戴明的品質管理-課件

戴明的品質管理2021/2/51戴明的品質管理2021/2/51一、戴明管理哲學2021/2/52一、戴明管理哲學2021/2/52精品資料2021/2/53精品資料2021/2/53你怎么稱呼老師？如果老師最后沒有總結一節(jié)課的重點的難點，你是否會認為老師的教學方法需要改進？你所經歷的課堂，是講座式還是討論式？教師的教鞭“不怕太陽曬，也不怕那風雨狂，只怕先生罵我笨，沒有學問無顏見爹娘……”“太陽當空照，花兒對我笑，小鳥說早早早……”2021/2/542021/2/54一、戴明管理哲學2021/2/55一、戴明管理哲學2021/2/552021/2/562021/2/562021/2/572021/2/57（三）法則3：弊端凸現為了完成每月配額，工廠在每個月的最后一天生產出月產量的30%，但是其中一大部分下個月就會遭到退貨。控制管理還有一個得不償失的后遺癥：一般地，用來讓工人服從的工具是高壓政策。然而，人在恐懼的環(huán)境下不會革新，也沒有時間和精力來創(chuàng)造性工作。在這種高壓政策下，他們很快就會“做一天和尚撞一天鐘”。那些認為革新只能依賴專家，必須引進機器，或是做出其他重大調整的組織，都是極度僵化的。革新若只能出自專家，如果每1000人之中才有1位專家，那么1000人中就只有1人的智慧被利用。一旦主觀能動性被一個外在誘因的制度所代替，主觀能動性就會死亡。一、戴明管理哲學2021/2/58（三）法則3：弊端凸現一、戴明管理哲學2021/2/（四）法則4：正確的認識態(tài)度一個企業(yè)若要改進，則整個企業(yè)都必須改變。工人是無法改變系統的，只有管理階層才可以。在美國，品質意識無法深入的主要原因之一，就是管理階層從來就沒有意識到責任感。大部分的經理人都從沒了解過以下的關系：品質與銷量、品質與生產力、品質與利潤、品質與競爭力。

一、戴明管理哲學2021/2/59（四）法則4：正確的認識態(tài)度一、戴明管理哲學2021一、戴明管理哲學2021/2/510一、戴明管理哲學2021/2/510一、戴明管理哲學2021/2/511一、戴明管理哲學2021/2/511一、戴明管理哲學2021/2/512一、戴明管理哲學2021/2/512（九）法則9：認識變異20世紀20年代，貝爾實驗室的沃爾特﹒舒哈特提出了對變異本質以及把它最小化的理論。任何一件使得數據點落在管理界限以外的事件都很可能是一個特殊的原因，而特殊原因總是追蹤得出來的，也是可以消除。（十）法則10：避免干預大部分的企業(yè)中系統制度的問題占94%，只有6%在本質上是屬于特殊問題。在穩(wěn)定系統中進行過量的調整，會使情況惡化。這種做法稱之為“干預”。自作聰明地干預一個穩(wěn)定系統，不但不能改進它，還會對現在的情況造成破壞。一、戴明管理哲學2021/2/513（九）法則9：認識變異一、戴明管理哲學2021/2一、戴明管理哲學2021/2/514一、戴明管理哲學2021/2/514一、戴明管理哲學2021/2/515一、戴明管理哲學2021/2/515（十六）法則16：心誠則靈所有成功人士都有一個共同點：只對自己負責！成功不是打敗某個人，而是做到在自己能力所致之下，發(fā)揮出全部的力量。我們需要培養(yǎng)的是對學習的興趣、對工作的興趣、對游戲的興趣。對你自己的工作產生興趣，才能取得成功。（十七）法則17：強化領導和決策品質是在哪里創(chuàng)造的？是在董事會的會議室里。一個企業(yè)領袖在觀察自己的團體時，相當于一個裁判，他要決定什么重要，什么不重要，要采取什么行動。一個領導要努力改進他的系統，嘗試替每一個人創(chuàng)造對工作的興趣、挑戰(zhàn)和工作的快樂。他盡量使每個人得到教育、技術、本領，幫助每個人得到提高，改進和革新是他永恒的目標。一、戴明管理哲學2021/2/516（十六）法則16：心誠則靈一、戴明管理哲學2021二、基本理論（一）整體系統觀1.什么是系統系統就是組織內一系列必須通過合作來達成組織目的的功能或活動（次流程，步驟階段等以下合稱組成分子）組成分子是達成系統目的的必須條件。每種系統的組成分子之間，幾乎都要互相依賴。依賴性越強，則表明組成分子間越需要交流和合作。管理當局確立的組織目的、價值觀和信念是非常重要的。組織的目的，一定要讓系統中的每個人都非常清楚。一些組成分子的特殊作用，視其對系統目的的貢獻程度而定，而并非其創(chuàng)造的產量或利潤，更不是任何其他的尺度。組織的目的、大小或范圍改變時，組成分子的功能也隨之改變，以保證新系統的最佳化。因此，管理一個系統應當了解系統內的各個環(huán)節(jié)，以及為組織工作的各個員工之間的相互協作關系。2021/2/517二、基本理論（一）整體系統觀2021/2/517人員和技術局部最優(yōu)化

