2024年度BSA戰(zhàn)略解碼白皮書：把麥肯錫業(yè)務戰(zhàn)略解析過程搬上“三板斧”課堂

7-7TCC2024年度BSA戰(zhàn)略解碼白皮書25%25%前言：關于戰(zhàn)略，目標達成之痛一些關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的常識說起戰(zhàn)略，我們的第一反應，就是絕大部分企業(yè)老板都會給自己企業(yè)定一個85%5%85%溝通的因素只有5%的員工理解企業(yè)管理層因素90溝通的因素只有5%的員工理解企業(yè)管理層因素90%6060%人的因素只有25%的經理人將企資源的因素60%的組織不能將預算與戰(zhàn)也就是說，企業(yè)能夠成功管理戰(zhàn)略、達成預定目標的，是例外；而失敗，則是而失敗，則是常態(tài)！特別是在今天科技極速發(fā)展、黑天鵝頻頻飛出的VUCA時代，舊有的知識和經如果大家讀過財經作家吳曉波的《大敗局》，就能了解到中國企業(yè)1978年改革遠處有秦池酒廠、愛多、三株口服液、科龍、健力寶……(一)中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的真實狀態(tài)夢想很遠大、方向隨時變、路徑一團亂早在3000前的《孫子兵法》就有大量的論述，迄今也會被很多專家用于指導制定·如，“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”，被很多戰(zhàn)略專家解讀為最好的戰(zhàn)略，是不進入競爭，尋找藍海……7香巷第一勝王力多時候，企業(yè)進入某一領域，往往來自老板拍腦袋的一句話，包括一些看起來成7香巷第一勝王力大部分中國企業(yè)，特別是那些傳統(tǒng)的行業(yè)領先企業(yè)，在戰(zhàn)略管理上遇到的最7香巷第一勝王力處于行業(yè)風口的企業(yè)，像互聯(lián)網風口席卷下的涌現(xiàn)出來各類電商新行業(yè)：網約車、共享單車、餐飲、旅行、互聯(lián)網金融、第三方支付等企業(yè)，最近幾年爆發(fā)的跨境電商，以及，新能源行業(yè)、人工智能企業(yè)……處于風口的行業(yè)，一般都會機會無限：有資源的、有人才的、有經驗的、膽子大的，以及，一部分稀里糊涂另外，新的行業(yè)因為沒有先例可循，沒有標桿參考，并且在快速成長期的目標是擴張規(guī)模，企業(yè)不需要、也不可能建立規(guī)范的管理的。因此，在經營中戰(zhàn)略只有那些真正洞見行業(yè)本質，做出正確戰(zhàn)略決策，并能夠及時“長出翅膀”，擁有穿越行業(yè)發(fā)展混沌期的組7香巷第一勝王力在中國，絕大部分的企業(yè)處于高度白熱化的市場競爭中，企業(yè)的老板和管理層對于戰(zhàn)略的理解千差萬別：不僅僅在于戰(zhàn)略管理的理論流派、管理工具，即使在同一行業(yè)，行業(yè)中的成功標桿也各有不同的路徑……而戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行又是一個涉及組織和人力資源、團隊執(zhí)行力的系統(tǒng)工程，大部分企業(yè)沒有構建起行之有效的戰(zhàn)略管理和目標執(zhí)行/運營管控的方法論……這類的企業(yè)太多了，可怕的是很多企業(yè)老板并不自知，在他眼里的問題原因在于：員工的能力不足、大廠的空降兵不過爾爾、人力資源部很不給力、外部咨這類依靠以老板為核心的“能人驅動”的企業(yè)，很難激發(fā)職業(yè)經理人的能動(二)關于戰(zhàn)略：大師的研究與標桿實踐從（邁克波特）競爭戰(zhàn)略，到（明茨伯格）十大流派關于戰(zhàn)略理論的研究很多很多，大師和咨詢機構也總結了太多的管理實踐做法。