銷售謀略學員版

銷售謀略張斌jasenzhang上海圣陸可顧問2003.11-28-29培訓法則請準時；請將手機和BP機調(diào)整到震動狀態(tài)，包括短消息鈴聲；請多提問，我需要您的提問來使培訓更和您想聽的方面貼近；請放輕松，盡量從課程中尋找樂趣花一分鐘介紹您自己您的名字您的公司和職位您參加本次培訓的目的開場白孫子兵法云：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！”課程目標從完整的銷售周期角度理解大客戶銷售謀略的特征,從而：增加達成銷售的機率有效地縮短銷售周期有效降低折扣額度和減少談判讓步為客戶創(chuàng)造清晰獨特的商業(yè)價值通過有效的銷售策略減少銷售成本提升每個員工的銷售業(yè)績-與客戶發(fā)展深入的關(guān)系，例如：戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系議程第一天售前準備－－理解你的客戶及他們的業(yè)務進入客戶策略－－追根溯源確認需求階段策略——如何讓你的客戶需要你第二天方案評估階段的策略－－影響客戶的選擇解決客戶疑慮階段的策略－－戰(zhàn)勝最終的恐懼銷售談判策略－－如何有策略的讓步并達成一致實施階段客戶維護策略－－如何確保持續(xù)的成功理解你的客戶

－－你的客戶是如何做決策的售前準備客戶是如何做采購決策的概述客戶采購決策流程確認需求階段的銷售策略評估方案階段的銷售策略解決疑慮階段的銷售策略實施階段的銷售策略總結(jié)大客戶銷售謀略概覽大客戶銷售謀略關(guān)注的是客戶以及如何通過銷售有效地影響他們：對客戶的了解和充分的準備是制定銷售謀略所必須的客戶在做出購買決策前，通常歷經(jīng)三個明顯的階段確認需求評估方案解決疑慮第四階段，即后續(xù)的實施階段，如果操作得當，將產(chǎn)生重要的額外銷售機會。不同的階段需要不同的銷售策略和技巧什么是銷售謀略&什么是大客戶銷售謀略一種思想，指導你實施有效影響客戶購買決策的行為強調(diào)了解客戶行為不是簡單的程序或技巧大客戶20/80法則新客戶潛在客戶練習一：你的產(chǎn)品的銷售周期請簡述你的產(chǎn)品的銷售周期你客戶的采購流程是什么？誰是你的大客戶2分鐘客戶采購流程模型NeilRackhamHuthwaite公司27個國家35，000個銷售拜訪10,000個銷售人員SPIN(背景,難點,暗示,需求效益)決策采購I:確認需求

V

隨時間而發(fā)展新需求IV實施安裝III

解決疑慮II

評估方案采購周期客戶采購流程一個典型的購買決策采購部門的新的購買需求采購經(jīng)理這樣說：現(xiàn)有的設備或者供應不能解決的問題與不滿；規(guī)格;目的;必須的與想要的;供應商選擇；如果是一個大的決策，要小心的解決所有的擔憂；練習二：采購流程閱讀附錄1:××跨國公司標準采購流程與要求你以前是否知道這種采購標準要求？你是如何知道你在競標中處于哪個階段以及在每個階段應該采取的策略？10分鐘確認需求階段的客戶策略這個階段最有效的銷售策略:發(fā)現(xiàn)并揭示客戶的不滿，然后盡可能去擴大這種不滿直到讓客戶感受到無法繼續(xù)容忍問題的存在當不滿已經(jīng)非常強烈和緊急時，客戶作出改變的決定成功的銷售人員比起他們不怎么成功的同事來，往往會在銷售拜訪中提更多的問題。SPIN提問——需求挖掘策略評估方案階段客戶策略這個階段最有效的銷售策略:集中在理解、影響以及回應客戶的采購標準.差異化策略，使你的方案與競爭對手有所區(qū)別是有效的銷售策略之一這個階段常見的錯誤是沒有意識到客戶的關(guān)注點已發(fā)生轉(zhuǎn)移沒有嘗試去發(fā)現(xiàn)與影響客戶采購決策的標準與方針解決疑慮階段的客戶策略這個階段最有效的銷售策略發(fā)現(xiàn)及幫助客戶解決可察覺的風險客戶在最終簽約前的擔心與疑慮會導致決策進程停止或使客戶重新轉(zhuǎn)向競爭對手。即使困擾客戶的問題是令人不舒服的或是難以解決的，成功的銷售人員仍然會盡量幫助客戶發(fā)現(xiàn)并解決它們。銷售與談判是不同的，談判不能夠作為解決客戶疑慮的工具，反而容易導致問題仍然存在，而你在談判中卻很被動，不得不不斷讓步。實施階段的客戶策略這個階段最有效的策略實施后的有效跟蹤，往往導致進一步的銷售成功，甚至牽引出新的銷售機會；出色的銷售人員很少在簽單之后就停止行動；如何與客戶建立長期的關(guān)系？思考如何與客戶建立戰(zhàn)略聯(lián)系客戶不同采購階段我方銷售策略對比圖采購階段客戶典型問題階段轉(zhuǎn)移標志常見錯誤銷售策略確認需求我們有怎樣的問題問題嚴重性如何是否需要采取行動客戶接納問題嚴重到必須要改變，因此決定采取行動調(diào)查與開發(fā)客戶需求失敗過早地做產(chǎn)品展示方案評估我們作采購決策時需要依據(jù)什么樣的標準

哪個競標者更符合我們的標準客戶已經(jīng)有明確的決策機制與標準，可以用它來選出一個或多個的最終供應商

不能了解客戶制定決策所采用的的標準沒有試圖去改變或影響已存在的標準解決疑慮潛在的風險是什么如果出現(xiàn)問題會怎樣我們能信任這些人嗎客戶做出購買決策

忽視客戶疑慮施加壓力以促使客戶盡快做出決策實施安裝我們能從這一決策中獲得什么價值我們多快能看到結(jié)果產(chǎn)生新的需求及不滿不能把實施作為一種銷售機會不能預期實施中的薄弱環(huán)節(jié)售前準備理解你的客戶

