品牌集團(tuán)企業(yè)參選案例

TCL集團(tuán)股份有限公司參選案例現(xiàn)代化的呼叫中心Call產(chǎn)量最大的企業(yè);哪篇文章或哪個(gè)管理理念：我們應(yīng)用了哈佛商學(xué)院教授約翰科特發(fā)表的領(lǐng)導(dǎo)變革：轉(zhuǎn)型為何失敗參見(jiàn)哈佛商業(yè)評(píng)論來(lái)十年內(nèi),企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈,企業(yè)可從這些教訓(xùn)中得到很多寶貴的啟示”;約翰科特還驟給我們了很大的啟示,并對(duì)我們的實(shí)踐具有切實(shí)可行的指導(dǎo)意義;業(yè)中存在的什么問(wèn)題：變革是為了讓企業(yè)全體員工更好地、更清晰地認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀和面對(duì)未來(lái),喚起員工對(duì)變革的覺(jué)醒性和主動(dòng)性,增強(qiáng)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同;從而使員工的行為發(fā)生改變來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升,落實(shí)企業(yè)TCL要聚焦為三點(diǎn)：清晰企業(yè)文化核心價(jià)值觀；凝聚愿景,達(dá)成共識(shí)；將愿景和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的路徑;3.該理念在企業(yè)中的實(shí)施范圍組織規(guī)模、人數(shù)和區(qū)域等和時(shí)間跨度：4.如何在企業(yè)中實(shí)施理念的計(jì)劃、步驟、方法等,并請(qǐng)舉例說(shuō)明：根據(jù)約翰科特提出的企業(yè)變革必須遵循的八個(gè)步驟：1.制造緊迫感2.建立強(qiáng)有力的變制度化TCL段實(shí)施,具體如下：驟方法目標(biāo)一、反思與梳理步驟一：制造緊迫感步驟二：建立變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)反思企業(yè)文化成敗得失四次高管務(wù)虛會(huì)明確文化創(chuàng)新方向推導(dǎo)企業(yè)文化體系組建“文化變革創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組”及“集團(tuán)文化變革創(chuàng)新推進(jìn)小組”2.建立高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),有步驟、有計(jì)劃的引領(lǐng)變革二、溝通愿景、凝聚共識(shí)步驟三：確立變革愿景步驟四：1.在全集團(tuán)范圍內(nèi)明確并溝通變革愿景及目標(biāo)共同期待與落實(shí)步驟五：授權(quán)行動(dòng)步驟六：取得短期成果步驟七：決不放松編制企業(yè)文化變革創(chuàng)新指南啟動(dòng)集團(tuán)“精鷹工程”啟動(dòng)“全集團(tuán)經(jīng)理人素質(zhì)普查”項(xiàng)目梳理各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與人員配備重新修訂集團(tuán)干部任免條例啟動(dòng)集團(tuán)總部的“全員績(jī)效管理系統(tǒng)”以“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”為變革行動(dòng)綱領(lǐng),啟動(dòng)并深入開(kāi)展變革項(xiàng)目,通過(guò)變革落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略L年來(lái)首次經(jīng)營(yíng)性虧損;而全球化預(yù)期業(yè)績(jī)未果,引起了公眾諸多的擔(dān)憂,甚至是質(zhì)疑,社會(huì)各界對(duì)TCL產(chǎn)生了一定的信任危機(jī);企業(yè)內(nèi)部上上下下都承受著極大的壓力,對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的信心動(dòng)搖,士氣低落、人心浮動(dòng)、愿景缺失;加之部分高層管理者對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的背棄,企業(yè)文化TCL著巨大的危機(jī)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn);董事長(zhǎng)兼總裁李東生在員工論壇上發(fā)表了鷹之重生系列文章,一石擊起千層浪;在文章的開(kāi)頭,李東生向全體員工引用了一個(gè)“鷹的故事”：是一個(gè)關(guān)于鷹的故事;困難卻重要的決定;這時(shí),它的喙變得又長(zhǎng)又彎,幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化,無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚,翅膀變得十分沉重,使得飛翔十分吃力;它必須很努力地飛到山頂,在懸崖上筑巢,并停留在那里,不得飛翔;鷹首先用它的喙擊打巖石,直到其完全脫落,然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái);鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