2－4人力資源管理六大業(yè)務板塊

這六大業(yè)務板塊之間不是簡單的線形關系，在整個管理過程中它們是互相交錯，相第作用，相互協(xié)同的關系。六大支持系統(tǒng)的協(xié)同運作如圖2－5所示。21精選ppt3績效管理體系的整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位以KP任職資格體系＊劃分職類．職種．職級＊確立各類各級任職（晉升）標準＊建立在任職資格基礎上的職位說明書人力資源規(guī)劃（年度計劃）＊分析未來人力資源供需關系（數(shù)量．結構．素質）＊確定人力資源補充．調整．素質提升方案潛能評價開發(fā)體系＊確定業(yè)績與員工素質匹關系，建立素質模型。＊提出戰(zhàn)略性改善路徑確定職位標準提供招聘依據(jù)依據(jù)需求外部補充依據(jù)需求內(nèi)部調整確定職業(yè)發(fā)展提供跑道，等級和晉升辦法招聘管理異動管理考核管理薪酬管理培訓管理晉升管理確定培訓原則提供培訓依據(jù)確定培訓原則和方式方法外部競爭性內(nèi)部公平性基于KPI的業(yè)績測評素質能力測評人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作選擇確保培育使用培訓開發(fā)體系：＊依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設計培訓體系＊結合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓計劃薪酬管理體系＊制定價值分配基本原則和工資政策＊確定價值等級，工資結構和支付方式績效管理體系＊確定各中心．各部門KPI＊制定考核制度（方式．方法及應用）圖2－5六大業(yè)務板塊動作圖22精選ppt任職資格體系人力資源規(guī)劃（年度計劃）潛能評價開發(fā)體系確定職位在整個系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎，根據(jù)任職牡丹,業(yè)內(nèi)的所有工作崗位被劃入不同的職類職種范圍，不同的職種有不同的發(fā)路徑。任職資格制度使得所有的員工都有了多條的職業(yè)發(fā)展跑道（見圖2－6），避免了千軍萬馬爭過管理獨木橋的現(xiàn)象。同時，不同的任職資格對應著不同的薪酬區(qū)間和發(fā)空間。任職資格體系領導者高級專家管理者專家監(jiān)督者業(yè)務骨干基層業(yè)務主體初做者圖2－6任職資格體系23精選ppt在整個系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎，根據(jù)任職牡丹,業(yè)內(nèi)的所績效管理體系在整個系統(tǒng)中承擔了中樞和關鍵的作用，如圖2－7所示。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結構，業(yè)務流程以及人力資源的規(guī)劃配置，作為基礎環(huán)節(jié)的潛能評價體系和任職資格體系則在規(guī)劃和配置的基礎上對員工的發(fā)展通道和職業(yè)生涯進行設計。具體地講，潛能評價體系更關注的是員工是否適合做某一職種的工作，發(fā)展的潛力如何。而任職資格體系則關注的是員工能不能，是不是勝任，是否具備具體某一職位所需的的技能，知識，經(jīng)驗等。任職資格體系對于確定職位的任職者提出了行為標準和能力標準，從能力和行為兩方面對職位任職者進行要求。其中行為標準是從流程的角度對任職者的關鍵行為進行規(guī)范，從而產(chǎn)生了員工的績效行為依據(jù)和標準，績效管理制度據(jù)此對員工的價值創(chuàng)造活動進行評價，判斷其是否符合所任資格的要求，或者對其績效進行整體的評從。激勵制度則依據(jù)評從果對創(chuàng)造的價值進行分配，根據(jù)與任職資格的符合程序對員工進行獎懲，并產(chǎn)生培訓需求，引導員工的能力得以不斷提升。但是，在企業(yè)現(xiàn)實慶用中，績效管理體系的定位往往存在問題。在大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)中，績效考核非常明確，只是為了分配而進行。考核制度甚至等同于獎金分配制度，制度上非常明確地規(guī)定了某項工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，使員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)“被罰，而不是如何努力提高工作績效上，更嚴重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因為做得多犯“規(guī)“的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。績效管理制度作整個人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關鍵，要想發(fā)揮出其應有的作用，就必須重新定位，當績效管理制度定位為分配制度時，必然出現(xiàn)上述情形，也就更談不上對員工能力提高的引導了，所以，績效管理制度首先應同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎，變單項獎為基于KPI的全面績效評價體系，再通守薪酬制度，崗位輪換制度，培訓教育制度，資格晉升制度等體同對員工的激勵。變負向激勵為正向引導，不斷是升員工的能力和工作績效水平。24精選ppt績效管理體系在整個系統(tǒng)中承擔了中樞和關鍵的作用，如圖2－7所以KPI為核心的績效管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于市場．業(yè)績能力的薪酬管理體系基于崗位適應的潛能評價開發(fā)體系培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設計分層分類的任職資格體系圖2－7績效管理體系的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略組織機構設置職類職種劃分績效管理體系潛能評價體系任職資格體系薪酬管理體系培訓開發(fā)體系激勵環(huán)節(jié)基于績效改進的培訓需求

