現代國有企業(yè)績效管理問題研究分析 人力資源管理專業(yè)

PAGEPAGE16現代國有企業(yè)績效管理問題研究摘要人力資源早已取代自然資源成為我國國有企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的核心資源。而作為人力資源管理的重要組成部分之一，考核和績效管理是組織提升人力資源管理水平的關鍵環(huán)節(jié)。但在建立考核和績效管理的過程中國有企業(yè)也存在很多問題，致使國有企業(yè)的經濟效益和服務質量都不高。并且國有企業(yè)受到的各種干擾因素也不盡相同。對此，本文對考核與績效管理方面的發(fā)展進行一定的分析，進而對國有企業(yè)目前考核和績效管理中存在的問題進行了分析，并針對這些問題分析了其存在的原因，之后提出了解決辦法和對策建議，以期對國有企業(yè)考核與績效管理的進一步提高與完善有一定的幫助。關鍵詞：國有企業(yè)，考核，績效管理ModernState-ownedEnterprisePerformanceManagementResearchABSTRACTInthenewcentury,Buildingaresource-conservingandenvironment-friendlycityisatargetofShanghaimunicipalenvironmentconstruction,andShanghaiMunicipalSolidWaste(MSW)disposalisaimingthegoalthatmakesthecitylifebetter.Inthisprocedure,howtorealizetheintensificationandscaleofMunicipalSolidWastetransportation,howtoimprovetraditionalMunicipalSolidWastecollection&transfer,howtopreventre-pollution,andhowtofullyrecycleitareurgentproblemsthecityauthorityfaced.ThispaperisbasedonShanghaiMunicipalSolidWastelogisticsystem,usingthesystematizationmethodtoanalyzetheformationofShanghaiMunicipalSolidWastelogisticsystem,andresearchfuturedevelopmentdirection.Atlasttheachievementsofrecentyearsaresummarized.Keyword:MSWLogisticSystem，recycling，Sustainabledevelopment目錄1957第一章績效管理概述 131021.1績效管理的概念 1180251.2績效管理在企業(yè)中的作用 1222921.2.1績效管理促進組織和個人績效的提升 1251761.2.2績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化 1217411.2.3績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現 170401.3績效管理的意義 267911.3.1企業(yè)經營績效管理是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要方法 2235831.3.2企業(yè)績效管理可以平衡企業(yè)長短期的發(fā)展 2303341.3.3績效管理可以提高各級管理者的管理水平 2308071.3.4績效管理是員工檢驗自身工作的工具 229853第二章現代國有企業(yè)績效管理的現狀 4236262.1國有企業(yè)概念 4107382.2國有企業(yè)績效管理的現狀 493142.2.1人事考核制度落后 4303472.2.2績效管理被逐漸重視 4144832.2.3績效管理仍需完善 54649第三章目前國有企業(yè)考核和績效管理存在的問題 627633.1考核和績效管理體系目標不清晰 