－－他們的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務環(huán)境需要了解的客戶基本信息所有權(quán)公司地理位置分布公司動態(tài)財務表現(xiàn)未來前景發(fā)展機遇組織架構(gòu)高層管理骨干了解你的客戶:組織結(jié)構(gòu)&動態(tài)目標目的提供框架以助于我們更好地理解客戶組織結(jié)構(gòu)以及他們是如何做決策的；產(chǎn)出立體組織圖繪及人員分析檔案利益更好地洞察客戶組織，提升關(guān)系管理能力；尋找正確的內(nèi)部支持者，與其更好地發(fā)展關(guān)系；了解客戶組織的關(guān)鍵因素宏觀正式結(jié)構(gòu)政治結(jié)構(gòu)（非正式）核心層關(guān)系網(wǎng)微觀接觸范疇狀態(tài)決策導向創(chuàng)新/變革馬斯洛需求等級生理安全歸屬尊重自我實現(xiàn)特征檔案馬斯洛需求層次對變革的態(tài)度決策關(guān)注點聯(lián)系緊密度對我方態(tài)度ChenYuanCEO#%BVE馬斯洛需求等級生理安全歸屬尊重自我實現(xiàn)SA:自我實現(xiàn)E:

尊重B:

歸屬S:

安全P:

生理繪制自我需求圖SA:自我實現(xiàn)E:

尊重B:

歸屬CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBB應對變化的適應能力——技術(shù)應用周期革新主義者高瞻遠矚者實用主義者保守主義者落后者對待變革的態(tài)度革新主義者高瞻遠矚者實用主義者保守主義者落后者

保持現(xiàn)狀相關(guān)成功案例他們想要的他們想買的你的價值定位不要落后解決問題的進展革新被公認技術(shù)發(fā)展領(lǐng)先水平創(chuàng)新嘗試客戶化解決方案整體解決方案低價格沒有風險的行業(yè)標準現(xiàn)有服務的增進產(chǎn)品優(yōu)越性變革未來競爭優(yōu)勢投資回報保證投資保護繪制對待變革的態(tài)度圖I:革新主義者V:

高瞻遠矚者P:

實用主義者C:

保守主義者L:

落后者CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCC決策關(guān)注點“我們的客戶基于什么因素做決定”？財務$技術(shù)T關(guān)系R業(yè)務B繪制決策關(guān)注點的地圖B:

業(yè)務R:關(guān)系F:財務T:技術(shù)

CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR聯(lián)系緊密度沒有聯(lián)系!聯(lián)系較少%聯(lián)系較多*聯(lián)系深入@“我們多久與他見一次面?”

繪制聯(lián)系緊密度的地圖!:沒有聯(lián)系%:

聯(lián)系較少*:聯(lián)系較多@:聯(lián)系深入

*CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!!!!!%%!!%對我們的態(tài)度反對者X非支持者<中立者#支持者>“與客戶相處，我們處在什么位置?”

指導者M對我們的態(tài)度的地圖X:反對者<:非支持者#:中立者>:支持者M:指導者CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!!!!!%%!!#><#XM##MM%客戶在組織中的位置&影響核心層政治結(jié)構(gòu)（非正式）影響力結(jié)構(gòu)正式結(jié)構(gòu)位置影響繪制非正式組織結(jié)構(gòu)圖CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!!!!!%%!!#><#XM##MMYou%核心層和政治結(jié)構(gòu)核心層政治（非正式）結(jié)構(gòu)價值定義組織商業(yè)目標和戰(zhàn)略對執(zhí)行目標和戰(zhàn)略負責文化基于組織的宗旨和價值定義組織文化理解并融入組織文化把政策和程序看作是指導方針被認為是持續(xù)的成功者，是他人尋求建議的對象最近的成功表現(xiàn)逐漸培養(yǎng)了他們對處理新的、高度透明的項目能力的信心階層組織內(nèi)部非正式溝通網(wǎng)絡的核心非正式溝通網(wǎng)絡末端節(jié)點，為核心層收集和提供信息歷史記錄信任與影響力的網(wǎng)絡CEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!!!!!%%!!YouCEOSeniorVPSales&MarketingSeniorVPCFOVPFieldOperationsMarketingDirectorDirectorofR&DDirectorofMfg.DirectorofITControllerSAESABBSAEEBBVVVPPIILCCBBBBRTFFTR!!!!!%%!!XM##MM%練習三:深入了解客戶的組織結(jié)構(gòu)

花20分鐘時間分析你的客戶深入了解你的客戶Step1:畫出正式的組織結(jié)構(gòu)圖

對組織中的每個個體:Step2:確認他們的馬斯洛需求層級Step3:確認他們對變革的態(tài)度Step4:確認他們的決策關(guān)注點Step5:確認你們的聯(lián)系緊密程度Step6:確認他們對你的態(tài)度Step7:把你的分析結(jié)果展示給你的銷售團隊強大的銷售工具

——了解你的客戶的業(yè)務目標建立對客戶商業(yè)活動的總體認識知道如何去追蹤客戶信息知道到哪里尋找客戶信息知道如何使用方法保持對客戶業(yè)務的追蹤了解了解你的客戶的業(yè)務了解你的客戶的業(yè)務收集、監(jiān)控客戶銷售人員的信息跟蹤本地新聞和媒體關(guān)注你的客戶所面臨的競爭狀況記錄與客戶交往過程中的重要事件閱讀客戶年度報告與/財務報告上:網(wǎng)站了解你的客戶的業(yè)務影響商業(yè)表現(xiàn)的因素:政治,經(jīng)濟,社會,技術(shù)客戶商業(yè)結(jié)構(gòu)分析:組織結(jié)構(gòu)，系統(tǒng),文化,員工,戰(zhàn)略,技能及共同的愿景7s模型總結(jié)了解如何捕捉客戶的業(yè)務信息使用PEST&7S分析模型知道去哪里得到客戶信息了解你的客戶的業(yè)務強大的銷售工具

——SPIN提問策略SPIN提問——需求挖掘策略背景問題找出買方現(xiàn)在狀況的事實與數(shù)據(jù)例如： 你們雇傭了多少員工？

你們現(xiàn)在用得是什么ERP系統(tǒng)?