在我的視角，真正對企業(yè)經營指導有價值的戰(zhàn)略研究，當然，從工業(yè)革命時管理大師亨利.明茨伯格在其著作《戰(zhàn)略歷程》中，概括了關于組織戰(zhàn)略形成7香巷第一勝王力從企業(yè)的視角，其看待戰(zhàn)略管理的態(tài)度怎樣呢？當然，這里說的企業(yè)，特指馬云曾經說過：小企業(yè)別玩戰(zhàn)略，阿里巴巴只有使命，沒有戰(zhàn)略。小企業(yè)只這個論點其實代表了很多老板，特別是中小企業(yè)老板的觀點，因為在中國改革開放的前30年，中國企業(yè)就只有一個戰(zhàn)略，價格戰(zhàn)：憑籍低人力成本，和快速增長的市場，企業(yè)根本不需要分析行業(yè)，對標競爭，規(guī)劃路徑……老板只管拍腦袋定目標就可以了……但馬爸爸的很多言論，往往需要看仔細了才能相信?？此男袆樱⒗锇桶蜕踔裂埩酥袣W商學院教授曾鳴為首席戰(zhàn)略官，指導阿里巴巴集團的管理層提升戰(zhàn)略素養(yǎng)。所以馬云還是很重視戰(zhàn)略管理的，這跟很多民企老板的態(tài)度并不一很多民企老板對于戰(zhàn)略管理抱有很深的懷疑，甚至敵視態(tài)度，認為咨詢公司這里，一定要說說任正非看待企業(yè)戰(zhàn)略的態(tài)度。任正非曾經說過這樣的一句視角是，企業(yè)戰(zhàn)略管理的機制、工具和方法論，必須融入組織能力中，融入干部的基本素養(yǎng)中，這樣才能保證企業(yè)面對復雜多變的環(huán)境時，擁有應變能力，適應基于此，我們就能理解為什么在各種戰(zhàn)略管理的工具中，來自于IBM，因為華為的成功實踐而受到企業(yè)的追捧的BLM（業(yè)務領先）模型，就是基于兼顧了企 相互依賴關系 相互依賴關系 差距差距BLM的這個特點區(qū)別于麥肯錫、羅蘭貝格等戰(zhàn)略咨詢機構的咨詢模式，顧問給企業(yè)做出的戰(zhàn)略咨詢輔導往往只關注規(guī)劃，沒有執(zhí)行環(huán)節(jié)：咨詢顧問收集大量的行業(yè)數(shù)據(jù)并進行匯整分析，形成規(guī)劃報告，提報給客戶驗收，然后結案。而在DSTE（DevelopStrategyToExecute）：SP/BP/戰(zhàn)略解碼/執(zhí)行與監(jiān)控這BLM模型來自于IBM的戰(zhàn)略管理實踐，由郭士納責成戰(zhàn)略部門和哈佛商學院聯(lián)合研發(fā)的一個戰(zhàn)略領導力工具。2006年，華為斥資3000萬引入BLM，開展艱苦努力完成該咨詢項目的落地，培養(yǎng)起各級干部的戰(zhàn)略思維能力和戰(zhàn)略領導戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃和全面預算三大主線。每年上半年滾動進行3年戰(zhàn)略規(guī)劃，下半年制定下一年年度經營計劃與全面預算，并在下一年度切實落實經營計DSTE核心流程四個部分：SP中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、BP年度業(yè)務計劃、戰(zhàn)略解 7香巷第一勝王力在進行3年中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP時，以BLM為思考框架，重點是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會“三定”即制定未來的目標、定未來的策略、定未來的戰(zhàn)略控制·輸出機會點業(yè)務設計：客戶選擇、價值定位、利潤模式、業(yè)務范圍、戰(zhàn)略·輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財務預測、客戶和市場戰(zhàn)略、7香巷第一勝王力·體系的目標、策略、行動計劃；·機會點到訂貨；·關鍵財務指標、預算、組織KPI。