690623.2現行考核方法和績效管理方法陳舊，偏重評議，忽視量化 6230403.3考核和績效指標設置不科學 7238393.4考核反饋機制不健全 79839第四章完善現代國有企業(yè)績效考核管理的對策 8153964.1建設完善的考核和績效管理體系 8105064.2創(chuàng)新考核和績效管理的方法 839644.3設置合理的考核和績效管理指標 9284584.3.1建立重要程度量化等級表 919874.3.2將考評指標層次化 912784.3.3對結果進行檢驗 9118784.3.4國有企業(yè)考核要素體系的確立 10113484.4重視考核結果的反饋和運用 10275924.4.1采取面談的反饋方法 10191084.4.2強化負激勵措施 1015258第五章結語 1220619參考文獻 13第一章績效管理概述1.1績效管理的概念績效管理是指通過對組織整體戰(zhàn)略的構建、目標層級分解、業(yè)績綜合評價，并將績效結果用于日常管理工作的活動中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績并最終實現組織整體戰(zhàn)略以及目標的一系列管理活動。一般來說，績效管理是計劃、管理和評估三個歩驟組成的循環(huán)過程。由此可以看出，績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)，通過將員工個人的工作與組織目標聯(lián)系在一起，提高組織業(yè)績，實現組織目標?？冃Ч芾硎乾F代人力資源管理的核心組成部分，是一個組織整體績效管理和成員個人績效管理相結合的體系。1.2績效管理在企業(yè)中的作用績效管理是人力資源管理的核心模塊，隨著企業(yè)對人力資源管理重視程度的提高，對績效管理的作用也抱很大的希望。從績效管理的概念中既可以看到績效管理與傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別，績效管理更傾向于分析問題與輔導員工解決問題，其目的是通過改善和提高員工的績效，從而實現企業(yè)績效的整體改善?？冃Ч芾砼c人力資源管理的其他模塊緊密相連，績效考核結果廣泛應用于員工的培訓、企業(yè)薪酬的管理與調整、職業(yè)生涯規(guī)劃等多個方面。1.2.1績效管理促進組織和個人績效的提升從績效計劃的制定到績效監(jiān)控與輔導，再到績效考以及績效反饋，績效結果運用的循環(huán)過程中，始終需要管理者與員工不斷地進行溝通，通過溝通，員工可以獲得自己工作所需要的資源，并得到管理者的指導，有助于員工個人績效持續(xù)的改進，并由此促進組織整體績效的提升。1.2.2績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化績效指標的制定過程是企業(yè)戰(zhàn)略績效指標的分解過程，在對企業(yè)目前的經營狀況進行分析時，常常會用到價值鏈的分析，這對于企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化有著積極的作用。梳理流程是制定績效指標的前期工作，沒有流程的優(yōu)化，績效指標的合理制定就比較困難。同樣，在確定部門關鍵成功要素后，具體每個要素的考核指標都需要部門流程的細分與梳理，提取關鍵流程指標。通過績效指標提取這一過程，有助于部門及其企業(yè)重新審視與梳理業(yè)務流程，分清流程中各個部門的職責。1.2.3績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現績效管理將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，管理者和員工就部門和個人目標進行充分溝通，就組織目標和目標實現方式達成共識，并以這些目標和計劃作為對部門和員工進行績效考核的依據。因此，績效管理能促進和協(xié)調各個部門之間的協(xié)調配合，并且使各部門的員工按照企業(yè)預定目標努力形成合力，最終促進企業(yè)經營目標的完成，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。