供應(yīng)鏈管理(馬士華-林勇-第5版)復(fù)習(xí)重點(diǎn)整理

第一章、供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論1.121世紀(jì)企業(yè)面臨的社會(huì)環(huán)境1.信息爆炸的壓力2.技術(shù)進(jìn)步越來(lái)越快，產(chǎn)品更新?lián)Q代的間隔越來(lái)越短3.高新技術(shù)的應(yīng)用4.市場(chǎng)和勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)全球化5.產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來(lái)越大6.保護(hù)環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展的要求7.全球性技術(shù)支持和售后服務(wù)8.用戶的要求越來(lái)越苛刻，“服務(wù)-感受-心理體驗(yàn)”越來(lái)越受到關(guān)注1.221世紀(jì)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特點(diǎn)1.產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短（蘋果、惠普、聯(lián)想）2.對(duì)訂單的響應(yīng)速度要求越來(lái)越高（時(shí)效性電商包裹）3.企業(yè)運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)方式產(chǎn)生了根本變化——從M2C到C2M4.對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高5.產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹1.3新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)管理模式的影響一、以“縱向一體化”為主導(dǎo)的傳統(tǒng)管理模式三個(gè)核心活動(dòng):質(zhì)量、成本、時(shí)間從原料的供應(yīng)、成品的制造到市場(chǎng)的銷售、售后的服務(wù)等均由企業(yè)自身來(lái)承擔(dān)?！按蠖⑿《惫┙o大于需求的市場(chǎng)“大而不強(qiáng)、小而不靈”“縱向一體化”管理模式的弊端1.增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)（規(guī)模不經(jīng)濟(jì)）2.承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)（市場(chǎng)反應(yīng)能力差）3.迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)（業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)不突出）4.在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（市場(chǎng)定位不清晰）5.增大企業(yè)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（連鎖風(fēng)險(xiǎn)）二、傳統(tǒng)生產(chǎn)模式：1.福特制流水線生產(chǎn)模式（總動(dòng)員式生產(chǎn)）等待物料全部備齊后，所有生產(chǎn)線再同時(shí)開工生產(chǎn)；當(dāng)生產(chǎn)完結(jié)后，生產(chǎn)線和工人處于停工狀態(tài)。在早期發(fā)揮了規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)，有效降低了手工生產(chǎn)的成本；在今天無(wú)法實(shí)現(xiàn)個(gè)性化、小批量生產(chǎn)、快節(jié)奏生產(chǎn)和資產(chǎn)高利用率。2.備貨型生產(chǎn)模式（按市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)）典型的以產(chǎn)定銷的生產(chǎn)模式，現(xiàn)根據(jù)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，然后將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，再將產(chǎn)品推向市場(chǎng)進(jìn)行銷售。違背了當(dāng)前以客戶為中心，以滿足客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)宗旨，占用大量企業(yè)資源，使企業(yè)面臨極高的市場(chǎng)變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)代生產(chǎn)模式：準(zhǔn)時(shí)制、柔性化、定制化、精益化、延遲化生產(chǎn)思維轉(zhuǎn)變：非核心業(yè)務(wù)外包給合作伙伴，將有限的資源集中于自身具有優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，向橫向領(lǐng)域進(jìn)行資源與能力挖掘，在縱向領(lǐng)域與外部市場(chǎng)合作伙伴進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作，借助合作伙伴的資源和能力對(duì)自身進(jìn)行補(bǔ)足，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。生產(chǎn)制造系統(tǒng)的演進(jìn)：MRP是根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，然后基于產(chǎn)品生成進(jìn)度計(jì)劃，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫(kù)存狀況，通過(guò)計(jì)算機(jī)計(jì)算所需物料的需求量和需求時(shí)間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。MRPII制造資源計(jì)劃是基于整體最優(yōu),運(yùn)用科學(xué)方法，對(duì)企業(yè)的各種制造資源和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)實(shí)行合理有效的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，達(dá)到既能連續(xù)均衡生產(chǎn)，又能最大限度地降低各種物品的庫(kù)存量，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的管理方法。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT是指在需要的時(shí)候按需求量生產(chǎn)和搬運(yùn)所需產(chǎn)品的生產(chǎn)方式。避免了因需要的變化而造成的大量產(chǎn)品的積壓、貶值，以及由于次品在流水線上未被發(fā)現(xiàn)所造成的浪費(fèi)，消除大量庫(kù)存，避免無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，從而達(dá)到縮短生產(chǎn)周期、加快資金周轉(zhuǎn)和降低生產(chǎn)成本的目的。精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。1.4供應(yīng)鏈管理的模型及特征一、供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含了所有加盟的企業(yè)，甚至是終端的用戶。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，更是一條增值鏈。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型：網(wǎng)鏈模式。某一個(gè)企業(yè)處于核心地位，對(duì)供應(yīng)鏈上的信息流、資金流和物流進(jìn)行調(diào)度與協(xié)調(diào)。特征：1.復(fù)雜性（成員類型復(fù)雜、業(yè)務(wù)聯(lián)系復(fù)雜、內(nèi)部活動(dòng)復(fù)雜）2.動(dòng)態(tài)性（商流、物流、信息流、資金流的動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)、以滿足市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)調(diào)整）3.面向用戶需求（以用戶需求為核心是供應(yīng)鏈保持市場(chǎng)靈敏度的重要基礎(chǔ)，使得供應(yīng)鏈能夠不斷自我更新）4.交叉性（漁網(wǎng)狀的市場(chǎng)關(guān)系聯(lián)結(jié)）供應(yīng)鏈合作是建立在核心業(yè)務(wù)互補(bǔ)的基礎(chǔ)上開展的二、供應(yīng)鏈管理：使以核心企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最低的成本，另供應(yīng)鏈從采購(gòu)開始，到滿足最終最終客戶的所有過(guò)程，包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等均高效率運(yùn)作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價(jià)格，及時(shí)準(zhǔn)確的送到消費(fèi)者手上。供應(yīng)鏈管理的對(duì)象是一個(gè)以核心企業(yè)或品牌為核心的企業(yè)群核心理念：1.整合理念（強(qiáng)調(diào)從供應(yīng)鏈整體最優(yōu)的目標(biāo)出發(fā)尋求最佳市場(chǎng)資源整合的模式）2.合作理念（兼顧合作伙伴的利益和訴求）3.協(xié)調(diào)理念（協(xié)調(diào)運(yùn)作，打破各自為政）4.分享理念（利益分享）1.5供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略主要內(nèi)容：制定供應(yīng)鏈管理實(shí)施戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)外同時(shí)采取有力措施（內(nèi)部：合作精神、權(quán)力分散；外部：合作）充分發(fā)揮信息的作用供應(yīng)鏈企業(yè)的組成和運(yùn)行計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及大數(shù)據(jù)技術(shù)的廣泛應(yīng)用方法論的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的作用用戶制造商確定采用推動(dòng)式或拉動(dòng)式的供應(yīng)鏈用戶制造商零售商分銷商供應(yīng)商零售商分銷商供應(yīng)商制造商商供應(yīng)商用戶零售商分銷商制造商商供應(yīng)商用戶零售商分銷商制造商推動(dòng)的供應(yīng)鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫(kù)存量高、響應(yīng)能力差推-拉結(jié)合的供應(yīng)鏈確定供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)的戰(zhàn)略改進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的信息精度、及時(shí)性和流動(dòng)速度是提高供應(yīng)鏈績(jī)效的必要措施4.建立有效的績(jī)效測(cè)量與評(píng)價(jià)系統(tǒng)5.把供應(yīng)鏈管理看成企業(yè)間資源集成的橋梁建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容：1組織戰(zhàn)略2經(jīng)營(yíng)思想戰(zhàn)略傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)思想是生產(chǎn)是為了銷售，而供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)營(yíng)的思想是按訂單準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)快速響應(yīng)客戶需求。傳統(tǒng)企業(yè)的管理手段是控制庫(kù)存、降低庫(kù)存成本，而供應(yīng)鏈管理的手段是供應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新、共創(chuàng)價(jià)值。傳統(tǒng)企業(yè)提高生產(chǎn)效率的主要方法是擴(kuò)大批量、增加規(guī)模效應(yīng)，而供應(yīng)鏈企業(yè)提高效率的主要方法是提升企業(yè)的柔性和敏捷性。3共享信息戰(zhàn)略4利用先進(jìn)技術(shù)的戰(zhàn)略5績(jī)效度量戰(zhàn)略供應(yīng)庫(kù)戰(zhàn)略第二章、供應(yīng)鏈管理要素與運(yùn)行機(jī)制2.1傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作管理模式及存在問(wèn)題1.企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈的影響2.供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒(méi)有形成“鏈”3.部門主義障礙4.信息共享性差5.庫(kù)存管理系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)鏈管理的要求6.沒(méi)有市場(chǎng)響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制7.系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差8.沒(méi)有建立對(duì)不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)，整個(gè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)較大9.供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的意識(shí)2.2供應(yīng)鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架六大領(lǐng)域：需求管理、計(jì)劃、訂單交付、物流管理、采購(gòu)供應(yīng)、逆向物流供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別：供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理對(duì)所有相關(guān)企業(yè)采用集成的管理思想和方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)間建立合作伙伴關(guān)系（價(jià)值協(xié)作關(guān)系、市場(chǎng)共贏關(guān)系）供應(yīng)鏈管理的成功更加依賴協(xié)調(diào)與激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵要素：需求與供應(yīng)鏈計(jì)劃管理供應(yīng)鏈庫(kù)存管理供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈合作伙伴管理物流管理供應(yīng)鏈資金流管理供應(yīng)鏈信息流管理供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理2.3供應(yīng)鏈系統(tǒng)特征與類型特征：a.復(fù)雜性b.動(dòng)態(tài)性c.響應(yīng)性d.交叉性類型：a.穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈b.平衡的和失衡的c.效率型和響應(yīng)型d.敏捷型供應(yīng)鏈e.推-拉結(jié)合的供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)?。成本最小化是其核心價(jià)值目標(biāo)。