戰(zhàn)略解碼的核心是公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃解碼為部門和員工的·明確戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略描述；·導出關鍵戰(zhàn)略舉措；·導出戰(zhàn)略衡量指標；·導出年度關鍵戰(zhàn)略舉措和目標（KPI·年度關鍵舉措和目標分解；·導出年度重點工作。戰(zhàn)略解碼的目標是將每個行動落實到各級干部的頭上，最終實現(xiàn)上下同欲，集成經營計劃）、管理重點工作、管理KPI、管理運營績效IBP業(yè)績與管理體系評估須敏捷迭代、反思改進，并且重視管理體系的評估和7香巷第一勝王力相比其他戰(zhàn)略模型，BLM的核心價值在于，它融合了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行兩大板塊，在企業(yè)管理實踐層面，既突出了理論領先，也突出了落地領先。因此，在華為引入BLM管理每一個業(yè)務單元的戰(zhàn)略執(zhí)行后，華為在其后的經營過程中，再也沒有犯過重大的決策失誤，而且，團隊執(zhí)行力也得到了充分體現(xiàn)，真正實現(xiàn)·第一個是戰(zhàn)略解碼，從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行，必須通過戰(zhàn)略解碼來轉換；·第二個是領導力，真正要制定戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略都必須以領導力為內在前·第三個是價值觀，領導力的內在前提是價值觀，戰(zhàn)略規(guī)劃的內在前提也是7香巷第一勝王力基于差距分析，形成戰(zhàn)略意圖，這是一個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中最為挑戰(zhàn)的部分：在以往市場競爭還不是特別白熱的經營環(huán)境中時，狼性/執(zhí)行力強企業(yè)往往會制定每年場景已經很難很難看到，沒有創(chuàng)新性的突破，或者持續(xù)的資源投入和能力建設，企業(yè)第一步，明確組織的戰(zhàn)略意圖，即企業(yè)追求的使命、愿景目標，要想清楚到底要第二步，進行市場洞察，即看宏觀經濟、看產業(yè)趨勢、看需求變化、看競爭對第四步，聚焦業(yè)務設計，也是商業(yè)模式的設計，明確看目標客戶群體，使用差異化的價值主張，通過什么樣的價值鏈活動系統(tǒng)去實現(xiàn)，最終的盈利模式是什么、經營第一步，關鍵任務的分解，這也是績效運營體系的開端。要把關鍵任務，分解為第二步，基于關鍵任務調整組織結構。也就是說，當關鍵任務出來之后，組織結構作為配置資源的基本方式就應該首先進行相應的調整，保證這個關鍵任務的實現(xiàn)。某些關鍵任務成為過去式了，過去的組織結構就應該調整，動態(tài)地把冗余的部門取消7香巷第一勝王力第三步，是基于關鍵任務和新的組織結構去配置人力資源。這里從兩個維度設計位的人才勝任度如何，有沒有人才梯隊，人才培養(yǎng)和發(fā)展的機制如何？第二維度是人才管理的機制，即人才評價、激勵、保留機制。如何把人才的積極性調動起來，讓他第四步，塑造績效導向的文化氛圍和價值觀。企業(yè)文化氛圍和價值觀看似很虛，在BLM模型戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的中間，還有一個戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略解碼是基項的行動計劃，確定衡量指標，最后把每個行動落實到各級干部的頭上，最終實現(xiàn)上BLM業(yè)務領導力模型的要害是回答三個一致性：（外部一致性）戰(zhàn)略一致左邊的戰(zhàn)略規(guī)劃部分回答的是戰(zhàn)略一致性，即外部一致性(來自阿德里安?