組織理論與設計

配色花哨文字多套用模板套用模板邏輯不清內(nèi)容空洞太土太雜太亂太繁“”精品PPT·實用可編輯第一頁，共二百五十六頁。組織理論與設計2精品PPT·借鑒參考第二頁，共二百五十六頁。組織導論3精品PPT·借鑒參考第三頁，共二百五十六頁。導論第一章組織與組織理論

組織的目標與結構設計第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性第三章組織結構基礎組織理論與設計4精品PPT·借鑒參考第四頁，共二百五十六頁。開放系統(tǒng)設計要素第四章外部環(huán)境第五章制造和服務技術內(nèi)部系統(tǒng)設計要素第六章組織規(guī)模、生命周期與控制第七章組織文化與倫理價值觀第八章組織的創(chuàng)新與變革組織理論與設計5精品PPT·借鑒參考第五頁，共二百五十六頁。第一章組織與組織理論組織作為系統(tǒng)的組織組織理論組織設計概論組織導論6精品PPT·借鑒參考第六頁，共二百五十六頁。一、組織組織導論組織是一個社會實體，具有確定的目標，并且有精心設計的結構和協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)，而且是與外部環(huán)境相聯(lián)系的。組織的關鍵不是一個建筑、一套政策或程序，組織是由人及其關系組成的。7精品PPT·借鑒參考第七頁，共二百五十六頁。組織的重要性組合所有的資源以達到期望的目標和結果有效地生產(chǎn)商品和服務為創(chuàng)新提供條件運用以計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術適應并影響變化的環(huán)境為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值適應多樣化、倫理及雇員的激勵與協(xié)調(diào)的進一步挑戰(zhàn)組織導論8精品PPT·借鑒參考第八頁，共二百五十六頁。二、作為系統(tǒng)的組織組織導論系統(tǒng)：系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干組成部分（要素）結合而成的、具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)由2個以上要素組成，要素是構成系統(tǒng)的最基本的單位要素與要素之間存在一定的有機聯(lián)系，系統(tǒng)的內(nèi)部和外部形成一定的結構或秩序，任一系統(tǒng)又是它所從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分任何系統(tǒng)都有特定的功能，整體具有不同于各個組成要素的新功能，新功能由系統(tǒng)內(nèi)部的有機聯(lián)系和結構所決定9精品PPT·借鑒參考第九頁，共二百五十六頁。封閉系統(tǒng)：是指不依靠其外部環(huán)境，組織本身是自治的，封閉的，是與外部世界隔離的。其核心是假設外部環(huán)境是穩(wěn)定的、可預見的。開放系統(tǒng)：是指組織和環(huán)境相互作用以便生存，它在消耗資源的同時也在向環(huán)境輸送資源。兩者是相對的概念組織導論10精品PPT·借鑒參考第十頁，共二百五十六頁。生產(chǎn)子系統(tǒng)：生產(chǎn)組織的產(chǎn)品和服務產(chǎn)出維護子系統(tǒng)：保證經(jīng)營的順利和保養(yǎng)組織的物質(zhì)和人的要素調(diào)整子系統(tǒng)：負責組織的變革和改組管理子系統(tǒng)：一個特殊的子系統(tǒng)，負責協(xié)調(diào)和指導組織中其他子系統(tǒng)。邊界延伸子系統(tǒng)：負責與外部環(huán)境的交換，包括諸如購買供應品和營銷產(chǎn)品的活動原材料、人員、信息資源、財務資源輸入轉化過程輸出產(chǎn)品服務邊界延伸生產(chǎn)、維護、調(diào)整、管理邊界延伸子系統(tǒng)

環(huán)境組織導論作為系統(tǒng)的組織構成11精品PPT·借鑒參考第十一頁，共二百五十六頁。組織的構成（亨利.明茨伯格）技術核心：包括組織中做基礎工作的員工，生產(chǎn)組織的產(chǎn)品和服務。技術支持：幫助組織適應環(huán)境，負責技術核心中的創(chuàng)新，幫助組織進行革新和調(diào)整。行政支持：負責組織的順利運行和組織的保養(yǎng)，包括物質(zhì)的和人的要素。管理：負責指導和協(xié)調(diào)組織的其他部分。高層管理：方向、戰(zhàn)略、目標和政策中層管理：執(zhí)行和協(xié)調(diào)組織導論12精品PPT·借鑒參考第十二頁，共二百五十六頁。高層管理中層管理行政支持人員技術支持人員技術核心組織導論13精品PPT·借鑒參考第十三頁，共二百五十六頁。組織的5個構成要素是相互交織并且常常承擔著不止一個子系統(tǒng)的功能。組織導論組織的5個構成部門如何執(zhí)行子系統(tǒng)的功能？技術核心技術支持行政支持管理生產(chǎn)維護調(diào)整管理邊界延伸14精品PPT·借鑒參考第十四頁，共二百五十六頁。組織導論管理者一方面協(xié)調(diào)和指導系統(tǒng)的其他部分，保持組織的順暢運行，同時還參與行政和技術支持工作，或直接面向主要客戶在行政支持范圍內(nèi)，例如人力資源部門負責從外部環(huán)境尋找高質(zhì)量的雇員，采購部門獲取所需的資料和供應，保證經(jīng)營順利，為變革提供條件在技術支持領域：研發(fā)部門直接與外部環(huán)境聯(lián)系一邊了解新的技術發(fā)展情況，幫助組織適應適應環(huán)境，有助于組織變革。15精品PPT·借鑒參考第十五頁，共二百五十六頁。三、組織理論傳統(tǒng)組織理論：19世紀末-20世紀初科學管理理論：F.W.泰勒行政程序理論：H.法約爾官僚制度理論：M.韋伯行為科學組織理論：20世紀30年代后霍桑實驗：G.E.梅奧行政決策理論：H.A.西蒙需求層次理論：A.馬斯洛X理論、Y理論：D.麥克格雷戈雙因素理論：F.赫茨伯格組織導論16精品PPT·借鑒參考第十六頁，共二百五十六頁。系統(tǒng)管理理論：20世紀60年代后社會系統(tǒng)的觀點：C.巴納德開放系統(tǒng)：T.帕森斯、F.卡斯特、J.羅森茨韋克權變理論：J.伍德沃德，P.勞倫斯、J.洛奇和F.菲德勒等組織導論17精品PPT·借鑒參考第十七頁，共二百五十六頁。傳統(tǒng)組織理論科學管理理論：弗雷德里克.泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856-1915，美國管理咨詢協(xié)會主席）1874，18歲進廠當學徒1878，進入米德維爾鋼鐵公司，技工-工長-總技師1883，獲得斯蒂芬工藝學院機械工程學位1884，總工程師1890，紙板投資公司任總經(jīng)理1893-1898，工廠管理咨詢1898，伯利恒鋼鐵廠1906，美國機械工程師協(xié)會主席組織導論18精品PPT·借鑒參考第十八頁，共二百五十六頁。主要著作：1895，《計件工資制》1903，《車間管理》1911，《科學管理原理》管理探索搬運鐵塊實驗鐵砂和煤炭的鏟掘實驗金屬切削實驗組織導論19精品PPT·借鑒參考第十九頁，共二百五十六頁?？茖W管理思想組織導論科學管理的核心是提高勞動生產(chǎn)率。通過工時和動作研究，確定工人合理的日工作量。只有雇傭一流工人才能提高勞動生產(chǎn)率。差別計件工資制。在工時研究基礎上，確定勞動定額和工資率，以此為標準確定工人工資率。標準化。將管理工作進行細化和專業(yè)化，實行“職能管理”。例外原則20精品PPT·借鑒參考第二十頁，共二百五十六頁。計劃職能與執(zhí)行職能分開職能工長制：腦力、教育、技術知識、機智老練、充沛的精力、誠實、判斷力和良好的健康狀況例外原則：高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員負責處理，自己保留對例外的事項（重要事項：戰(zhàn)略問題、重要人員更替）的決策權和控制權組織導論廠長計劃室車間工作命令工長工時成本工長工作程序工長紀律工長工作分派工長速度工長修理工長檢驗工長工人21精品PPT·借鑒參考第二十一頁，共二百五十六頁。行政程序理論：亨利.法約爾（HenriFayol，1841-1925）1860年畢業(yè)于采礦學校長期擔任法國康門塔里-福爾香包礦冶公司的采礦工程師和總經(jīng)理主要管理思想：管理活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制組織導論22精品PPT·借鑒參考第二十二頁，共二百五十六頁。管理原則：勞動分工權利和責任紀律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一領導個人利益服從集體利益報酬合理集權與分權等級制度秩序公平人員穩(wěn)定首創(chuàng)精神集體精神組織導論