響應(yīng)型供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。時(shí)間價(jià)值最大化是其核心價(jià)值目標(biāo)。功能型產(chǎn)品：滿足基本功能需要的產(chǎn)品，如低端的、低附加值的產(chǎn)品、處于產(chǎn)品生命周期成熟期、衰退期階段的產(chǎn)品?！市凸?yīng)鏈革新型產(chǎn)品：那些在技術(shù)、外觀、功能上具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，高附加值的產(chǎn)品，一般處于市場(chǎng)生命周期的導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期?！憫?yīng)型供應(yīng)鏈2.4集成化的供應(yīng)鏈管理核心：運(yùn)作回路：定制化需求-集成化計(jì)劃-業(yè)務(wù)流程重構(gòu)-面向?qū)ο筮^(guò)程控制組成策略回路：定制化策略-信息共享-調(diào)整適應(yīng)性-創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)性能評(píng)價(jià)回路實(shí)現(xiàn)：要解決的若干問(wèn)題：供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系不緊密供應(yīng)鏈總成本過(guò)高（大約占凈銷售額的5%-20%）供應(yīng)鏈庫(kù)存水平居高不下供應(yīng)鏈信息共享性較差，經(jīng)常出現(xiàn)信息被扭曲的現(xiàn)象訂單交付不及時(shí)企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同性較差缺乏應(yīng)對(duì)不斷增加的客戶需求的不確定性影響采購(gòu)價(jià)格和和匯率的影響客戶需求越來(lái)越個(gè)性化，要求越來(lái)越高企業(yè)需做的轉(zhuǎn)變:內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化——打破壁壘思維模式轉(zhuǎn)變——整體思維，單贏到共贏建立新型合作關(guān)系——全面深入信息化建設(shè)——必要基礎(chǔ)培養(yǎng)協(xié)同意識(shí)——行動(dòng)統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享——險(xiǎn)利均衡集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)施步驟階段一：基礎(chǔ)物流（分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀）階段二：職能集成管理（以滿足用戶需求為目標(biāo)，使各項(xiàng)管理職能實(shí)現(xiàn)集成）階段三：內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理(效率，以最低成本最快速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品)階段四：外部集成化供應(yīng)鏈管理（關(guān)鍵形成供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系）階段五：集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟效益：a.總供應(yīng)鏈管理成本占收入的百分比降低超過(guò)10%b.企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率平均提高15%c.訂單滿足提前期縮短25%-35%d.企業(yè)的增值生產(chǎn)率平均提高超過(guò)10%e.績(jī)優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)提高15%-20%f.企業(yè)的庫(kù)存平均降低3%，績(jī)優(yōu)企業(yè)的庫(kù)存降低15%g.績(jī)優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40-65天的優(yōu)勢(shì)。良好的供應(yīng)鏈管理可以在進(jìn)入新市場(chǎng)、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新分銷渠道、改善售后服務(wù)水平、提高用戶滿意程度、降低庫(kù)存與物流成本、減少單位制造成本、提高工作效率等方面獲得滿意效果。2.5供應(yīng)鏈管理的運(yùn)營(yíng)機(jī)制供應(yīng)鏈管理最終目標(biāo)：社會(huì)目標(biāo)（滿足社會(huì)就業(yè)需求）經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（創(chuàng)造最佳利益）環(huán)境目標(biāo)（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）運(yùn)行機(jī)制:競(jìng)爭(zhēng)-合作-協(xié)調(diào)（供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是一種基于“競(jìng)爭(zhēng)-合作-協(xié)調(diào)”機(jī)制的、以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新型企業(yè)運(yùn)作模式）合作機(jī)制、決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、自律機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制：兩類風(fēng)險(xiǎn)：逆向選擇(合作關(guān)系確立前)道德風(fēng)險(xiǎn)（后）問(wèn)題根源：信息不對(duì)稱、利益不一致、不確定性的存在導(dǎo)致的利己避險(xiǎn)行為防范手段：1.建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系2.加強(qiáng)信息交流與共享，優(yōu)化決策過(guò)程3.加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵(lì)（價(jià)格、商譽(yù)、信息、訂單、淘汰）4.柔性化設(shè)計(jì)5.風(fēng)險(xiǎn)的日常管理6.建立應(yīng)急處理機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：風(fēng)險(xiǎn)愛好、厭惡、中性第三章、供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化3.1供應(yīng)鏈構(gòu)建的體系框架體系框架：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（核心、對(duì)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行定位）邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（邏輯模型圖展現(xiàn)信息）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制設(shè)計(jì)（協(xié)同、激勵(lì)、決策、風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)系管理、信息共享、績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制）信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)物流渠道設(shè)計(jì)（支撐其他供應(yīng)鏈系統(tǒng)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)）3.2供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)原則a.自頂向下和自底向上相結(jié)合的原則b.簡(jiǎn)潔性原則（快速響應(yīng)市場(chǎng)）c.集優(yōu)原則（互補(bǔ)性原則）d.協(xié)調(diào)性原則e.動(dòng)態(tài)性（不確定性）原則（提高信息透明度、產(chǎn)品模塊化設(shè)計(jì)、延遲化制造、建立協(xié)同決策機(jī)制）f.創(chuàng)新性原則g.戰(zhàn)略性原則3.3供應(yīng)鏈構(gòu)建的幾個(gè)基本問(wèn)題1.供應(yīng)鏈構(gòu)建的系統(tǒng)觀：避免效益背反（即將事物看成是由若干相互聯(lián)系而又相互區(qū)別的要素組成的整體）應(yīng)從全局均衡各要素、各子系統(tǒng)的利弊整體性、相關(guān)性、結(jié)構(gòu)性和有序性、動(dòng)態(tài)性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性2.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)不等于物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)是其中的一個(gè)子系統(tǒng)，它的主要價(jià)值不在于提供一個(gè)從供應(yīng)到消費(fèi)的物質(zhì)轉(zhuǎn)移通道，而是為供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)間市場(chǎng)價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)提供物流支撐。3.供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與環(huán)境因素的考慮社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、科技、自然、人文環(huán)境4.供應(yīng)鏈構(gòu)建與先進(jìn)制造模式3.4供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)：靜態(tài)鏈狀模型、動(dòng)態(tài)鏈狀模型、網(wǎng)狀模型虛擬企業(yè)：開展業(yè)務(wù)運(yùn)作的外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部之間，它們本身不是一個(gè)真實(shí)的企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)的聯(lián)系，可以將外部的供應(yīng)商視作是企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)部門，制造商視為制造部門等等，從未而在外部企業(yè)和內(nèi)部部門之間形成了一個(gè)完整企業(yè)職能架構(gòu)，我們將這種不是一個(gè)企業(yè)，卻類似于一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作稱為虛擬企業(yè)。結(jié)構(gòu)特性：層次性、雙向性（橫縱）、多級(jí)性、動(dòng)態(tài)性、跨地區(qū)3.5供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的企業(yè)角色主體企業(yè)：又稱核心企業(yè)，是指在供應(yīng)鏈管理中占主動(dòng)地位，對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)起主導(dǎo)作用，參與或退出都會(huì)使供應(yīng)鏈產(chǎn)生明顯改變，在本行業(yè)中也具有較強(qiáng)實(shí)力和行業(yè)地位，或者是擁有決定性資源的節(jié)點(diǎn)企業(yè)客體企業(yè)：又稱節(jié)點(diǎn)企業(yè)，是指在供應(yīng)鏈中起協(xié)作者的作用，處于被動(dòng)響應(yīng)角色的企業(yè)，客體企業(yè)分為兩種：內(nèi)圍企業(yè)和外圍企業(yè)內(nèi)圍企業(yè)：與主體企業(yè)直接打交道的企業(yè)。主體企業(yè)雖無(wú)法完全控制，但可以對(duì)其施加直接或間接的影響。通常在主體企業(yè)的上下游節(jié)點(diǎn)，與主體企業(yè)沒(méi)有任何行政隸屬關(guān)系，一般以各種契約形式與主體企業(yè)深度關(guān)聯(lián)，比較穩(wěn)定，一旦確定合作關(guān)系不輕易解除。業(yè)務(wù)進(jìn)展情況直接影響到主體企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況外圍企業(yè)：是指主體企業(yè)無(wú)法控制且對(duì)其影響力較小的企業(yè)。