發(fā)入薪酬的依據(jù)

產(chǎn)生績效的行為依據(jù)

產(chǎn)生績效的潛質依據(jù)依據(jù)素質確定課程依據(jù)資格等級確定薪酬中樞和關鍵基礎環(huán)節(jié)基礎25精選ppt以KPI為核心的基于戰(zhàn)略的人基于市場．業(yè)績能基于崗位適培訓4績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效。完整的績產(chǎn)管理由績效計劃，績效輔導，績效診斷，績效評價，績效反饋幾部分構成，并成一個閉循環(huán)過程（見圖2－8）。從組織層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃．實施．輔導．檢查，報酬來引導員工實現(xiàn)組織績效目標和提升組織績效水平；從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員和主管的共同參與，通守績效輔導，檢查等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。輔導計劃實施報酬改進檢查績效管理績效管理績效管理績效管理績效改進循環(huán)績效管理循環(huán)計劃報酬檢查輔導實施目標輔導圖2－8績效管理循環(huán)輔導26精選ppt4績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效輔導計劃實5績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而達成共識，并協(xié)助員工成功的達到目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理，也絕不能將績效評價等同于績效管理?？冃гu價僅僅是績效管理中的一個部分，它特別強調溝通，輔導及員工能力的提高，而且溝通應該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點也有所區(qū)別（見表2－1）。表2－1全過程的溝通計劃員工主管輔導員工主管檢查員工主管報酬員工主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導反饋說明反饋糾偏反饋改進反饋鼓勵

在計劃階段，主管與員工經(jīng)過溝通就目標和計劃達成一致，并確定績效評價的標準。在輔導階段，員工就完成績效目標過程中遇到的問題和障礙向主管求助，作為主管有義務對員工遇到的問題提供技能上的指導或協(xié)助員工解決外部資資源等障礙。同時，在這一階段員工還應根據(jù)條件的變化，經(jīng)過與主管溝通達成一致后，提出計劃變更，并確定新的評價標準。檢查階段，實際上是主管收27精選ppt5績效管理是一個持續(xù)溝通的過程計劃員工集評價數(shù)據(jù)和及時糾偏的過程，員工有責任向主管匯報工作的進展，主管則應對員工在完成目標過程中出現(xiàn)的問題進行及時糾偏，避免問題的累積和擴大。在報酬階段，主管首先應當明確員工有權利得到關于自己工作的正確評價。這種評價對于員工來說就是一種報酬。而主管在向員工反饋時，應將這種溝通視為雙方共同解決問題的一個機會，通過溝通員工應找出工作中的不足，并明確下一階段的努力方向（見圖2－9）。戰(zhàn)略確認計劃形成標準業(yè)務指導及時糾偏評價報酬改時方向管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋管理者員工溝通反饋對于主管來說：＊通過溝通幫助下屬提升能力；＊及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源；28精選ppt集評價數(shù)據(jù)和及時糾偏的過程，員工有責任向主管匯報工作的進展，