A廠長B副廠長C副廠長D主任E主任F段長G段長H班長I班長J工人K工人

23精品PPT·借鑒參考第二十三頁，共二百五十六頁。職能型組織結構提出直線職能制直線職能型組織結構經(jīng)理職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門經(jīng)理職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門組織導論24精品PPT·借鑒參考第二十四頁，共二百五十六頁。官僚制度理論：馬克斯.韋伯（MaxWeber，1864－1920）理想的官僚組織模式（BureaucraticIdealType），具有下列特征：存在明確的分工按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成自上而下的指揮鏈或等級體系根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務要求來任用除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職外，所有擔任公職的人都是任命的專職管理人員，領取固定的薪金，并且有明文規(guī)定的升遷制度組織導論25精品PPT·借鑒參考第二十五頁，共二百五十六頁。不是所有者，只是其中的工作人員必須嚴格遵守組織的規(guī)則、紀律和辦事程序組織成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響官僚組織體系的基礎是合法規(guī)定的權利理性和法律的權利傳統(tǒng)式的權利個人崇拜式的權利提出了縱向分工的分層結構模式組織導論主要負責人行政官員一般工作人員26精品PPT·借鑒參考第二十六頁，共二百五十六頁。行為科學組織理論：——組織行為理論霍桑實驗：梅奧（GeorgeE.Mayo,1880-1949）室內(nèi)試驗（1924-1932）照明試驗：1924-1927電話繼電器裝配室試驗：1927-1932訪談研究（1928-1931）觀察研究（1931-1932）成果：社會人生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系非正式組織組織導論27精品PPT·借鑒參考第二十七頁，共二百五十六頁。系統(tǒng)管理理論：社會系統(tǒng)學派理論：20世紀40年代社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人是美國著名學者巴納德（ChesterI.Barnard，1886-1961），現(xiàn)代管理理論之父?！督?jīng)理人員的職能》《組織與管理》組織導論28精品PPT·借鑒參考第二十八頁，共二百五十六頁。主要思想組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)協(xié)作系統(tǒng)的三個基本要素是：協(xié)作的意愿、共同的目標、成員間的溝通誘因≥貢獻經(jīng)理人員的職能。經(jīng)理人員的職能包括三個方面：建立信息溝通系統(tǒng)、促使系統(tǒng)內(nèi)成員為實現(xiàn)組織目標做貢獻、規(guī)定共同目標組織導論29精品PPT·借鑒參考第二十九頁，共二百五十六頁。系統(tǒng)管理學派理論：F.卡斯特、J.羅斯茨韋克等組織是一個人造的開放系統(tǒng)組織自身是由各個子系統(tǒng)有機聯(lián)系而組成一個系統(tǒng)從子系統(tǒng)的性質(zhì)劃分：目標與價值子系統(tǒng)技術子系統(tǒng)社會心理子系統(tǒng)從子系統(tǒng)在組織中的不同作用劃分傳感子系統(tǒng)信息處理子系統(tǒng)決策子系統(tǒng)加工子系統(tǒng)控制子系統(tǒng)信息儲存子系統(tǒng)子系統(tǒng)所處不同層次劃分：戰(zhàn)略子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)子系統(tǒng)、作業(yè)子系統(tǒng)組織導論30精品PPT·借鑒參考第三十頁，共二百五十六頁。權變理論：20世紀60年代末70年代初管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應變，針對不同的環(huán)境尋找相應的管理模式超Y理論：Y理論不是在所有情況下都比X理論效率高，管理思想和方式依據(jù)成員的素質(zhì)、工作的特點環(huán)境情況而定?！獱査?洛希權變理論內(nèi)容：沒有一成不變的、最好的組織設計強調(diào)外部環(huán)境對組織機構設計的影響從組織結構設計的角度，研究企業(yè)的分類方法和主要因素組織導論31精品PPT·借鑒參考第三十一頁，共二百五十六頁。英國的瓊.伍德沃德（JoanWoodward）：根據(jù)類似目的和工藝技術復雜程度分為單件和小批生產(chǎn)、大批和大量生產(chǎn)，長期流水生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)：小批定單，作坊式生產(chǎn)大批量生產(chǎn)：長期生產(chǎn)標準化的零部件，汽車制造連續(xù)生產(chǎn)：整個生產(chǎn)過程是機械化的，無間隙，制藥、煉油組織導論32精品PPT·借鑒參考第三十二頁，共二百五十六頁。隨著技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結構復雜程度也相應提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。組織導論結構特征技術單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目346專管人員的管理幅度234815直接工人與間接工人的比例9：14：11：1管理人員占全體員工的比率低中等高工人的技術熟練程度高低高工作流程的規(guī)范化程度低多低集權程度低高低口頭溝通的數(shù)量多少多書面溝通的數(shù)量少多少總體的結構形態(tài)有機式機械式有機式33精品PPT·借鑒參考第三十三頁，共二百五十六頁。美國的勞倫斯和杰伊.W.羅希（JayW.Lorsch）：研究外界環(huán)境對組織結構的影響（企業(yè)的市場、技術-經(jīng)濟情況、科學技術的發(fā)展）美國的唐.赫里格爾（DonHellriegel）和約翰.W.斯洛坎姆（John.W.Slocum）：提出外部環(huán)境和工藝技術兩方面的因素組織導論34精品PPT·借鑒參考第三十四頁，共二百五十六頁。學習型組織理論（彼得.圣吉，PeterM.Senge）在新的經(jīng)濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，需要設法使各階層人員全心投入并有能力不斷的組織——學習型組織系統(tǒng)思考自我超越心智模式共同愿景團隊學習組織導論35精品PPT·借鑒參考第三十五頁，共二百五十六頁。學習型組織的特征組織成員擁有一個共同的愿景組織由多個創(chuàng)造性個體組成善于不斷學習地方為主的扁平式結構自主管理組織的邊界被重新界定員工家庭與事業(yè)的平衡領導者的新角色組織導論36精品PPT·借鑒參考第三十六頁，共二百五十六頁。組織理論與設計演進總結時間1900-19301930-19601960-19751975-系統(tǒng)觀點封閉封閉開放開放目的觀點理性社會情感理性社會情感核心主題機械效率人際關系權變?nèi)舜砣宋颰aylor、Fayol、WeberMayo、Barnard、McGregorSimon、Katz、KahnMarch、Simon組織導論37精品PPT·借鑒參考第三十七頁，共二百五十六頁。組織理論不是事實的匯總，而是關于組織的思維方式，它是一種更加準確而深入地洞察和分析組織的方法。組織的分析層次外部環(huán)境組織群體或部門個體

