成本管理體系培訓(xùn)手冊(cè)

XX項(xiàng)目高級(jí)業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃

診斷報(bào)告

——適用于集團(tuán)企業(yè)

XX項(xiàng)目高級(jí)業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃

診斷報(bào)告

——適用于集團(tuán)企業(yè)

目錄整體狀況分析各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)問題與解決思路藍(lán)圖設(shè)計(jì)方案整體思路目錄整體狀況分析XX行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)與發(fā)展趨勢(shì)分析市場潛力巨大作為生活必需品，日化產(chǎn)業(yè)生命周期很長，在可以預(yù)見的未來沒有被替代或出現(xiàn)衰退的危險(xiǎn)；由于我國人口眾多以及人民消費(fèi)水平的迅速提高，日化市場需求潛力巨大，目前中國已成為全球最大的綜合性市場。隨著居民生活水平的提高與中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，在可預(yù)見的將來市場將保持持續(xù)增長。市場細(xì)分化趨勢(shì)日趨明顯伴隨著中國消費(fèi)者對(duì)日化行業(yè)的認(rèn)知與意識(shí)，越來越多的消費(fèi)者對(duì)安全、健康、有效的護(hù)理方法更加關(guān)注；另一方面，隨著消費(fèi)者消費(fèi)意識(shí)的覺醒和對(duì)生活品質(zhì)的要求越來越高，消費(fèi)者個(gè)性化需求越來越多；此外，隨著可供選擇的產(chǎn)品越來越多，消費(fèi)者的需求變化也越來越快，他們更容易被新概念所吸引，也更愿意去嘗試新產(chǎn)品。這要求日化企業(yè)不斷開發(fā)出滿足不同細(xì)分市場客戶需求的產(chǎn)品，導(dǎo)致日化品市場細(xì)分化趨勢(shì)越來越明顯，產(chǎn)品更新?lián)Q代也越來越頻繁。日用化學(xué)產(chǎn)品是生產(chǎn)與人的日常生活相關(guān)的化工產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)大類，包括化妝品（含美容化妝品、清潔化妝品、護(hù)膚品、發(fā)用化妝品）、洗滌用品（含皂類、洗衣粉、洗滌劑）、口腔用品（含牙膏、漱口水等）、香味劑、驅(qū)蟲滅害產(chǎn)品以及其他日化產(chǎn)品（如鞋油、地板蠟等）。近年來日化行業(yè)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)與發(fā)展趨勢(shì)：消費(fèi)者更青睞品牌產(chǎn)品調(diào)查顯示，一半以上的消費(fèi)者能夠記住過去12個(gè)月的日化品廣告，其中大部分消費(fèi)者根據(jù)廣告描述的功效來指導(dǎo)自己的購買行為，品牌產(chǎn)品越來越受到消費(fèi)者的青睞，無品牌或者品牌弱的產(chǎn)品正加速被市場淘汰；隨著消費(fèi)者對(duì)日化品的購買行為受大眾媒體的影響日益嚴(yán)重，加大廣告投入成為日化企業(yè)提升品牌形象、擴(kuò)大銷售的重要手段。XX行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)與發(fā)展趨勢(shì)分析市場潛力巨大作為生活必需品，日XX制定了“三五”規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)……2009年，XX制定了公司發(fā)展的“三五”規(guī)劃，提出了“充分整合資源、健康快速發(fā)展、搭理建設(shè)品牌、人才專業(yè)到位、滲透相關(guān)產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益、謀求上市發(fā)展、驅(qū)動(dòng)企業(yè)騰飛”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。品牌與品類管理渠道管理集團(tuán)化組織體系強(qiáng)化“XX”品牌的美發(fā)品定位，打造美發(fā)品類第一品牌，擴(kuò)大在彈力素和發(fā)膜領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)對(duì)防干枯洗護(hù)產(chǎn)品啟用新品牌，鞏固原有市場，尋求新的突破，縮小與主要競爭對(duì)手差距不斷開發(fā)新產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品線，尋找新的增長點(diǎn)依托大賣場進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，以體驗(yàn)中心為依托，開發(fā)高端產(chǎn)品，通過會(huì)員制向周邊社區(qū)滲透與代理商成立合資公司，共同開拓三四級(jí)市場，向縣、鄉(xiāng)終端滲透，精細(xì)化門店管理通過網(wǎng)絡(luò)營銷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，把傳統(tǒng)的直銷模式植入到網(wǎng)絡(luò)中探索個(gè)人護(hù)理品專營店模式，并針對(duì)這一渠道開發(fā)一些產(chǎn)品線精簡總部機(jī)構(gòu)，在總部設(shè)立六大職能中心全面推行事業(yè)部制，成立六大事業(yè)部，采用模擬利潤中心方式運(yùn)作XX制定了“三五”規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)……2009年，XX制定了公司……但缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略承載組織和工具戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