難點問題問問買方現(xiàn)在面臨的問題、困難和不滿.例如： 你對現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)滿意嗎 現(xiàn)有的ERP系可靠嗎？

暗示問題問問買方的難點、困難或不滿的后果的影響例如： 這個問題是否會導致成本的增加？ 這個問題是否會導致我們經(jīng)歷比較長的低沉期？

需求效益問題詢問提供的對策的價值或意義例如： 它對你來說為什么如此重要.? 如果……，會不會更加有效?隱含需求,明確需求；利益,優(yōu)點,特征隱含需求客戶對于目前存在的問題、困難及不滿的陳述例如： 我總是不能按時完成計劃；我們已經(jīng)在這個地區(qū)虧了很多錢；明確需求客戶需求和意圖的陳述例如： 我需要的是…… 我需要這些是為了……利益你的產(chǎn)品和服務如何滿足用戶表達的需求例如：你說過你需要快速的周轉(zhuǎn)，我們能夠確保在月底之前交貨.優(yōu)點你的產(chǎn)品和服務是如何使用及如何幫助客戶。大多數(shù)情況下以這些形式表達：因為……、……的特征、你可以得到…….例如：因為我們ERP產(chǎn)品獨特的財務模塊,可以幫助你…….

我們的新模塊可以節(jié)省附加的8%的材料成本特征你的產(chǎn)品或服務的事實、數(shù)據(jù)和信息例如：這個單元價值400美金.這是一個封閉的環(huán)形反饋系統(tǒng)SPIN模式背景問題難點問題隱含需求明確需求暗示問題需求效益問題利益優(yōu)點特征標準銷售拜訪計劃模版情景:在探詢問題前我需要的背景信息:------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------難點：我可以解決的客戶現(xiàn)有的問題------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------暗示：每個問題的提出都要有間接效果------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------需求效益解決問題之后，給客戶所帶來的價值----------------------------------------------------------------------------------SPIN提問——需求挖掘策略背景問題難點問題暗示問題需求效益問題找出買方現(xiàn)在的狀況和事實銷售影響力較低對從接納型角色那里獲取信息是有用的詢問買方現(xiàn)在所面臨的問題、困難和不滿銷售影響力中等對不滿型角色有效詢問買方的難點、困難或不滿的結(jié)果和影響銷售影響力很高對不滿型角色以及權(quán)力型角色有效

詢問提供的對策的價值或意義預演了我方解決方案的效果，同時有選擇的吸引了買方注意力銷售影響力很高對不滿型角色以及權(quán)力型角色有效進入客戶策略

——追根溯源投標前階段進入客戶策略:追根溯源購買渠道誰是決策者客戶進入策略三個客戶進入策略要關(guān)注的角色接納型角色接觸接納型角色的危險從接納型角色轉(zhuǎn)移到不滿型角色確認不滿型角色關(guān)注點影響不滿型角色移向權(quán)力中心向權(quán)力型角色銷售當權(quán)力型角色變化時案例：開發(fā)客戶進入策略購買渠道常規(guī)客戶滲透渠道銷售->信息門衛(wèi)->影響者->決策人在銷售周期中，革新產(chǎn)品與服務的滲透渠道是最難分析的例如：

成功的銷售人員通常會在客戶內(nèi)部尋找一個支持者，幫他找到需求發(fā)展的方向3種成功銷售人士找尋的支持者：接納型角色不滿型角色權(quán)力型角色

誰是決策者練習誰是×××競標的決策者.CEOCFOCTO或是其他人.你過往與決策者接觸的經(jīng)驗是什么?進入策略成功的銷售傾向于找一位內(nèi)部支持者內(nèi)部支持客戶組織中幫助銷售人員，向銷售人員提供建議的人，他們在銷售人員不能取得進展的時候，往往在組織內(nèi)部成為該銷售人員的代言人。支持者不僅僅是個人，更多可能是客戶組織內(nèi)特定的職能部門。焦點集中支持者幫助銷售人員轉(zhuǎn)向他們可能可以挖掘需求的焦點進入策略中三個要關(guān)注的角色(I)成功的銷售一般能通過三個類型的角色找到支持者:接納型角色:這類角色的特征是準備好，能夠感同身受的傾聽銷售人員的人。不滿型角色:這類角色對現(xiàn)有的系統(tǒng)和供應商存在著不滿。權(quán)力型角色:這類角色較難捉摸，他們在客戶的采購群體中具有決策權(quán)。需要注意的是：很多客戶內(nèi)部的采購渠道并不是顯見的，現(xiàn)存的，是需要你去開發(fā)的進入策略模型接納型角色不滿型角色權(quán)力型角色引導你到引導你到客戶采購群體中的某一個體或職能部門很有可能有效的傾聽

提供給你信息客戶采購群體中的某一個體或職能部門很有可能

在你能夠幫助的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題和不滿客戶采購群體中的某一個體或職能部門很有可能：

批準行動

阻止行動

影響行動接納型角色你最容易開始滲透的客戶他們?yōu)槭裁聪胍犇阏f？向接納型角色銷售的目的發(fā)現(xiàn)信息獲得接觸不滿型角色的機會接觸接納型角色的危險不要把客戶對你的產(chǎn)品/服務的興趣誤解為業(yè)務的進展記住你接觸接納型角色的目的是獲取信息和向不滿型角色邁進面向大量信息，分散注意力的危險面向大量信息，誤解的危險過早展示產(chǎn)品/服務的危險從接納型角色移向不滿型角色接觸接納型角色的目的獲取機會接觸對現(xiàn)狀不滿的人或職能部門使用SPIN背景問題例如：你知道你們公司有什么人曾經(jīng)遇到過這種問題嗎？不成功的銷售僅僅專注于給接納型角色留下深刻印象。接納型角色、不滿型角色和權(quán)力型角色有可能是一個人.確認不滿型角色把你的產(chǎn)品/服務以解決問題的方式展示給不滿型角色SPIN提問技巧影響不滿型角色影響不滿型角色的目的揭示問題，并把問題的后果擴展到客戶要采取行動的程度運用你揭示的問題去獲取接觸決策者的機會，可以直接接觸，也可以讓你的支持者代替你銷售SPIN拜訪計劃模版轉(zhuǎn)移到權(quán)力型角色確認權(quán)力型角色直接或間接接觸權(quán)力型角色向權(quán)力型角色銷售執(zhí)行官或高層管理人員的典型特征是什么一般都很忙目標導向，價值驅(qū)動自信向權(quán)力型角色銷售的危險沒有充分的售前準備不能有效控制太早會晤不合理的銷售預期“充分準備和了解你的客戶是關(guān)鍵”經(jīng)驗分享：如何與很重要的人訂立約會與決策者訂立約見是很困難的如何獲得面談機會售前準備,列出客戶為什么要與你作生意的理由；給客戶寫一封4、5句話的信/郵件，列明你的產(chǎn)品或服務能夠給他帶來的利益，同時表達希望你們能先通個電話；這封信的目的是讓客戶給你打電話；當你在和客戶通電話的時候，建議約見，然后問：“星期二下午3點，可以嗎？”星期五3點如何“”好的，太好了，這個會議大概要20分鐘。三點見，謝謝“這是一個典型成功率高達90%的殺手級的銷售人員約見方式，它將給您帶來一個寶貴的會晤。開發(fā)你的客戶進入策略首先，決定誰最有可能成為你產(chǎn)品或服務的接納者；接近接納者，要求約見，同時盡量減少他們對陌生推銷的恐懼；約見中發(fā)現(xiàn)客戶信息；確定客戶采購群體中的不滿型角色，安排約見，準備你將用來發(fā)現(xiàn)潛在問題的問題列表；與不滿型角色進行多次接觸；