它們的參與和退出有時(shí)會(huì)明顯影響到供應(yīng)鏈的主體運(yùn)營(yíng)效果衛(wèi)星式供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)式供應(yīng)鏈合作意愿主客體合作意愿都很強(qiáng)烈，以客體企業(yè)為甚主客體合作意愿都很強(qiáng)烈，以主體企業(yè)為甚合作難度唯一的主體企業(yè)占有絕對(duì)主導(dǎo)的地位，合作相對(duì)容易多個(gè)主體企業(yè)勢(shì)均力敵，難以形成絕對(duì)的主導(dǎo)，合作相對(duì)困難決策分歧的解決主體企業(yè)有明顯的決定權(quán)優(yōu)勢(shì)，分歧較易解決多個(gè)主體企業(yè)意見難以統(tǒng)一，分歧解決較困難穩(wěn)定性相對(duì)較為穩(wěn)定不太穩(wěn)定可持續(xù)性客體企業(yè)的前瞻性較弱，整體供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展性較差以主體企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈可持續(xù)性發(fā)展的推動(dòng)力較強(qiáng)核心企業(yè)主體企業(yè)唯一但不固定主體企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中心信息交換中心（業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)測(cè)信息、庫(kù)存信息、進(jìn)貨情況）物流集散的“調(diào)度中心”（既不缺貨，又不庫(kù)存積壓）響應(yīng)周期的控制中心（快速、有效的響應(yīng)市場(chǎng)需求）供應(yīng)鏈管理的文化中心系統(tǒng)構(gòu)建體系構(gòu)建：確定目標(biāo)、建模并選擇合作伙伴、組織設(shè)計(jì)、方案實(shí)施理念構(gòu)建：企業(yè)文化沖擊、節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部沖突、節(jié)點(diǎn)企業(yè)的重新社會(huì)化客體企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響：優(yōu)勢(shì)的補(bǔ)充人才互動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)助3.6供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)策略1.基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略（功能型、革新型）1）分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（產(chǎn)品需求）2）總結(jié)分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析）3)提出供應(yīng)鏈項(xiàng)目（分析必要性）4）提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)5）分析供應(yīng)鏈組成6）分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的可能性（可行性）7）設(shè)計(jì)和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈8）檢驗(yàn)新的供應(yīng)鏈2.基于多代理的集成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略3.7供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)與優(yōu)化方法供應(yīng)鏈分析診斷技術(shù)：不確定性分析、性能定位分析（全面評(píng)價(jià)）供應(yīng)鏈綜合性能指數(shù)=價(jià)值增值率*用戶滿意度供應(yīng)鏈診斷方法：（目前沒(méi)有普遍適用的方法）定位分析法、AHP法（被廣泛采用的多目標(biāo)綜合評(píng)價(jià)法）供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計(jì)方法與工具：網(wǎng)絡(luò)圖形法、數(shù)學(xué)模型法（系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型、經(jīng)濟(jì)控制論模型）、計(jì)算機(jī)仿真技術(shù)法供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一般過(guò)程：螺旋循環(huán)設(shè)計(jì)模型、組織元模型、流程的合理配置、任務(wù)協(xié)調(diào)與匹配第四章、供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理4.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題及提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法√需求變異放大現(xiàn)象：定義：供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象。也叫“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”原因：（1）需求預(yù)測(cè)修正（如指數(shù)平滑法）（2）產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng)（3）大批量訂購(gòu)（分?jǐn)傆嗀洺杀荆?）補(bǔ)貨提前期（供給期）延長(zhǎng)（5）配給與短缺之間的博弈緩解方法：（1）提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性（2）科學(xué)確定定價(jià)策略（價(jià)格折扣按照實(shí)際市場(chǎng)銷量定制）（3）提高營(yíng)運(yùn)管理水平，縮短提前期（4）提高供應(yīng)能力透明度（5）訂貨分級(jí)管理（重點(diǎn)客戶優(yōu)先滿足、重點(diǎn)服務(wù)）（6）縮短回款期（7）依據(jù)歷史數(shù)據(jù)修正訂單，分批發(fā)送√曲棍球棒現(xiàn)象：定義：在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低/平穩(wěn)，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且這種現(xiàn)象在企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中會(huì)周而復(fù)始的出現(xiàn)。負(fù)面影響：（1）消費(fèi)者：收到瑕疵品、長(zhǎng)時(shí)間等待收貨、延遲產(chǎn)品效用獲得、降低秒殺的快感（2）快遞企業(yè)：超出服務(wù)承受能力，生產(chǎn)超負(fù)荷；延遲送達(dá)時(shí)間被投訴；緊急租賃倉(cāng)庫(kù)和雇傭人員而后面臨資產(chǎn)閑置（3）電商企業(yè)：客戶退貨退款增多；產(chǎn)生市場(chǎng)錯(cuò)覺，造成產(chǎn)品積壓；原因：（1）對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策不合理導(dǎo)致（2）總量折扣政策導(dǎo)致緩解方法：（1）總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合（2）對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期（3）根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案（4）科學(xué)的制定浮動(dòng)薪酬條例，并為發(fā)放獎(jiǎng)金制定約束條件（5）設(shè)立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有完成計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)成員每人的獎(jiǎng)金扣除一定的比例（6）與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測(cè)方法√雙重邊際效應(yīng)：定義：是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過(guò)程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。以獲超額利潤(rùn)危害：銷售總量縮減，供應(yīng)鏈盈利下滑，競(jìng)爭(zhēng)力下降原因：供應(yīng)鏈各成員的利益目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)不一致緩解方法：簽訂供應(yīng)鏈?zhǔn)找婀蚕砥跫s來(lái)協(xié)調(diào)雙方的利益（供應(yīng)商前期讓利，當(dāng)采購(gòu)商銷售達(dá)到一定數(shù)量后對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行返利）——激勵(lì)機(jī)制回購(gòu)價(jià)格=運(yùn)輸成本+銷售價(jià)-（銷售價(jià)-批發(fā)價(jià)）*（√物料齊套比率差現(xiàn)象定義：制造商的上游有多家零部件供應(yīng)商，只有當(dāng)各零部件供應(yīng)商按制造商生產(chǎn)要求準(zhǔn)時(shí)提供所需部件的種類和數(shù)量時(shí)，制造商才能開展生產(chǎn)，只要有一家供應(yīng)商延遲供貨或是所提供的零部件的數(shù)量、類型與制造商生產(chǎn)所需不匹配，都會(huì)導(dǎo)致制造商生產(chǎn)的中斷。當(dāng)出現(xiàn)這種不匹配是就產(chǎn)生了物料齊套比率差問(wèn)題（分布式供應(yīng)模式）分布式供應(yīng)模式存在的問(wèn)題：供應(yīng)商投資巨大（單獨(dú)就近設(shè)廠、租用倉(cāng)庫(kù)等巨額投資）后期管理成本高（自行運(yùn)作物流服務(wù)，成本高）導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料現(xiàn)象緩解方法：采用基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作模式，將不同物料供應(yīng)商的物料事先存放在離生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)較近的集配中心當(dāng)中，然后在集配中心根據(jù)用料需求按一定的比例關(guān)系對(duì)物料進(jìn)行集配，最后再將集配好的物料送到生產(chǎn)的節(jié)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：（1）物料提前配套，避免生產(chǎn)停頓（2）提高庫(kù)存與生產(chǎn)間的物料信息透明度，提高庫(kù)存精準(zhǔn)度，減少冗余庫(kù)存（3）支撐準(zhǔn)時(shí)制制造，實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)4.4供應(yīng)契約參數(shù)：決策權(quán)的確定、價(jià)格、訂貨承諾、訂貨柔性、利潤(rùn)分配原則、退貨方式、提前期、質(zhì)量控制、激勵(lì)方式（價(jià)格、訂單、商譽(yù)、信息、淘汰激勵(lì)）、信息共享機(jī)制分類：1.按照供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作程度，分為單方?jīng)Q策型和聯(lián)合決策型供應(yīng)契約單方?jīng)Q策型：買賣雙方之一處于主導(dǎo)地位，某一方在進(jìn)行決策時(shí)可以不考慮或者在較少考慮另一方的利益，雙方之間還沒(méi)有完全擺脫對(duì)立關(guān)系。聯(lián)合決策型：某一方在進(jìn)行決策的同時(shí)，必須考慮另一方的利益，雙方拋開對(duì)立關(guān)系，強(qiáng)調(diào)提高供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的整體運(yùn)作績(jī)效。2.按照需求的特點(diǎn)劃分，分為需求確定型和需求不確定型需求確定型：在市場(chǎng)需求比較穩(wěn)定的情況下制定的契約。需求不確定型：在市場(chǎng)需求波動(dòng)幅度較大時(shí)制定的契約。幾種常見的供應(yīng)契約：回購(gòu)契約收入共享契約數(shù)量折扣契約最小購(gòu)買數(shù)量契約數(shù)量柔性契約帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約削價(jià)契約備貨契約質(zhì)量擔(dān)保契約供應(yīng)契約的作用：降低長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除雙重邊際效應(yīng)增強(qiáng)供應(yīng)鏈合作成員的合作關(guān)系第五章、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系管理5.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系√傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系：零和博弈：一方在收益的同時(shí)，必然伴隨著另一方的損失，雙方正收益與負(fù)損失相加之和等于零。買賣關(guān)系：金錢交易關(guān)系，以是否得利為原則來(lái)處理企業(yè)關(guān)系。結(jié)果：沒(méi)有合作、沒(méi)有忠誠(chéng)、交易對(duì)象不穩(wěn)定、道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率高√供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系：供需雙方在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。內(nèi)涵：（1）長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，強(qiáng)調(diào)高度信任和戰(zhàn)略合作，不僅是操作層面的合作（2）彼此交換的不僅僅是有形的物質(zhì)，還包括研發(fā)、信息、物流，在技術(shù)、生產(chǎn)、管理等方面相互支持和幫助（3）最終要達(dá)到的目標(biāo)是合作各方的雙贏傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系交換對(duì)象物質(zhì)物流、信息、服務(wù)、研發(fā)、管理技術(shù)等選擇供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行（交貨期、質(zhì)量、可靠性）穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、緊密、穩(wěn)定合作供應(yīng)商數(shù)量多少（少而精）共享程度專有，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)信息、技術(shù)等共享質(zhì)量控制入庫(kù)驗(yàn)收、檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）合同性質(zhì)單一、短期側(cè)重長(zhǎng)期戰(zhàn)略合同供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外技術(shù)支持不提供提供選擇范圍每年一次投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是一種超脫了單純產(chǎn)品交易的市場(chǎng)關(guān)系，一種基于價(jià)值寫作創(chuàng)造的命運(yùn)共同體，一種更具有市場(chǎng)生命力和代表了先進(jìn)生產(chǎn)力的市場(chǎng)關(guān)系。