略跟蹤與反饋目前XX在董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，該部門只有1個(gè)人戰(zhàn)略目標(biāo)沒有進(jìn)一步細(xì)分為品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)難以得到有效落實(shí)缺少戰(zhàn)略跟蹤與反饋機(jī)制，無法有效跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)進(jìn)行調(diào)整缺少戰(zhàn)略評(píng)價(jià)機(jī)制，不能及時(shí)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)XX雖然制定了科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，但是缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略承載組織和管理工具，戰(zhàn)略目標(biāo)難以得到有效落實(shí)，具體表現(xiàn)為：……但缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略承載組織和工具戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略XX初步確立了集團(tuán)化運(yùn)作的組織體系……在2009年對(duì)百蓮試行事業(yè)部管理體制的基礎(chǔ)上，2010年XX全面推行事業(yè)部制，在總部成立了六大職能中心行使總部管理職能；將下屬子公司整合成終端、百蓮和制造三大事業(yè)部，并新設(shè)會(huì)員體驗(yàn)、網(wǎng)盟和新引力三大事業(yè)部，將事業(yè)部作為獨(dú)立核算的利潤中心。組織結(jié)構(gòu)圖如下所示：董事會(huì)發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)上市辦總裁人力資源中心品牌中心財(cái)務(wù)中心運(yùn)營中心研發(fā)中心總裁辦百蓮事業(yè)部新引力事業(yè)部終端事業(yè)部網(wǎng)盟事業(yè)部制造事業(yè)部會(huì)員體驗(yàn)事業(yè)部XX初步確立了集團(tuán)化運(yùn)作的組織體系……在2009年對(duì)百蓮試行……但整個(gè)企業(yè)仍在沿用單體企業(yè)的運(yùn)作模式XX雖然建立了集團(tuán)化的組織體系，但整個(gè)企業(yè)仍然在沿用原有單體企業(yè)的運(yùn)作模式，具體表現(xiàn)在以下方面：集團(tuán)設(shè)立事業(yè)部制的初衷是讓事業(yè)部成為責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、獨(dú)立運(yùn)作的利潤中心，但是目前事業(yè)部的職能不完整，以終端事業(yè)部為例，其銷售計(jì)劃管理、下單、發(fā)運(yùn)、運(yùn)費(fèi)結(jié)算等職能由總部營運(yùn)中心行使，無法實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一總部營運(yùn)中心目前主要行使的大部分是終端事業(yè)部的職能，沒有發(fā)揮整體的計(jì)劃管理、運(yùn)營協(xié)調(diào)、資源配置的職能百蓮事業(yè)部自成體系，集團(tuán)沒有將其納入整體之中進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，無法實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，保證整體運(yùn)營效率最高集團(tuán)沒有統(tǒng)一的部門負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)督、評(píng)價(jià)、考核，對(duì)事業(yè)部的管理缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過于單一XX集團(tuán)亟需建立一套適合企業(yè)發(fā)展的集團(tuán)管控體系……但整個(gè)企業(yè)仍在沿用單體企業(yè)的運(yùn)作模式XX雖然建立了集團(tuán)化XX應(yīng)選擇合適的集團(tuán)管控模式現(xiàn)階段XX應(yīng)該采用運(yùn)營管控型的集團(tuán)管控模式業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性業(yè)務(wù)的地域分布集團(tuán)價(jià)值觀/重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度子公司的成熟度財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營管控管控模式影響因素成熟期初創(chuàng)期低全球低財(cái)務(wù)回報(bào)低分權(quán)高本地高職能表現(xiàn)高集權(quán)集團(tuán)規(guī)模小大XX應(yīng)選擇合適的集團(tuán)管控模式現(xiàn)階段XX應(yīng)該采用運(yùn)營管控型的集運(yùn)營管控模式下集團(tuán)總部的定位由于XX的主營業(yè)務(wù)突出、下屬單位關(guān)聯(lián)程度高，現(xiàn)階段XX適合采用運(yùn)營管控型的集團(tuán)管控模式。運(yùn)營管控模式下，集團(tuán)總部應(yīng)該定位于以下五大中心：集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理運(yùn)營協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)管理核心職能：經(jīng)營計(jì)劃的匯總與平衡產(chǎn)供銷之間的協(xié)調(diào)內(nèi)部交易價(jià)格的制定核心職能：