鮮血一滴滴灑落;當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后,鷹便用新的趾甲把身上一根一根拔掉;TCL裹足不前為什么TCL引以為豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒(méi)有起到應(yīng)有的作用為什么我們對(duì)很多問(wèn)題其實(shí)都已意識(shí)到,卻沒(méi)有展的趨勢(shì),更是我們迫不得已的選擇;這樣的選擇充滿挑戰(zhàn),但亦蘊(yùn)藏著跨越式發(fā)展的機(jī)遇;在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整浪潮中,公司成長(zhǎng)的邏輯只能是不斷變革,唯有通過(guò)蛻變,才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng),不變革就沒(méi)法通過(guò)這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),我們需要的是變革的勇氣和再生的決心;只有認(rèn)清危機(jī),經(jīng)過(guò)歷練,象鷹一樣,重新開(kāi)啟企業(yè)新的生命周期,才能找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)新,度過(guò)目前的危機(jī)發(fā)表看法,使公司內(nèi)部對(duì)文化變革達(dá)成共識(shí),并營(yíng)造了變革的緊迫感;思及梳理CLTCLTCL愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全TCL為社會(huì)承擔(dān)TCL、知行合一、整體至上;TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精新;最終通過(guò)新的愿景與戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合,將企業(yè)使命植入組織的各個(gè)體系,追求以每天的決策和行為實(shí)踐企業(yè)的核心理念,來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景的溝通和傳播;企業(yè)文化是一種集體行為標(biāo)準(zhǔn)和絕大多數(shù)人共有的價(jià)值觀,員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知實(shí)質(zhì)來(lái)源于對(duì)企業(yè)的感受和共同的經(jīng)歷;李東生總裁在約翰科特變革之心專文推介中提及：“改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要方式就是改變他們的感受;目睹—感受—變革的過(guò)程,要遠(yuǎn)比分析—思考—變革的流程期待,溝通愿景、凝聚共識(shí);以“恪守核心理念,成就全球領(lǐng)先”為主題,進(jìn)行了相互關(guān)聯(lián)的四個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目：黃陵祭祖——重鑄穿越——磨礪意志；壺口放歌——燃燒激情;TCL高管們通過(guò)這些活動(dòng),分享體會(huì)、闡述體悟、達(dá)成共識(shí);企業(yè)還陸續(xù)開(kāi)展了不同形式的團(tuán)隊(duì)?wèi)敉饣顒?dòng),體會(huì)變革創(chuàng)新動(dòng)員大會(huì)及企業(yè)文化變革創(chuàng)新系列培訓(xùn),并召開(kāi)了千人誓師大會(huì);5.在理念實(shí)施過(guò)程中遇到的難點(diǎn)如何解決的請(qǐng)舉例說(shuō)明：此次變革最大的難點(diǎn)在于如何將企業(yè)文化核心理念轉(zhuǎn)化為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主動(dòng)行為;“我們想什么或我們相信什么最終都是不重要的,唯一重要的是我們做什么;”真正能帶來(lái)價(jià)值的是授權(quán)行動(dòng),授權(quán)的要點(diǎn)在于通過(guò)讓員工意識(shí)到自己有完成工作的能力而實(shí)現(xiàn)權(quán)力的分享;變革時(shí)期的組織對(duì)其員工,最重要的也是最有價(jià)值的乃是能為員工提供具有吸引力的變革愿景和充分的授權(quán),以激發(fā)他們?cè)敢鉃檫_(dá)成這種愿景主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、付出努力;而組織機(jī)制、用人導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等都將決定變革的成敗;TCL集團(tuán)文化變革創(chuàng)新誓師大會(huì)提出變革的統(tǒng)一行動(dòng)綱領(lǐng)為：“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”,即：三改造：改造我們的學(xué)習(xí),改造我們的組織,改造我們的流程；兩植入：將核心理念植入用人導(dǎo)向與企業(yè)培訓(xùn)體系,將核心理念植入評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)體系；一轉(zhuǎn)化：將愿景轉(zhuǎn)化的土壤和生態(tài)；兩植入,是把企業(yè)文化的核心理念,真正植入到每天的決策與具體行動(dòng)中；一轉(zhuǎn)化,TCL繞著“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”的變革行動(dòng)綱領(lǐng),結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況,扎扎實(shí)實(shí)把變革創(chuàng)新活動(dòng)落到實(shí)處,從變革創(chuàng)新推進(jìn)小組進(jìn)行跟進(jìn)和督導(dǎo),使整個(gè)變革創(chuàng)新活動(dòng)得以有條不紊地持續(xù)推進(jìn);下表列舉了總部在行動(dòng)素質(zhì)提升成功合約征文活動(dòng)項(xiàng)目1：編制企業(yè)文化創(chuàng)新指南項(xiàng)目2：?jiǎn)?dòng)百名中層培養(yǎng)工程項(xiàng)目3：凝聚共識(shí)提升總部團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力項(xiàng)目4：?jiǎn)?dòng)全集團(tuán)經(jīng)理人勝任力模型項(xiàng)目5：推行全員績(jī)效管理系統(tǒng)項(xiàng)目6：修—提升制造競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)滿意——員工滿意,客戶滿意三個(gè)體系——員工成長(zhǎng)體系組織執(zhí)行目4：組織文化創(chuàng)新誓師活動(dòng)項(xiàng)目5：開(kāi)展“學(xué)習(xí)·溝通·分享”項(xiàng)目6：關(guān)愛(ài)員工身體力行業(yè)中存在的什么問(wèn)題：管理結(jié)構(gòu)項(xiàng)目3：建立清晰高效、強(qiáng)有執(zhí)行力的運(yùn)作流程項(xiàng)目4：讓用人標(biāo)準(zhǔn)深入人心項(xiàng)目項(xiàng)目提升海外銷(xiāo)售的贏利能力項(xiàng)目現(xiàn)代化的呼叫中心Call產(chǎn)量最大的企業(yè);哪篇文章或哪個(gè)管理理念：我們應(yīng)用了哈佛商學(xué)院教授約翰科特發(fā)表的領(lǐng)導(dǎo)變革：轉(zhuǎn)型為何失敗參見(jiàn)哈佛商業(yè)評(píng)論來(lái)十年內(nèi),企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈,企業(yè)可從這些教訓(xùn)中得到很多寶貴的啟示”;約翰科特還驟給我們了很大的啟示,并對(duì)我們的實(shí)踐具有切實(shí)可行的指導(dǎo)意義;.TCL集團(tuán)延安行變革是為了讓企業(yè)全體員工更好地、更清晰地認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀和面對(duì)未來(lái),喚起員工對(duì)變革的覺(jué)醒性和主動(dòng)性,增強(qiáng)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同;從而使員工的行為發(fā)生改變來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升,落實(shí)企業(yè)TCL要聚焦為三點(diǎn)：清晰企業(yè)文化核心價(jià)值觀；凝聚愿景,達(dá)成共識(shí)；將愿景和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的路徑;3.該理念在企業(yè)中的實(shí)施范圍組織規(guī)模、人數(shù)和區(qū)域等和時(shí)間跨度：實(shí)施理念的計(jì)劃、步驟、方法等,并請(qǐng)舉例說(shuō)明：根據(jù)約翰科特提出的企業(yè)變革必須遵循的八.建立強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)3.樹(shù)立變革的愿景4.溝通和傳播愿多變革反思與梳理步驟一：制造緊迫感二：建立變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì).反思企業(yè)文化成敗得失四次高管務(wù)虛會(huì).明確文化創(chuàng)新方向.推導(dǎo)企業(yè)文化體系.組建“文化變革創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組”及“集團(tuán)文化變革創(chuàng)新推進(jìn)小組”.形成新的TCL企業(yè)文化體系.建立高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),有步驟、有計(jì)劃的引領(lǐng)變革愿景、凝聚共識(shí)確立變革愿景驟四：有效溝通和傳播愿景.TCL集團(tuán)管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新動(dòng)員大會(huì).TCL集團(tuán)管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新培訓(xùn)TCL集團(tuán)管理干部企業(yè)文化變革創(chuàng)新誓師大會(huì)1.在全集團(tuán)范圍內(nèi)明確并溝通變革愿景及目標(biāo)共同期待與落實(shí)步驟五：授權(quán)行動(dòng)步驟六：取得短期成果步驟七：決不放松.編制企業(yè)文化變革創(chuàng)新指南.啟動(dòng)集團(tuán)“精鷹工程”.啟動(dòng)“全集團(tuán)經(jīng)理人素質(zhì)普查”項(xiàng)目.