＊及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效；＊有效的溝通有助于提高考一核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工來說：＊及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足績效改進點；＊以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的工參與工作管理的一種形式；＊通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。6一套完善的績效管理機制應當是能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方式企業(yè)對員工的管理方式是由對于員工的認識決定的。在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)對所有的員工采取的都是同樣的評價辦法，依據(jù)的是按勞動付出進行分配的思想。進入知識經(jīng)濟時代后，隨著工作中知識含量的提高和知識型勞動者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。知識性勞動的特殊工作方式、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、知識勞動成果難以衡量等特征都使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定。企業(yè)必須以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也成為一種營銷工作，即企業(yè)是站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。所以，企業(yè)的績效管理體系必須能夠適應這種多元化、個性化的工作形式，應當能夠針對不同工作性質的員工提供不同的績效管理形式，。通常情況下，和君創(chuàng)業(yè)建議客戶根據(jù)員工在企業(yè)中承擔的責任不同，或者工作的性質對員工進行區(qū)別對待，設計分層分類的績效管理體系。首先要從任29精選ppt＊及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績職者所需要的知識．技能要求，以及從工作責任的相似性角度進行職類職種的劃分，確定各職位對任職者知識．技能．應負職責及對企業(yè)影響大小的相對水平，在職位體系的網(wǎng)狀結構中找到相應的位置，從而有針對性地建立分層分類的績效管理體系。如圖2－10所示。方法一：按照員工在企業(yè)中承擔的責任不同，劃分為3－4個層次，建立適應不同層次的績效管理體系，如表2－2所示。大差異性小低相似性高

任職要求完成職責范圍內(nèi)工作所需具備的條件：1．知識與經(jīng)驗2．技能…

應負職責反映工作需實現(xiàn)的成果：1．對業(yè)務的責任2．對下屬的責任職層劃分30精選ppt職者所需要的知識．技能要求，以及從工作責任的相似性角度進行職表2－2職層劃分范例職層劃分標準高層＊依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持制定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標，主持規(guī)劃設計和改進業(yè)務系統(tǒng)，組織實施業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新．產(chǎn)品創(chuàng)新．市場創(chuàng)新等）。＊培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才中層＊參與企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與方法，推進工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的進行效率。＊指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能?；鶎樱诟髯缘膷徫簧蠂栏駡?zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。＊在生產(chǎn)一線流程崗位上，對保證生產(chǎn)設備的高效運轉承擔直接責任；對產(chǎn)量．質量．生產(chǎn)成本及完成任務的及時性承擔直接責任；對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務質量與及時性承擔直接責任。31精選ppt表2－2表2－3依據(jù)職層建立的績效評價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期高層管理者基于經(jīng)營效益達成的KPI考核KPI考核述職報告一年中層管理者以任職資格為基礎，基于策略目標實現(xiàn)的KPI考核KPI考核述職報告半年中基層員工KPI考核及基于KPI落實的關鍵行為考核KPI考核行為考核季度作業(yè)類員工部門KPI分解及KPI實現(xiàn)的關鍵行為的每日評價KPI考核行為考核每日記錄月度考核

依據(jù)職層的劃分，我們可以設定不同的績效評價方式，如表2－3所示。32精選ppt表2－3依據(jù)職層建立的績效評價體管理類表2－11職類劃分范例

方法二：依據(jù)工作性質不同設計不同的績產(chǎn)管理方式。首先，根據(jù)工作性質的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同的職類，如圖2－11所示職類劃分要素1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任技術類2對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的選進性承擔直接責任作業(yè)類3對產(chǎn)品產(chǎn)量．質量和生產(chǎn)成本承擔直接責任市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任專業(yè)類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質量承擔直接責任33精選ppt管理類表2－11職類劃分范例表2－4依據(jù)職類劃分建立的績效評價體系類型績效評價特征績效評價方式評價周期承擔管理責任的各級管理者基于經(jīng)營效益達成的KPI考核業(yè)績目標評價半年或年度業(yè)務或研發(fā)一般工作人員基于業(yè)績目標承諾完成和工作改進的業(yè)績目標評價計劃完成評價季度行政類或事務類工作人員基于職位應負責任和例外工作完成評價承擔責任貢獻評價季度從事例行性工作人員工作量完成評價工作量及準確性評價月度