組織導論38精品PPT·借鑒參考第三十八頁，共二百五十六頁。組織理論（organizationtheory,OT)廣義組織理論：包括一個組織在運行中的全部問題微觀組織理論：組織行為學(organizationbehavior,OB)個體群體宏觀組織理論組織狹義組織理論：主要研究組織結構的設計和運行組織導論39精品PPT·借鑒參考第三十九頁，共二百五十六頁。組織理論：——社會學對組織的宏觀上的研究研究個人的行為，但是以總體的形式涉及組織和部門中的人員的綜合以及組織分析層的結構和行為差別組織行為理論：——心理學微觀方法，分析單位相關的組織中的個人的激勵、領導方式、個性以及認識和情緒的差別等組織研究的新方法：常態(tài)理論微觀和宏觀分析層相融合，個人和群體影響組織，反過來組織也影響個人和群體組織導論40精品PPT·借鑒參考第四十頁，共二百五十六頁。四、組織設計概論組織設計：建立或改變一個組織的組織結構（包括組織機構和職位系統(tǒng)），使之能更有效地實現(xiàn)組織的既定目標。組織導論41精品PPT·借鑒參考第四十一頁，共二百五十六頁。組織設計的任務：設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書組織導論42精品PPT·借鑒參考第四十二頁，共二百五十六頁。組織設計的意義：組織設計的目的就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。組織導論43精品PPT·借鑒參考第四十三頁，共二百五十六頁。組織結構的特性組織結構：組織的基本架構，對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。復雜性：每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系所存在著的巨大差別性。規(guī)范性：指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范性地引導員工的行為。集權性：指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。組織導論44精品PPT·借鑒參考第四十四頁，共二百五十六頁。組織設計的原則專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則：Ｃ＝ｎ［２ｎ－１＋（ｎ－１）］Ｃ表示可能存在的上下級關系數(shù)，ｎ表示管理幅度權責對等原則柔性經(jīng)濟原則柔性：組織的各個部門、各個人員都可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化進行靈活調(diào)整和變動。經(jīng)濟：組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程設計合理，提高管理的效率。組織導論45精品PPT·借鑒參考第四十五頁，共二百五十六頁。組織設計的維度結構性維度關聯(lián)性維度組織導論46精品PPT·借鑒參考第四十六頁，共二百五十六頁。結構性維度（structuraldimensions）對組織內(nèi)部特征的描述，為衡量和比較組織提供了基礎規(guī)范化：組織中書面文件的數(shù)量專門化：組織任務分解為單個工作的程度職權層級：描述組織中的報告關系和每個管理者的管理幅度組織導論47精品PPT·借鑒參考第四十七頁，共二百五十六頁。集權化：有權作出決策的層級高低。內(nèi)容包括：購買設備、確定目標、選擇供應商、制定價格、雇傭員工和決定市場營銷范圍。職業(yè)化：員工的正規(guī)教育和培訓的程度人員比率：不同功能和部門配置的人員（管理人員比率、專業(yè)人員比率、行政人員比率、生產(chǎn)人員比率）。各類人員/組織人員總數(shù)組織導論48精品PPT·借鑒參考第四十八頁，共二百五十六頁。關聯(lián)性維度（contextualdimensions)同時反映了組織和環(huán)境，可以設想為構成一個組織的結構和工作過程基礎的一系列重疊因素。組織規(guī)模：員工人數(shù)技術：投入轉換為產(chǎn)出所使用的工具、方法和措施環(huán)境：組織邊界以外的一切因素目標與戰(zhàn)略：區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧組織文化：員工共享的主要的價值觀、信念、認知

和規(guī)范等組織導論49精品PPT·借鑒參考第四十九頁，共二百五十六頁。結構性維度與關聯(lián)性維度的關系：同時研究兩個維度以了解和評價組織。相互作用，調(diào)節(jié)實現(xiàn)組織目標。組織文化環(huán)境目標和戰(zhàn)略規(guī)模技術結構正規(guī)化專業(yè)化職權層級集權化職業(yè)化人員比率組織導論50精品PPT·借鑒參考第五十頁，共二百五十六頁。組織的目標和結構設計第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性第三章組織結構基礎51精品PPT·借鑒參考第五十一頁，共二百五十六頁。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性組織目標組織設計與戰(zhàn)略組織的有效性52精品PPT·借鑒參考第五十二頁，共二百五十六頁。高層管理者的主要職責是決定組織的目標、戰(zhàn)略和組織設計，由此使組織能適應變化的環(huán)境。高層管理組織設計績效結果內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境

戰(zhàn)略管理確定使命和正式目標選擇經(jīng)營目標和競爭戰(zhàn)略第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性53精品PPT·借鑒參考第五十三頁，共二百五十六頁。一、組織目標

組織力圖達到的某種理想狀態(tài)戰(zhàn)略（Strategy）：軍事概念戰(zhàn)略：指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略戰(zhàn)術：取得小規(guī)模勝利或實現(xiàn)小規(guī)模優(yōu)化的技術與競爭性環(huán)境相互作用以實現(xiàn)組織目標的計劃目標是組織想要達到的，戰(zhàn)略是如何達到制定戰(zhàn)略的本質(zhì)：是否使組織能夠進行與其競爭對手不同的活動，或者即使進行相似的活動也要比競爭對手的效率更高第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性54精品PPT·借鑒參考第五十四頁，共二百五十六頁。正式目標（使命）：描述組織的愿景、共享的價值觀和信念以及組織存在的原因。（企業(yè)總的發(fā)展方向、企業(yè)的長期目標、企業(yè)行為活動的總原則）——總目標愿景（Vision）使命（Mission）價值觀（Value）經(jīng)營目標（操作性目標）第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性55精品PPT·借鑒參考第五十五頁，共二百五十六頁。經(jīng)營目標：組織實際經(jīng)營過程所要達到的結果，說明組織實際上正在力圖實現(xiàn)什么（短期可具體衡量的實際目標，組織必須首先完成的任務）全面績效目標：盈利能力：凈收入、每股收益或者投資回報成長性：銷售額或利潤隨時間的增加產(chǎn)出量：關于銷售的總量或者交付的產(chǎn)品或勞務的總量資源目標：從外部環(huán)境中取得所需的物質(zhì)和財務資源資金、原材料及員工市場目標：市場份額或組織期望的市場地位員工發(fā)展：員工的培訓、升遷、安全以及成長第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性56精品PPT·借鑒參考第五十六頁，共二百五十六頁。創(chuàng)新與變革目標：為了適應外部環(huán)境不確定性變化而在內(nèi)部采取靈活性、準備性的行動目標新服務、產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)過程生產(chǎn)率目標：可獲資源的產(chǎn)出量，一般用資源的投入量所要達到的期望產(chǎn)出量來描述單位產(chǎn)量的成本每個員工的產(chǎn)出單位數(shù)每個員工所耗費的成本第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性57精品PPT·借鑒參考第五十七頁，共二百五十六頁。正式目標（使命）與經(jīng)營目標（操作性目標）區(qū)別使命——戰(zhàn)略經(jīng)營目標——政策第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性使命目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則方案預算58精品PPT·借鑒參考第五十八頁，共二百五十六頁。使命：組織存在的地位、作用、意義目標：一定時期或各部門的目標戰(zhàn)略：為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃政策：指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書程序：制定處理未來活動的一種必需方法的計劃，詳細列出必須完成某類活動的切實方式，并按時間順序對必要的活動進行排列規(guī)則：詳細地闡明明確的必需行動或非必需的行動方案（規(guī)劃）：一個綜合性的計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方案所需的其他要素預算：用數(shù)字表示預期結果的報表第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性59精品PPT·借鑒參考第五十九頁，共二百五十六頁。正式目標：設定目標。描述組織的價值體系。使組織的存在具有合法性。經(jīng)營目標：實際目標。圍繞子系統(tǒng)活動、各功能領域的活動而制定，反映組織的主要任務。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性目標類型目標的作用正式目標、使命合法性經(jīng)營目標、操作性目標員工指南和激勵決策指南績效標準60精品PPT·借鑒參考第六十頁，共二百五十六頁。二、組織設計與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)使命、認定企業(yè)的外部機會與威脅、認定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點、建立長期目標、制定供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源（培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化、建立有效的組織機構、調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng)以及將雇員報酬與組織績效掛鉤），以便使既定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略評價：重新審視外部與內(nèi)部因素、度量業(yè)績、采取糾正措施第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性61精品PPT·借鑒參考第六十一頁，共二百五十六頁。戰(zhàn)略制定企業(yè)任務陳述外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實施年度目標組織結構與戰(zhàn)略的匹配戰(zhàn)略評價第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性62精品PPT·借鑒參考第六十二頁，共二百五十六頁。戰(zhàn)略制定——外部分析：確認有限（關鍵、值得做出反應）的可以使企業(yè)受益的機會和企業(yè)應當回避的威脅。政治、政府和法律因素（P）經(jīng)濟因素（E）社會、文化、人口和環(huán)境因素（S）技術因素（T）環(huán)境（E）法律（L）競爭因素第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性63精品PPT·借鑒參考第六十三頁，共二百五十六頁。政治：國體與政體、政治局勢、方針政策、政治干預、國際關系經(jīng)濟：宏觀經(jīng)濟政策、經(jīng)濟結構、經(jīng)濟形勢、經(jīng)濟發(fā)展水平、城市化程度、儲蓄與信貸、消費結構、收入水平技術：科技投入、技術發(fā)展、生產(chǎn)率社會：教育水平、語言文字、價值觀念、宗教信仰、審美觀念、風俗習慣環(huán)境：該行業(yè)與相關行業(yè)發(fā)展趨勢、可持續(xù)發(fā)展空間、媒體關注程度法律：合同法、勞動保護法、行業(yè)競爭法、環(huán)境保護法第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性64精品PPT·借鑒參考第六十四頁，共二百五十六頁。競爭因素分析波特的競爭分析方法——五種力量模型潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)間競爭潛在新競爭者的進入購買者議價能力供應商議價能力第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性65精品PPT·借鑒參考第六十五頁，共二百五十六頁?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭：現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量、產(chǎn)業(yè)增長速度、固定或庫存成本、產(chǎn)品特色或轉移購買成本、生產(chǎn)能力增加狀況、競爭對手類型、戰(zhàn)略利益相關性、退出成本潛在新競爭者：行業(yè)的進入壁壘。規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別化、轉移購買成本、資本需求、在位優(yōu)勢、政府政策潛在替代產(chǎn)品：哪些產(chǎn)品是替代品、哪些替代品可能對本企業(yè)構成威脅第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性66精品PPT·借鑒參考第六十六頁，共二百五十六頁。購買者議價能力：是否大批量或集中購買、買方業(yè)務在購買額中的份額大小、產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品、買方面臨的購買轉移成本大小、本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入、買方是否有“后向一體化”的策略、買方行業(yè)獲利狀況、買方對產(chǎn)品是否具有充分的信息供應商議價能力：要素供應方行業(yè)集中化程度、要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況、本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶、要素是否為該企業(yè)的主要投入資源、要素是否存在差別化或轉移成本是否低、要素供應者是否采取“前向一體化”第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性67精品PPT·借鑒參考第六十七頁，共二百五十六頁。戰(zhàn)略制定——內(nèi)部分析：確定公司的優(yōu)勢和弱勢，需要收集和吸收有關企業(yè)的管理、營銷、財務會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)運行方面的信息。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性68精品PPT·借鑒參考第六十八頁，共二百五十六頁。戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略匹配的技術SWOTSPACE矩陣BCG矩陣IE矩陣大戰(zhàn)略矩陣第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性69精品PPT·借鑒參考第六十九頁，共二百五十六頁。內(nèi)部外部優(yōu)勢（Strengths）列出優(yōu)勢