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整事業(yè)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核核心職能：資金統(tǒng)一結(jié)算財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析審計(jì)監(jiān)察核心職能：人力資源規(guī)劃與人力資源政策制訂事業(yè)部管理者選聘和培養(yǎng)干部隊(duì)伍建設(shè)和人才庫管理資源管理核心職能：集團(tuán)核心資源的統(tǒng)一運(yùn)作與管理，包括品牌與產(chǎn)品管理、研發(fā)管理等運(yùn)營管控模式下集團(tuán)總部的定位由于XX的主營業(yè)務(wù)突出、下屬單位總部各職能部門的職責(zé)定位運(yùn)營管控模式下，集團(tuán)總部各職能部門主要應(yīng)承擔(dān)以下職能：運(yùn)營中心人力資源中心研發(fā)中心品牌中心財(cái)務(wù)中心總裁辦主要應(yīng)承擔(dān)集團(tuán)公司下屬各事業(yè)部的銷售計(jì)劃、采購計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃的總體協(xié)調(diào)工作，確保產(chǎn)供銷銜接通暢，提高運(yùn)營效率；并制定合理的內(nèi)部交易價(jià)格作為集團(tuán)綜合管理部門，主要應(yīng)承擔(dān)戰(zhàn)略管理、對(duì)下屬各事業(yè)部的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核、流程管理三大職能作為集團(tuán)統(tǒng)一的研發(fā)部門，主要應(yīng)承擔(dān)新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定、技術(shù)管理及技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制、技術(shù)支持與工藝管理等方面的工作主要應(yīng)承擔(dān)品牌管理和產(chǎn)品管理的職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，確保產(chǎn)品、品牌和品類的合理組合與配置主要應(yīng)承擔(dān)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策制定、統(tǒng)一結(jié)算、集中核算、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)監(jiān)督等工作，確保資產(chǎn)安全，提高經(jīng)營效益主要應(yīng)承擔(dān)集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略制定、人力資源規(guī)劃、人力資源政策制定和執(zhí)行監(jiān)督、人力資源的內(nèi)部調(diào)配以及總部人事管理等工作，為企業(yè)提供人力資源保障總部各職能部門的職責(zé)定位運(yùn)營管控模式下，集團(tuán)總部各職能部門主目錄整體狀況分析各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)問題與解決思路藍(lán)圖設(shè)計(jì)方案整體思路目錄整體狀況分析XX價(jià)值鏈整體框架企業(yè)戰(zhàn)略/規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品研發(fā)人力資源管理財(cái)務(wù)核算與管理邊際利潤企業(yè)價(jià)值生產(chǎn)銷售采購計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)/信息安全(IT)制造事業(yè)部渠道制造事業(yè)部百蓮事業(yè)部大終端事業(yè)部網(wǎng)盟事業(yè)部新引力事業(yè)部售后百蓮事業(yè)部大終端事業(yè)部網(wǎng)盟事業(yè)部新引力事業(yè)部會(huì)員體驗(yàn)事業(yè)部企業(yè)績效管理配送庫存百蓮事業(yè)部大終端事業(yè)部網(wǎng)盟事業(yè)部百蓮事業(yè)部大終端事業(yè)部網(wǎng)盟事業(yè)部制造事業(yè)部質(zhì)量管理品牌管理(品牌中心)百蓮事業(yè)部大終端事業(yè)部網(wǎng)盟事業(yè)部新引力事業(yè)部會(huì)員體驗(yàn)事業(yè)部XX價(jià)值鏈整體框架企業(yè)戰(zhàn)略/規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品研發(fā)人力資源管理采購管理調(diào)研問卷結(jié)果分析通過對(duì)中高層調(diào)研問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)中高層認(rèn)為采購對(duì)生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量的保障程度較低您認(rèn)為采購對(duì)生產(chǎn)的保障程度如何？您認(rèn)為目前采購對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保障程度如何？采購管理流程注：高層有效樣本數(shù)5份，中層有效樣本數(shù)17份采購管理調(diào)研問卷結(jié)果分析通過對(duì)中高層調(diào)研問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果的分析，財(cái)務(wù)核算存在的問題分析應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款管理較為粗放集團(tuán)缺少統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)科目，給合并報(bào)表編制帶來困難加強(qiáng)應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款賬齡分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)逾期應(yīng)收賬款并進(jìn)行及時(shí)催收；及時(shí)支付應(yīng)付賬款，防止因信用問題影響供應(yīng)商供