公開課-目標管理與績效改進

HR2014-3目標管理與績效改進請列舉一個“目標”（不一定和工作相關）請列舉“績效”和你的關系（績效能給你帶來什么）2024/4/5目錄目標概述目標管理績效管理績效改進目標概述職責與目標的區(qū)別職務職責目標財務融資報表預算…財務費用減少10%每月5日提交上月報表對超預算±5%的費用進行調研…采購整理申購單、采購單訂貨保證準時發(fā)貨…在接到申購單后1日內整理完采購單5天內訂貨如期發(fā)貨率≥98%…目標的重要性美國哈佛大學曾對一群智力、學歷、環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人做過一個長達25年的跟蹤調查，調查內容為規(guī)劃對人生的影響，結果發(fā)現：畢業(yè)時：60%的人目標模糊；27%的人沒有人生目標；10%的人有清晰但比較短期的目標；3%的人有清晰而長遠的目標。25年后的跟蹤調查顯示：60%的人目標模糊，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但幾乎沒有什么特別的成績。27%的人沒有什么目標，他們幾乎都生活在社會的最底層，生活過得非常不如意，常常失業(yè)，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個“不肯給他們機會”的世界。10%的人有清晰的短期目標，這些人大都生活在社會中上層，他們的共同特點是：不斷完成短期目標，生活狀態(tài)步步上升，他們成為了各行業(yè)不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等。3%的人有清晰且長期的目標，25年來他們總是朝著同一個方向不懈努力，25年后，他們成為了社會各界的頂尖人士，他們當中不乏創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領袖、社會精英。結論若想成為人上人，有清晰且長遠的目標極為重要！個人目標金字塔人生目標金字塔年度目標金字塔人生目標20年目標10年目標3-5年目標下年目標年度目標季度目標月度目標每周目標每日目標目標種類量化目標銷售額產量市占率良率項目與進度目標人事制度及改進建立ISO質量管理體系開展6S管理活動改善目標降低成本提高單機產能減少庫存提高設備開機率集體目標員工滿意度提案改善數量團隊建設目標設定的來源公司的戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見主管目標員工意見崗位說明書市場/競爭對手游戲道具：紙團、塑料筐規(guī)則：3個人參加，每人5個重量、大小一樣的紙團，分別站在距離塑料筐不同的位置向筐內投擲，最后談一下自己對命中結果的感想。塑料筐SMART原則具體的(Specific)指目標一定要是具體的，不能籠統；可度量(Measurable)指任何一個目標都應有可以用來衡量完成情況的標準；可實現(Attainable)指目標一定是在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；相關性(Relevant)指目標的設定必須與職責緊密相關。有時限(Time-based)任何一個目標的設定都是應該考慮時間限定。設定目標的步驟上級目標與方針，應明示部屬部屬可質疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化協助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協調主管與部屬進行公開討論，橫向協調，必要時調整工作分配〔職責范圍、工作內容〕修改后定稿，建立目標體系圖總目標經理目標科長目標員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低〔為間接目標〕目標體系圖總目標→階段性目標→部門目標→個人目標目標管理目標管理定義MBO(ManagementbyObjective)是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法。換言之每個人根據公司的總目標和崗位職責建立起特定的工作目標，并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。18目標管理與“P-D-C-A”循環(huán)階段步驟主要方法P分析現狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析各種影響因素或原因因果圖找出主要影響因素排列圖、相關圖針對主要原因，制定措施計劃5W1HD執(zhí)行、實施計劃C檢查計劃執(zhí)行結果排列圖、直方圖、控制圖A總結成功經驗，制定相應標準制定或修改SOP及有關規(guī)章制度把未解決或新出現問題轉入下個PDCA循環(huán)排列圖折線：累計百分比左縱軸：因素產生的頻數右縱軸：因素產生的頻率橫軸：因素（大→?。┮蚬麍D圖表解釋魚頭：問題（后果）魚刺：可能的原因5H1WWhy為什么制定該措施What達到什么目標

Where在何處執(zhí)行

Who由誰負責完成

When什么時間完成

How如何完成目標管理的過程設定目標SMART原則分解目標剝洋蔥法多樹杈法實施目標制定目標的優(yōu)先級別做好行動的計劃制定好時間表跟蹤目標完成進展評估和反饋取得的主要成績存在的不足調整與改進的方法剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標分解成小目標，再將小目標分解成更小的目標，一直分解下去，直到知道現在該做些什么。大目標→小目標→更小的目標→即時目標?？偰繕恕?-10年長期目標→2-3年的中期目標→6月至1年的短期目標→月目標→周目標→日目標。多杈樹法樹干代表總目標，樹枝代表小目標，樹葉代表即時目標?？冃Ч芾砟繕斯芾砼c績效管理目標管理績效管理基礎手段績效管理定義是一種對組織/公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以達到某個目標并實現客戶期望的過程。戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事。