1.3績效管理的意義1.3.1企業(yè)經營績效管理是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要方法戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向與目標，是企業(yè)績效管理的目標與依據；績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略付諸于實施的具體手段。只有將兩者緊密結合起來，建立一個戰(zhàn)略性的績效評價管理體系，企業(yè)的績效管理才能更好的發(fā)揮作用，從而引導企業(yè)向正確的方向發(fā)展。當前雖然許多國有企業(yè)已經建有績效管理體系，但仍普遍存在績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，既不是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來設計績效考核指標，也沒有結合戰(zhàn)略實施的要求來動態(tài)考核各個層面的績效，導致企業(yè)內部上下目標不統(tǒng)一，部門之間的經營目標無法協(xié)同，最終致使企業(yè)戰(zhàn)略目標無法實現，績效管理未能充分發(fā)揮作用。因此，我們應當將企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標緊密結合起來，從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)來研究制定績效管理體系，并使績效管理體系成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的重要工具。1.3.2企業(yè)績效管理可以平衡企業(yè)長短期的發(fā)展獲取漂亮的財務數據是企業(yè)經營的重要目標，但財務指標一般只是反映企業(yè)經營一定階段后的經營成果，具有短期性、事后性等局限性，難以反映出在當前復雜的市場競爭過程中企業(yè)要實現長期增長的因素，如員工技能、內部流程的改進、客戶滿意程度、新產品開發(fā)與生產能力等。做好財務指標與非財務指標的有機結合，既能體現企業(yè)短期內的經營績效，還能在一定程度上防止過度損害企業(yè)長期利益的短期行為。1.3.3績效管理可以提高各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求管理者必須制定各個層面的工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，通過制度化的方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。通過目標的層層分解，有效實現壓力向下傳遞，使員工的努力目標與公司的發(fā)展目標相協(xié)同，促進企業(yè)目標的實現。其次可以查找企業(yè)存在的問題，針對問題進行改進?？冃Ч芾磉^程中可以及時發(fā)現許多問題，如評估數據的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性等，這些問題的暴露也有助于讓企業(yè)尋找到管理的方向，并找出差距，分析原因，以利于對管理的改善。第三，強化企業(yè)的聚焦力和執(zhí)行力，提高企業(yè)快速反應的能力。結合績效管理和目標管理，通過確定公司、部門和員工的個人工作目標，確定公司、部門和個人的聚焦主題，并對績效目標的實施過程給予有效控制，以強化企業(yè)的聚焦力和執(zhí)行力，從而進一步提高企業(yè)整體的快速反應能力。因此，針對具體的國有企業(yè)，建立科學的績效管理體系，有非常重要的現實意義。1.3.4績效管理是員工檢驗自身工作的工具績效管理的目的是引導企業(yè)及各個子企業(yè)能夠按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃來運作，績效管理工作必須深入日常業(yè)務流程及狀況的控制，不僅在事后評價一定經營期間的績效結果，更重要的是要貫穿于事中的監(jiān)控。通過績效管理系統(tǒng)及時診斷企業(yè)的運作特征以及存在的問題，提出解決方案。