斯內部一致性和外部一致性最終形成了整體的內外一致性，也被稱為戰(zhàn)略組織把戰(zhàn)略管理的能力建設成為組織的核心競爭力回到企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐場景，如果把企業(yè)的戰(zhàn)略管理區(qū)分一下層次和具體這個層面的戰(zhàn)略，往往涵括組織的愿景使命和價值觀的管理，用于描述組織的夢想、約定未來的發(fā)展方向和目標，約定組織成員需要秉持的價值信念，并且，也可能約定公司層面涉獵的行業(yè)，或者約定公司的經營理念。譬如，杰克韋爾奇給GE制定了“數(shù)一數(shù)二”的集團戰(zhàn)略，要求每一個事業(yè)部要做到行業(yè)的前兩位，否則，要么賣掉不做，要么通過收購變成行業(yè)領先者。譬如，美的制定的白色家電領域行業(yè)第一的目標，并采用跟隨策略，快速成為白電領域的行業(yè)領先者；再譬如，華為早在1995年展開《華為基本法》修訂討論時，就給自己制定了我們在企業(yè)里面的戰(zhàn)略咨詢輔導，也往往從業(yè)務戰(zhàn)略做起，從公司/BU所處的行業(yè)環(huán)境分析起，針對其競爭對手，從產品/服務視角，結合自身的資源/能力優(yōu)劣勢分析，確定公司需要采用的競爭策略、需要打磨的核心競爭力，最終形成公司/BU的戰(zhàn)略發(fā)展目標，產品/業(yè)務組合，以及公司/BU的策略行動計劃，描畫7香巷第一勝王力這其中包含人力資源策略、財務管理和品牌、質量、文化管理……策略，這些職能策略，是一個組織能夠完成經營業(yè)務目標的支撐，因此，也被稱為組織的一個企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，來自于業(yè)務戰(zhàn)略，也最終呈現(xiàn)成果在公司/BU的或理論上，在一個多元化的集團企業(yè)里，如果集團某一個業(yè)務不在同一個行業(yè)7香巷第一勝王力BSA戰(zhàn)略解碼工作坊是一套標準化的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地執(zhí)行的方法論，它萌芽中，使用基于BSC平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖，幫助企業(yè)落地戰(zhàn)略執(zhí)行的實踐，后在咨詢實踐中不斷迭代優(yōu)化，迄今已經幫助超過50家中國企業(yè)建設戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的組織能力，包括美的、萬和、中興物聯(lián)網、順豐無人機、吉利汽車、以純服飾、伊品生物科技、大興汽車等千億、百億規(guī)模的知名企業(yè)，也包括蓋雅工場、熱威機電、中國支付通、海豚傳媒、四方光電、親親食品、西遇服飾等細分行業(yè)首先，這是一個解析業(yè)務戰(zhàn)略的方法論：我們嘗試把麥肯錫、羅蘭貝格等一眾國際頂尖咨詢機構戰(zhàn)略咨詢方法論整合，參考BLM戰(zhàn)略執(zhí)行的基本邏輯，和，華為在每一個BU的戰(zhàn)略解碼實踐，把復雜的業(yè)務戰(zhàn)略分析過程結構化為19張工具表單，讓企業(yè)集團和BU兩級經營決策班子在訓戰(zhàn)中掌握戰(zhàn)略分析和決策的過程：從企業(yè)的每一個業(yè)務單元/BU著手，探索老業(yè)務的增長空間、尋求新業(yè)務的突破戰(zhàn)略基礎上，向上整合成為公司整體戰(zhàn)略、向下明確職能策略，把這些目標和行SBU戰(zhàn)略分析邏輯與步驟7香巷第一勝王力行業(yè)環(huán)境分析·價值鏈定位·行業(yè)環(huán)境分析·行業(yè)關鍵成功要素分析·行業(yè)生命周期管理·行業(yè)集中度分析·行業(yè)特征分析·行業(yè)發(fā)展趨勢分析明確戰(zhàn)略定位產品與市場分析·目標客戶群分析·市場布局分析·產品組合分析·渠道分析·產品生命周期分析·產品線匯總分析·產品創(chuàng)新分析設計產品組合競爭對手分析·競爭環(huán)境分析·競爭對手分析·競爭對比分析市場布局、渠道、產實力和策略)規(guī)劃戰(zhàn)略制勝點資源和能力分析資源和能力分析·資源能力:技術、銷售、金、產品管理、產品質·組織能力和團隊領導力打造核心競爭力要從行業(yè)價值鏈分析和定位做起，然后分析行業(yè)的宏觀經濟環(huán)境PEST，行業(yè)成功②第二部分是對產品和市場的分析?通過對目標客戶群、市場布局和公司能夠提供的產品/服務組合、渠道和產品生命周期及產品/服務的創(chuàng)新可能性進行③第三部分是針對競爭環(huán)境和競爭對手的分析?通過分析國內、國際和地方的競爭環(huán)境、找到主要競爭對手，行業(yè)前三位，找到企業(yè)對標的競爭對手，進行針對性策略分析，最終共創(chuàng)形成的，是基于行業(yè)關鍵成功要素和客戶價值主張7香巷第一勝王力戶群的畫像，共創(chuàng)客戶價值主張、產品組合、市場布局、渠道規(guī)劃、競爭策略，讓經營班子成員共識市場目標和產品計劃，找出老產品的增長點、新產品的突破口、管理機制的支撐和組織資源的需求，以及風險控制點，最終對年度業(yè)務目標平衡記分卡的四個構面，把達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體化為財務構面、客戶構面、內部流程構面和學習成長構面，這四個構面的策略主題平衡了企業(yè)經營過程中的長期發(fā)展和短期目標之間的邏輯聯(lián)系，同時每一個策略行動主題又可以繼續(xù)分解KPI指標，落實到公司、部門和個人頭上，成為企業(yè)跟戰(zhàn)略緊密結合的績效管理和圖示是我的咨詢實踐，2007年度美的洗衣機事業(yè)部戰(zhàn)略地圖，這是事業(yè)部50戰(zhàn)略地圖，分解到各個中心/二級部門，確定每一位管理人員的績效指標，確保事7香巷第一勝王力從2006年幫助美的集團四個事業(yè)部（生活電器、環(huán)境電器、洗衣機、冰箱）戰(zhàn)略目標的咨詢實踐中，也創(chuàng)新了戰(zhàn)略地圖在中國企業(yè)的應用：不再如書中做法，將每一個年度策略主題拆解為KPI指標，分解到部門。而是把兩個構面的年度策略行動主題，以虛擬項目小組的形式負責落實，由牽頭的項目負責人帶領跨部門/跨職能的項目團隊完成，形成行動計劃，確定項目目標和關鍵里程碑，并在經這樣做的理由是，在企業(yè)內部，絕大部分策略行動主題都不是由一個部門或者一個職能單元獨立完成的，因此找不到一個明確、單一的責任主體來承擔責任。所以，這這樣虛擬小組負責制的形式，大大減少了以往因為分解KPI造成的基于BSA戰(zhàn)略解碼形成的戰(zhàn)略地圖、年度策略行動主題，公司可以循序建立起基于戰(zhàn)略目標落地的績效管理，和基于公司/部門運營數(shù)據(jù)分析的運營管控機制，在公司層面跟一二級部門負責人簽訂目標責任制績效合約，在公司/職能層面BSA戰(zhàn)略解碼的過程，也是公司和BU班子成員對于經營環(huán)境分析和策略共創(chuàng)過程，這也是一個共識的過程。