你需要與其他更多的人見面，為了接觸到權(quán)利型角色。這個階段的目標是為了發(fā)展客戶對其現(xiàn)有問題的不滿；在不滿型角色中培養(yǎng)一個支持者，引見你或代表你向權(quán)力型角色銷售。案例一:如何進入一個高科技行業(yè)的客戶銷售你的團險假設你是一個保險公司的團險銷售經(jīng)理，你的公司是中國保險領(lǐng)域幾家頂尖的公司之一。你獲得信息：一個在上交所掛牌上市的高科技公司2002年在你的區(qū)域內(nèi)新開了一家工廠，請開發(fā)你的客戶滲透策略。目的是為了獲得該項目的競標權(quán)。如何讓你的客戶需要你

認識需求階段策略認識需求階段議程認識需求階段的目標發(fā)現(xiàn)客戶的問題與不滿設定目標規(guī)劃問題背景問題難點問題怎樣擴大客戶的不滿向不滿型角色銷售獲準接觸決策者直接向決策者銷售培養(yǎng)你的支持者需求效益問題SPIN提問——需求挖掘策略認識需求客戶意識到有新的購買需求。策略目標：發(fā)現(xiàn)不滿擴大不滿，突出后果根據(jù)客戶的不滿提供解決方案IV決策采購I確認需求

VI

隨時間而發(fā)展新需求V實施安裝III

解決疑慮II

評估方案采購周期客戶采購流程認識需求階段的銷售策略目標發(fā)現(xiàn)不滿-因為如果沒有不滿，沒有理由讓客戶購買擴大不滿將不滿擴大到一定的程度，促使客戶做出購買決策。根據(jù)客戶的不滿提供解決方案讓你的客戶感到你的產(chǎn)品和服務是解決那些問題最好的方案。發(fā)現(xiàn)不滿怎樣發(fā)現(xiàn)不滿

向客戶提問.

提問前準備:有哪些問題體現(xiàn)你的產(chǎn)品在如何幫助客戶解決問題的？

不僅僅是你產(chǎn)品的技術(shù)特征，想想你的產(chǎn)品在業(yè)務方面能為客戶提供什么幫助設定你的拜訪的目的與某些特定人員建立關(guān)系收集那些能夠幫助你獲得進展的特定信息目標應該應該明確并志在獲得進展規(guī)劃你的問題兩種問題背景問題找出買方現(xiàn)在狀況的事實典型問題:你是買的系統(tǒng)還是租的系統(tǒng)？難點問題問問買方現(xiàn)在所面臨的問題、困難和不滿典型問題:哪個部分的運作對你來說最困難？從心理學的角度，當你問難點問題時，客戶比較容易被打動。規(guī)劃更多的難點問題將對你實現(xiàn)拜訪目標更有效。提問背景問題做好家庭作業(yè)通過年報、媒介獲取基本信息利用接納型角色向接納型角色詢問背景性問題，這樣就不會在基本信息找尋方面浪費太多時間分散你的問題不要一次性問完你所有的背景問題獲得問背景問題的權(quán)利客戶回答你背景性提問的動機是你能幫他解決他自己的問題。所以要清楚，客戶對自己難處的興趣和解決它的欲望才是聆聽你提問的動機。要在問題中適時的、不斷的給客戶有益信息的反饋難點問題提問小額銷售：銷售可以通過一次拜訪完成策略目標：通過難點問題提問技巧揭示客戶的困難和不滿大宗銷售–這種銷售復雜得多.策略目標:在發(fā)現(xiàn)問題以后擴大它們?nèi)绾螖U大問題當你用背景問題、難點問題，發(fā)現(xiàn)客戶的問題和不滿以后，在展示你的產(chǎn)品可以解決或者緩解那些問題之前，你需要擴大那些問題的后果和嚴重性。這個工具是暗示性問題:暗示性問題:問問買方的難點、困難或不滿的結(jié)果和影響例如：這個問題是否導致成本上升？例如：這個問題會不會導致當機時間較長？

向不滿型角色銷售發(fā)現(xiàn)不滿，然后盡可能去擴大這種不滿，直到客戶感到無法忍受，必須采取措施解決該問題。

暗示問題是強有力的工具獲得進展，接觸決策者直接間接間接向決策者銷售(I)

培養(yǎng)你的支持者如果你不能得到機會向決策者銷售，你應該利用你在不滿型角色中的支持者代表你向決策者銷售。培養(yǎng)你的支持者

當你的支持者面對決策者時會出現(xiàn)什么問題？人們不會記住所有他們被告知的人們從來不會向傳遞自己的信息那樣自信地傳遞其他人給的信息

演練&他們自己的語言間接向決策者銷售(II)

需求效益問題訓練你的支持者如何代表你面對決策者的有效方法需求效益問題!詢問提供對策和解決問題的價值或意義例如： 為什么這對你來說很重要…?