第二章現代國有企業(yè)績效管理的現狀2.1國有企業(yè)概念國有企業(yè)是指資本全部或主要由國家投入并為國有企業(yè)所有，依法設立從事生產經營活動的組織。這是對國有企業(yè)從本質上下的定義。筆者認為國有企業(yè)從廣義上說包括國家投資興建的股份制企業(yè)、國有獨資公司以及一些適用《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》（以下簡稱《企業(yè)法》）并由國家投資的企業(yè)形式。但從狹義上說，國有企業(yè)僅指《企業(yè)法》所規(guī)范的企業(yè)形態(tài)。2.2國有企業(yè)績效管理的現狀隨著市場的不斷擴大，國有企業(yè)尤其是國有大中型企業(yè)在企業(yè)改制的過程中，為適應市場競爭的環(huán)境，改善經營管理狀況，激發(fā)員工的積極性，紛紛率先行動起來，著手改革企業(yè)管理，對企業(yè)管理中存在的諸多問題做出針對性的解決，在管理理念和管理水平都有了較大程度的提升，經營管理狀況明顯有了較大的改善。但是，這些國企企業(yè)管理者對于過去計劃經濟時期慣性的管理習慣仍然比較流行，企業(yè)仍然存在許多亟待解決的問題。2.2.1人事考核制度落后經調查研究發(fā)現，我國國有企業(yè)尤其是國有大中型企業(yè)的人事考核制度仍處于20世紀80年代到20世紀90年代初的水平。在這段時間里，我國推行的是改革開放的政策，原有的經濟環(huán)境發(fā)生了實質性的變化，出現企業(yè)承包經營責任制這一新事物，大部分國有企業(yè)的人事考核制度正是以經營責任制為基礎進行的，他們較多地通過招標競爭、風險抵押等方式來選擇經營者。對經營者的考核也以經濟指標考核為主，以能否完成經營合同為準則。經營者對其企業(yè)員工進行考核是以崗位責任制為基礎，對員工的工作成果，包括其工作與任務的完成情況、職責與義務的承擔情況來進行考核，以此為員工工資和獎金的發(fā)放提供依據。它有利于從物質利益上調動廣大員工生產工作的積極性，提高企業(yè)的活力。但是采用這種方式來考核員工，往往會重結果輕能力，重現在輕將來，不利于后備人才的培養(yǎng)和發(fā)展，給企業(yè)帶來隱患。2.2.2績效管理被逐漸重視績效管理作為一種行之有效的企業(yè)管理手段，越來越受到企業(yè)經營管理者的高度關注，很多企業(yè)己經建立起績效管理制度，并運用上了績效考核結果?？冃Э己说膶嵤?，結束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業(yè)績效掛鉤”的歷史，初步建立起自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，從而增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產回報意識：形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決以前諸多國企負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只升不降等諸多問題；有效提升了國有企業(yè)的管理水平，促進了社會經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，增強了國有企業(yè)的內在動力，加快了企業(yè)經營效益的增長。2.2.3績效管理仍需完善從當前國有大中型企業(yè)績效管理水平來看，要建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經營績效管理體系仍需進一步的深入研究和不斷探索。許多國企的績效考核還只是形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有得到充分發(fā)揮。當前多數的國有大中型企業(yè)在績效考核推行中存有困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者與員工的參與度不高，考核指標缺乏量化，沒有明確的工作績效考核指標，考核指標與崗位職責、工作任務相脫離，績效考核不現實，沒有有效的反饋機制等，造成企業(yè)績效考核無法達到預期目標，甚至還導致了人才的流失。