讓人和機器在工作中處于最佳狀態(tài)，這需要十分全面的知識。如果不具備整體系統觀，雖然結果將系統的某一部分最佳化了，但是其他部分卻變差了，從而整體水平都變差了。管理者的工作，就是把整個系統最佳化。局部最佳化常常要付出很高的代價。例如，只關心銷售或生產、或產品設計、或售后服務、或原材料的最佳化，而不考慮其對整個制造過程造成的影響，這不是一個明智的舉動。2021/2/518人員和技術局部最優(yōu)化讓人和機器在工作中處改善惡化惡化某下游流程改善了，但卻導致另外兩個變差。2021/2/519改善惡化惡化某下游流程改善了，但卻導致另外兩個變差。20212.依賴與合作

主管人員的責任，就是將各組成分子的活動協調好，使它們都為達成組織的目的做出貢獻。如果協調失敗，很可能以全系統的利益為代價，換來一兩個組成分子的最佳化。任何事情如果不從全局觀點來進行，為了局部利益損害整體利益，就意味著失敗。2021/2/5202.依賴與合作主管人員的責任，就是將各組成分子的活3.局部最佳化的誤區(qū)每個人都是競爭的對手；對每個人、單位、部門進行評比、排名；工廠間互相競爭；每個供應商都是敵人；各工作部門竭盡所能，卻忽視對他人造成的不便；問題出現時，推卸責任以求自保；將產品、信息、服務丟給下一部門，并聲稱：“我已經做了我該做的，全部合格，剩下的讓下一個家伙去傷腦筋吧?！?021/2/5213.局部最佳化的誤區(qū)每個人都是競爭的對手；2021/2/52（二）變異理論

1.基本內容（1）對穩(wěn)定系統的認識和理解；（2）了解什么是特殊原因與一般原因；（3）明確變異是無所不在的：在人與人之間、生產過程中、在服務中、在產品中……（4）了解穩(wěn)定系統與不穩(wěn)定系統的差異性；（5）了解統計數據中的不確定因素；（6）在試圖改進系統時，可能犯的兩種錯誤：第一種：把共同原因當作特殊原因處理；第二種：把特殊原因當作共同原因處理。（7）能使上述兩種錯誤所造成的損失降到最低的方法（管制圖）2021/2/522（二）變異理論1.基本內容2021/2/5222.管制圖—如何理解變異

由系統中得到的數據，可以分析并做成圖表。除了數據點之外，也可以計算出管制上限和下限（稱為UCL和LCL）。如果制造過程穩(wěn)定或在管制范圍之內時，所有數據點會落在兩個界限之間。若有一個或多個數據點落在界限之外，或是呈不規(guī)則狀態(tài)時，這些數據就有可能來自一個受特定或非幾率的特殊原因所影響的制造過程。如雜貨店稱重、時鐘的準確性、產品的品質等。南華工商學院黃埔校區(qū)校車到達時間記錄（管制圖）更換司機校車故障8:008:308:15LCLUCL堵車2021/2/5232.管制圖—如何理解變異由系統中得到的數據，可以