如果……，是不是會更有用?SPIN提問——需求挖掘策略背景問題難點問題暗示問題需求效益問題找出買方現(xiàn)在的狀況和事實銷售影響力較低對從接納型角色那里獲取信息是有用的詢問買方現(xiàn)在所面臨的問題、困難和不滿銷售影響力中等對不滿型角色有效詢問買方的難點、困難或不滿的結(jié)果和影響銷售影響力很高對不滿型角色以及權(quán)力型角色有效

詢問提供的對策的價值或意義預演了我方解決方案的效果，同時有選擇的吸引了買方注意力銷售影響力很高對不滿型角色以及權(quán)力型角色有效角色演練一:如何培養(yǎng)支持者假定你要去接觸的是充當不滿型角色的技術(shù)部門，該部門的經(jīng)理明天下午將會有一個和CEO的簡短會面，討論即將結(jié)束的競標項目，最終從兩家邀請參與競標的公司中選擇中標者。你們公司是目前市場上三大機械設備公司之一。今晚你和你的支持者有一個約見.現(xiàn)在你正在考慮如何培養(yǎng)你的支持者，并規(guī)劃今晚的約見，假定今晚的約見已經(jīng)開始：進行角色演練，一個學員扮演機械設備公司的銷售人員,另一個扮演招標公司的技術(shù)經(jīng)理該角色演練的目標是如何確保你的支持者能夠成為你在CEO面前的代言人，從而使你們成為最終的勝出者演練時間：15分鐘影響客戶的選擇

方案評估階段的策略方案評估階段綱要認識方案評估階段方案評估階段的銷售目標人們是如何做選擇的明確差異性設定差異化指標的權(quán)重通過差異化指標來抉擇評估方案決策標準是如何影響銷售成功率的關(guān)于決策標準的幾點說明如何影響決策標準：根據(jù)銷售初期發(fā)現(xiàn)的客戶需求來開發(fā)決策標準在你力所能及的范圍內(nèi)強化關(guān)鍵決策標準根據(jù)自己的強項建立附屬標準降低關(guān)鍵決策標準的重要性超越原有決策標準重新定義決策標準轉(zhuǎn)移關(guān)注點創(chuàng)建備選方案關(guān)鍵決策標準設定的心理學方案評估客戶對方案進行評估，你希望能夠在這一階段作為領(lǐng)先的競爭者出現(xiàn).這一階段的銷售策略目標是:發(fā)現(xiàn)客戶的決策標準影響客戶的決策標準突出自己產(chǎn)品或服務最匹配客戶決策標準的那些因素.IV決策采購I確認需求

VI

隨時間而發(fā)展新需求V實施安裝III

解決疑慮II

評估方案采購周期客戶采購流程對客戶評估階段的認知什么時候我們確定客戶已經(jīng)進入方案評估階段？客戶：公布規(guī)范方案要求（招標書）明確RFP（RequestForProposal)細致化RFP（RequestForProposal)組建采購團隊要求供應商進行產(chǎn)品/服務演示方案評估階段的銷售策略目標發(fā)現(xiàn)決策標準找出客戶用來選擇供應商的要素或標準影響客戶的決策標準向客戶介紹在決策中起重要作用的標準或要素，這些標準/要素是客戶先前所沒有考慮到的

使自己的產(chǎn)品與客戶的決策標準匹配程度最大化向客戶證明你的產(chǎn)品或服務能夠充分地與其決策標準相匹配人們是如何做選擇的客戶選擇供應商的流程會經(jīng)過下列三個明顯的階段:

辨別差異性設置差異化指標權(quán)重根據(jù)差異化指標來選擇評估方案提升你能夠很好的滿足那部分

決策標準的權(quán)重

降低決策標準中你處于弱勢的

那部分的權(quán)重辨別差異性2.設置差異化指標權(quán)重3.根據(jù)差異化指標選擇評估方案確認備選方案中的首選方案方案評估期的三個心理階段階段: 客戶的行為 策略銷售目標客戶建立決策標準，允許可供選擇的方案具備差異性發(fā)現(xiàn)客戶現(xiàn)有決策標準向客戶建議其它適合的決策標準客戶評估形成標準的各要素的相對重要性，確定影響決策的關(guān)鍵因素客戶通過對備選方案進行比較，選擇與其決策標準最匹配的方案

向客戶展示你的產(chǎn)品或服務是如何與其制定的標準相匹配根據(jù)決策標準，使自己獨特的差異性浮出水面，從眾多的競爭對手中脫穎而出確認差異化指標確認差異化指標差異化指標是客戶用來評估各種備選方案的標準一個有效的差異化指標通?；趦牲c：它能夠有效的幫助客戶區(qū)分差異；它與客戶需求相關(guān)聯(lián)對于一個數(shù)碼相機，其差異化指標是：價格,容量,性能,質(zhì)量…對于您的產(chǎn)品客戶選擇供應商的差異化指標是什么？設定差異化指標的權(quán)重可靠性低價靈活性物流配送質(zhì)量可靠性物流配送低價靈活性質(zhì)量客戶深入考慮自身的需求和標準，然后決定最重要的因素。關(guān)鍵的次要的決策標準是如何影響銷售成功率的(I)典型成功銷售的決策標準

客戶的決策標準客戶是如何評估成功產(chǎn)品的質(zhì)量可靠性

價格售后服務與現(xiàn)有設備的兼容性關(guān)鍵的次要的質(zhì)量價格可靠性售后服務與現(xiàn)有設備的兼容性強弱典型的非成功銷售的決策標準客戶的決策標準 客戶是如何評估非成功產(chǎn)品的與現(xiàn)有設備的兼容性價格售后服務可靠性質(zhì)量關(guān)鍵的次要的質(zhì)量價格可靠性售后服務與現(xiàn)有設備的兼容性強弱決策標準是如何影響銷售成功率的(II)出色的銷售人員能夠影響客戶的決策標準，使其與自身的產(chǎn)品更好的匹配.當客戶在任何一個階段遇到困難的時候，可能會重復上述步驟：確定差異化指標設置差異化指標權(quán)重根據(jù)差異化指標來選擇評估方案決策標準是如何影響銷售成功率的(III)制定決策標準的情境客戶可能在其需求確認之前就已經(jīng)制定好了決策標準客戶可能有已存在的決策標準通過需求開發(fā)，你可以影響決策標準的制定簽單之后客戶的決策標準依然存在影響客戶的決策標準根據(jù)銷售前期發(fā)掘的客戶需求來開發(fā)決策標準在你力所能及的范圍內(nèi)強化你開發(fā)的關(guān)鍵決策標準根據(jù)自身的強項建立附加標準降低你所不能滿足的關(guān)鍵決策標準的重要性降低你不能滿足的客戶關(guān)鍵性決策標準的重要性改變關(guān)鍵的標準很困難嗎?客戶認為他們已經(jīng)考慮到所有的關(guān)鍵問題.

人們是很難改變初衷的.這個問題對客戶而言非常重要

人們很抗拒改變其認為重要的領(lǐng)域.