第三章目前國有企業(yè)考核和績效管理存在的問題雖然目前很多國有企業(yè)加大了對考核和績效管理的改革，但是現狀卻不容樂觀。國有企業(yè)目前的績效管理工作問題頗多，難點不易攻克。尤其是國有企業(yè)改革的時間不長，積累經驗還不太豐富，還是處于一種摸著石頭過河的狀態(tài)，從而使國有企業(yè)在考核與績效管理的改革中存在著諸多的不足，其具體體現在以下幾個方面：3.1考核和績效管理體系目標不清晰建立績效管理體系的目的就是明確其如何定位的問題，即要明確國有企業(yè)的“績效管理工作的目標是什么以及通過績效管理體系需要解決什么樣的問題。因為績效管理目標如何定位會直接影響到后續(xù)工作的實施，目標定位的不同必然帶來實施辦法上的差異，最終會影響到實施效果?！蹦壳?，這方面的問題主要表現在以下兩個方面：一方面，將績效管理等同于績效考核，將考核目標等同于管理目標。并將考核目標定位的過于狹窄，很多國有企業(yè)都將考核作為利益分配的依據，例如，考核的目的僅是為了發(fā)年終獎或者作為工資調整的依據，這樣的考核制度確實會在一定程度上對員工帶來一定的激勵，但勢必會將考核扭曲為一種負面的消極形象。其主要原因是員工針對這樣的制度可能將注意力都集中在如何爭取到“第十三個月的工資”上，而不是關注怎么去提高工作績效，所以國有企業(yè)國有企業(yè)必須明確績效考核的目的是為了績效的提升，只有這樣員工和組織的績效才能有實質性的提高，從而最終達到組織和員工發(fā)展上的“雙贏”。另一方面，由于認識不足，導致績效管理、考核流于形式。在國有企業(yè)在實施考核和績效管理的相關制度過程中，其在一定程度上缺乏科學性和可操作性，為了圖簡單，每年的考核還是停留在每年年底員工填寫考核表的階段。就是簡單從四個德、能、勤、績四個方面進行本年度的工作總結，然后由主管填寫考核結果最后人事部存檔。顯然，這種粗糙的考核方式不能真正反映員工的工作狀態(tài)。他們只是把績效考核作為一種獎懲的手段，而忽視了它的核心目的是什么。3.2現行考核方法和績效管理方法陳舊，偏重評議，忽視量化首先是考核方法和手段的簡單、落后，重定性考核，輕定量考核。目前國有企業(yè)的考核主要是定性考核，主要是針對員工的德、能、勤、績四個方面進行一定的考核，而部分考核部門卻只偏重于定性說明，而缺乏了定量指標設計，無法落實重點考核的工作實績。并且，在進行考核的過程中，國有企業(yè)所使用的考核方法在一定程度上仍然采用的是傳統(tǒng)的考核形式，即傳統(tǒng)的填寫表格、領導談話、民主測評、自我述職等形式，這樣的考核方式遠遠脫節(jié)于當前科技的發(fā)展水平。雖然目前，國有企業(yè)在也較強了計算機系統(tǒng)的管理和考核方式，但是只是起到輔助的作用，在很大程度上還是以傳統(tǒng)的考核方式為主，也不進行一定的實地跟蹤等，這種靜態(tài)的考核方法很難全面、準確的掌握員工的情況。其次，重年度考核，輕平時考核。目前，“駐地考核”是當前在國有企業(yè)年度考核中經常使用的一種方法。目前，我國國有企業(yè)加大了對績效考核和績效管理的建設，這在一定程度上為我國國有企業(yè)的進一步發(fā)展做出了很大的貢獻。同時，國有企業(yè)為了順應我國國有企業(yè)的發(fā)展需求，在相關的制度中也做出了進一步的完善，也規(guī)定了國有企業(yè)年度考核的程序，指出要將平時考核與年度考核相結合，并規(guī)定對公務員的考核要以平時考核為基礎，但是卻有沒出臺一套系統(tǒng)、實用的平時考核的辦法，只是簡單的說明了平時考核的幾種方式。也沒有規(guī)定平時考核和年度考核的權重。在實踐中國有企業(yè)更看重的是年度考核和定性考核，而忽視了平時考核和定量考核，將平時的考核當作是一種走過場。3.3考核和績效指標設置不科學目前，國有企業(yè)的考核指標構成不合理，考評指標一直就是從“德能勤績”四個大方面進行的，績效指標一直是趨于單一、模糊、空泛，無法操作。績效考核工作也是處于主觀評價、憑印象評價占比例較大的階段，績效考核結果無法真實的測量出員工的真實績效，績效結果也幾乎都是合格的，達不到預期的效果，考核過程中抓不住關鍵績效指標，績效考核難以取得滿意的效果。