然后，經(jīng)過對每個職類的工作特點進行分析，將工作特點相似，可以采用同種績效評價方式的職種合并，建立績效評價體，如表2－4所示。34精選ppt表2－4依據(jù)職類劃分建立的績效評價體系類型7績效管理不僅僅是結果評價，更強調過程管理目前企業(yè)中存在的主要問題是將績效管理簡單的理解為績效考核。主管人員認為績效管理就是在委度末或者年度末填寫的那幾張表格。但事實上，績效考核絕不等于績效管理，績效考核只是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。績效管理是一個循環(huán)過程（見圖2－12），在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更要通過目標，輔導．評價．反饋等環(huán)節(jié)，重視達成結果的過程。企業(yè)必須建立一個以提高管理者人力資源為管理現(xiàn)任的績效管理循環(huán)體系。人力資源管理不只是人事部門的事情，而是全體管理者的責任，與員工確定績效計劃，績效標準，對員工進行過程輔導以及對員工進行激勵都是作為直接管理者的一線經(jīng)理的人力資源管理責任，一線經(jīng)理要承擔起對人的管理的責任（見圖2－13）。圖2－12績效管理循環(huán)過程戰(zhàn)略目標績效指標與目標計劃與標準績效輔導改進與再計劃績效評價與反饋績效文化績效激勵35精選ppt7績效管理不僅僅是結果評價，更強調過程戰(zhàn)略目標績效指標與確定績效計劃績效輔導數(shù)據(jù)收集績效診斷績效反饋

再計劃plandocheckactionreplan

明確績效考核目標考核者和上級主管雙方在總結上期績效的前提下，結合當期的工作重點，以KPI體系為指引，經(jīng)過充分的溝通，共同確定和確認本季度的工作計劃與目標（每個目標或標準應堅持SMART原則）設立監(jiān)控點，信息收集及反饋渠道計劃實施過程是考核者與被考核者共同實現(xiàn)目標的過程，上一級主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能；下屬有責任向上一級匯報工作進展情況，就工作問題求助于主管進行評價，確定改進目標考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標?？冃Э己思胺答侂A段績效輔導階段績效計劃階段圖2－13績效管理的三階段36精選ppt確定績效績效數(shù)據(jù)績效績效再計劃plandoc8完整的績效管理系統(tǒng)應該由兩大部分構成，即二級KPI確定階段和績效循環(huán)階段完整的績效管理系統(tǒng)應該是由兩大部分構成的，即二級KPI確定階段和個人績效循環(huán)階段（見圖2－14）圖2－14績效管理基本框架集團戰(zhàn)略部門策略分解與SWOT分析集團目標確定集團策略目標分解部門目標確定二級KPI確定行為指標個人考核指標確定個人績效循環(huán)績效輔導過程部門目標分解個人目標確定績效評價與反饋37精選ppt8完整的績效管理系統(tǒng)應該由兩大部分構成，即二級KPI確定

在二級KPI確定階段，企業(yè)首先應當根據(jù)戰(zhàn)略，檢點企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和障礙，并據(jù)此確定企業(yè)的年度經(jīng)營重點，從企業(yè)的KPI庫中選擇相應的指標進行監(jiān)控。部門在明確的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營重點的指導下，對部門的經(jīng)營狀況進行檢點，制定部門相應的策略目標，并從KPI庫中選擇重點監(jiān)控指標，形成二級KPI(部門目標)。，部門目標明確以后，即進入個人績效管理循環(huán)過程。一般我們將這個過程分為三個階段，即績效計劃階段、績效輔導階段和績效評價反饋階段。通過這三個階段的作用，使得績效管理最終成為一個閉循環(huán)，實現(xiàn)員工和組織的績效不斷提升。