如果你在統計管制狀態(tài)下，發(fā)現產品有缺陷時，你所采取的行動，往往會引起更多的麻煩。此時，我們需要用減少變異的方法來改進流程。謝爾肯巴哈曾說：“追溯流程的源頭，才是最佳的著力點”。管理者應當明確起始流程，并使它運作正常。如果起始流程就有缺陷，那么后續(xù)的流程必定一錯再錯，白白耗費成本，得不償失。我們必須注意到這個流程的變異性。越靠近流程的源頭，就會越有效果。在流程的開端，不論是原料或信息，都要給予特別關注。身為管理者，我們必須賦予下屬足夠的知識和能力，去研究他們所負責的流程。只有這樣，他們才能更加了解這些流程變異的源泉。如此，我們也才能以共同的語言溝通，并更多地了解系統。2021/2/524如果你在統計管制狀態(tài)下，發(fā)現產品有缺陷時，你所采準時制生產（JustInTime）

準時制生產結合低庫存量，當然是好的。不幸的是，管理者常常把切入點放錯了。切入點應從流程和物流著手。只要流程和物流處在統計控制范圍內，廠長就知道明天3點鐘時，需要多少原材料。同時，數量和品質都可以預測。只有當制造過程處在統計管制中，準時制生產才可能發(fā)揮作用。若準時制生產系統購入的材料有點小問題，受損失的是制造過程。這種情況下，為保護自己，區(qū)域主管必須額外增加訂購來應付，這樣就變成了“急時系統（JustInCase）”。2021/2/525準時制生產（JustInTime）準時制生產結合低（三）應用心理學內在激勵外在激勵過度肯定2021/2/526（三）應用心理學內在激勵2021/2/526三、戴明的14點質量方法（一）建立恒久的目標一個企業(yè)要獲得長期的成功，其領導者和管理者必須為未來打算。但是太多的領導者想的更多的是下一個季度的紅利，而不是企業(yè)未來5年的計劃。員工和管理者為什么必須要知道組織的目標（使命）呢？因為只有這樣，他們才能規(guī)劃未來。對此，經理人應當公開宣布一道政策：“沒有人會因此品質好而失業(yè)。”使命（目標）宣言應當表明某些社會價值觀。僅僅說“我們從事雨傘的制造”并不夠，還應當說，“我們是在提供各種防護性的產品?！?年后，你希望你的事業(yè)是什么樣子呢？2021/2/527三、戴明的14點質量方法（一）建立恒久的目標2（一）建立恒久的目標2021/2/528（一）建立恒久的目標2021/2/528“當前的問題”與“未來的問題”當前的問題（1）生產水平（2）預算、營業(yè)、利潤（3）雇傭、安全（4）服務（5）公關未來的問題（1）提高生活品質的新服務項目及新產品（2）必要的新材料（3）新的生產方法（4）新的產品功能水平2021/2/529“當前的問題”與“未來的問題”當前的問題2021/2/5292021/2/5302021/2/530（二）采用新的管理模式

新的管理理念和實踐是基于質量，而不是數量；是基于重復業(yè)務，而不是一次銷售。品質對于生產力的作用，如下圖“連鎖反應圖”第一行所示。連鎖反應改善品質成本降低（由于返工、失誤、延誤及各種障礙的減少）生產力改善物美價廉掌握市場企業(yè)穩(wěn)定更多就業(yè)機會2021/2/531（二）采用新的管理模式新的管理理念和實踐是基于質量，誤區(qū)：用結果來管理

如果你的汽車前面的擋風玻璃都被貼上了膠布，你只能看著后視鏡，并根據后視鏡中的環(huán)境物象來決定如何將汽車開回家。你可以駕駛，但始終很危險，因為這好比只能依賴反饋（Feedback）及一些過去的數字來行動。相反，管制圖則可以讓我們預測未來。各種周報、月報、年報等管理報告，也就是工作中的“后視鏡”。管理者通常只關注結果，這是不對的，應當考慮整個流程。一個良好的流程，只會產生良好的結果。管理者應努力將流程改善的越來越好，因此他們必須具備有關流程表現的各種知識，如同謝爾肯巴哈所說的“流程之聲”。2021/2/532誤區(qū)：用結果來管理如果你的汽車前面的擋風玻（三）依賴檢查不是好辦法