梳理各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與人員配備.重新修訂集團(tuán)干部任免條例.啟動(dòng)集團(tuán)總部的“全員績(jī)效管理系統(tǒng)”以“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”為變革行動(dòng)綱領(lǐng),啟動(dòng)并深入開(kāi)展變革項(xiàng)目,通過(guò)變革落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略鞏固變革成果.總結(jié)固化變革階段性成效.提出下階段變革目標(biāo)植入TCL企業(yè)文化年來(lái)首次經(jīng)營(yíng)性虧損;而全球化預(yù)期業(yè)績(jī)未果,引起了公眾諸多的擔(dān)憂,甚至是質(zhì)疑,社會(huì)各界對(duì)TCL產(chǎn)生了一定的信任危機(jī);企業(yè)內(nèi)部上上下下都承受著極大的壓力,對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的信心動(dòng)搖,士氣低落、人心浮動(dòng)、愿景缺失;加之部分高層管理者對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的背棄,企業(yè)文化CLTCL之重生系列文章,一石擊起千層浪;在文章的開(kāi)頭,李東生向全體員工引用了一個(gè)“鷹的故事”：是一個(gè)關(guān)于鷹的故事;須做出困難卻重要的決定;這時(shí),它的喙變得又長(zhǎng)又彎,幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化,無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚,翅膀變得十分沉重,使得飛翔十分吃力;變;它必須很努力地飛到山頂,在懸崖上筑巢,并停留在那里,不得飛翔;鷹首先用它的喙擊打巖石,直到其完全脫落,然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái);鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鮮血一滴滴灑落;當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后,鷹便用新的趾甲把一根一根拔掉;LTCL新中裹足不前為什么TCL引以為豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒(méi)有起到應(yīng)有的作用為什么我們對(duì)很多問(wèn)題其實(shí)都已意識(shí)到,卻是發(fā)展的趨勢(shì),更是我們迫不得已的選擇;這樣的選擇充滿挑戰(zhàn),但亦蘊(yùn)藏著跨越式發(fā)展的機(jī)遇;在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整浪潮中,公司成長(zhǎng)的邏輯只能是不斷變革,唯有通過(guò)蛻變,才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng),不變革就沒(méi)法通過(guò)這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),我們需要的是變革的勇氣和再生的決心;只有認(rèn)清危機(jī),經(jīng)過(guò)歷練,象鷹一樣,重新開(kāi)啟企業(yè)新的生命周期,才能找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)革創(chuàng)新,度過(guò)目前的危機(jī)發(fā)表看法,使公司內(nèi)部對(duì)文化變革達(dá)成共識(shí),并營(yíng)造了變革的緊迫感;TCLTCL新的愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的TCL益,為社會(huì)承TCL公正、知行合一、整體至上;TCL倡導(dǎo)的企業(yè)、創(chuàng)新;最終通過(guò)新的愿景與戰(zhàn)略和目標(biāo)相結(jié)合,將企業(yè)使命植入組織的各個(gè)體系,追求以每天的決策和行為實(shí)踐企業(yè)的核心理念,來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景的溝通和傳播;企業(yè)文化是一種集體行為標(biāo)準(zhǔn)和絕大多數(shù)人共有的價(jià)值觀,員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知實(shí)質(zhì)來(lái)源于對(duì)企業(yè)的感受和共同的經(jīng)歷;李東生總裁在約翰科特變革之心專文推介中提及：“改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要方式就是改變他們的感受;目睹—感受—變革的過(guò)程,要遠(yuǎn)比分析—思考—變革的的共同期待,溝通愿景、凝聚共識(shí);外活動(dòng);以“恪守核心理念,成就全球領(lǐng)先”為主題,進(jìn)行了相互關(guān)聯(lián)的四個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目：黃陵祭祖——重鑄精神；寶塔誓師——鷹之重生；高原穿越——磨礪意志；壺口放歌——燃燒激情;TCL、闡述體悟、達(dá)成共識(shí);企業(yè)還陸續(xù)開(kāi)展了不同形式的團(tuán)隊(duì)?wèi)敉饣罾碚邊⒓幼兏飫?chuàng)新動(dòng)員大會(huì)及企業(yè)文化變革創(chuàng)新系列培訓(xùn),并召開(kāi)了千人誓師大會(huì);5.