貨建立集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目和會(huì)計(jì)政策，規(guī)范內(nèi)部交易和內(nèi)部抵銷，為合并報(bào)表編制和內(nèi)部財(cái)務(wù)分析奠定基礎(chǔ)沒有進(jìn)行應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的賬齡管理，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)逾期應(yīng)收賬款并進(jìn)行及時(shí)催收缺少內(nèi)部交易和內(nèi)部抵銷的規(guī)范，目前沒有編制合并報(bào)表沒有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目和會(huì)計(jì)政策存在問題產(chǎn)生原因改進(jìn)方向財(cái)務(wù)核算存在的問題分析應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款管理較為粗放加強(qiáng)應(yīng)收成本管理存在的問題XX的成本管理較為粗放，具體表現(xiàn)為：成本核算對(duì)象有待細(xì)化由于基礎(chǔ)管理不到位，導(dǎo)致成本核算較為粗放，沒有做到按批次進(jìn)行成本核算，無法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)各個(gè)批次的成本是否存在異常情況，并采取相應(yīng)措施降低成本領(lǐng)退料沒有實(shí)行批次管理損耗沒有對(duì)應(yīng)到批次，而是按照總的損耗來計(jì)算分?jǐn)倹]有分步驟進(jìn)行成本核算，沒有計(jì)算半成品成本，無法按照成本形成過程區(qū)分不同環(huán)節(jié)的成本責(zé)任成本計(jì)算不夠精確每月對(duì)人工成本和制造費(fèi)用按照材料定額成本進(jìn)行一次分?jǐn)偅怂惚容^粗，無法準(zhǔn)確核算不同產(chǎn)品、不同批次、不同環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本和物料損耗。成本分析職能缺失沒有進(jìn)行有效的成本分析；沒有對(duì)產(chǎn)品成本的構(gòu)成要素、形成過程、損耗等進(jìn)行系統(tǒng)的分析，無法采取有效措施降低成本。缺乏成本考核由于成本核算沒有到批次，無法對(duì)每個(gè)班組進(jìn)行有效的成本考核，難以采取有效措施不斷降低生產(chǎn)成本。成本管理存在的問題XX的成本管理較為粗放，具體表現(xiàn)為：成本核資產(chǎn)管理存在的問題分析缺乏統(tǒng)一的資產(chǎn)管理制度規(guī)范，容易造成資產(chǎn)流失存貨沒有進(jìn)行批次、貨位的統(tǒng)一管理，無法實(shí)現(xiàn)追朔與分析無法從庫存系統(tǒng)中分出呆滯物資，需要庫管員到倉庫現(xiàn)場查看才能知道哪些是呆滯物料，難以對(duì)呆滯物資進(jìn)行及時(shí)處置建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理制度，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一編碼，對(duì)計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用的固定資產(chǎn)和低值易耗品要建立備查臺(tái)帳，并進(jìn)行定期核對(duì)，防止資產(chǎn)流失定期進(jìn)行存貨、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)呆滯物資、逾期應(yīng)收賬款等并采取相應(yīng)措施目前固定資產(chǎn)管理未進(jìn)行相應(yīng)的編碼規(guī)范，難以做到賬卡物相一致集團(tuán)固定資產(chǎn)、低值易耗品存在大量直接計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用的情況，對(duì)這部分資產(chǎn)未進(jìn)行資產(chǎn)登記沒有進(jìn)行有效的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)分析，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)呆滯物資存在問題產(chǎn)生原因改進(jìn)方向資產(chǎn)管理存在的問題分析缺乏統(tǒng)一的資產(chǎn)管理制度規(guī)范，容易造成資目錄整體狀況分析各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)問題與解決思路藍(lán)圖設(shè)計(jì)方案整體思路目錄整體狀況分析集團(tuán)戰(zhàn)略確認(rèn)集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管理流程診斷內(nèi)部因素分析外部因素分析管控模式直接承載集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，與未來業(yè)務(wù)規(guī)劃息息相關(guān)，同時(shí)需考慮外部因素約束和內(nèi)部因素的影響高級(jí)業(yè)務(wù)藍(lán)圖實(shí)施整體思路總部定位集團(tuán)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式的確定是建立集團(tuán)管理體系的核心，需要考慮業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)程度、地域分布、客戶類型等多種因素集團(tuán)業(yè)務(wù)流程是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的重要手段，也是確立集團(tuán)授權(quán)體系、明確部門職責(zé)的前提集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐集團(tuán)授權(quán)體系設(shè)計(jì)第一階段工作內(nèi)容第一階段工作內(nèi)容集團(tuán)戰(zhàn)略確認(rèn)集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管理流程診斷內(nèi)部因外部因