劣勢（Weaknesses）列出劣勢

機會（Opportunities）列出機會

SO戰(zhàn)略——增長型戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略——扭轉型戰(zhàn)略利用機會，克服弱點威脅（Threats）列出威脅

ST戰(zhàn)略——多種經(jīng)營戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略——防御型戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性SWOT矩陣70精品PPT·借鑒參考第七十頁，共二百五十六頁。SPACE矩陣（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix）選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；財務優(yōu)勢(FS)：投資收益、杠桿比率、償債能力、流動資金、退出市場的方便性、業(yè)務風險環(huán)境穩(wěn)定性(ES)：技術變化、通貨膨脹、需求變化性、競爭產(chǎn)品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力、價格需求彈性競爭優(yōu)勢(CA)：市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、客戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術知識、對供應商和經(jīng)銷商的控制產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)：增長潛力、盈利能力、財務穩(wěn)定性、專有技術知識、資源利用、資本密集性、進入市場的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性71精品PPT·借鑒參考第七十一頁，共二百五十六頁。SPACE矩陣對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)；將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標在各自的數(shù)軸上；將X軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數(shù)軸的交叉點；自SPACE矩陣原點到X、Y數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性72精品PPT·借鑒參考第七十二頁，共二百五十六頁。BCG矩陣（波士頓矩陣）：根據(jù)增長率和市場份額的四種產(chǎn)品業(yè)務組合明星型業(yè)務（Stars，指高增長、高市場份額）問題型業(yè)務（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）現(xiàn)金牛業(yè)務（Cashcows，指低增長、高市場份額）瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額）第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性戰(zhàn)略發(fā)展策略：主要應用于明星或問題產(chǎn)品業(yè)務，使其繼續(xù)提高市場占有率，拉大與競爭對手的距離，逐漸成為企業(yè)的主要利潤源泉。穩(wěn)定策略：適用于金牛產(chǎn)品，保持品牌的市場份額，增加短期現(xiàn)金收入。也適用于部分問題品牌和瘦狗品牌。撤退策略：適用于瘦狗和部分難于把握的問題產(chǎn)品，用目的在于清理某些不景氣的品牌業(yè)務，以便把資金轉移到更有潛力的品牌上。73精品PPT·借鑒參考第七十三頁，共二百五十六頁。戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略發(fā)展的階段數(shù)量擴大階段：擴大規(guī)模地區(qū)開拓階段：組織向各地區(qū)開拓業(yè)務縱向聯(lián)合發(fā)展階段：在同一行業(yè)發(fā)展的基礎上進一步向其他領域延伸擴展產(chǎn)品多樣化階段：在原產(chǎn)品的主要市場開始衰落，要考慮對新產(chǎn)品與新服務的評價和考核，考慮到對資源的分配以及部門的劃分、協(xié)調(diào)等問題第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性74精品PPT·借鑒參考第七十四頁，共二百五十六頁。戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略類型一體化前向一體化：獲得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制。例：收購經(jīng)銷商股權后向一體化：獲得供方公司的所有權或對其加強控制。例：汽車旅館收購家具制造廠。橫向一體化：獲得競爭者的所有權或對其加強控制。例：同行收購。加強型市場滲透：通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額。增加廣告開支。市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場。例：地區(qū)間收購。產(chǎn)品開發(fā)：通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務而增加銷售。例：蘋果開發(fā)新產(chǎn)品。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性75精品PPT·借鑒參考第七十五頁，共二百五十六頁。多元化集中化多元經(jīng)營：增加新的但與原業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務。例：銀行收購保險公司?；旌鲜蕉嘣?jīng)營：增加新的與原業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。例：納稅代理公司收購證券經(jīng)紀公司。橫向多元經(jīng)營：為現(xiàn)有用戶增加新的不相關的產(chǎn)品或服務。棒球隊與籃球隊合并。防御型收縮：通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以扭轉銷售額和盈利的下降。例：火柴廠宣布破產(chǎn)。剝離：將分公司或組織的一部分售出。清算：為實現(xiàn)有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部分塊售出。合資經(jīng)營與組合戰(zhàn)略：兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨立的企業(yè)。例：一汽大眾。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性76精品PPT·借鑒參考第七十六頁，共二百五十六頁。戰(zhàn)略制定——制定戰(zhàn)略的模型競爭戰(zhàn)略模型：邁克爾.波特（MichaelE.Porter）戰(zhàn)略分類模型：雷蒙德.邁爾斯（Raymond.Miles）