9高層管理強調各級管理者的參與和管理責任，明確績效管理是各級管理者的主要責任和工作。績效管理是保證戰(zhàn)略實施的有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)所有管理者都應當承擔績效管理的責任。績效管理成為所有管理者的主要管理工作，但是不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責任是有所區(qū)別的。高層管理者在績效管理的不同階段承擔的責任也是不同的(見圖2—15)，主要責任包括：●明確使命追求；●確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；●組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略成功關鍵要素(CSP)和財務評價標準；●組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標，提供資源和政策支持；●組織制定企業(yè)一級KPI體系；●定期重點關注企業(yè)一級KPI變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估；●定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進行檢討，制定對策●指標分解到部門，審核部門二級KPI，并確定績效考核指標的權重；●部門簽訂業(yè)績合同或目標責任書；●組織開展中高層管理人員的中期述職。38精選ppt在二級KPI確定階段，企業(yè)首先應當根據(jù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)則績效考核績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標與計劃＊明確使命追求＊設定戰(zhàn)略目標＊指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定＊審批戰(zhàn)略規(guī)劃＊督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實＊制定年度經(jīng)營方針．目標＊制定企業(yè)年度計劃＊主持企業(yè)年度計劃會議＊主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動＊明確考核結果與浮動工資掛鉤系數(shù)＊明確考核結果與晉升級數(shù)的關系＊明確考核結果與獎金福利分配等的關系＊明確考核結果與干部調配的關系＊主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結果比例關系＊審批考核制度＊與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績合同＊依靠績效報告，關注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調工作關系＊及時提供關鍵資源和重點支持圖2－15高層管理者在績效管理中的責任39精選ppt戰(zhàn)略規(guī)則績效考核績效監(jiān)控考核結果用于經(jīng)營管理目標＊明確使命追中層管理者的主要作用是分解部門承擔的組織目標，并指導和幫助下屬完成計劃目標，是績效管理實施的關鍵主體之一。在績效管理中，中層管理者承擔的責任主要包括：＊依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經(jīng)營管理重點；＊設計部門二級KPI，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPI體系；＊根據(jù)審核通過的二級KPI與企業(yè)簽訂業(yè)績合同或目標責任書；＊部門績效執(zhí)行計劃的設計和職位KPI的設計；＊參加企業(yè)中層中期述職；＊組織部門績效考核；＊與下屬溝通確定績效改進目標與計劃。不同的職能部門在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中的責任也是不同的，只有對這些部門的責任進行清晰的定位，才能真正使各部門都參與績效管理中來（見圖2－16）戰(zhàn)略規(guī)則績效考核績效監(jiān)控考核結果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標與計劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部門分管人力資源部門分管企業(yè)管理及財務部門分管圖2－16不同職能部門在績效管理中的責任定位40精選ppt中層管理者的主要作用是分解部門承擔的組織目標，并指導和幫助下指標體系的建立與KPI的選擇＊KPI體系的建立＊標桿基準法選擇KPI＊成功關鍵分析法選擇KPI＊策略目標分解法選擇KPI＊指標的定義與描述第3章41精選ppt指標體系的建立與KPI的選擇＊KPI體系的建立第3章41精選第1節(jié)KPI體系的建立

KPI(keyperformanceindicators)，中文含義為關鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。1KPI庫與KPI體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也會有所區(qū)別，這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不同時期關注的KPI體系稱為戰(zhàn)略導向的KPI體系，而將企業(yè)不同時期所有KPI體系的集合稱為KPI庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調整從指標庫直接選取合適的KPI進行考核和評價。2建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI體系的意義＊使KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。＊通過員工的個人行為目標與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具。42精選ppt第1節(jié)KPI體系的建立42精選ppt

＊是對傳統(tǒng)績效考核理念(以控制核心）的創(chuàng)新。戰(zhàn)略導向的KPI體系在評價．監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別如表3－1所示。表3—1戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的KPI體系一般績效考核體系假設前提＊假定人們會采取一切必要的行動以達到事先確定的目標＊假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標＊假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標＊假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核的目的＊以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的＊以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務指標的產(chǎn)生＊在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生＊通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的指標的來源＊來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要＊來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成及作用＊通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產(chǎn)生結果的過程＊以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價(what)，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關系＊與KPI的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關43精選ppt＊是對傳統(tǒng)績效考核理念(以控制核心）的創(chuàng)新。3怎樣建立KPI體系？要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：＊企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?

＊成功的關鍵因素是什么？＊什么是關鍵績效?

＊怎樣處理好績效考核的基本矛盾?

如何協(xié)調擴張與控制，收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展，定量考核與定性評價之間的關系?

＊是考核結果還是考核過程?

＊應當建立一種什么樣的運營機制?

＊回答了上述問題以后，就要開始KPI的分解。建立KPI體系一般有兩條主線：按組織結構分解，目標一手段方法；按主要流程分解，目標一責任方法見圖（3－1）。經(jīng)營流程分解組織結構分解指標體系目標一手段目標－責任圖3－1建立KPI體系的主線44精選ppt3怎樣建立KPI體系？經(jīng)營流程分解組織結構分解指標體系目

基于建立KPI體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系；依據(jù)職類職種工作性質的不同建立KPI體系；依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方式。依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系（見圖3－2）圖3－2組織目標分解組織目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標