5.2供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的價(jià)值1.有利于形成基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式2.有利于建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的質(zhì)量保證體系3.有利于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作4.有利于提高供應(yīng)鏈對(duì)客戶訂單的整體響應(yīng)速度需方收益：1.生產(chǎn)成本的下降2.庫(kù)存成本的下降3.交貨的提前期縮短4.產(chǎn)品品質(zhì)提升5.供應(yīng)信息獲取更及時(shí)充分6.產(chǎn)品創(chuàng)新能夠獲得供應(yīng)商的技術(shù)支持供方收益：1.獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)需求2.更了解客戶的真實(shí)情況3.提高產(chǎn)品的品質(zhì)4.降低生產(chǎn)成本5.提高對(duì)客戶的響應(yīng)速度6.獲得更多市場(chǎng)效益雙方收益：1.溝通效率的改善2.建立共同的市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)3.共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益4.知識(shí)和技術(shù)共享5.互相啟發(fā)創(chuàng)新6.提高共同抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力7.減少道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生5.3供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)單一供應(yīng)商原則：優(yōu)：節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時(shí)間和精力，有助于與供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系；雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面共同改進(jìn)；供應(yīng)商早期參與對(duì)供應(yīng)鏈價(jià)值改進(jìn)的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)較大。缺：供應(yīng)商的失誤可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的崩潰；企業(yè)更換供應(yīng)商的時(shí)間和成本較多；供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力及應(yīng)變、革新的主動(dòng)性，以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求。多供應(yīng)商原則：優(yōu)：通過(guò)多個(gè)供應(yīng)商供貨可以分?jǐn)偣?yīng)環(huán)節(jié)中斷的風(fēng)險(xiǎn)；可以激勵(lì)供應(yīng)商始終保持旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力（成本、交貨期、服務(wù)）；可以促使供應(yīng)商不斷創(chuàng)新，因?yàn)橐坏┧鼈兏簧蠒r(shí)代步伐就會(huì)被淘汰。缺：因?yàn)楣?yīng)商都知道被他人替代的可能性很大，缺乏長(zhǎng)期合作的信心，從而降低了供應(yīng)商的忠誠(chéng)度；由于多供應(yīng)商之間過(guò)度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈出現(xiàn)偷工減料帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。長(zhǎng)期合作，要求合作伙伴能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值率，選擇戰(zhàn)略性合作伙伴。中期合作，可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力和增值率對(duì)供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競(jìng)爭(zhēng)性或技術(shù)性的合作伙伴）短期合作，只需選擇普通合作伙伴滿足需求即可，以保證成本最小化。選擇合作伙伴時(shí)考慮的主要因素：價(jià)格、質(zhì)量、交貨周期、交貨可靠性、品種柔性、研發(fā)和設(shè)計(jì)能力、特殊加工工藝能力、地理位置、庫(kù)存水平評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)原則：系統(tǒng)全面性原則、簡(jiǎn)明科學(xué)性原則、穩(wěn)定可比性原則、靈活可操作性原則綜合評(píng)價(jià)準(zhǔn)則（指標(biāo)體系）的一般結(jié)構(gòu)：企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：a.企業(yè)發(fā)展前景、企業(yè)信譽(yù)、訂單交付質(zhì)量、成本分析、員工福利生產(chǎn)能力評(píng)價(jià)：b.制造/生產(chǎn)狀況、設(shè)備狀況、財(cái)務(wù)狀況、人力資源狀況、技術(shù)合作質(zhì)量評(píng)價(jià)系統(tǒng)：c.質(zhì)量管理資源、質(zhì)量檢驗(yàn)和試驗(yàn)、制造質(zhì)量保證、供應(yīng)質(zhì)量保證、產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量、質(zhì)量認(rèn)證體系企業(yè)環(huán)境評(píng)價(jià)：d.社會(huì)文化環(huán)境、自然地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境5.4供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇程序與方法合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟：分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）市場(chǎng)需求是企業(yè)一切活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)源2.建立合作伙伴選擇目標(biāo)選擇合作伙伴的過(guò)程也是企業(yè)自身和其他企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)流程重構(gòu)過(guò)程3.建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4.成立評(píng)價(jià)小組5.合作伙伴參與6.評(píng)價(jià)合作伙伴主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運(yùn)作等全方位的信息7.實(shí)施供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系合作伙伴選擇的常用方法：直觀判斷法——有經(jīng)驗(yàn)人員帶有明顯的主觀性招標(biāo)法——采購(gòu)數(shù)量大、合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)時(shí)招標(biāo)/競(jìng)標(biāo)手續(xù)較繁雜時(shí)間長(zhǎng)，不能適應(yīng)緊急采購(gòu)的需要協(xié)商選擇法——供貨方較多、企業(yè)難以抉擇時(shí)物資質(zhì)量、交貨日期、售后服務(wù)等更有保障，當(dāng)采購(gòu)時(shí)間緊迫、投標(biāo)單位少、競(jìng)爭(zhēng)程度小、訂購(gòu)物資規(guī)格和條件復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇法比招標(biāo)法更合適采購(gòu)成本比較法——對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴采購(gòu)成本一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和容易造成唯“低價(jià)中標(biāo)論”，從而犧牲必要的質(zhì)量水平ABC法/作業(yè)成本法、層次分析法、合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法第六章、供應(yīng)鏈物流管理6.1物流管理的基本概念物流運(yùn)作模式：自營(yíng)模式：企業(yè)自己組建企業(yè)物流系統(tǒng)，設(shè)置專門的管理部門負(fù)責(zé)本企業(yè)的物流管理。優(yōu)點(diǎn)是可以加強(qiáng)對(duì)本企業(yè)物流活動(dòng)的全程管理，保證客戶訂單交付等任務(wù)的完成，可以取得較好的物流服務(wù)質(zhì)量，提高品牌影響力。缺點(diǎn)是物流運(yùn)作成本較高外包模式：第三方物流3PL——是一種實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流集成的有效方法和策略，通過(guò)協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流企業(yè)來(lái)承擔(dān)。提供一種集成運(yùn)輸模式，使供應(yīng)鏈的小批量庫(kù)存補(bǔ)給變得更為經(jīng)濟(jì)。優(yōu)點(diǎn)：降低作業(yè)成本、可以致力于核心業(yè)務(wù)、利用3PL的先進(jìn)技術(shù)可以減少投資、重新整合供應(yīng)鏈、拓展國(guó)際業(yè)務(wù)、公司虛擬化的需要、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)、獲得信息咨詢、獲得物流管理經(jīng)驗(yàn)、降低風(fēng)險(xiǎn)。未來(lái)前景：老客戶外包其他業(yè)務(wù)、整合供應(yīng)鏈上的業(yè)務(wù)活動(dòng)、開發(fā)物流信息管理系統(tǒng)、處理供應(yīng)鏈末端任務(wù)如退貨和產(chǎn)品包裝6.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理傳統(tǒng)物流管理的特點(diǎn)：企業(yè)自我封閉的物流系統(tǒng)供需關(guān)系不穩(wěn)定，缺乏合作資源的利用率低，沒(méi)有充分利用企業(yè)的有用資源信息的利用率低，沒(méi)有共享有關(guān)的需求資源，需求信息扭曲現(xiàn)象嚴(yán)重供應(yīng)鏈物流管理作用：創(chuàng)造用戶價(jià)值，降低顧客成本協(xié)調(diào)制造活動(dòng)，提高履約水平提供用戶服務(wù)，塑造企業(yè)形象提供信息反饋，協(xié)調(diào)供需矛盾供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)特征：信息共享、過(guò)程同步、合作互利、交貨準(zhǔn)時(shí)、響應(yīng)敏捷、服務(wù)滿意供應(yīng)鏈管理物流管理管理活動(dòng)涉及的領(lǐng)域需求管理、訂單交付、計(jì)劃、供應(yīng)、物流、回流物流（正向和逆向）管理活動(dòng)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟合作伙伴核心能力協(xié)同，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟整體價(jià)值最大化通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的支撐，實(shí)現(xiàn)物流價(jià)值最大化管理活動(dòng)一體化的范圍供應(yīng)鏈所有成員共同參與，全方位要素集成物流要素、功能的集成，形成一站式物流服務(wù)能力，供應(yīng)鏈全程物流渠道無(wú)縫化銜接對(duì)共同價(jià)值的依賴程度供應(yīng)鏈價(jià)值實(shí)現(xiàn)依賴全體成員的共同參與供應(yīng)鏈物流價(jià)值實(shí)現(xiàn)更依賴于物流系統(tǒng)與供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)物流管理戰(zhàn)略框架：全局性戰(zhàn)略——滿足用戶需求——訂單響應(yīng)時(shí)間、訂貨滿足率、平均缺貨時(shí)間、供應(yīng)率結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略——渠道設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)分析渠道設(shè)計(jì)包括重構(gòu)物流系統(tǒng)、優(yōu)化物流渠道網(wǎng)絡(luò)分析包括庫(kù)存狀況分析、顧客服務(wù)調(diào)查分析、運(yùn)輸方式和交貨方式的分析、物流信息及信息系統(tǒng)的傳遞狀態(tài)分析功能性戰(zhàn)略——物流管理、倉(cāng)庫(kù)管理、運(yùn)輸管理運(yùn)輸工具的使用與調(diào)度采購(gòu)與供應(yīng)、庫(kù)存控制的方法與策略倉(cāng)庫(kù)的作業(yè)管理基礎(chǔ)性戰(zhàn)略——組織系統(tǒng)管理、信息系統(tǒng)管理、政策與策略、基礎(chǔ)設(shè)施管理一體化物流管理戰(zhàn)略：不同職能部門之間或不同企業(yè)之間通過(guò)物流上的合作，達(dá)到提高效率、降低物流成本的效果垂直一體化物流（研究最多、應(yīng)用最廣泛）水平一體化物流（通過(guò)同一行業(yè)中多個(gè)企業(yè)在物流方面的合作而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和物流效率）物流網(wǎng)絡(luò)（垂直一體化和水平一體化的綜合體）要求有一批優(yōu)勢(shì)物流企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)結(jié)成共享市場(chǎng)的同盟，把過(guò)去那種直接分享利潤(rùn)的聯(lián)合發(fā)展成優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟，共享市場(chǎng)，進(jìn)而分享更大份額的利潤(rùn)。