我們仍然需要檢查，但是我們不能完全依賴檢查。檢查是保證品質的一種手段，而不是目的。不能單靠檢查來保證產品品質，品質必須“融入”產品本身。如果你依賴檢查來提升品質，就會忽視生產過程本身所需的改善。2021/2/533（三）依賴檢查不是好辦法我們仍然需要檢總品質成本：劣質品衍生的4類成本鑒定成本。是指檢測并找出劣質品所耗費的成本。失敗成本（1）內部失敗成本：在生產線上失敗的成本。（2）外部失敗成本：發(fā)生在生產線之外的成本。預防成本。事前預防工作的成本。

2021/2/534總品質成本：劣質品衍生的4類成本鑒定成本。是指檢測并找出劣質案例：真實的成本2021/2/535案例：真實的成本2021/2/535

我們認為，如果能降低部分預防成本和鑒定成本，將可省下大筆費用，即使外部成本因此略有增加，我們仍可望省下約4.5萬美元。這對于我們有很大的吸引力，于是我們開始進行一些改變，成本有所節(jié)省—這說明我們的做法是對的。連續(xù)3個月，我們感到十分滿意。但意外的是，我們失去了一家年采購額250萬美元的大客戶。他們發(fā)現我們的服務質量下降了，于是告訴我們說，他們可以在別處找到更好的服務。2021/2/536我們認為，如果能降低部分預防成本和鑒定成本，將可?。ㄋ模┤∠蛢r中標的做法

在企業(yè)界，采購部門往往只注意采購時的低廉的價格（成本），而不重視生產時的種種成本。采購部門的目標是什么？（1）最低的起始成本（2）最低使用成本采購者必須明白，原料不能只靠標價來決定，必須考慮整體成本，這包括購買成本及使用成本（會受到品質優(yōu)劣的影響），而要選擇最低的使用成本。誰會參照標價的高低來買輪胎？人們要買的，難道不是每塊錢能正常運行的里程數嗎？人們需要的，難道不是每塊錢能換來更多的運行里程數嗎？誰知道一個輪胎能正常運行多少公里？那正是采購部門的工作：追根究底，找出答案。力求達成產品的一致性（期望值和方差），可以將使用成本降至最低。2021/2/537（四）取消低價中標的做法在企業(yè)界，采購部門往往只注意通過長期合作來降低變異

在長期的合作關系中，供應商和客戶雙方可以互相學習。1.老方式：（1）一年期合約；（2）最低價；（3）敵對關系。2.新方式：（1）長期合約或承諾；（2）越來越低的成本；（3）品質持續(xù)改善；（4）雙方可以互相學習；（5）伙伴關系，相互適應；（6）持續(xù)調整并改善。你怎樣選擇一個長期合作的供應商？這位供應商必須要有與你合作的強烈愿望，他必須了解你的經營情況。對此必須小心選擇，不冒一些風險，是無法建立信任關系的。2021/2/538通過長期合作來降低變異在長期的合作關通過長期合作來降低變異2021/2/539通過長期合作來降低變異2021/2/539（五）持續(xù)改善

永恒不斷地改進生產和服務系統。改進質量不是一次性的努力，也不是局限于解決問題。管理的真正任務是想辦法改進生產過程本身。

管理人員的職責是為大家創(chuàng)造一個能使人安心工作的環(huán)境：（1）在產品和服務上創(chuàng)新；（2）創(chuàng)新流程；（3）改善現有產品和服務；（4）改善現有流程。生產現場的工人對改善品質所能做的事極為有限。一旦進入生產流程，想在品質上進行改善已經太晚了。機器要加油，但操作員不能自己挑選油，他只能用企業(yè)發(fā)給他的油。2021/2/540（五）持續(xù)改善永恒不斷地改進生產和服務系統