降低關(guān)鍵決策標準重要性的四個方法超出決策標準重新定義轉(zhuǎn)移關(guān)注點創(chuàng)建備選方案如果你的產(chǎn)品不能符合客戶采購的關(guān)鍵性標準(比如：價格),你應該拿出一個你能夠匹配的標準-最好是客戶本來就認為很重要的–并強化其重要性，使其取代價格而成為更重要的標準質(zhì)量價格交貨與現(xiàn)有設備的兼容性關(guān)鍵的次要的降低你不能滿足的客戶關(guān)鍵性決策標準的重要性(I)

超出決策標準當一個客戶對你說一個標準很“重要”，是為了讓你知道這點對于他們來說意味著“什么”,這通常很難改變.所以如果你不能夠很好的滿足這一標準，千萬不要試圖說服客戶，說那個標準是不重要的試圖勸說人們拋棄關(guān)鍵性決策標準往往是會失敗的，反而使這標準更加強固。有力的工具–重新定義鍵盤便于使用鍵盤便于使用

良好的培訓支持人性化設計的軟件便于使用便于使用重新定義為降低你不能滿足的客戶關(guān)鍵性決策標準的重要性(II)

重新定義轉(zhuǎn)移關(guān)注點是一種非常有用的方法，它要求如果滿足客戶的關(guān)鍵決策標準，那么客戶需要在另外一個重要方面做出讓步或者犧牲；對價格談判特別有用如果你不能滿足客戶的現(xiàn)有標準，創(chuàng)建備選方案是最后一種方法。它需要豐富的想象力和創(chuàng)造力。降低你不能滿足的客戶關(guān)鍵性決策標準的重要性(III)

轉(zhuǎn)移關(guān)注點&創(chuàng)建備選方案超出決策標準重新定義轉(zhuǎn)移關(guān)注點創(chuàng)建備選方案

要認識到挑戰(zhàn)一個關(guān)鍵決策標準是很危險的，要集中力量去構(gòu)筑另外一個標準的重要性同意關(guān)鍵決策標準對客戶的重要性，但轉(zhuǎn)換其定義，使銷售人員更容易與之相吻合。同意關(guān)鍵決策標準對客戶的重要性，同時向客戶說明還有其它不得不考慮的因素需要進一步權(quán)衡認識到這個標準是非常重要的，如果你當前的方案不能夠很好的滿足，必須尋找新的有創(chuàng)造性的方案來匹配這一標準.降低你不能滿足的客戶關(guān)鍵性決策標準的重要性(IV)

四種方法的心理學分析練習四就ABC案例分析：客戶開始的決策標準是什么？客戶最后作決策是的決策標準是什么？×××方的銷售是如何向客戶的決策標準貼近的？他是如何改變客戶的決策標準的？角色演練二A:吳科長

B:×××銷售時間：7月3日背景情況：客戶有一套決策標準，你想知道其中與現(xiàn)有設備的兼容性以及實施、價格的相對重要程度。你在實施方面很強，客戶目前廣泛使用你的競爭對手的設備，同時你的單價較高。（但是你總費用也許較低）拜訪客戶來探究客戶決策標準和相對重要性。在談話中使用兩種方法來試圖改變客戶決策標準，并且列出所有你隨后會采取的相關(guān)措施。差異化與薄弱環(huán)節(jié)

關(guān)于競爭性策略的補充綱要差異化的概念微軟獨一無二的差異化“硬性”與“軟性”差異化“硬性”差異的競爭性策略加速客戶的決策周期將“軟性”差異化轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝残浴辈町惢瘜＜业呐袛嗄：坝残浴辈町惢诟偁幮凿N售中采用差異化薄弱環(huán)節(jié)薄弱環(huán)節(jié)分析誰是競爭對手關(guān)于薄弱環(huán)節(jié)的反擊策略：策略1:改變決策標準策略2:強化你的優(yōu)勢策略3:減少你所面對的競爭關(guān)于談論競爭對手的兩個成功策略間接顯示他的薄弱環(huán)節(jié)概要揭露對手的薄弱環(huán)節(jié)，不需要太具體競爭性差異化競爭性差異化的目標:使你的產(chǎn)品/服務在客戶心中區(qū)別于其他競爭對手，脫穎而出；宏觀差異化(營銷意義上的差異化）可能對目標市場上絕大多數(shù)購買群體有重大影響力.決策標準的個體差異是銷售中的普遍現(xiàn)象。出色的銷售人員需要在客戶的評估階段有效地顯示自己產(chǎn)品的差異性.硬性和軟性差異化指標硬性差異化指標:能夠被客戶客觀測量的差異化指標。

如：價格，尺寸，重量，速度，兼容性，物流配送等.軟性差異化指標:只能主觀判斷，不能被客觀測量的差異化指標.

如：品質(zhì)、信譽、服務標準,道德規(guī)范,策略聯(lián)盟等.競爭性銷售中更多關(guān)注的是硬性差異化指標，但是如果銷售人員具備相應的技能并進行了仔細的策略規(guī)劃，軟性差異化指標將會是和硬性差異化指標同等甚至更重要的因素.在大宗銷售中，軟性差異化指標是我們需要強調(diào)的重要差異化指標之一利用硬性差異化指標的競爭策略理想的銷售情況是你的產(chǎn)品/服務在硬性差異化指標上具備明顯的優(yōu)勢。作為一個領(lǐng)先的競爭者，你需要：加速客戶的決策周期將“軟性”差異化指標轉(zhuǎn)化為”硬性“差異化指標如果你某些方面的“硬性”差異化指標不具備優(yōu)勢，你可以將其軟化，從而使客戶不能輕易的利用客觀標準進行評判例：打印速度,是指持續(xù)的打印速度還是打印一張的速度在競爭性銷售中采用差異化指標在競爭性銷售中最有效的方式是硬化你的軟性差異，具體方法如下：定義差異化指標讓客戶用自己的語言來定義差異化指標精確差異化指標為了更加有效地對客戶的定義進行補充，必須在客戶自身對“軟性”差異化指標定義的基礎上進一步精細化。重新定位自己的差異化指標通常情況下，客戶僅僅對硬性差異進行判斷，你需要考慮重新定位軟性差異，使之硬性化練習五相對于平安保險，列出你通常比較強的軟性差異化；相對于友邦保險，列出你所有可能較強的軟性差異化，如何使它們硬化？你較弱的軟性差異化，如何確保它成為一個不重要的標準？相對于友邦保險，你所有可能較強的硬性差異化？角色演練：向客戶的采購組銷售任務：投標展示