沒有對底層商業(yè)邏輯的高度共識，很多企業(yè)每年度靠拍腦袋做出來的經營目標，往往是老板和職業(yè)經理人們基于過往經驗數(shù)據(jù)的7香巷第一勝王力針對一些創(chuàng)新業(yè)務，或者創(chuàng)業(yè)項目，也比較適合用BSA戰(zhàn)略解碼中，增加一個業(yè)務設計的共創(chuàng)過程，依次從客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、價值增值、風險管理……等視角進行設計，直到達成共識。這是基于客戶價值的業(yè)務設計，也是內部業(yè)務價值鏈的設計過程，通過這個團隊深度研討的過程，讓大家再次收攏對行業(yè)環(huán)境/產品市場/競爭對手和資源能決策團隊用三天兩晚BSA戰(zhàn)略解碼工作坊的形式，用最為敏捷的方式，就戰(zhàn)度目標和KPI，還會共創(chuàng)組織的使命/愿景（也可以有核心價值觀、經營理念等等…)、下一年度的戰(zhàn)略目標，形成公司/部門的KPI，以及，年度策略行動主題（方案、項目組建、行動計劃……）。7香巷第一勝王力BSA戰(zhàn)略解碼工坊也是一個培養(yǎng)選拔和淬煉干部的方法論：在業(yè)務戰(zhàn)略推演和目標計劃淬煉中考察隊伍，三天兩晚工作坊和兩個月的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，可以訓練和考察大家的概念力、團隊的向心力、業(yè)務負責人的領導力、班子成員的凝聚最后，BSA戰(zhàn)略解碼的方法論可以幫助企業(yè)同步構建四大管理機制：企業(yè)的戰(zhàn)略共創(chuàng)和目標共識機制，目標責任激勵和運營管控機制，在共創(chuàng)和共識過程中賦能決策層管理者，掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的方法論，各個業(yè)務單元經營管理班子這，才是企業(yè)的核心競爭力，這可不是競爭對手可以輕易模仿就能掌握的組(五)東軟股份：從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織管控的標桿案例“三分規(guī)劃、七分執(zhí)行”，管理者需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢和如履薄冰任正非曾經說過：“方向可以大致正確，組織必須充滿活力”，華為引入了BLM和BEM等戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行工具，賦能每一個業(yè)務單元經營決策層干部，讓華為在面對變化的外部環(huán)境時，能夠有效規(guī)劃策略目標，并執(zhí)行落地，這就是任總BSA戰(zhàn)略解碼和ODMAPS，這是一個戰(zhàn)略規(guī)劃到運營管控的閉環(huán)。對于大部分中國民營企業(yè)來說，通過持續(xù)的運營管控夯實組織核心競爭力，尤為重要。因具體實踐，這里我用我曾經服務6年的企業(yè)：東軟股份（隸屬東軟集團，中國），東軟股份作為國內最領先的定制軟件解決方案企業(yè)，中國首家上市的專業(yè)化軟件公司。是一家以軟件技術為核心，提供解決方案、數(shù)字化產品和服務的公司，東軟系的東軟醫(yī)療和東軟熙康正在同時向港交所提出上市申請，如果順利的7香巷第一勝王力我曾在東軟山東大區(qū)工作6年，負責人力資源和行政平臺（也就是今天的解決方案事業(yè)部）組成的典型的矩陣式管理架構：大區(qū)是利潤中心，負責市場和項目的本地化實施服務（全國有八個大區(qū)，東北、華北、西南、西北、華東、山東、華南、華中）；事業(yè)部是成本中心，負責產品開發(fā)和全球項目實施（電信、東軟在每年度的10月中下旬，大區(qū)和事業(yè)部的經營管理班子成員都會集中持續(xù)開會研討（這也是我作為大區(qū)BP的工作職責），做一份大區(qū)/事業(yè)部的“·然后確定大區(qū)/事業(yè)部下一年度使命愿景（Vision和Mission），重點是基于三年歷史數(shù)據(jù)制定下一下年度的業(yè)務發(fā)展目標（含按照行業(yè)和區(qū)域的經營目）；·再次是基于對市場競爭的分析，確定大區(qū)市場計劃。