戰(zhàn)略渠道設(shè)計(jì)：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分析，優(yōu)化確定物流供應(yīng)鏈的制造工廠、分銷中心、倉(cāng)庫(kù)等設(shè)施的位置和數(shù)量，使物流系統(tǒng)合理化，獲得合理的運(yùn)輸和庫(kù)存成本。步驟：1.網(wǎng)絡(luò)分析，確定網(wǎng)絡(luò)要素和相互的關(guān)系，如工廠的位置、分銷地點(diǎn)和數(shù)量、供應(yīng)商的數(shù)量和位置2.優(yōu)化設(shè)計(jì)，采用有關(guān)數(shù)學(xué)模型或采用其他方法進(jìn)行優(yōu)化決策分析3.組織實(shí)施網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)方案局部渠道設(shè)計(jì)——分銷網(wǎng)點(diǎn)的布置全局物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)——從供應(yīng)鏈管理全局的角度考慮，目標(biāo)是降低客戶成本和縮短響應(yīng)時(shí)間進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)時(shí)還要考慮非物質(zhì)因素，比如對(duì)下游物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)要考慮地區(qū)文化、消費(fèi)觀念等。對(duì)上游物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)則更多是考慮運(yùn)輸費(fèi)用、技術(shù)合作的優(yōu)勢(shì)、供貨的可靠性和協(xié)作管理成本等。因此整體的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的物流優(yōu)化不是單純的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸問(wèn)題的優(yōu)化設(shè)計(jì)，而是一種戰(zhàn)略性的規(guī)劃，需要從供應(yīng)鏈的整體角度去考慮問(wèn)題。6.3供應(yīng)鏈中的企業(yè)物流管理企業(yè)物流——企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、回收、廢棄物物流響應(yīng)周期——整個(gè)供應(yīng)鏈從接到客戶訂單到最終交貨的時(shí)間間隔企業(yè)物流過(guò)程的影響——供應(yīng)鏈響應(yīng)周期、總成本、總庫(kù)存水平、按期交付可靠性、服務(wù)水平等方面都有影響。流入物流——企業(yè)供應(yīng)物流企業(yè)為保證本身生產(chǎn)的節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)或精益生產(chǎn)而對(duì)物料的準(zhǔn)時(shí)化補(bǔ)充要求，進(jìn)而不斷組織原材料、零部件、燃料、輔助材料供應(yīng)的物流活動(dòng)有效流入物流組織應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):降低運(yùn)輸成本、降低庫(kù)存水平、減少零部件不配套現(xiàn)象過(guò)程:取得資源、組織到廠物流、組織場(chǎng)內(nèi)物流運(yùn)作模式：1.委托社會(huì)銷售企業(yè)代2.委托第三方企業(yè)代理3.企業(yè)自供物流內(nèi)部物流——企業(yè)生產(chǎn)物流組織指企業(yè)在生產(chǎn)工藝中的物流活動(dòng)，也就是生產(chǎn)企業(yè)的車間或工序之間，其原材料、零部件或半成品，按工藝流程的順序依次流過(guò)，使其最終成為產(chǎn)成品，送達(dá)成品庫(kù)暫存的過(guò)程。流出物流——企業(yè)銷售物流指將生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品向批發(fā)商、零售商傳遞的物流模式：1.由生產(chǎn)者企業(yè)自己組織銷售物流2.委托第三方組織銷售物流3.購(gòu)買方上門取貨我國(guó)企業(yè)在物流管理方面存在的問(wèn)題:物流網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)欠缺、物流組織結(jié)構(gòu)不完善、物流費(fèi)用龐大、倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存管理手段落后、信息系統(tǒng)落后6.4供物流外包與自營(yíng)的決策分析外包優(yōu)勢(shì)：1.解決資源有限的問(wèn)題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展2.靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫(kù)存，降低成本3.減少固定資產(chǎn)投資，加速資金周轉(zhuǎn)4.企業(yè)得到更加專業(yè)化的服務(wù)，從而降低運(yùn)營(yíng)成本，提高服務(wù)質(zhì)量5.與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)6.可以提高企業(yè)的運(yùn)作柔性外包失敗根源：1.抵制變化2.害怕失去控制3.工作范圍不明確4.3PL缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問(wèn)物流運(yùn)作模式的選擇：物流對(duì)企業(yè)成功的影響度和企業(yè)對(duì)物流的管理能力企業(yè)對(duì)物流控制力的要求3.企業(yè)產(chǎn)品自身的物流特點(diǎn)4.企業(yè)規(guī)模和實(shí)力5.物流系統(tǒng)總成本6.第三方物流的客戶服務(wù)能力7.自擁資產(chǎn)和非自擁資產(chǎn)第三方物流的選擇6.5逆向物流與綠色物流逆向物流：是指對(duì)企業(yè)排放的無(wú)用物或再利用物進(jìn)行運(yùn)輸、裝卸、處理等的物流活動(dòng)。成因：環(huán)境保護(hù)法的管制經(jīng)濟(jì)利益（廢棄物處理費(fèi)用的減少、產(chǎn)品壽命的延長(zhǎng)、原材料零部件的節(jié)省）商業(yè)考慮特點(diǎn)：分散性、緩慢性、混雜性、多變性管理原則：事前防范重于事后處理原則、綠色原則、效益原則、信息化原則、法制化原則、社會(huì)化原則重要性：提高潛在事故透明度（脫貨中暴露出的品質(zhì)問(wèn)題）提高顧客價(jià)值，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（及時(shí)退貨）降低物料成本改善環(huán)境行為，塑造企業(yè)形象廢棄物物流：是指將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)或人民生活中失去原有使用價(jià)值的物品，根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行收集、分類、加工、包裝、搬運(yùn)、儲(chǔ)存等，并分送到到專門處理場(chǎng)所的物流活動(dòng)。綠色物流：以降低對(duì)環(huán)境的污染、減少資源消耗為目標(biāo)，利用先進(jìn)物流技術(shù)規(guī)劃和實(shí)施運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸搬運(yùn)、流通加工、配送、包裝等物流活動(dòng)。起因：人類環(huán)境保護(hù)意識(shí)的覺醒、各國(guó)政府和國(guó)際組織的倡導(dǎo)經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的推動(dòng)、現(xiàn)代物流業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要管理：綠色供應(yīng)商管理、綠色生產(chǎn)管理、綠色運(yùn)輸管理、綠色儲(chǔ)存管理、綠色流通加工管理、綠色裝卸管理、產(chǎn)品綠色設(shè)計(jì)、綠色包裝和標(biāo)志綠色生產(chǎn)追求兩個(gè)目標(biāo)，即通過(guò)可再生資源、二次能源的利用及節(jié)能降耗措施緩解資源枯竭，實(shí)施持續(xù)利用；減少?gòu)U料和污染物的生成排放，提高工業(yè)品在生產(chǎn)過(guò)程和消費(fèi)過(guò)程中與環(huán)境的相容程度，降低整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)給人類和環(huán)境帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益的最優(yōu)化。綠色運(yùn)輸：合理配置配送中心，制定配送計(jì)劃，提高運(yùn)輸效率以降低貨損量和貨運(yùn)量；實(shí)施多式聯(lián)動(dòng)；評(píng)價(jià)運(yùn)輸者的環(huán)境績(jī)效由專門運(yùn)輸企業(yè)使用專門運(yùn)輸工具負(fù)責(zé)危險(xiǎn)品的運(yùn)輸，并制定應(yīng)急保護(hù)措施。綠色流通加工途徑主要分兩方面：一是變消費(fèi)者分散加工為專業(yè)集中加工，以規(guī)模作業(yè)方式提高資源利用率，以減少環(huán)境污染；二是集中處理消費(fèi)品加工中生產(chǎn)的邊角廢料，以減少消費(fèi)者分散加工所造成的廢棄物污染。實(shí)施策略：1.樹立綠色物流觀念2.推行綠色物流經(jīng)營(yíng)(選擇綠色運(yùn)輸。倡導(dǎo)綠色包裝、開展綠色加工、收集和管理綠色信息3.開發(fā)綠色物流技術(shù)4.制定綠色物流法規(guī)5.加強(qiáng)對(duì)綠色物流人才的培養(yǎng)第七章、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存管理7.1庫(kù)存管理的基本原理和方法庫(kù)存：用于將來(lái)目的的、暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的資源設(shè)置庫(kù)存目的:防止短缺、保持生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)性、分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用、快速滿足用戶訂貨需求的作用庫(kù)存管理要解決三個(gè)主要問(wèn)題：確定庫(kù)存檢查周期、確定訂貨量、確定訂貨點(diǎn)（確定訂貨時(shí)間）單周期需求問(wèn)題：也叫一次性訂貨問(wèn)題，物品生命周期短，很少或沒(méi)有機(jī)會(huì)重復(fù)訂貨。如報(bào)紙、月餅多周期需求問(wèn)題：長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)需求反復(fù)發(fā)生，庫(kù)存需要不斷補(bǔ)充。分為獨(dú)立需求庫(kù)存和相關(guān)需求庫(kù)存獨(dú)立需求：指需求變化獨(dú)立于人們的主觀控制能力外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機(jī)的、不確定的、模糊的。庫(kù)存控制系統(tǒng)的外生變量相關(guān)需求：需求數(shù)量和需求時(shí)間和其他變量存在一定的相互關(guān)系。內(nèi)生變量庫(kù)存補(bǔ)給策略：=1\*GB3①（Q,R）固定訂貨量、固定點(diǎn)策略低于訂貨點(diǎn)R，即發(fā)出一個(gè)訂貨，每次訂貨量為固定值Q=2\*GB3②（R,S）固定訂貨點(diǎn)、最大庫(kù)存量策略低于訂貨點(diǎn)R開始訂貨，保持最大庫(kù)存S不變=3\*GB3③（t,S）周期性檢查策略固定檢查期t,補(bǔ)充到最大庫(kù)存水平S=4\*GB3④（t,R,S）2、3種的綜合應(yīng)用固定檢查期t,最大庫(kù)存量S,固定訂貨點(diǎn)水平R=1\*GB3①適用于需求量大、缺貨費(fèi)用較高、需求波動(dòng)性很大的情形=3\*GB3③不設(shè)訂貨點(diǎn)，只設(shè)固定檢查周期和最大庫(kù)存量。適用于一些不很重要或使用量不大的物資庫(kù)存控制模型：確定型庫(kù)存模型：包括周期性檢查模型，連續(xù)性檢查模型=1\*GB3①周期性檢查模型不允許缺貨、瞬時(shí)到貨型最佳訂貨周期為T*=2CRD=需求率（年需求量）最大庫(kù)存量S=T*=2\*GB3②連續(xù)型檢查模型不允許缺貨、瞬時(shí)到貨型最佳訂貨批量為Q*=CRD=需求率（年需求量）LT=訂貨提前期隨機(jī)型庫(kù)存模型：要解決的問(wèn)題是：確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量或經(jīng)濟(jì)訂貨期；確定安全庫(kù)存量；確定訂貨點(diǎn)和訂貨后最大庫(kù)存量。7.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫(kù)存問(wèn)題傳統(tǒng)企業(yè)庫(kù)存管理模式存在的問(wèn)題：缺乏供應(yīng)鏈的整體觀念，庫(kù)存管理的思想落后（單獨(dú)決策，追求單贏信息扭曲、冗余沉重、內(nèi)耗加劇）對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)（標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，不同客戶價(jià)值需求無(wú)法滿足）不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)“孤島式”的信息傳遞系統(tǒng)庫(kù)存控制策略的簡(jiǎn)單化（要與生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、市場(chǎng)服務(wù)計(jì)劃等供應(yīng)鏈計(jì)劃協(xié)同決策。缺乏合作與協(xié)調(diào)性產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈庫(kù)存的影響供應(yīng)鏈中的不確定性：銜接不確定性、運(yùn)作不確定性銜接的不確定性主要是供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間因?yàn)槟承┰驅(qū)е律嫌萎a(chǎn)品供應(yīng)無(wú)法及時(shí)、無(wú)縫地與下游需求進(jìn)行銜接，從而造成運(yùn)作中斷。