和查爾斯.斯諾（Charles.Snow）第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性77精品PPT·借鑒參考第七十七頁，共二百五十六頁。競爭戰(zhàn)略：（競爭優(yōu)勢與競爭范圍）差異化低成本領先集中化集中低成本領先集中差異化低成本領先差異化集中低成本領先集中差異化競爭優(yōu)勢競爭范圍低成本獨特性廣泛狹窄第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性78精品PPT·借鑒參考第七十八頁，共二百五十六頁。差異化組織試圖將自己的產(chǎn)品或服務與行業(yè)中的其他組織相區(qū)別。組織可能利用廣告、產(chǎn)品特色、附加服務或新技術等使其產(chǎn)品具有獨特性。這種戰(zhàn)略一般是面向那些不十分關心價格的顧客，因此，它可能有很好的利潤。差異化戰(zhàn)略能夠減少競爭對手和驅除替代品的威脅，因為顧客往往看重公司的品牌。但需要花費較大的代價，如產(chǎn)品研究、設計和大范圍的廣告。公司追求差別化戰(zhàn)略需要較強的市場能力和賦予時間與資源去尋求具有創(chuàng)造性的雇員。低成本領先試圖通過注重比競爭對手更低的成本來增加市場份額。在低成本領先戰(zhàn)略下，組織極力尋求有效的方法，追求降低成本和運用嚴密的控制來達到比競爭對手更有效的生產(chǎn)。這種戰(zhàn)略主要關心穩(wěn)定性而不是冒險或為創(chuàng)新、成長尋找新機會。一種低成本狀態(tài)意味著公司能夠以低于對手的價格提供與之相當?shù)馁|(zhì)量并獲得可觀的利潤。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性79精品PPT·借鑒參考第七十九頁，共二百五十六頁。集中化戰(zhàn)略組織集中于一個特定的區(qū)域性市場或者購買者群體。在限定的較狹窄的市場區(qū)域內(nèi)努力地實現(xiàn)低成本的優(yōu)勢或差異化的優(yōu)勢。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性80精品PPT·借鑒參考第八十頁，共二百五十六頁。雷蒙德.邁爾斯（Raymond.Miles）和查爾斯.斯諾（Charles.Snow）戰(zhàn)略模型探索型（Prospector）：一種致力于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機會的企業(yè)。它的核心技能是市場能力和研發(fā)能力。防御者型（Defender）：作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，采用高效生產(chǎn)、嚴格控制、連續(xù)、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性81精品PPT·借鑒參考第八十一頁，共二百五十六頁。分析者（Analyzer）：這是一類規(guī)避風險同時又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務的企業(yè)。有些產(chǎn)品面向穩(wěn)定的環(huán)境，因而采取追求效率的戰(zhàn)略，有些產(chǎn)品則處于新的、動態(tài)、成長性的環(huán)境，追求創(chuàng)造性。反應者（Reactor）：這是一類對企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的內(nèi)部控制機能。它沒有一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設計與組織規(guī)劃。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性82精品PPT·借鑒參考第八十二頁，共二百五十六頁。戰(zhàn)略制定企業(yè)任務陳述外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實施年度目標組織結構與戰(zhàn)略的匹配戰(zhàn)略評價第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性83精品PPT·借鑒參考第八十三頁，共二百五十六頁。戰(zhàn)略實施組織結構與戰(zhàn)略的匹配:戰(zhàn)略的變化往往要求組織結構發(fā)生相應的變化戰(zhàn)略的選擇影響組織內(nèi)部特征，組織結構在很大程度上影響了目標和政策的實施組織設計必須支持競爭戰(zhàn)略，組織結構決定了資源的配置第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性84精品PPT·借鑒參考第八十四頁，共二百五十六頁。與戰(zhàn)略發(fā)展的階段匹配的組織設計第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性數(shù)量擴大階段：組織結構簡單地區(qū)開拓階段：職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段：職能部門產(chǎn)品多樣化階段：產(chǎn)品型研究發(fā)現(xiàn)，許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，偏好采用集權職能結構，而那些實施多元化經(jīng)營的公司，一般采用分權事業(yè)部結構85精品PPT·借鑒參考第八十五頁，共二百五十六頁。與波特的競爭戰(zhàn)略相應的組織設計：第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性組織設計要點：組織結構具有流動性和彈性，強調(diào)橫向間協(xié)調(diào)授權組織著重研究、創(chuàng)造和變革差異化戰(zhàn)略：學習導向；靈活、寬松的行為、強有力的橫向協(xié)調(diào)強大的研究開發(fā)能力密切聯(lián)系顧客的價值觀和行動機制鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性、冒險和創(chuàng)新86精品PPT·借鑒參考第八十六頁，共二百五十六頁。與波特的競爭戰(zhàn)略相應的組織設計：第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性組織設計要點集權、層級很少向員工授權成本領先戰(zhàn)略：效率導向：較強的集權、嚴格的成本控制、頻繁詳細的控制報告標準化操作程序高效率的采購和分銷系統(tǒng)嚴密的監(jiān)督：常規(guī)任務87精品PPT·借鑒參考第八十七頁，共二百五十六頁。與邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略相適應的組織設計第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性探索型戰(zhàn)略：創(chuàng)新、冒險、尋求新的機會以及成長組織：學習導向；靈活、機動、分權結構；強大的研究開發(fā)能力柔性、分權化的組織結構88精品PPT·借鑒參考第八十八頁，共二百五十六頁。防御者型戰(zhàn)略：關注穩(wěn)定甚至收縮、關心內(nèi)部效率和控制，以便為穩(wěn)定的顧客群提供可靠、高品質(zhì)的產(chǎn)品組織：效率導向；集權和嚴格的成本控制強調(diào)生產(chǎn)效率和降低管理費用嚴密的監(jiān)督；很少向員工授權嚴密的層級控制和高度的部門分工差異性第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性89精品PPT·借鑒參考第八十九頁，共二百五十六頁。分析者型戰(zhàn)略：在現(xiàn)有產(chǎn)品線維持穩(wěn)定和高效率生產(chǎn)和新產(chǎn)品線的創(chuàng)造性開發(fā)之間取得平衡組織：效率和學習相平衡；在進行嚴格的成本控制的同時保持靈活性和適應性產(chǎn)品的高效率生產(chǎn)；同時強調(diào)創(chuàng)造性研究及冒風險的創(chuàng)新行為柔性靈活、分權化的組織結構第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性90精品PPT·借鑒參考第九十頁，共二百五十六頁。反應者型：變革壓力戰(zhàn)略：被動反應組織：沒有明確的組織形式；根據(jù)現(xiàn)實情況的變化，組織設計特征會發(fā)生急劇的改變第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性91精品PPT·借鑒參考第九十一頁，共二百五十六頁。影響組織的其他因素：外部因素：環(huán)境技術內(nèi)部因素：組織規(guī)模/生命周期組織文化第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性92精品PPT·借鑒參考第九十二頁，共二百五十六頁。三、組織的有效性組織的有效性：是指組織實現(xiàn)其目標的程度目標組織的效率：是指生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品所消耗的資源數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來衡量。組織效率常常會產(chǎn)生組織的有效性，但在有些組織中，可能具有較高的效率但不能實現(xiàn)其目標，同樣，一個組織可能實現(xiàn)了其利潤目標，但卻不一定具有效率。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性93精品PPT·借鑒參考第九十三頁，共二百五十六頁。權變有效性方法目標方法資源方法內(nèi)部過程法利害相關者方法第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性94精品PPT·借鑒參考第九十四頁，共二百五十六頁。目標方法：是指關于組織的產(chǎn)出方面以及組織是否按照期望的產(chǎn)出水平完成目標。它包括確認組織的產(chǎn)出目標和評估組織實現(xiàn)目標的狀況，其是邏輯推理自然得到的，因為組織的確在努力實現(xiàn)一定的產(chǎn)出、利潤和客戶滿意度。目標方法就是衡量這些目標的進展情況。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性95精品PPT·借鑒參考第九十五頁，共二百五十六頁。指標體系（經(jīng)營目標衡量）有用性產(chǎn)出目標容易衡量組織目標多重性和相互沖突性組織目標具有主觀性第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性96精品PPT·借鑒參考第九十六頁，共二百五十六頁。資源評價法（基于資源方法）：是指通過觀察過程的開始和評價組織是否為取得較高的績效而有效地獲得必要的資源來評估其有效性。其考察轉換過程中投入的一面，即組織想要有效必須成功地獲得并管理富有價值的資源。指標體系交易地位：即討價還價的能力，是指組織從其外部環(huán)境中獲得稀缺和有價值資源的能力，包括：財務資源、原材料、人力資源、知識和技術等。環(huán)境認知能力：指組織的決策者們對外部環(huán)境特性的認知并準確解釋的能力。資源利用能力：指為了取得最佳績效，經(jīng)理能夠利用有形資源（如供應品、人力等）和無形資源（如知識、企業(yè)文化）的能力。反應能力：指組織對環(huán)境變化作出反應的能力。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性97精品PPT·借鑒參考第九十七頁，共二百五十六頁。有用性在組織難以獲得其他績效指標時，可以使用資源評價法，其能夠彌補某些效果評價指標難以獲得的不足。對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清楚。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性98精品PPT·借鑒參考第九十八頁，共二百五十六頁。內(nèi)部過程法：是指考察組織內(nèi)部活動并通過內(nèi)部狀況和效率指標來評估組織的有效性。一個有效的組織具有平穩(wěn)順暢的內(nèi)部過程。雇員是高興和滿意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產(chǎn)率，但這種方法沒有考慮外部環(huán)境。指標體系濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。團隊精神、對組織的忠誠以及團隊工作方式。員工與管理者之間的信心、信任和溝通。決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖的什么位置。正常的橫向和縱向的溝通，共享相關的資料和知識。經(jīng)理由于下屬的績效、成長和發(fā)展、以及創(chuàng)造了有效的工作團體而受到獎賞。組織與其各部分之間的相互作用，在組織利益這一原則下解決不同項目之間的沖突。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性99精品PPT·借鑒參考第九十九頁，共二百五十六頁。有用性有效使用資源和內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性是衡量有效性的重要方法。沒有評估總的產(chǎn)出量以及企業(yè)與外部環(huán)境的關系，同時，對組織內(nèi)部健康和功能的評判常常是主觀性的第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性100精品PPT·借鑒參考第一百頁，共二百五十六頁。利害相關者法（全體相關者法）：是指任何一個組織都有許多相關者，組織的產(chǎn)出有其利益參與其中。利害相關者是組織內(nèi)部或外部的與組織績效有利害關系的群體。債權人、供應商、雇員、所有者都是利害相關者。每個利害相關者都有不同的有效性標準，因為其在組織中的利益不同。該方法側重將利害相關者的滿意程度作為衡量組織績效的一個指標。第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性101精品PPT·借鑒參考第一百零一頁，共二百五十六頁。有用性評價組織有效性角度更廣泛，同時也考慮到了外部環(huán)境和組織內(nèi)部的各種因素。利害相關者方法同時涵蓋多個標準，包括投入、內(nèi)部過程、產(chǎn)出，并承認不存在衡量有效性的唯一標準。雇員的良好狀態(tài)與實現(xiàn)所有者的財務目標同樣重要第二章戰(zhàn)略、組織設計和有效性102精品PPT·借鑒參考第一百零二頁，共二百五十六頁。組織結構組織結構的信息處理觀點組織設計方案職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式的設計矩陣式結構組織結構設計的應用第三章組織結構基礎103精品PPT·借鑒參考第一百零三頁，共二百五十六頁。一、組織結構組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排第三章組織結構基礎104精品PPT·借鑒參考第一百零四頁，共二百五十六頁。組織結構定義的三個關鍵因素組織結構決定了正式的報告關系。（科層制中的層級數(shù)以及控制幅度）組織結構確定了如何由個體組合成部門，再由部門到整個組織。組織結構決定了如何設計一些系統(tǒng)。（確保部門間溝通、合作與整合）前兩個要素是結構性框架，為縱向科層內(nèi)容。第三個要素為組織成員之間的相互作用類型，為橫向信息溝通與協(xié)作。第三章組織結構基礎105精品PPT·借鑒參考第一百零五頁，共二百五十六頁。組織圖：組織結構反映在組織圖上組織圖是對組織的一整套基本活動和過程的形象化的表現(xiàn)思考和決策由高層人員來進行，而體力性工作則由安排在不同職能部門的員工來執(zhí)行。總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理分銷部經(jīng)理（主管XX儀器類）分銷部經(jīng)理（主管XX儀器類）研發(fā)部經(jīng)理市場部經(jīng)理廣告研究主管客戶研究主管副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理采購主管制造主管運輸主管質(zhì)檢部經(jīng)理第三章組織結構基礎106精品PPT·借鑒參考第一百零六頁，共二百五十六頁。二、組織結構的信息處理觀點為實現(xiàn)組織的整體任務，組織的設計必須提供橫向和縱向兩個方面的信息流?？v向聯(lián)系主要是為了控制而設計橫向聯(lián)系主要是為了協(xié)調(diào)與合作而設計兩者之間存在一種內(nèi)在的張力第三章組織結構基礎107精品PPT·借鑒參考第一百零七頁，共二百五十六頁。追求效率的縱向組織（強調(diào)溝通與控制）專業(yè)化任務、權力科層、制度與規(guī)范、正規(guī)報告體系、很少的團隊與任務組、集中決策追求學習的橫向組織（溝通與協(xié)作）任務共享、松散的科層且規(guī)范很少、面對面溝通、很多團隊和任務組、非正式的分散的決策所有的組織都需要縱向和橫向聯(lián)系的整合，管理者必須在兩者之間尋找平衡來適應組織的需求第三章組織結構基礎108精品PPT·借鑒參考第一百零八頁，共二百五十六頁。