在理念實(shí)施過(guò)程中遇到的難點(diǎn)如何解決的請(qǐng)舉例說(shuō)明：此次變革最大的難點(diǎn)在于如何將企業(yè)文化核心理念轉(zhuǎn)化為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主動(dòng)行為;“我們想什么或我們相信什么最終都是不重要的,唯一重要的是我們做什么;”真正能帶來(lái)價(jià)值的是授權(quán)行動(dòng),授權(quán)的要點(diǎn)在于通過(guò)讓員工意識(shí)到自己有完成工作的能力而實(shí)現(xiàn)權(quán)力的分享;變革時(shí)期的組織對(duì)其員工,最重要的也是最有價(jià)值的乃是能為員工提供具有吸引力的變革愿景和充分的授權(quán),以激發(fā)他們?cè)敢鉃檫_(dá)成這種愿景主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、付出努力;造我織,改造我們的流程；兩植入：將核心理念植入用人導(dǎo)向與企業(yè)培訓(xùn)體系,將核心理念植入體行動(dòng)中；一轉(zhuǎn)化,是為了讓我們的行動(dòng)轉(zhuǎn)化成我們所期望的目標(biāo)成果;際情況,扎扎實(shí)實(shí)把變革創(chuàng)新活動(dòng)落到實(shí)處,從各個(gè)角度深層次解決制約企業(yè)發(fā)展的障礙;各企業(yè)新活動(dòng)得以有條不紊地持續(xù)推進(jìn);下表列舉了部分企業(yè)文化變革創(chuàng)新的項(xiàng)目開(kāi)展情況：主題啟動(dòng)項(xiàng)目部變革指南目1：編制企業(yè)文化創(chuàng)新指南目2：?jiǎn)?dòng)百名中層培養(yǎng)工程項(xiàng)目3：凝聚共識(shí)提升總部團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力項(xiàng)目4：?jiǎn)?dòng)全集團(tuán)經(jīng)理人勝任力模型目5：推行全員績(jī)效管理系統(tǒng)目6：修訂集團(tuán)干部任免條例運(yùn)營(yíng)中心一個(gè)核心——提升制造競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)滿意——員工滿意,客戶滿意三個(gè)體系——員工成長(zhǎng)體系、組織執(zhí)行體系、服務(wù)保障體系推進(jìn)組織變革實(shí)施流程優(yōu)化目4：組織文化創(chuàng)新誓師活動(dòng)項(xiàng)目5：開(kāi)展“學(xué)習(xí)·溝通·分享”：關(guān)愛(ài)員工身體力行上苦練內(nèi)功建立學(xué)習(xí)型組織項(xiàng)目2：整合資源,優(yōu)化企業(yè)管理結(jié)構(gòu)項(xiàng)目3：建立清晰高效、強(qiáng)有執(zhí)行力的運(yùn)作流程4：讓用人標(biāo)準(zhǔn)深入人心項(xiàng)目5：樹(shù)立正確的評(píng)價(jià)與激勵(lì)導(dǎo)向鏈才事業(yè)部知恥后勇艱苦奮斗出困境利潤(rùn)導(dǎo)向目1：宣傳集團(tuán)文化變革創(chuàng)新降低產(chǎn)品成本項(xiàng)目3：實(shí)施內(nèi)銷(xiāo)售中心扭虧計(jì)劃項(xiàng)目4：提升海外銷(xiāo)售的贏利能力項(xiàng)目5：費(fèi)用控制和改善后勤管理6.管理行動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的影響請(qǐng)用具體數(shù)據(jù)和事例進(jìn)行說(shuō)明：一年的推進(jìn),TCL“鷹之重生”為主題的文化變革創(chuàng)新已初見(jiàn)成效;的糾正了我們經(jīng)營(yíng)管理中暴露出來(lái)的深層次的問(wèn)題;大家都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,TCL企業(yè)文化中那些不和諧的音符和遭遇的經(jīng)營(yíng)困難并不是由國(guó)際化所造成,事實(shí)上在國(guó)際化項(xiàng)目開(kāi)始之前就已開(kāi)始在腐蝕著企業(yè)肌體,國(guó)際化實(shí)際上只是把問(wèn)題提前顯現(xiàn)出來(lái)而已;其次,企業(yè)的核心理念與組織管理體系相結(jié)合;企業(yè)的目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),人才的招聘、評(píng)價(jià)、任免、激勵(lì)和培養(yǎng)念以及文化變革創(chuàng)新的方向達(dá)成了高度共識(shí),整個(gè)集團(tuán)變革意識(shí)和變革能力得到有力提升；第四,取中國(guó)市場(chǎng)第一”的承諾;以上成績(jī)的取得均離不開(kāi)企業(yè)卓有成效的變革創(chuàng)新工作推進(jìn);L聚焦盈利：以集團(tuán)整體贏利為核心,重新建立起贏利慣性；卓有成效：提升管理的有效性,強(qiáng)調(diào)“效率、品質(zhì)和成本領(lǐng)先”,強(qiáng)化系統(tǒng)管理能力,提高經(jīng)濟(jì)有戰(zhàn)略,簡(jiǎn)單本身就是戰(zhàn)略;評(píng)價(jià)體系;