運(yùn)作的不確定主要體現(xiàn)為成員企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動(dòng)、物流活動(dòng)、銷售活動(dòng)等，因?yàn)橛?jì)劃制定的不合理、進(jìn)度控制不合理、遇到意外情況而擾亂正常業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作波動(dòng)，甚至是失控的現(xiàn)象。按產(chǎn)生主體分：供應(yīng)者不確定、生產(chǎn)者不確定、顧客不確定原因：1.需求預(yù)測(cè)水平差2.決策過(guò)程不科學(xué)，封閉決策3.信息決策不充分、不透明、不準(zhǔn)確7.3供應(yīng)商管理庫(kù)存VMIVMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。VMI就是由上游供應(yīng)商代表下游客戶來(lái)負(fù)責(zé)庫(kù)存管理決策，幫助下游客戶對(duì)庫(kù)存策略進(jìn)行優(yōu)化和執(zhí)行庫(kù)存管理中的倉(cāng)儲(chǔ)、流通加工、庫(kù)存信息處理、補(bǔ)貨配送等具體的倉(cāng)儲(chǔ)功能服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)下游客戶庫(kù)存價(jià)值的最大化。實(shí)施原則：合作性原則（合作精神）互惠原則（使雙方成本最?。┠繕?biāo)一致性原則（框架協(xié)議）總體優(yōu)化原則意義：減少供應(yīng)鏈的總庫(kù)存成本、提高服務(wù)水平實(shí)施VMI有效加強(qiáng)了上下游企業(yè)共同應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的不確定性市場(chǎng)環(huán)境的能力，同時(shí)也使得上下游企業(yè)開展市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造的相互依賴性大大增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了雙方利益目標(biāo)的一致化，從而加強(qiáng)了雙方市場(chǎng)合作關(guān)系的密切程度，使得供應(yīng)鏈整體應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力增強(qiáng)，市場(chǎng)服務(wù)水平提高。適合實(shí)施VMI的情況：零售商或批發(fā)商的IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施無(wú)法有效管理它們的庫(kù)存制造商實(shí)力雄厚并且比零售商的市場(chǎng)信息量大有較高的直接儲(chǔ)存交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運(yùn)輸實(shí)施步驟：1.建立客戶信息系統(tǒng)2.建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)3.建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議4.組織機(jī)構(gòu)的變革實(shí)施的幾種形式：1.制造商——零售商2.供應(yīng)商——制造商3.供應(yīng)商——3PL——制造商7.4聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI）和多級(jí)庫(kù)存控制開放合作替代封閉對(duì)抗是新時(shí)期企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀選擇，也是實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的必要基礎(chǔ)。=1\*GB3與VMI的區(qū)別：VMI由供應(yīng)方單獨(dú)執(zhí)行庫(kù)存決策JMI由供應(yīng)方和需求方共同執(zhí)行庫(kù)存決策優(yōu)點(diǎn)：1.為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證2.減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低庫(kù)存的不確定性，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性3.庫(kù)存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中存在的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)4.為實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”管理、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)以及精益供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件5.進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則實(shí)施聯(lián)合庫(kù)存管理的關(guān)鍵工作：建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制建立共同的合作目標(biāo)建立協(xié)調(diào)控制方法建立信息溝通渠道或系統(tǒng)建立分配和激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮不同資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用制造資源計(jì)劃MRPII、企業(yè)配送需求計(jì)劃DRP建立快速響應(yīng)系統(tǒng)以時(shí)間為價(jià)值導(dǎo)向，將庫(kù)存作為生產(chǎn)用料、銷售補(bǔ)給、終端購(gòu)買的快速供應(yīng)源、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈供應(yīng)、生產(chǎn)、分銷、零售等各環(huán)節(jié)的快速響應(yīng)。發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用實(shí)施的效率更高，實(shí)現(xiàn)潛在價(jià)值拓展的可能性更大，符合供應(yīng)鏈將非核心業(yè)務(wù)外包的橫向一體化運(yùn)營(yíng)模式的經(jīng)營(yíng)理念。=2\*GB3②多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制：從供應(yīng)鏈的全局出發(fā)，將供應(yīng)鏈上的每一個(gè)庫(kù)存節(jié)點(diǎn)進(jìn)行決策的均衡，盡可能平抑局部的效益背反現(xiàn)象，從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商的整體來(lái)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的優(yōu)化決策。應(yīng)考慮的問(wèn)題：庫(kù)存優(yōu)化的目標(biāo)問(wèn)題、明確庫(kù)存優(yōu)化的邊界、多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的效率問(wèn)題、明確采用的庫(kù)存控制策略模型：中心化（集中式）、非中心化（分布式）中心化策略就是由一個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制中心（核心企業(yè)）負(fù)責(zé)從全局的角度來(lái)優(yōu)化和控制各成員節(jié)點(diǎn)的庫(kù)存決策。非中心化策略，供應(yīng)鏈各成員充分共享市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)之上各自獨(dú)立做主決策，然后再根據(jù)下游企業(yè)的決策信息來(lái)修正上游企業(yè)的決策，逐級(jí)向供應(yīng)鏈的上游前進(jìn)，修正原本獨(dú)立做主的決策結(jié)果。必須要建立在充分的市場(chǎng)信息共享基礎(chǔ)之上，否則單個(gè)成員做出的決策就有可能回到傳統(tǒng)封閉狀態(tài)下做出的單獨(dú)決策的道路上來(lái)，不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的全局優(yōu)化，反而會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生極大的破壞性7.5戰(zhàn)略庫(kù)存控制庫(kù)存新理解：庫(kù)存是企業(yè)之間和部門之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接的結(jié)果，因此，庫(kù)存管理的真正本質(zhì)不是針對(duì)物料的實(shí)物運(yùn)動(dòng)的管理，而是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程的工作流管理。第八章、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理8.1采購(gòu)概述采購(gòu)：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務(wù)而必須進(jìn)行的所有活動(dòng)。采購(gòu)過(guò)程的組織與管理：確定或重新估計(jì)用戶的需求2.定義和評(píng)估用戶的需求3.自制與外購(gòu)決策4.確定采購(gòu)的類型5.進(jìn)行市場(chǎng)分析6.確定備選供應(yīng)商7.初步評(píng)估可能的資源8.備選供應(yīng)商的再評(píng)估9.選擇供應(yīng)商10.采購(gòu)執(zhí)行的評(píng)價(jià)采購(gòu)類型：·直接按過(guò)去的慣例采購(gòu)或重新采購(gòu)·修正采購(gòu)，需要對(duì)目前供應(yīng)商或投入物做些決定·全新采購(gòu)，由全新的用戶需求引起的采購(gòu)采購(gòu)活動(dòng)是市場(chǎng)要素輸入供應(yīng)鏈的重要入口，采購(gòu)品的質(zhì)量、價(jià)格、性能在很大程度上決定著供應(yīng)鏈產(chǎn)品的品質(zhì)、成本和性能，供應(yīng)商的服務(wù)水平會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)、銷售等系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)效率產(chǎn)生較大的影響，對(duì)供應(yīng)鏈的時(shí)效性、市場(chǎng)服務(wù)柔性的實(shí)現(xiàn)程度起著關(guān)鍵性的作用。8.2傳統(tǒng)采購(gòu)模式及問(wèn)題傳統(tǒng)采購(gòu)的重點(diǎn)放在如何與供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上，其特點(diǎn)是比較重視交易過(guò)程中供應(yīng)商的價(jià)格比較，通過(guò)供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng)，從中選擇價(jià)格最低的作為供應(yīng)方。采購(gòu)驅(qū)動(dòng)力：庫(kù)存、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃原則：適價(jià)、適量、適質(zhì)、適時(shí)（影響價(jià)格、庫(kù)存水平）、適采購(gòu)地（配送時(shí)間、成本）存在問(wèn)題：1.傳統(tǒng)采購(gòu)過(guò)程是非信息對(duì)稱博弈過(guò)程2.驗(yàn)收檢查是采購(gòu)部門一項(xiàng)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制難度大3.供需關(guān)系是臨時(shí)或短期的交易關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)多于合作4.響應(yīng)用戶需求能力弱特點(diǎn)：供需雙方信息不對(duì)稱、質(zhì)量控制難度大、供需雙方之間是一種利益競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、對(duì)用戶的需求供應(yīng)能力弱、采購(gòu)的主要目的是補(bǔ)充庫(kù)存、價(jià)格是談判的核心8.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)要點(diǎn)：以協(xié)同運(yùn)作和信息共享來(lái)降低供應(yīng)鏈的不確定性，從而降低不必要的庫(kù)存，提高采購(gòu)工作量區(qū)別：1.采購(gòu)驅(qū)動(dòng)力不同，從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變2.采購(gòu)活動(dòng)的作用不同，從一般的交易管理向外部資源整合管理轉(zhuǎn)變（外部資源整合管理就是與供應(yīng)商資源建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的管理）3.供需雙方的市場(chǎng)關(guān)系不同，從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變特點(diǎn)：1.供需雙方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系2.實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、需求計(jì)劃之間的同步性3.供需信息更加匹配4.采購(gòu)物資可以直接進(jìn)入用料環(huán)節(jié)5.采購(gòu)部門變身為采購(gòu)關(guān)系管理和信息管理部門6.采購(gòu)物料的質(zhì)量控制變?yōu)槭虑肮?yīng)商控制實(shí)現(xiàn)有效的外部資源整合管理：·制造商：1.和供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系2.通過(guò)提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證3.供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過(guò)程4.協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃5.建立一種新的有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過(guò)逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系?！す?yīng)商：1.幫助拓展用戶（下游企業(yè)）的多種戰(zhàn)略2.保證高質(zhì)量的售后服務(wù)3.對(duì)下游企業(yè)的問(wèn)題做出快速反應(yīng)4.