依據(jù)部門承擔責任不同建立KPI體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標，這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而了對于流程責任的體現(xiàn)。45精選ppt基于建立KPI體系的兩條主線，我們通常有三種依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系示例如表3－2所示。表3－2依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系示例部門指標側重指標名稱市場部市場份額指標銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率客戶服務指標投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經(jīng)營安全指標貨款回收率，成品周轉率，銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標生產(chǎn)效率，原料損耗率，設備利用率，設備生產(chǎn)率質量指標成品一次合格率經(jīng)營安全指標原料周轉率，備品周轉率，在制品周轉率技術部成本指標設計損失率質量指標設計錯誤再發(fā)生率，項目及時完成率，第一次設計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標采購價格指數(shù)，原材料庫存周轉率質量指標采購達成率，供應商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營安全指示員工自然流動率，人員需求達成率，培訓計劃完成率，培訓覆蓋率46精選ppt依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系示例如表3－2所示。部依據(jù)職類職種工作性質的不同建立KPI體系（見圖3－3）圖3－3依據(jù)職種分解策略目標提升客戶滿意研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種………生產(chǎn)積種營銷職種降低成本研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種………生產(chǎn)積種營銷職種

由圖3－3中可以看出，基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質確定的KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述。依據(jù)職類職種不同工作性質建立KPI體系的示例如表3－3所示。47精選ppt依據(jù)職類職種工作性質的不同建立KPI體系（見圖3－3）研發(fā)職表3－3依據(jù)職類職種建立KPI體系示例職類職種職種定義指標名稱管理服務類財經(jīng)負責資產(chǎn)的計劃，管理，使用與評估工作，對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全與效益承擔責任預算費用控制，支出審核失誤率，獎金調度達成率……人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結構，提高員工整體素質，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運營承擔責任員工自然流動率，人員需求在率，培訓計劃達成率，核心人才流失率……市場類營銷支持及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業(yè)的產(chǎn)品與服務品牌的認知度，忠誠度，美譽度承擔責任市場占有率，品牌認知度，投訴處理率，客戶檔案完整率………營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔責任銷售目標達成率，銷售增長率，銷售費用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時完成率……采購保障原輔料的有效供應，對原輔料的質量以及供應的及時有效承擔責任采購任務達成率，，采購價格指數(shù)，供應商一次交貨合格率……技術類工藝技術從事原料倉儲，生產(chǎn)工藝的技術支持工作，保障生產(chǎn)工藝準確實施，預防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效支憲承擔責任設計及時完成率，技術服務滿意度，生產(chǎn)設備技術故障停臺時數(shù)……研發(fā)從事產(chǎn)品及相關技術等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產(chǎn)品及技術在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔責任設計損失率，第一次設計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項目及時完成率48精選ppt表3－3依據(jù)職類職種建立依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系平衡記分卡的核心思想是通過財務，客戶，內(nèi)部經(jīng)營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習，信息技術的運用與產(chǎn)品，服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)軌跡（見圖3－4）圖3－4平衡記分卡的核心思想財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東／投資者？愿景與戰(zhàn)略

依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對結果和過程的關注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定，這是我們下一節(jié)介紹的重點49精選ppt依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系財務角度我們以何種形象展財務角度依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例如表3－4所示表3－4依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例指標類別指標側重指標名稱財務指標財力效益狀況銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率資產(chǎn)運營狀況投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率償債能力狀況貨款回收率，成品周轉率，銷售費用投入產(chǎn)出比發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率．資本積累率，總資產(chǎn)增長率，固定資產(chǎn)成新率，三年利潤平均增長率，三年資本增長率客戶指標價格狀況價格波動比率服務狀況促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率，動銷率，投訴處理及時率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場占有率內(nèi)部運營指標質量狀況原輔料采購計劃完成率，原料質量一次達標率，正品率，工藝達標率成本狀況采購價格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本效率狀況配送及時率，設備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率學習與發(fā)指標學習指標培訓覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度發(fā)展指標技術與產(chǎn)品儲備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度50精選ppt依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例如表3－4所示指標類別指標側KPI體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對KPI進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。通常用三種方式來選擇KPI：一種是外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提升績效；第二種是成功關鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進行重點績效監(jiān)控(見圖3—5)；第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控(見圖3—6)。圖3－5成功關鍵分析法提升客戶滿意關鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關鍵成功要素2關鍵成功要素3KPI指標X關鍵成功要素451精選pptKPI體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標非常多，戰(zhàn)略目標經(jīng)營重點財務策略運營策略客戶策略員工管理策略圖3－6策略目標分解法52精選ppt戰(zhàn)略目標經(jīng)營重點財務策略運營策略客戶策略員工管理策略圖3－6第2節(jié)標桿基準法選擇KPI

標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)