比如說，國有企業(yè)對于不同類型、性質的員工（管理、科研、后勤人員）都采用相同的績效指標。另外，指標設計粗放、不細致，權重設置不科學等問題普遍存在，最終致使考評的結果可信度、效度都不高，失去了應有的參考價值，考核指標權重設置不科學、不合理，績效指標的權重沒有輕重緩急之分，上級、同事、下級的評價權重沒有區(qū)別，考核指標之間的重要程度的區(qū)分度也不大，使績效出眾的科研人員的工作得不到應有的認可和獎勵。3.4考核反饋機制不健全不僅是國有企業(yè)在績效評估反饋環(huán)節(jié)做得不好，就連一些政府、企業(yè)在評估反饋方面也做得差強人意，也沒有發(fā)揮它應有的作用?？己私Y束后，通?？己说玫降臄祿⒈砀癯３o人問津、被束之高閣?？冃Х答伿强冃Ч芾碇械淖詈笠粋€環(huán)節(jié)，如果運用得當，對員工和組織的績效改進都是一劑良方。在這一環(huán)節(jié)中，最主要的就是和相關員工進行溝通和交流，一方面，能更全面地了解被考核者的真實工作情況，同時被考核者也能更清楚自己在完成任務的過程中有哪些不足，了解個人目標和組織目標的差距在哪里，才能有針對性的改進工作，這樣員工的工作積極性就會增強，隨之績效也會得到提升。另一方面，在溝通的過程中，考核者也會清楚員工在實現績效的過程中有哪些困難，在今后的工作中，努力改善工作環(huán)境，從而對員工起到激勵和鞭策的作用。而國有企業(yè)就是日常溝通不良，缺少反饋面談，在績效實施過程中、考核結束后都沒有進行溝通反饋，考核結果直接存檔，限制了考評對員工的指導教育作用，更別提績效如何改進了。

第四章完善現代國有企業(yè)績效考核管理的對策目前，國有企業(yè)在考核和績效管理制度改革中還存在諸多問題，并存在著很多的原因，對其，國有企業(yè)就應該采取針對性的改進措施，以此來更好的解決問題的存在，從而促進國有企業(yè)的全面進步。4.1建設完善的考核和績效管理體系績效推進小組需要針對工作人員的工作特點進行工作分析和職位分析，選擇能真實反映績效結果的績效考核指標。工作人員的績效考核指標是整個績效管理體系的核心。提取績效考核指標時，要運用兩種工具：關鍵績效指標（KPI）和平衡計分卡（BSC），并將關鍵績效指標（KPI）運用到BSC系統(tǒng)中。國有企業(yè)采用的KPI的設計方法是“魚骨圖”，其具體圖形如下圖所示。這種方法可以讓科研型國有企業(yè)抓住主要指標，從而分清主次，解決主要問題即將單位級的KPI逐步分解到部門，然后再由部門級的KPI分解到各個職位，層層分解，最終確定各部門、各個職位的KPI。同時，KPI的開發(fā)要遵循一定的步驟，成立推進小組，做好宣傳工作；明確目標；開發(fā)KPI指標，各部門管理者舉行研討會，找出KPI；劃分KPI先后順序，推進小組成員挑選出最有效的指標，組成一套易操作、易測評的指標；正式形成一套正規(guī)的KPI指標，統(tǒng)一格式，以便管理。4.2創(chuàng)新考核和績效管理的方法績效考核關系到企業(yè)內所有員工的切身利益，實施難度大，不可控因素多，因此，需要采用多角度績效考核法，通過績效管理方案全面系統(tǒng)地進行設計，但在實施時必須分步進行，實施過程中逐步引導企業(yè)員工認可績效考核工作。目前考核常用的方法主要有360度考核法、關鍵績效指標法（KPI)、平衡積分卡（BSC)、量表法等等。各單位可以根據自身情況采用多種考核的方法。比如說，國有企業(yè)可以根據自身發(fā)展的實際情況和需求，在采用關鍵績效指標法（KPI)的過程中，還可以嘗試著使用360度考核法，就是要通過考核者本人，直接上級、同事、下屬以及服務對象等全面的了解國有企業(yè)的工作狀況和德才表現。運用360度考核法可以多角度、全方面的對員工進行考核。為了對國有企業(yè)進行全方位的考核，還可以采用立體考核的方法，通過調査問卷、回訪考核、民主座談等方式對一定職務的員工進行工作圈、生活圈、社交圈等方面的考核，更加全面準確的了解員工的德、廉等情況。除此之外，隨著計算機、網絡的快速發(fā)展，為國有企業(yè)繁重、復雜的考核任務提供了很大的方便，所以說，國有企業(yè)隨著現代計算機網路和科學技術的快速發(fā)展，在日?？