及時(shí)報(bào)告可能影響用戶服務(wù)的內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題5.基于用戶的需求，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量6.在滿足自己能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)8.4供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略JIT采購(gòu)法：嚴(yán)格按照訂單指定的時(shí)間，將產(chǎn)品交到顧客指定的地點(diǎn)，它強(qiáng)調(diào)物流達(dá)到目的地的準(zhǔn)時(shí)性，即在需要的時(shí)候抵達(dá)。實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的基礎(chǔ)建設(shè)：在供需雙方間構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程加強(qiáng)加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量控制體系建設(shè)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的差異：準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)傳統(tǒng)采購(gòu)采購(gòu)批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應(yīng)商選擇長(zhǎng)期合作，單源供應(yīng)短期合作，多源供應(yīng)供應(yīng)商評(píng)價(jià)質(zhì)量、交貨期、價(jià)格價(jià)格、質(zhì)量、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點(diǎn)貨、質(zhì)量驗(yàn)收協(xié)商內(nèi)容長(zhǎng)期合作關(guān)系、質(zhì)量和合理價(jià)格獲得最低價(jià)格運(yùn)輸準(zhǔn)時(shí)送貨，買方負(fù)責(zé)安排較低的成本，賣方負(fù)責(zé)安排文書工作文書工作少、需要的是有能力改變交貨時(shí)間和質(zhì)量文書工作量大，改變交貨期和質(zhì)量的采購(gòu)單多產(chǎn)品說(shuō)明供應(yīng)商革新，強(qiáng)調(diào)性能、寬松要求買方關(guān)心設(shè)計(jì)，供應(yīng)商沒(méi)有創(chuàng)新包裝小、標(biāo)準(zhǔn)化容器包裝普通包裝，沒(méi)有特別說(shuō)明信息交流快速、可靠一般要求準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的收益：減少了不必要的庫(kù)存促進(jìn)了供需之間的信息匹配產(chǎn)品的質(zhì)量大幅提高業(yè)務(wù)流程的價(jià)值鏈更加精益供需雙方能夠開展深入而全面的合作供應(yīng)鏈的定制化服務(wù)水平大幅提高準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)合作的方式讓整個(gè)價(jià)值含量變大，合作雙方都能從更大的市場(chǎng)利益奶酪中分得更多。準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)策略是一種典型的基于時(shí)間價(jià)值的創(chuàng)造策略，通過(guò)快速地響應(yīng)市場(chǎng)需求，來(lái)節(jié)約不必要的成本支出，延展了價(jià)值拓展空間。方法：1.創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)班組2.制定計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施3.精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系4.進(jìn)行試點(diǎn)工作5.搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)6.向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書7.實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的交貨方式8.持續(xù)改善、擴(kuò)大成效影響準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的因素：1.與供應(yīng)商的關(guān)系2.如何選擇合適的供應(yīng)商3.對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)4.準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)不單單是采購(gòu)部門的事情，企業(yè)的各部門都應(yīng)為實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造有力的條件。8.5供應(yīng)商管理供應(yīng)商與制造商關(guān)系有兩種模式：傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和合作性關(guān)系（雙贏關(guān)系）雙贏關(guān)系的作用：·供應(yīng)商方面：1.增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益分享2.增加對(duì)未來(lái)需求的可預(yù)見性和可控能力，長(zhǎng)期的合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定3.成功的用戶有助于供應(yīng)商的成功4.高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力·制造商方面：1.增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力2.通過(guò)長(zhǎng)期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購(gòu)的要求3.減少和消除了不必要的進(jìn)購(gòu)產(chǎn)品的檢查活動(dòng)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期契約的制定：損害雙方合作的行為的判定標(biāo)準(zhǔn)，以及此行為應(yīng)受到的懲罰激勵(lì)條款與質(zhì)量控制相關(guān)的條款對(duì)信息交流的規(guī)定8.6全球采購(gòu)開展全球采購(gòu)，中國(guó)企業(yè)可獲得的潛在收益：借助國(guó)外優(yōu)質(zhì)資源對(duì)自身的短板進(jìn)行提升獲得國(guó)外企業(yè)原有供應(yīng)鏈聯(lián)盟的資源借助供應(yīng)鏈渠道，降低中國(guó)企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)的壁壘提升中國(guó)企業(yè)在世界產(chǎn)業(yè)鏈分工中的價(jià)值創(chuàng)新能力降低中國(guó)企業(yè)在全球化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。全球采購(gòu)為中國(guó)企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的供應(yīng)鏈體系提供了契機(jī)，借助發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的供應(yīng)鏈體系實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)由量變到質(zhì)變的發(fā)展，積極推進(jìn)“走出去”戰(zhàn)略。第九章、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制9.1傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與控制和供應(yīng)鏈管理思想的差距1.決策信息來(lái)源的差距（多信息源）傳統(tǒng)生產(chǎn)決策信息來(lái)自：需求信息（用戶訂單、需求預(yù)測(cè)）和資源信息（內(nèi)部、外部）2.決策模式的差距（決策性群體、分布性）傳統(tǒng)：獨(dú)立決策、封閉決策供應(yīng)鏈：協(xié)同決策、聯(lián)合決策3.信息反饋機(jī)制的差距（遞階、鏈?zhǔn)椒答伵c并行、網(wǎng)絡(luò)反饋）4.計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境的差異（不確定性、動(dòng)態(tài)性）傳統(tǒng)：環(huán)境穩(wěn)定，控制簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈：環(huán)境不確定性程度高，控制復(fù)雜9.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn)制定生產(chǎn)計(jì)劃主要面臨問(wèn)題：柔性約束生產(chǎn)進(jìn)度供應(yīng)鏈上游企業(yè)通過(guò)了解對(duì)方的生產(chǎn)進(jìn)度情況實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)原材料和零部件的供應(yīng)是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的首要條件之一，供應(yīng)鏈上游企業(yè)在修正原有計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮下游企業(yè)的生產(chǎn)狀況生產(chǎn)能力下游企業(yè)在編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)需考慮上游企業(yè)在生產(chǎn)能力上的約束供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的制定要點(diǎn)：具有縱向和橫向的信息集成過(guò)程縱向是指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成，橫向是指生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享外包決策和外包生產(chǎn)進(jìn)度分析是集中體現(xiàn)供應(yīng)鏈橫向集成的環(huán)節(jié)。擴(kuò)展了能力平衡在計(jì)劃中的作用為主生產(chǎn)計(jì)劃和投入出產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行修正提供依據(jù)，這也是能力平衡的傳統(tǒng)作用能力平衡是進(jìn)行外包決策和零部件（原材料）急件外購(gòu)的決策依據(jù)在主生產(chǎn)計(jì)劃和投入出產(chǎn)計(jì)劃中所使用的上游企業(yè)能力數(shù)據(jù)，反映了其在合作中所愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負(fù)荷，可以為供應(yīng)鏈管理的高效運(yùn)作提供保證在信息技術(shù)的支持下，對(duì)本企業(yè)和上游企業(yè)的能力狀態(tài)的實(shí)時(shí)更新使生產(chǎn)計(jì)劃具有較高的可行性計(jì)劃的循環(huán)過(guò)程突破了企業(yè)的限制供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點(diǎn)：生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度控制的目的在于依據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，檢查零部件的投入和出產(chǎn)數(shù)量、出產(chǎn)時(shí)間和配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出廠必須研究解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機(jī)制和快速反應(yīng)機(jī)制供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制供應(yīng)鏈的同步化計(jì)劃需要解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)同步化問(wèn)題，只有各供應(yīng)鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間能夠保持步調(diào)一致，供應(yīng)鏈的同步化才能實(shí)現(xiàn)提前期管理建立有效的供應(yīng)提前期管理模式和交貨期的設(shè)置系統(tǒng)是供應(yīng)鏈提前期管理中值得研究的問(wèn)題庫(kù)存控制和在制品管理供應(yīng)鏈管理模式下，通過(guò)實(shí)施多級(jí)、多點(diǎn)、多方管理庫(kù)存的策略，對(duì)提高供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理水平、降低制造成本有著重要意義9.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃與控制的方法生產(chǎn)計(jì)劃的信息組織與決策特征：開放性、動(dòng)態(tài)性、群體性、集成性生產(chǎn)控制模式的特點(diǎn)：1.訂貨決策與訂單分解控制2.面向?qū)ο?、分布式、協(xié)調(diào)式的生產(chǎn)作業(yè)控制模式（1）體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成觀點(diǎn)，從用戶訂單輸入到訂單完成，供應(yīng)鏈各企業(yè)和各部門的工作緊緊圍繞訂單來(lái)運(yùn)作（2）業(yè)務(wù)流程和信息流保持一致，有利于供應(yīng)鏈信息跟蹤和維護(hù)（3）用戶需求訂單轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)計(jì)劃訂單采用模糊預(yù)測(cè)理論和QFD相結(jié)合，使生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行更靠近用戶需求（4）資源的配置原則更為明確統(tǒng)一，有利于資源的合理利用和管理（5）體現(xiàn)縱橫一體化企業(yè)集成思想，在供應(yīng)鏈的橫向以訂單驅(qū)動(dòng)的方式，而在縱向則采用基于資源約束的生產(chǎn)控制方法合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨CPFR:是一種供應(yīng)鏈計(jì)劃與運(yùn)作管理的新的哲理，它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系、提高預(yù)測(cè)精準(zhǔn)度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、減少庫(kù)存和提高消費(fèi)者滿意度的目的。