薄弱環(huán)節(jié)如果你的競爭對手在客戶認為重要的領(lǐng)域具備優(yōu)勢，而你在這一方面處于劣勢，那么你的這一薄弱環(huán)節(jié)將會造成很大的風險薄弱環(huán)節(jié)分析

繪出客戶的決策標準以及客戶對你和你強勁競爭對手的差異排序；顯而易見，V形點就是你的薄弱環(huán)節(jié).關(guān)鍵的物流配送

質(zhì)量價格次要的強價格質(zhì)量

物流配送弱強物流配送價格質(zhì)量弱客戶的決策標準你你的客戶了解競爭對手誰是我們的競爭對手,市場中常規(guī)的競爭方式是什么？是否有第二種方案能夠解決客戶的問題?是否還有其它的使用預算的方式?反擊薄弱環(huán)節(jié)的三大策略改變決策標準強化你的優(yōu)勢減少你所面臨的競爭關(guān)鍵的物流配送

質(zhì)量價格次要的強價格質(zhì)量

物流配送弱強物流配送價格質(zhì)量弱客戶的決策標準你你的競爭對手策略#1策略#2策略#3改變決策標準超出決策標準建立一個次要的標準，逐步使其顯得比客戶原定的關(guān)鍵性標準更重要.轉(zhuǎn)移關(guān)注點讓客戶在滿足關(guān)鍵性標準，以及因滿足該標準而產(chǎn)生的限制和犧牲所導致的局限與缺陷之間平衡比較。重新定義轉(zhuǎn)換客戶定義標準的方式，以便使你的產(chǎn)品更好的滿足該標準.創(chuàng)建備選方案建立新的具有創(chuàng)意的備選方案，以滿足客戶的關(guān)鍵性標準.強化你的優(yōu)勢強化客戶對你所具備的優(yōu)勢的感覺：消除誤解磋商減少你所面臨的競爭減輕自己弱勢的最危險、最困難的策略就是將競爭對手在這些方面的優(yōu)勢加為己有你將面臨喪失信用的風險，以及：降低自己的形象打開了一個你無法控制的領(lǐng)域反襯出競爭對手的重要性謹慎使用這種策略談論你的競爭對手的兩種成功方式間接顯示競爭對手的弱勢比如,當客戶詢問你對競爭對手的定價看法如何，你的可以回答：“為了匹配市場需求，我們的產(chǎn)品比較經(jīng)濟”這種間接暗示的回答方式所導致的心理感受是不同的.概要談論，不要特別明確對手的弱點.當客戶要求就競爭對手某一具體的潛在弱點進行討論時，比較好的方式是集中談論造成該弱點的一般原因，而不是具體的弱點本身的細節(jié)?？偨Y(jié)差異化硬性差異化指標軟性差異化指標利用硬性差異化指標進行競爭性銷售弱點及弱點分析反擊戰(zhàn)略談論競爭對手的兩大成功方法.角色演練三ABC案例薄弱環(huán)節(jié)分析：你和客戶公司現(xiàn)有的設備的兼容性較弱。你處理弱勢的策略？當你會見王風山先生面對關(guān)于這個部分的挑戰(zhàn)的時候，你打算怎么談來削弱這方面弱勢？戰(zhàn)勝最終的恐懼

——解決客戶疑慮階段的策略解決疑慮階段綱要解決客戶疑慮階段的目的大宗交易中如何解決客戶的疑慮解決客戶疑慮階段的風險疑慮：前進的風險引起疑慮的原因察覺疑慮:關(guān)鍵的第一步早期的報警信號面對面探測疑慮暗示存在疑慮的信號差異:普遍的因素你如何處理疑慮一些基本原則處理疑慮的三個致命失誤：將問題最小化開處方施加壓力成功地解決客戶疑慮解決客戶疑慮幫助客戶克服最終的恐懼和疑慮，解決疑慮階段的具體策略目標如下：確認是否有疑慮存在；發(fā)現(xiàn)并澄清疑慮；協(xié)助客戶解決疑慮；IV決策采購I確認需求

VI

隨時間而發(fā)展新需求V實施安裝III

解決疑慮II

評估方案采購周期客戶采購流程大宗交易中如何解決客戶的疑慮更大的決策更多的人更多的競爭更長的銷售周期更多的實施問題買方的風險:不僅僅這張訂單，同時還有他的職業(yè)生涯，以及其他可能更嚴重的結(jié)果；

疑慮…風險不斷蔓延.練習六回顧你所參與的大額銷售，列出3~5項購買者或者決策者在簽定合同前的疑慮，以及你幫助客戶解決這些問題的方式。5分鐘引起疑慮的原因(I)價格疑慮實施疑慮接觸簽合同客戶疑慮水平銷售周期價格疑慮是如何變化的造成疑慮的原因(II)

價值等式的變化解決方案節(jié)省的成本利益成本客戶得到的客戶付出的購買不購買解決方案節(jié)省的成本利益成本客戶得到的客戶付出的購買不購買額外支出風險爭吵銷售的早期，銷售方構(gòu)建客戶能夠得到什么在臨近決策時，客戶開始擔心支出的成本察覺疑慮：關(guān)鍵性的第一步疑慮往往是很難察覺的,因為：真正的疑慮通常不浮現(xiàn)在表面上.即使疑慮浮現(xiàn)出來，也往往表現(xiàn)成價格疑慮問題。一些早期的警示信號大的決策高透明度的決策優(yōu)秀知名的競爭者競爭者的考慮不同的技術(shù)面對面地探測疑慮一些暗示著疑慮存在的信號：原來已解決問題的重新提出不切實際的價格關(guān)注不確定的延期.不愿意會見信息的封鎖共同因素：分歧如何處理疑慮不要忽視疑慮首先建立關(guān)系只有客戶才能解決他的疑慮

-你不能.處理疑慮的三個致命過失淡化問題淡化客戶關(guān)心的問題，否定它的重要性或者給出毫無根據(jù)的保證淡化不能解決疑慮.淡化問題使疑慮更加隱秘.還有大量的疑慮隱藏著處方銷售人員向客戶推薦解決疑慮的方案、建議或主張.施加壓力推動客戶提供信息或作出決策。成功的處理疑慮通過討論和信心重建來解決客戶疑慮增強交流幫助客戶自己解決疑慮.