记诜矫婵梢圆捎么蚩ɑ蛘咧讣y識別系統(tǒng)進行簽到，防止別人代簽現象的發(fā)生，在考核的時限上，更注重不定期的抽查和突擊檢查，一是查看出勤情況，二是查看工作進展情況，對國有企業(yè)的日常工作加強監(jiān)督，并做好記錄，可以提高國有企業(yè)人員工作的積極性和他們的工作效率。4.3設置合理的考核和績效管理指標針對不同職工，不同的績效考核指標設置不同的指標權重，例如，自我評價固然重要，但這個指標的權重設置不應該高于上級領導的權重設置，且區(qū)別度要明顯，體現出指標間的區(qū)別。層次法是比較科學的賦值方法，這種方法就“先將相對重要性的程度進行量化；將同一層級的指標兩兩構成判斷，然后進行其數字處理；最后對結果進行比較、檢驗，就可以確定指標的權重。4.3.1建立重要程度量化等級表國有企業(yè)應該根據自身的實際發(fā)展情況，針對考核和績效管理之間的區(qū)別，并比較各因素的相對重要程度，然后作出評價。指標體系如：財務、客戶、內部流程、學習與創(chuàng)新。在每個體系又設置許多子要素，指數越多表示相對重要程度就越高。比如說，將同等重要的量化值設為1，說明兩個指標具有同等的重要性；將明顯重要的量化值設為3，說明一個指標與另一個指標性相比具有明顯的重要性；將非常重要的量化值設為5，說明一個指標與另一個指標相比非常重要；最后將絕對重要的量化值設為7，說明一個指標重要性完全壓倒另一個指標。在這些指標中，明顯的就可以看出7的指標是最高的，而國有企業(yè)可以根據這些指標對考核和績效管理作出合理的評價。4.3.2將考評指標層次化“根據績效考評的總目標，把問題分解為不同的績效組成指標，然后按照指標間的相互影響以及隸屬關系將各因素按不同層次進行組合，建立一個多層次的分析結構。實際上，子系統(tǒng)的評價結果也就是權重，指的是對上一級目標的相對重要程度?！笔紫龋容^各因素的相對重要程度，并作出評價，然后統(tǒng)計專家的意見，將比較結果量化后填入判斷矩陣。4.3.3對結果進行檢驗在判斷構造過程中采取的是兩兩比較的方法，舉例來講就是，如果A與B相比略微重要，B與C相比至少應該是比較重要的。在實際的績效考核過程中，因為多個因素之間的復雜性，以及人們思維方式的不同，難免就會存在邏輯上的偏差，所以判斷各因素之間的總體平衡就成為了關鍵所在。4.3.4國有企業(yè)考核要素體系的確立考核指標體系有四個維度，財務、客戶、內部流程、學習與創(chuàng)新。每個維度又設置了許多子要素，下面就以內部流程這個維度為例，分為產品開發(fā)成功率、新產品開發(fā)周期、核心期刊上發(fā)表的論文數目。對考核要素的進行比較，將判斷結果轉化為判斷，計算各個因素的權重，最后檢驗一致性。除此之外，國有企業(yè)還要確定重要程度量化等級表，以此來完善國有企業(yè)考核和績效管理的全面發(fā)展。4.4重視考核結果的反饋和運用現在管理者認識到績效反饋的重要性。因為工作人員要知道自己到底做的如何，自己的形象是如何的，他們需要這面“鏡子”。如果不能知道自己的表現、評價，久而久之，就會對工作失去熱情。這個環(huán)節(jié)還包括績效結果的運用，國有企業(yè)國有企業(yè)改變了以往的做法，不只是單一的將績效結果與薪酬的分配與調整聯(lián)系，還將績效結果用于改善員工的績效，以及為人事管理決策提供依據。其具體做法可以通過以下幾個方面進行：4.4.1采取面談的反饋方法把最終考核結果及時反饋給被考核者，既可以給其一個申辯說明或補充的機會，也可以使其了解到自己的表現和組織期望之間的差距，分析存在問題并進行改進。國有企業(yè)負責人可采取面談的反饋方法，通過“一對一”的談話，將考核意見反饋給被考核者，幫助被考核者分析成功或失敗的原因，征求被考核者的意見和看法，并解釋考核操作過程中的一些問題，從而消除雙方由于信息不對稱造成的理解障礙，以利于績效考核的改進和今后工作的開展。4.4.2強化負激勵措施長期以來，國有企業(yè)的員工制度多以正激勵為主，而負激勵不足，沒有觸及其核心利益，警示效果不佳。針對此問題，國有企業(yè)可增加對員工的處分方式，如調整崗位、停止晉升、扣薪停薪等，使員工犯任何錯誤都能得到恰當但有力的處罰。此外，被評定為基本稱職或不稱職等次的員工，可由所在部門在考核等次公布后立即給予2個月的告誡期，并對其進行誡勉談話；