—PeterF.Drucker主管認為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場；主管擔心與員工發(fā)生沖突，怕得罪人；員工害怕受批評或懲罰；員工害怕自身的弱點暴露出來；所有好事都與他聯系起來，晉升、獎金、出國培訓，成為激發(fā)矛盾的導火索；績效管理：出了什么問題?員工的困惑不平為什么不提升我消極做的好壞無所謂抱怨我做的蠻好，老責備我干什么茫然不知道為什么做、做到什么程度、怎樣做心有余權力/決策/資源是什么經理的困惑累手上工作很多，許多事情卻仍需親力親為煩員工工作無頭緒，不能按照計劃進行惱員工為何不明白我的一片苦心怒員工提供的信息太少，以致問題發(fā)現太晚而無法彌補績效管理公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責處職責部門宗旨職責公司年度目標處季度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務流程系統流程要實現戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性的與分解的目標是什么？為什么要對績效進行管理績效管理不是迫使員工更好工作的棍棒只在績效低下時使用一年一次填表格績效管理應該是員工管理與發(fā)展的基本工具分解公司營運目標的工具指導、評估、回報員工的機會將員工行為引向組織目標32發(fā)展導向的績效管理——目標管理績效管理循環(huán)考核——績效評估績效面談績效審定結果使用——通過溝通改進工作薪酬、獎金職務調整培訓、教育

…

…實施——任務執(zhí)行任務指導

崗位職責

組織目標計劃——任務確認權重確認指標&標準確認發(fā)展導向的績效管理——360度評估被考核者上級同事下屬客戶優(yōu)點：目標導向明確、了解業(yè)務內容缺點：考核者個人主觀影響明顯優(yōu)點：一起工作時間長、了解多、有利于增強內部工作協調缺點：有時候會故意貶低被考核者優(yōu)點：來自組織外部的信息、全面公正缺點：往往不容易獲得客戶的支持優(yōu)點：利于高層管理者對其管理風格進行診斷缺點：擔心保密性、保留真實意見優(yōu)點：降低自我防衛(wèi)意識、充分了解自己的不足、提高自我管理意識缺點：對自己的評價往往高于其他人、容易受挫34經營導向的績效管理——KPI企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。職位關鍵績效指標1.接線員需求信息準確性2.送水員車輛效率、送水及時性、客戶滿意度、回款3.業(yè)務員新客戶開發(fā)KPI設計的三種思路標桿基準法（Benchmarking)是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較。A公司B公司

本公司標桿差異123456了解關鍵業(yè)務流程與管理策略找出運營瓶頸確定基準化的內容與領域選擇業(yè)內領先企業(yè)作為標準收集資料和數據以構建標桿框架對業(yè)績進行對比分析找出差距KPI設計的三種思路內部導向法-關鍵成功因素法（KSF）企業(yè)戰(zhàn)略確定價值樹分析確定關鍵因素關鍵驅動因素分析KPI確定KPI設計的三種思路財務層面為使股東滿意，我們應該達成什么財務目標客戶層面為達財務目標，要給客戶提供什么服務內部流程層面為達客戶與股東滿意，我們應該優(yōu)化哪些內部流程學習與成長層面為達目標，組織和員工應當如何學習與創(chuàng)新綜合平衡記分卡（BSC）經營果園為例財務客戶內部創(chuàng)新公司級投資收益率客戶滿意度流程產品、服務、管理職能部門成本管理效率明確客戶主要需求成本下降？%產品安全性業(yè)務單位業(yè)務經濟增加值客戶流失率是否滿足需要開發(fā)新產品員工個人收益率客戶開發(fā)率完成一筆業(yè)務的時間對產品開發(fā)的建議為什么要對績效進行管理通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。41企業(yè)文化建設績效管理在企業(yè)經營中的定位激勵體系建設績效管理體系建設培訓發(fā)展體系建設各級干部戰(zhàn)略規(guī)劃與目標實現各項戰(zhàn)略目標層層計劃優(yōu)化的組織結構和崗位設置制度規(guī)范

體系業(yè)務模式與業(yè)務流程檢查推進組織目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)評估結果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓績效管理工作流程圖持續(xù)的績效溝通計劃是否周全、考慮是否全面？員工是否完全按計劃開展工作？決定了：激勵人員是否可以高枕無憂的等待結果.績效考核的注意事項：寬松/嚴苛偏誤原因：考核者的性格因素對策：徹底與評估標準做對照趨中偏誤原因：考核者怕得罪人對策：強制分配、改正態(tài)度暈輪效應原因：以員工表現中某一向度就形成”整體正向或負向態(tài)度對策：日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄感情原因：考核者與被考核者是同學、同鄉(xiāng)、朋友對策：制定具體的評價項目，盡量量化面談目的對被評估者的表現達成雙方一致的看法使員工認識到自己的成就和優(yōu)點指出員工有待改進的方面制定績效改進計劃協商下一績效管理周期的目標與績效標準面談注意事項準備好談話內容、不宜選擇接近下班的時間選擇封閉安靜的環(huán)境消除緊張氣氛以聆聽為主對員工的建議支持但不承諾2024/4/5游戲-與管理有何關系？目的:引發(fā)管理中的有關概念時間:20分鐘道具：照相機、鞋拔子、透明尺子、地圖、風油精規(guī)則：現場人員分組，每組抽一個道具，討論2分鐘，講述此道具與管理的關系?？冃Ц倪M績效改進定義是指確認工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有