舒哈特學習及改善循環(huán)（PDCA）計劃執(zhí)行改善研究1.計劃改變2.試制3.研究結果4.修改或進行不同環(huán)境下的實驗2021/2/541舒哈特學習及改善循環(huán)（PDCA）計劃執(zhí)行改善研究1.創(chuàng)新從哪里來？2021/2/542創(chuàng)新從哪里來？2021/2/542（六）訓練技能生產和服務系統的不穩(wěn)定常常是由于經理和員工沒有得到正確或完全的訓練。比如打高爾夫球，在上課前，成績不穩(wěn)定而且無法預測，有許多數據點落在了管制界限外。上課后，成績比較穩(wěn)定了，而且因為所有的數據點都落在管制界限內，我們甚至可以嘗試著預測下一點的位置。平均桿數也明顯降低了（高爾夫球是桿數低者獲勝）。如果上課前成績就已經在穩(wěn)定狀態(tài)，上課后，成績仍在穩(wěn)定狀態(tài)，更多的訓練不會有幫助了。此時要改善，惟有改變系統。領導的工作就是要知道誰需要訓練，誰不需要訓練。關鍵是，要怎樣才能知道呢？不管訓練方式如何，一旦員工的表現達到所謂的統計管制狀態(tài)，就與好的訓練或壞的訓練無關，這也就表示已經進入一個固定的模式。對于這份工作，他已經學到了自己想學到的全部，再進行更深入的訓練，已經沒有什么意義了。然而，他可以通過良好的訓練，來學好其他工作。2021/2/543（六）訓練技能生產和服務系統的不穩(wěn)定常常是由于經理經理一定要有能力幫助員工做好工作，消除故障使員工對自己的工作產生自豪感。

（七）領導力完成作業(yè)定義之前完成作業(yè)定義之后11.006.00缺點個數缺點個數357911131517193579111315171921232021/2/544經理一定要有能力幫助員工做好工作，消除故障使一個領導應該做的事2021/2/545一個領導應該做的事2021/2/545

管理層流程頻繁—白衣騎士并發(fā)癥找到一個一團亂麻的處所像救世主般地進入進行一大堆改變（干預）展示短期成果獲得報酬在長期問題出現之前，迅速離開2021/2/546管理層流程頻繁—白衣騎士并發(fā)癥找到一個一團亂麻的處所（八）消除恐懼

除非人們有安全感，否則是不會盡最大努力工作的。老方法（1）判斷式管理（2）恐懼式管理（3）目標式管理新方法（1）計算式管理（2）計劃式管理（3）應用知識式管理2021/2/547（八）消除恐懼除非人們有安全感，否則是不會盡最大（九）打破部門間的障礙日本企業(yè)的事業(yè)部制度。稻盛和夫的京都陶瓷，多米巴組織。通用電氣的杰克·韋爾奇的改革之道。2021/2/548（九）打破部門間的障礙日本企業(yè)的事業(yè)部制度。稻盛和畫圓實驗實驗內容：（1）讓每位同學在自己的作業(yè)本上面畫10個圓圈，可以使用工具如圓規(guī)等也可徒手畫。（2）請一位同學朗誦一篇短文3遍，讓另一位同學計時，比較用時的長短差別。兩種錯誤（1）以為是特殊原因引起的結果，其實卻是變異的共同原因造成的；（2）以為是變異的共同原因造成的結果，其實是來自特殊原因。管制圖舒哈特博士通過實驗，發(fā)現用平均值加、減3個標準差作為管制界限，可以幫助做出最符合經濟效益的決定。2021/2/549畫圓實驗實驗內容：2021/2/549（十）消除標語和訓示

提高質量的口號通常發(fā)生在低水平的管理實踐中?？谔?、橫幅標語、印有標語或口號的小徽章或氣球不能使提高質量的努力繼續(xù)下去。如果一個人不知道該做什么，或者從未參加過訓練，或者訓練不足，或者工具差，或者原材料有問題……我們怎么能要求他第一次就做對呢？這些標語反而會讓工人們感到沮喪和反感。如果工人們試著做一些改變，反而會因為系統受到干預而變得更糟。訓示和海報會造成沮喪與憤怒，只會讓員工感覺到管理階層不能體恤下情，不了解員工要“以工作為樂，以技能為榮”時，可能遭遇的困難……2021/2/550（十）消除標語和訓示提高質量的口號通常發(fā)生在低水平（十一）消除給員工設定的數字配額2021/2/551（十一）消除給員工設定的數字配額2021/2/551管理階層的責任是要了解什么使員工無法盡最大努力去工作。管理者可以從詢問下列基本問題開始：1.我部門的員工了解他們的工作