含本區(qū)域前三名主要競爭對手的分析，主要客戶的機會分析，市場計劃包含了運營環(huán)境建設和市場推·再次是大區(qū)的組織和人力資源設置計劃。含大區(qū)的組織架構、干部任命和劃；另一方面是大區(qū)的經營考核指標，完成經營計劃的關鍵要素分析和風險因素7香巷第一勝王力大區(qū)/事業(yè)部的商業(yè)計劃是需要各大區(qū)和事業(yè)部一一核對確認共識之后，最后形成公司整體年度經營計劃，在每年度的12月下旬，集團會下發(fā)下一年度的經營策略、組織架構、干部任命、大區(qū)和BU的預算和考核激勵制度、以及人力資源等·……在接下來整個一年度的經營過程中，公司每月會進行經營數(shù)據(jù)分析復盤，每三個月大區(qū)/事業(yè)部總經理會去總部開經營分析會議；每半年公司會做戰(zhàn)略復盤會議，針對大區(qū)/事業(yè)部的年度目標進行調整優(yōu)化……我認為東軟能夠在發(fā)展的40多年里一直保持在應用軟件和解決方案行業(yè)的領7香巷第一勝王力鍵的規(guī)劃和使用這套商業(yè)計劃的干部團隊，能否高質量地使用它，做出高質量的格和方法論學起來不難，但把它們做到位、做出經營績效，還是需要下苦功夫記得東軟集團推行這套機制初期，公司總裁王勇峰和經營管理部部長整整花了一年多的時間，在全國各地的大區(qū)和事業(yè)部內部參與討論，給予我們培訓。記得來到我們所在的山東大區(qū)開會時，適時正趕上在歐洲舉辦的世界杯，愛好足球那時候的東軟股份在全國有八個大區(qū)，近二十個事業(yè)部，這樣的通宵達旦的會議，作為集團總裁需要開幾十次：跟每一個區(qū)域和事業(yè)部的班子成員，分析每一個產品的歷史數(shù)據(jù)、分析每一個客戶的需求定位、分析經營管理過程中的KPI、分析產品和市場策略、分析競爭對手……那些表面的波瀾不驚，和云淡風輕，背后往往都有著無數(shù)個驚慌失措、兵荒企業(yè)穩(wěn)健經營、持續(xù)成功的背后，管理者都需要付出無數(shù)的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，和如(六)“三板斧”：BSA戰(zhàn)略解碼工坊的實施方法論團隊共創(chuàng)工作坊：腦力、心力、體力的極限考驗式，分組PK，引導決策層高管達成戰(zhàn)略共識，并沉淀戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的方法論，7香巷第一勝王力工作坊上，我們會請同學們在課中研討、達成共識，從行業(yè)環(huán)境的分析開始，到產品和市場分析、再到企業(yè)競爭環(huán)境的分析，企業(yè)自身資源和能力分析·通過行業(yè)定位和環(huán)境分析，要明確企業(yè)/BU的戰(zhàn)略定位;·通過自身資源和能力分析，明確組織需要持續(xù)建設和發(fā)展的組織核心競爭·最后用SWOT分析收攏所有結論，基于組織的優(yōu)劣勢以及面臨的市場機會/風·通過戰(zhàn)略地圖的共創(chuàng)，確定公司/BU戰(zhàn)略落地的策略行動主題、目標和KPI7香巷第一勝王力圖示是我們在企業(yè)里實施BSA戰(zhàn)略解碼工作坊的圖片，每一個小組成員眾籌我們在企業(yè)組織BSA戰(zhàn)略解碼工作坊的要求是，要保證這樣的一個過程，最終產出的戰(zhàn)略地圖，形成的策略行動計劃和目標KPI，直接用于下一年度的經營管理。因此，這也共創(chuàng)和共識的標準要求很高很高。