追求效率的縱向組織追求學習的橫向組織主導結構模式縱向結構占優(yōu)專門化任務嚴格科層、規(guī)則多縱向溝通和報告系統(tǒng)團隊、任務組或整合員少集中決策橫向結構占優(yōu)任務共享、授權層級松散、規(guī)則少橫向溝通、面對面很多團隊和任務組分散決策第三章組織結構基礎109精品PPT·借鑒參考第一百零九頁，共二百五十六頁。聯(lián)系：組織要素之間的溝通與協(xié)調(diào)的程度縱向聯(lián)系：協(xié)調(diào)組織上層和下層間的活動，進行組織控制科層傳交：層級（命令鏈）規(guī)范和計劃：對于反復出現(xiàn)的問題制定標準的信息資源（規(guī)范）或計劃縱向信息系統(tǒng)：送給管理者的定期報告、書面信息和基于計算機的溝通第三章組織結構基礎110精品PPT·借鑒參考第一百一十頁，共二百五十六頁。橫向聯(lián)系：跨部門溝通和協(xié)調(diào)的程度，包括消除部門間障礙、為員工協(xié)調(diào)提供機會，以便共同努力實現(xiàn)組織目標信息系統(tǒng)：跨職能的信息系統(tǒng)直接聯(lián)系：聯(lián)絡員，位于一個部門之內(nèi)，但負責和其他部門進行溝通并實現(xiàn)協(xié)調(diào)。通常只聯(lián)系兩個部門。任務組：一個問題的出現(xiàn)而由不同部門的代表共同組成的臨時委員會專職整合員：為了協(xié)調(diào)而設立的一個專門的職位或部門團隊：長期的任務組，經(jīng)常和專職整合員一起使用第三章組織結構基礎111精品PPT·借鑒參考第一百一十一頁，共二百五十六頁。專職整合員（項目經(jīng)理）第三章組織結構基礎112精品PPT·借鑒參考第一百一十二頁，共二百五十六頁。團隊：長期的任務組，經(jīng)常和專職整合員一起使用第三章組織結構基礎113精品PPT·借鑒參考第一百一十三頁，共二百五十六頁。各種橫向聯(lián)系機制的比較較高級別的策略可以提供更多的橫向信息容量，但會產(chǎn)生較高的組織成本；而橫向溝通失效將會導致部門間無法實現(xiàn)同步，進而影響組織目標的實現(xiàn)第三章組織結構基礎114精品PPT·借鑒參考第一百一十四頁，共二百五十六頁。三、組織結構的整體設計必要的工作活動：設立一個專門部門是完成某些任務的一種辦法，而這些任務被認為對實現(xiàn)組織目標是由價值的報告關系（命令鏈）：表明誰應該向誰負責。組織圖中的豎線表示。部門組合：職能組合事業(yè)部組合區(qū)域組合多重組合橫向組合虛擬網(wǎng)絡組合第三章組織結構基礎115精品PPT·借鑒參考第一百一十五頁，共二百五十六頁。職能組合：執(zhí)行相似的職能或工作過程，或提供相似的知識和技能事業(yè)部組合：圍繞公司的產(chǎn)品組合CEO財務市場制造CEO產(chǎn)品事業(yè)部1

產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3第三章組織結構基礎116精品PPT·借鑒參考第一百一十六頁，共二百五十六頁。區(qū)域組合：將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務多重組合（矩陣式結構）：擁有兩種結構組合方式CEO中國公司