CPFR的三個(gè)指導(dǎo)性原則：供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈的運(yùn)作供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，以驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈計(jì)劃供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)并在消除供需過(guò)程的障礙上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)CPFR的業(yè)務(wù)模型：（九步驟五層次）1.（1）供應(yīng)鏈伙伴之間達(dá)成合作協(xié)議2.（2）建立聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃和工作小組3.（3）創(chuàng)建銷售預(yù)測(cè)（4）識(shí)別銷售預(yù)測(cè)的例外情況（5）銷售預(yù)測(cè)例外項(xiàng)目的解決/合作4.（6）創(chuàng)建訂單預(yù)測(cè)（7）識(shí)別訂單預(yù)測(cè)的例外情況（8）識(shí)別預(yù)測(cè)例外項(xiàng)目的解決/合作5.（9）訂單產(chǎn)生CPFR實(shí)施中的關(guān)鍵因素：以“雙贏”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈的相互作用為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)能力平衡是指企業(yè)的生產(chǎn)能力安排與實(shí)際產(chǎn)量目標(biāo)相匹配，以保障在既定的產(chǎn)出產(chǎn)品產(chǎn)量之下，機(jī)器、工人、原料、時(shí)間等決定生產(chǎn)能力的生產(chǎn)要素有足夠的投入，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)。供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃制定比傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃制定更優(yōu)越之處：打破單個(gè)企業(yè)的能力范疇，在更大范圍內(nèi)提供了產(chǎn)能保障能力平衡考慮到了市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)合作伙伴間的影響，并體現(xiàn)了合作伙伴的生產(chǎn)能力承擔(dān)意愿從原料生產(chǎn)到產(chǎn)品生產(chǎn)的更大供應(yīng)鏈流程中進(jìn)行管理，使供應(yīng)鏈運(yùn)作更優(yōu)化供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃與控制是一個(gè)開放式、協(xié)同式的計(jì)劃與控制過(guò)程，將供應(yīng)鏈成員的資源共同作為計(jì)劃的要素資源，打破傳統(tǒng)模式下的資源瓶頸，更有利于開展涉及供應(yīng)鏈多層次的時(shí)間、品質(zhì)、庫(kù)存、節(jié)奏等方面的管理，獲得更高的供應(yīng)鏈生產(chǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定性，為市場(chǎng)提供更具生產(chǎn)柔性和更高響應(yīng)能力的生產(chǎn)服務(wù)，是供應(yīng)鏈先進(jìn)生產(chǎn)制造模式得以順利開展的基礎(chǔ)。9.4供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制供應(yīng)鏈企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中使用跟蹤機(jī)制的根本目的是降低不確定性對(duì)供應(yīng)鏈同步化的影響，保證對(duì)下游企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量跟蹤機(jī)制的外部運(yùn)行環(huán)境：1.采購(gòu)部門與銷售部門是企業(yè)間傳遞需求信息的借口，銷售部負(fù)責(zé)接收和管理有關(guān)下游企業(yè)需求的一切信息，采購(gòu)部主要工作是將生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的采購(gòu)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為需求信息，以電子訂單的形式傳達(dá)給上游企業(yè)2.制造部門生產(chǎn)，兼具運(yùn)輸服務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)管理兩項(xiàng)輔助功能，制造過(guò)程中實(shí)時(shí)收集訂單的生產(chǎn)進(jìn)度信息，經(jīng)過(guò)分析后提供給生產(chǎn)計(jì)劃部門3.生產(chǎn)計(jì)劃部門滾動(dòng)編制生產(chǎn)計(jì)劃；保證對(duì)下游企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)；保證上游企業(yè)對(duì)本企業(yè)的供應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃中的跟蹤機(jī)制：建立訂單檔案外包訂單跟蹤分析車間作業(yè)計(jì)劃跟蹤分析采購(gòu)計(jì)劃跟蹤分析生產(chǎn)進(jìn)度控制中的跟蹤機(jī)制：生產(chǎn)進(jìn)度控制的主要任務(wù)是依照預(yù)先制定的作業(yè)假話，檢查各種零部件的投入和產(chǎn)出時(shí)間、數(shù)量以及配套性，保證產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)出，按照訂單上承諾的交貨期將產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)送到用戶手中按優(yōu)先級(jí)保證對(duì)客戶的產(chǎn)品供應(yīng)保證在企業(yè)間集成化管理的條件下下游企業(yè)所需要的實(shí)時(shí)計(jì)劃信息9.5基于大批量定制及延遲制造的供應(yīng)鏈生產(chǎn)組織大批量定制MC:通過(guò)高度敏捷、柔性和集成的過(guò)程，為每一個(gè)客戶提供獨(dú)立設(shè)計(jì)的產(chǎn)品和服務(wù)?；舅枷耄簩⑹止ざㄖ频纳a(chǎn)問(wèn)題通過(guò)產(chǎn)品重組和過(guò)程重組轉(zhuǎn)化為或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)問(wèn)題。通過(guò)從產(chǎn)品全生命周期考慮所有的產(chǎn)品研制過(guò)程，通過(guò)系列化、模塊化、通用化、標(biāo)準(zhǔn)化等思想降低產(chǎn)品的生產(chǎn)總成本，縮短產(chǎn)品的研制時(shí)間通過(guò)具有柔性和不斷改變屬性的有機(jī)組織，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性和團(tuán)結(jié)互助精神，增強(qiáng)企業(yè)的自適應(yīng)能力通過(guò)采用自動(dòng)的先進(jìn)制造技術(shù)，讓客戶對(duì)產(chǎn)品的所有個(gè)性化要求得到全面、細(xì)致的反映，并與客戶建立永久的伙伴關(guān)系，最終徹底實(shí)現(xiàn)MC的目標(biāo)延遲制造：將產(chǎn)品定型的時(shí)間和空間盡可能延遲到客戶訂單產(chǎn)生之后，并且在這一過(guò)程中，通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方式或生產(chǎn)工藝的革新，最大程度實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的個(gè)性化、差異化生產(chǎn)。要點(diǎn)：1.不提前生產(chǎn)，但及時(shí)響應(yīng)需求2.延遲制造的核心價(jià)值是在客戶需求的拉動(dòng)下實(shí)現(xiàn)個(gè)性化、差異化的產(chǎn)品和服務(wù)提供特征:1.產(chǎn)品價(jià)值密度大，定制生產(chǎn)可改變產(chǎn)品的價(jià)值含量2.產(chǎn)品可以進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)、定制生產(chǎn)的工藝與非定制、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的基本工藝差別不大3.產(chǎn)品生命周期短、銷售波動(dòng)大、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、市場(chǎng)消費(fèi)風(fēng)格轉(zhuǎn)換快、對(duì)產(chǎn)品的提前期要求短面向延遲制造的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需做到：建立一個(gè)相互聯(lián)系的信息網(wǎng)絡(luò)，包括經(jīng)過(guò)挑選的供應(yīng)商在低庫(kù)存和快速交貨服務(wù)中成功地獲得平衡供應(yīng)商積極參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)以合理的交貨成本，高效地將正確的產(chǎn)品在確定的時(shí)間送到客戶手中面向延遲制造的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性以提高響應(yīng)速度為主要目標(biāo)的敏捷供應(yīng)鏈信息流的作用更突出它是基于互聯(lián)網(wǎng)的信息技術(shù)密集型供應(yīng)鏈通過(guò)開展延遲制造來(lái)提高企業(yè)的市場(chǎng)服務(wù)水平，既可實(shí)現(xiàn)模塊的規(guī)模化生產(chǎn)，又可實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的差異化、個(gè)性化服務(wù)，兼顧了成本和服務(wù)水平；既可實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上游的推式運(yùn)作，又可實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈下游的拉式運(yùn)作，大大提高了供應(yīng)鏈的柔性與響應(yīng)能力第十章、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織設(shè)置與運(yùn)行管理10.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特征分析特點(diǎn)：多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級(jí)制度，從最高管理者到最基層的員工形成了一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的“金字塔”型的組織體系。這種組織適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代，它以各部門的簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)來(lái)贏得整個(gè)部門的效率，其代價(jià)是整個(gè)工作時(shí)間的延長(zhǎng)信息化時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)環(huán)境日趨不穩(wěn)定，用戶的要求越來(lái)越個(gè)性化，企業(yè)員工強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，企業(yè)不僅追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，更強(qiáng)調(diào)時(shí)間經(jīng)濟(jì)的情況下，這種片段化的企業(yè)流程也就使企業(yè)越來(lái)越難以滿足多方的要求，其組織結(jié)構(gòu)顯得越來(lái)越僵硬10.2業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的基本內(nèi)涵業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）：它是為了在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素，諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)。是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施。BPR的企業(yè)組織應(yīng)包含：企業(yè)應(yīng)是流程型組織整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以關(guān)鍵流程為主干，徹底打破舊的按職能分工的組織結(jié)構(gòu)流程經(jīng)理的作用流程經(jīng)理就是管理一個(gè)完整流程的最高負(fù)責(zé)人，不僅要有激勵(lì)、協(xié)調(diào)作用，而且應(yīng)有實(shí)際的工作安排、人員調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲的權(quán)利職能部門的價(jià)值為統(tǒng)一職能、不同流程的人員提供了交流的機(jī)會(huì)人力資源部門的重要性現(xiàn)代信息技術(shù)的支持和使能作用現(xiàn)代信息技術(shù)使得多種工作匯總、迅速?zèng)Q策、信息快速傳遞、數(shù)據(jù)集成、共享成為可能，才推動(dòng)BPR和組織創(chuàng)新，徹底打破原有模式BPR的實(shí)踐帶來(lái)的啟示：BPR是在打破原來(lái)職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來(lái)重新組合BPR不是靠循序漸進(jìn)的改進(jìn)來(lái)提高管理效率，而是一種躍進(jìn)式的改革BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)不是將原有業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化，而是成為新工作流程的使能器10.3供應(yīng)鏈管理的組