例如：高層人員交流,高層人員拜訪用勤奮證明你的能力.-高層人員拜訪來強化承諾練習七你正向一公司銷售一套機械設備，在你銷售的過程中，客戶的采購經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理告訴你他們想做進一步的考察因為他們不能確認投資的回報.通過進一步的研究你發(fā)現(xiàn),技術(shù)經(jīng)理即將退休，他害怕萬一項目失敗的后果?？蛻粢步⒘艘粋€項目部，項目負責人是CEO，還有其他幾個來自職能部門的項目團隊成員,如：設備部門的負責人，財務部門的負責人.CEO很渴望上一套新設備降低生產(chǎn)成本。你在其他省有一個很類似的成功案例，和不錯的設備供應資源你解決客戶疑慮的策略是什么？銷售談判

——如何做出讓步并達成一致銷售談判階段綱要為什么銷售與談判的區(qū)別是很重要的重要規(guī)則：不要急于進入談判階段談判：解除疑慮最昂貴的方式不可逾越的障礙談判時機每個人都在談判定義談判談判專家的研究短期對長期集中于最優(yōu)平衡區(qū)域明確并縮小縮小每款談判條件浮動范圍指定你的上限與下限精確你的上限精確你的下限在你的縮小的范圍里談判規(guī)劃并使用問題預先規(guī)劃你的問題區(qū)分理解與同意充分溝通，消除誤解為什么談判會越變越糟關(guān)于談判的結(jié)束語銷售談判簽訂合約之前，銷售人員需要和客戶通過談判使雙方的條件達成一致.IV決策采購I確認需求

VI

隨時間而發(fā)展新需求V實施安裝III

解決疑慮II

評估方案采購周期客戶采購流程談判不是銷售銷售是純粹的說服和影響力，你并沒有改變?nèi)魏螛藴十a(chǎn)品/服務的相關(guān)條款談判是指你為了達成一致而獲得了變更條款的能力.如價格，物流配送，或合同條款注意：不要調(diào)進陷阱，太快與客戶進行談判。重要原則:遲點談判??！何時不宜談判在銷售周期的早期不要談判永遠不能用談判代替銷售不要試圖用談判來解決憂慮客戶最后時期的憂慮不會因你談判而消失。談判：一種解決疑慮最昂貴的方式不可逾越的障礙只憑銷售技巧難以克服的障礙

比如：你的供貨方唯一、列在美國禁運清單上的國家、許可證等。處理不可逾越的策略性建議確認該障礙確實是不可逾越的越早發(fā)現(xiàn)、越快處理不可逾越的障礙越好不可逾越的障礙是你唯一可以在認識需求和方案評估階段談判的事情。談判的時機客戶已經(jīng)沒有疑慮,也沒有不可逾越的障礙；談判之前問自己：我有權(quán)利變更條款嗎？不要給客戶你可以改變?nèi)魏问虑榈男盘?！談判談判是指當下列三個條件具備時，有兩方或更多方參與的為達成一致所進行的協(xié)商兩方都可以改變條款資源是稀有的一致和矛盾并存銷售談判的交疊圈你想要的客戶想要的你想要的客戶想要的你/客戶想要的每個銷售談判都是這樣的沒有談判，因為雙方?jīng)]有共同的利益.不需要談判，完全交疊短期與長期有些談判是為了把短期利益最大化，因為你們可能以后再也不接觸了：象長途汽車;火車站或飛機場等這一般比較罕見絕大多數(shù)談判的最終目的是為將來業(yè)務的發(fā)展奠定一個穩(wěn)固的基礎，志在長期；談判中可采用的五種方式集中于最優(yōu)平衡區(qū)域明確并縮小談判條件的每款浮動范圍事前計劃并善于利用提問區(qū)分理解與同意一定要充分溝通，消除誤解

有計劃的讓步!!!集中于最優(yōu)平衡區(qū)域理解客戶的決策標準有助于銷售人員明白在哪個區(qū)域讓步能夠幫助雙方達成最優(yōu)的平衡。經(jīng)常問自己這樣的問題：讓步對這個客戶有多重要？除了價格，質(zhì)量，物流配送和售后支持，培訓是另一個最優(yōu)平衡領(lǐng)域；仔細考慮5分鐘，列出客戶決策標準清單，進行優(yōu)先排序，然后為即將到來的談判制定你的讓步計劃。明確并縮小談判條件的每款浮動范圍確定一個浮動范圍，并逐步的縮小它，直到雙方在某一點上達成一致。原因：讓步的心理與邏輯設定下你的上限和下限根據(jù)客戶的期望和自己的競爭優(yōu)勢定位你的上限客戶可能會離開談判桌，并且決定不再繼續(xù)談判，因為你的定位太不現(xiàn)實；你可能造成了一種信用差距.如果你的起點太高，你在競爭中可能易受攻擊，缺乏競爭力。明確自己的下限，以達到一個比較現(xiàn)實的范圍你可能讓出了利潤；如果你的下限太低，可能激起客戶你可能還可以讓步的想法；如果你的最低點太低了，你將無路可退.談判，從你認為比較現(xiàn)實的范圍的最高點開始，以越來越小的增量妥協(xié)，直到你們達成一致。從現(xiàn)實范圍的最高點或者接近最高點開始以小的增量妥協(xié)以越來越小的讓步來暗示達到了底線。計劃與善用提問技巧提問揭示需求提問暴露問題提問揭示策略信息提問控制討論提問是不同意的另一種形式提問給出思考的時間 SPIN提問-需求發(fā)掘策略提前計劃你的提問揭示信息揭示潛在的需求暴露問題達成一致談判中的其它問題區(qū)分理解與同意：客戶理解你的境況、要求或者其他等等不代表客戶愿意就此妥協(xié)和你簽訂協(xié)議.一定要充分溝通，消除誤解；專業(yè)建議：確認協(xié)議中的每一個關(guān)鍵點被雙方所完全理解.任何很微妙而在談判的嚴謹討論中站不住腳的地方都經(jīng)不住隨后實踐的考驗。.含糊就象毒瘤一樣壞事，談判中的任何含糊不清會造成隨后的誤解，進而成為所有談判弊病中最致命的——不信任你不能消除歷史，一旦猜疑存在，會造成永久的危害。當你談判的時候，永遠不要讓有誤解和含糊不清的地方順利通過.總結(jié)區(qū)分銷售和談判不要試圖通過談判解決客戶疑慮集中于最優(yōu)平衡區(qū)域明確并縮小談判條件的每款浮動范圍事前計劃并善于利用提問區(qū)分理解與同意永遠不要讓誤解繼續(xù)下去.