印度公司歐洲公司第三章組織結構基礎117精品PPT·借鑒參考第一百一十七頁，共二百五十六頁。橫向組合：員工圍繞直接為顧客提供價值的核心工作流程、首尾貫通的工作、信息和物質(zhì)流來組織。虛擬網(wǎng)絡性結構第三章組織結構基礎高層管理團隊流程一流程二顧客顧客經(jīng)理關鍵部門廣告代理公司代理銷售商合作生產(chǎn)工廠研究開發(fā)咨詢公司118精品PPT·借鑒參考第一百一十八頁，共二百五十六頁。四、職能式、事業(yè)部式和區(qū)域式的設計1、職能式結構：組織從上到下按相同的職能將各種活動組織起來第三章組織結構基礎119精品PPT·借鑒參考第一百一十九頁，共二百五十六頁。優(yōu)勢：第三章組織結構基礎促進深層次技能提高一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)促進組織實現(xiàn)職能目標促進部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟120精品PPT·借鑒參考第一百二十頁，共二百五十六頁。劣勢：第三章組織結構基礎對外界環(huán)境變化反應較慢可能引起高層決策堆積、層級超負荷導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導致缺乏創(chuàng)新對組織目標的認識有限121精品PPT·借鑒參考第一百二十一頁，共二百五十六頁。2、事業(yè)部式結構：產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它針對單個產(chǎn)品、服務、產(chǎn)品組合、商務或利潤中心等來組織事業(yè)部，其顯著特點是基于組織產(chǎn)出來進行組合。第三章組織結構基礎122精品PPT·借鑒參考第一百二十二頁，共二百五十六頁。事業(yè)部式結構的優(yōu)勢適應不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好決策分權劣勢：失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術專門化產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難第三章組織結構基礎123精品PPT·借鑒參考第一百二十三頁，共二百五十六頁。3、區(qū)域式結構：進行結構整合的另一個基礎是組織的用戶或顧客。這種情況下最常見的結構是區(qū)域式的。國家的不同地區(qū)可能會有不同的口味和需求。每個地理單位包括所有的職能，以便在該地區(qū)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品?？鐕驹谑澜绮煌膰一虻貐^(qū)設立自主經(jīng)營的分部。第三章組織結構基礎CEO美洲公司加拿大拉丁美洲/加勒比地區(qū)歐洲公司太平洋公司亞洲澳大利亞日本124精品PPT·借鑒參考第一百二十四頁，共二百五十六頁。區(qū)域分部式結構的優(yōu)勢和劣勢與事業(yè)部式結構的優(yōu)劣勢相似。這種組織結構能夠適應各自地區(qū)的特殊需求，雇員按照區(qū)域性目標而非國內(nèi)目標來分派。強調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或是與全國總部的關系。第三章組織結構基礎125精品PPT·借鑒參考第一百二十五頁，共二百五十六頁。4、矩陣式結構：當一個組織專注于產(chǎn)品和職能，或強調(diào)產(chǎn)品和區(qū)域時，這時比較適用的是矩陣式組織結構。第三章組織結構基礎126精品PPT·借鑒參考第一百二十六頁，共二百五十六頁。適用條件：產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力：例：組織中等規(guī)模，中等生產(chǎn)線，工程師被要求兼任數(shù)個產(chǎn)品與項目。存在對兩種或更多的重要產(chǎn)出的環(huán)境壓力：技術質(zhì)量（功能結構）與開發(fā)新產(chǎn)品（事業(yè)部結構），雙重職權結構必須取得均衡。組織的環(huán)境條件是復雜的并且不確定的：經(jīng)常性的外部變動與部門間高程度的交互影響時第三章組織結構基礎127精品PPT·借鑒參考第一百二十七頁，共二百五十六頁。第三章組織結構基礎矩陣式結構的優(yōu)勢獲得適應顧客雙重要求所必需的協(xié)作產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享適應不確定環(huán)境中復雜的決策和經(jīng)常性的變革為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳128精品PPT·借鑒參考第一百二十八頁，共二百五十六頁。劣勢：導致員工卷入雙重職權之中，使之沮喪而困惑意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決除非員工理解這種模式，并采用一種團體組織式的而非縱向的關系來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡職能矩陣和產(chǎn)品矩陣：矩陣式結構的權力結構的某一方經(jīng)常會處于主導地位第三章組織結構基礎129精品PPT·借鑒參考第一百二十九頁，共二百五十六頁。橫向型結構優(yōu)點：促進組織對顧客需要的變化做出靈活而快速的反應

將員工的注意力引向為顧客生產(chǎn)和提供價值

每個員工都對組織目標有寬廣的認識

促進員工注重團隊工作和合作

通過提供分享責任、制定決策及對結果負責的機會提高員工的生活質(zhì)量

第三章組織結構基礎高層管理團隊流程一流程二顧客顧客130精品PPT·借鑒參考第一百三十頁，共二百五十六頁。缺點：

確定核心流程較為困難，而且耗費時間

要求對組織文化、工作設計、管理哲學、信息和獎酬系統(tǒng)作出變革

傳統(tǒng)的管理者可能有阻力，因為他們要放棄權力和職權

需要極大地加強員工培訓，使他們能在橫向型團隊環(huán)境中有效地工作

可能會制約技能的縱深發(fā)展第三章組織結構基礎131精品PPT·借鑒參考第一百三十一頁，共二百五十六頁。虛擬網(wǎng)絡型結構優(yōu)點：

使小型組織能在全球范圍內(nèi)獲取人才與資源

公司無須在工廠、設備或分銷設施上大量投資便可即使擴大經(jīng)營范圍

組織高度靈活，迅速應對需求的變化

減少了行政費用第三章組織結構基礎132精品PPT·借鑒參考第一百三十二頁，共二百五十六頁。缺點：

管理人員無法對眾多的活動與員工進行直接控制

需要花費大量時間來管理與簽約伙伴的關系和沖突

一旦合作組織經(jīng)營失敗或退出該行業(yè)，則組織存在失敗的風險

由于員工感到自己隨時會被外部簽約服務所取代，員工忠誠度和公司文化可能會很弱第三章組織結構基礎133精品PPT·借鑒參考第一百三十三頁，共二百五十六頁。五、結構設計的應用結構的連續(xù)流：從根本上說，管理者有關結構設計的最重要的決策是找到縱向控制與橫向協(xié)調(diào)之間合適的平衡點，這取決于組織的需要?？v向控制與效率和穩(wěn)定性目標有關橫向協(xié)調(diào)與學習、創(chuàng)新和適應性相關第三章組織結構基礎橫向型：協(xié)調(diào)、學習、創(chuàng)新性、靈活性縱向型：控制、效率、穩(wěn)定性、可靠性主導結構模式設有跨職能團隊或整合人員的職能型事業(yè)部型結構矩陣型結構橫向型結構虛擬網(wǎng)絡型結構職能型結構134精品PPT·借鑒參考第一百三十四頁，共二百五十六頁。組織結構受到戰(zhàn)略和目標、環(huán)境、文化、技術和規(guī)模影響。結構無效的特征決策遲緩或質(zhì)量不高組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境做出反應明顯過多的沖突第三章組織結構基礎135精品PPT·借鑒參考第一百三十五頁，共二百五十六頁。第四章開放系統(tǒng)設計要素——外部環(huán)境環(huán)境領域環(huán)境的不確定性適應環(huán)境的不確定性資源的依賴性控制環(huán)境資源組織理論與設計136精品PPT·借鑒參考第一百三十六頁，共二百五十六頁。一、環(huán)境：廣義：組織外的任何事物狹義：存在于組織邊界之外的并對組織整體或者某一部分具有潛在影響的因素組織的環(huán)境領域：組織所選擇的活動的環(huán)境區(qū)域，是組織為了自身的產(chǎn)品、服務及其面向的市場而選定的領域。