并且，每一位參與工作坊的高管的課前作業(yè)，每個主題每個人的理解都不會一樣，這種共識的過程就非常非常為保證團隊共創(chuàng)的參與度，在BSA工作坊開始前，我們還會通過團建形式，BSA的時間安排一般為三天兩晚的戰(zhàn)略解碼共創(chuàng)，對每一個參與訓練的人來首先，19張關于行業(yè)/市場/競爭/組織能力的戰(zhàn)略分析表，對大家課前的預習作業(yè)來說就是一個挑戰(zhàn)，在三天兩晚的工作坊中，還要一起研討B(tài)U的定位、做出7香巷第一勝王力產品和市場策略、對標競爭對手做出差異化優(yōu)勢，小組成員會被挑戰(zhàn)、被質疑、動計劃、跟大家達成共識、站到臺上清晰呈現(xiàn)出來，這是對一個人學習能力的極BSA戰(zhàn)略解碼工作坊的強度非常大，一般情況下，第一天的晚上會討論到凌團隊要通透對業(yè)務的認知，達成對決策的高度共識，是相當不易的，大家要面對組員不同的意見、接受其他小組的拍磚、應對專家評委的質疑、達到引導師要求BSA戰(zhàn)略解碼工作坊要求每一個職能經營班子成員深刻理解彼此的策略：市場前端的人要懂產品策略、生產制造的人要懂銷售目標、人力資源和財務的負責人要懂業(yè)務、業(yè)務端的負責人要通透人力資源策略……目標對齊、左右理解、上下一心才能減少協(xié)調溝通成本，提高人效；同時，在研討過程中的相互傾聽、彼點、會有沖突和矛盾，但同時，這也是團隊溝通達成共識的溝通范本的一次“打心齊了、彼此相互包容了……(七)激活組織活力，重塑“群體動力”幾個真實案例，說明BSA戰(zhàn)略解碼工坊的價值約等卓有成效的實施形式，幫助企業(yè)深度解析業(yè)務策略、讓戰(zhàn)略目標真正落地的BSA戰(zhàn)略解碼工坊實施的最大特色是從BU的業(yè)務策略研討共創(chuàng)開始的，基于7香巷第一勝王力圖示的四方光電股份有限公司是來自武漢的一家上市公司，公司2020年底引年底，公司董事長和總經理開始嘗試自己來，引導一個個BU進行研討并作出相應第四年，公司已經培養(yǎng)了一大批懂規(guī)劃、定目標的干部隊伍……基于對BU業(yè)務的BSA戰(zhàn)略解碼工作坊的團隊研討和決策過程，是一個重新塑造團隊溝通和決策模式的過程。在這個過程中，有不同的聲音的發(fā)出、有不同思維模式的碰撞，7香巷第一勝王力圖示中的案例來自原中興物聯(lián)網團隊2018年度戰(zhàn)略解碼工作坊。這個團隊是物聯(lián)網行業(yè)的先行者，他們在物聯(lián)網行業(yè)諸多細分領域布局，并在諸多細分領域……7香巷第一勝王力需要補齊大家的認知、統(tǒng)一大家的思維、消除溝通的誤會……甚至有時候，還要把一些能力跟不上、思想不認同、目標不一致的成員清除出去，才能把事情做成圖示中的案例來自深圳最大的企業(yè)經銷和服務企業(yè)大興汽車（近百億的營收成討論成果時，已經是凌晨三點半，第二天晚上到23:30，第三天大家討論到在研討過程中董事長全程陪伴，并在第一天晚上會議的間隙出去夜跑了一個半馬，穿著運動衣提議大家一起拍照留念，并請大家保留這張有意義的照片，跟大家說三年戰(zhàn)略目標達成之際，“回看這張照片，大家將為曾經奮斗的自己而驕7香巷第一勝王力第四個案例，是中國企業(yè)在快速增長中遇到瓶頸的最有代表性的典型：隨著中國市場經濟增長的放緩，以低成本/低價格作為最為樸素的競爭優(yōu)勢的中國企業(yè)，遇到了原材料和人工成本漲價、市場競爭白熱化、管理粗放等各種壓力的沖擊，再也不能依靠市場自然增長驅動企業(yè)成長了，中國企業(yè)最為迫切的，就是通這是一家擁有30年發(fā)展歷程、已經在細分行業(yè)領先（全球市場行業(yè)第二）的企業(yè)，我們曾在2015年輔導企業(yè)建設了基于戰(zhàn)略解碼的目標責任和薪酬激勵體在這個組織發(fā)展咨詢項目中，從一開始的組織診斷目標中，我們就特別針對業(yè)績增長突