第四章外部環(huán)境137精品PPT·借鑒參考第一百三十七頁，共二百五十六頁。環(huán)境的組成：包括10個部分，即產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務資源、市場、技術、經(jīng)濟環(huán)境、政府、社會文化和國際等。第四章外部環(huán)境138精品PPT·借鑒參考第一百三十八頁，共二百五十六頁。二、環(huán)境的組成部分：一般環(huán)境：對企業(yè)日常經(jīng)營沒有直接影響但有間接作用的子環(huán)境政府：法律、稅收、政治程序等。經(jīng)濟環(huán)境：衰退、失業(yè)率、通貨膨脹、投資與經(jīng)濟增長率等。社會文化：年齡、價值觀、教育程度、信仰、地區(qū)、消費者等技術：生產(chǎn)技術、科學、計算機、信息技術、電子商務。財務資源：股票市場、銀行、儲蓄和貸款、私人投資。第四章外部環(huán)境139精品PPT·借鑒參考第一百三十九頁，共二百五十六頁。環(huán)境的組成部分：任務環(huán)境：與組織相互作用以及對組織實現(xiàn)其目標的能力有直接影響的環(huán)境組成部分產(chǎn)業(yè)：競爭者、產(chǎn)業(yè)規(guī)模與競爭程度原材料：供應商、制造商、房地產(chǎn)商、服務市場：消費者、客戶、產(chǎn)品和服務的潛在使用者人力資源：勞動力市場、就業(yè)培訓機構、大學、其他組織員工國際因素：外國企業(yè)的競爭與收購，進入海外市場，外國的風土人情，匯率第四章外部環(huán)境140精品PPT·借鑒參考第一百四十頁，共二百五十六頁。三、環(huán)境的不確定性環(huán)境的特點：復雜性動態(tài)性不確定性環(huán)境研究目的：了解變化，提高決策的正確性、及時性與穩(wěn)定性，制定相應對策來處理環(huán)境的影響

第四章外部環(huán)境141精品PPT·借鑒參考第一百四十一頁，共二百五十六頁。環(huán)境對組織的影響：對環(huán)境信息的需求對環(huán)境資源的需求環(huán)境的不確定性意味著決策者沒有關于環(huán)境因素的足夠信息，并且難以預測外部環(huán)境的變化、增加了組織對環(huán)境做出反應時失敗的風險。第四章外部環(huán)境142精品PPT·借鑒參考第一百四十二頁，共二百五十六頁。環(huán)境不確定性的特征：簡單-復雜維度：與組織經(jīng)營相關的外部因素的異質(zhì)性和不相似性。在一個復雜的環(huán)境中，許多不同的外部因素相互作用并影響組織。在一個簡單的環(huán)境中，只有少數(shù)幾個相似的因素影響組織。穩(wěn)定-不穩(wěn)定維度：環(huán)境因素是否具有動態(tài)性。一個環(huán)境領域如果經(jīng)過幾個月乃至幾年仍然保持不變就是穩(wěn)定的。在不穩(wěn)定的條件下，環(huán)境因素會突然變化。對大多數(shù)企業(yè)而言環(huán)境正變得更加不穩(wěn)定。第四章外部環(huán)境143精品PPT·借鑒參考第一百四十三頁，共二百五十六頁。綜合分析框架將簡單—復雜維度和穩(wěn)定—不穩(wěn)定維度結合起來，就可以形成一個二維架構的環(huán)境不確定性分析框架。第四章外部環(huán)境144精品PPT·借鑒參考第一百四十四頁，共二百五十六頁。145精品PPT·借鑒參考第一百四十五頁，共二百五十六頁。四、適應環(huán)境的不確定性1、設立職位和部門：當外部環(huán)境的復雜性增加時，組織中的職位和部門也會增加。但這樣反過來又增加了組織內(nèi)部復雜性。第四章外部環(huán)境146精品PPT·借鑒參考第一百四十六頁，共二百五十六頁。2、緩沖和邊界跨越：緩沖：從環(huán)境中吸收不確定性邊界跨越：使組織與外部環(huán)境的關鍵因素結合并協(xié)調(diào)起來，主要涉及信息交換探測并將環(huán)境變化的信息導入組織競爭性情報向外部環(huán)境傳遞目前組織處于良好運營狀態(tài)的信息第四章外部環(huán)境147精品PPT·借鑒參考第一百四十七頁，共二百五十六頁。3、差別和整合（

Lawrence和Lorsch）差別：在不同功能部門的管理者之間的認知和情緒導向的不同，以及這些部門的正式結構的不同第四章外部環(huán)境148精品PPT·借鑒參考第一百四十八頁，共二百五十六頁。第四章外部環(huán)境勞倫斯和洛斯奇的研究（10家公司的3個部門——制造、研究和銷售）每一個部門的導向和結構都不同，以便于應對外部環(huán)境中的不同的細分子環(huán)境149精品PPT·借鑒參考第一百四十九頁，共二百五十六頁。組織部門目標和方向差別第四章外部環(huán)境150精品PPT·借鑒參考第一百五十頁，共二百五十六頁。整合：部門之間合作的質(zhì)量結論：當組織的差別和整合水平與環(huán)境的不確定性相匹配時，組織的運作效果最佳第四章外部環(huán)境151精品PPT·借鑒參考第一百五十一頁，共二百五十六頁。4、有機的和機械的管理過程：對環(huán)境不確定性的另一個反應是正式結構的數(shù)量和對雇員施加控制。（Burns和Stalker）機械型組織：當外部環(huán)境穩(wěn)定時，內(nèi)部組織具有規(guī)章、程序和明確的權利層級特點，組織被規(guī)范化，也被集權化，大多數(shù)的決策由高層管理者作出。有機性組織：在迅速變化的環(huán)境中，內(nèi)部組織是相當松散、自由流動和具有適應性的。規(guī)章和規(guī)則通常是非書面的，即沒有書面記錄，也往往被忽視，人們不得不通過系統(tǒng)找出自己的方法確定如何去做。權力的層級是不明確的，決策權力分散化。第四章外部環(huán)境152精品PPT·借鑒參考第一百五十二頁，共二百五十六頁。機械性和有機性的組織形式第四章外部環(huán)境153精品PPT·借鑒參考第一百五十三頁，共二百五十六頁。5、計劃和預測：組織對不確定性的最終反應是加強計劃和對環(huán)境的預測。隨著環(huán)境的不確定性的增加，計劃和預測變得必要。計劃能夠減少外部變化的負面影響，具有不穩(wěn)定環(huán)境的組織通常建立一個獨立的計劃部門。第四章外部環(huán)境154精品PPT·借鑒參考第一百五十四頁，共二百五十六頁。五、資源的依賴性：意味著組織依賴于環(huán)境但努力獲得對資源的控制以使依賴最小化。如果重要資源被其他組織控制，那么組織將變得脆弱當成本和風險很高時，公司之間會進行合作以減少對資源的依賴性和破產(chǎn)的可能性對共享資源的依賴會賦予其他組織以權利。一旦某一組織依賴于其他組織獲取富有價值的資源時，這些組織會對該組織的管理決策產(chǎn)生影響第四章外部環(huán)境155精品PPT·借鑒參考第一百五十五頁，共二百五十六頁。六、控制環(huán)境資源：為了對資源需求作出反應，組織試圖在與其他組織的聯(lián)系和自身的獨立性之間保持平衡。管理外部環(huán)境資源的戰(zhàn)略與環(huán)境中的重要因素建立有利的聯(lián)系改變環(huán)境的領域第四章外部環(huán)境156精品PPT·借鑒參考第一百五十六頁，共二百五十六頁。建立組織間的聯(lián)系所有權：購買部分股份獲控股權：使公司獲得現(xiàn)在沒有的技術、產(chǎn)品等資源收購和合并：收購：一個組織被另一個組織購買并由購買者控制合并：兩個或者更多的組織聯(lián)合成一個單位第四章外部環(huán)境157精品PPT·借鑒參考第一百五十七頁，共二百五十六頁。正式戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩家公司在經(jīng)營領域、地理位置或者技能等方面存在較高的互補性時，通過合同或者合資企業(yè)的方式形成合同：特許條約，在特定時日資產(chǎn)使用權的購買或者是供貨協(xié)議合資：建立一個新的具有正式獨立性的組織，母公司對其在某種程度上有控制權第四章外部環(huán)境158精品PPT·借鑒參考第一百五十八頁，共二百五十六頁。接收、兼任董事制：接收：當環(huán)境中的重要組成部分的領導者成為組織的組成成員時就形成了接收狀態(tài)。兼任董事制：當一個公司的董事會成員參與另一個公司董事會時所形成的一種正式聯(lián)系。直接兼任董事：一個人同時出任兩家公司的董事間接兼任董事：當公司A的某位董事和公司B的某位董事同時都是公司C的董事時形成的狀態(tài)第四章外部環(huán)境1