內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理期末復(fù)習(xí)資料

內(nèi)部控制P21.1內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的最初形態(tài)：內(nèi)部牽制內(nèi)部控制是在內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，內(nèi)部牽制是內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的最初形態(tài)。P51.2.1內(nèi)部控制制度階段二分論：內(nèi)部會計(jì)控制和內(nèi)部管理控制P51.2.2內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段三分論：1.控制環(huán)境，2.會計(jì)系統(tǒng)，3.控制程序P71.2.3COSO19921992年9月，COSO發(fā)布了著名的《內(nèi)部控制——整合框架》P81.2.4風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架階段COSO2004/ERM框架P342.1.11992年版《內(nèi)部控制——整合框架》認(rèn)為，內(nèi)部控制是由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工實(shí)施的，為經(jīng)營的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及遵循適用的相關(guān)法律法規(guī)等目標(biāo)提供合理保證的過程。對定義進(jìn)一步說明內(nèi)部控制是一個(gè)過程人的因素合理保證P372.1.2內(nèi)部控制的五個(gè)要素：控制環(huán)境，風(fēng)險(xiǎn)評估，控制活動，信息與溝通，監(jiān)控P412.1.3(了解)內(nèi)部控制整合框架的局限性P502.3.3引入了兩個(gè)新的概念——風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度P52COSO1992&COSO2004描述類型COSO1992內(nèi)控COSO2004企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理定義內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（新增，全局掌控）經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)（范圍更廣）合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)觀沒有提出風(fēng)險(xiǎn)組合觀，只有風(fēng)險(xiǎn)評估從企業(yè)總體層面，提出風(fēng)險(xiǎn)組合觀環(huán)境管理層及員工的內(nèi)部控制觀念管理層及員工的風(fēng)險(xiǎn)觀念，并提出風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)容忍度的概念要素控制環(huán)境內(nèi)部環(huán)境（更廣義）風(fēng)險(xiǎn)評估目標(biāo)設(shè)定（新增）事項(xiàng)識別（新增）風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對（新增）控制活動控制活動信息與溝通信息與溝通監(jiān)控監(jiān)控P91案例分析題案例思考題:A公司的內(nèi)部控制體系實(shí)施方案【要求:從內(nèi)部控制理論和方法角度，指出A公司經(jīng)理層提交的基本規(guī)范實(shí)施方案各要點(diǎn)中的不當(dāng)之處，并簡要說明理由?！繉?shí)施方案要點(diǎn)1中，A公司實(shí)施內(nèi)部控制的且標(biāo)定位不當(dāng)(或?qū)⒋_保獲得標(biāo)準(zhǔn)無保留審計(jì)意見作為內(nèi)控且標(biāo)不當(dāng))。理由:建立健全內(nèi)部控制的且標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略(或企業(yè)內(nèi)部控制且標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、資產(chǎn)且標(biāo)、合規(guī)目標(biāo))。.實(shí)施方案要點(diǎn)2中，(1)由總會計(jì)師擔(dān)任審計(jì)委員會主任不當(dāng)。理由:審計(jì)委員會負(fù)責(zé)人應(yīng)縣備相應(yīng)的獨(dú)立性(或?qū)徲?jì)委員會負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立董事?lián)?。(2)由總會計(jì)師兼任內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組組長，全權(quán)負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施不當(dāng)。理由:董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施(或單位負(fù)責(zé)人對內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)責(zé))。(3)將業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)。理由:企業(yè)選拔、任用員工，既應(yīng)當(dāng)看重業(yè)務(wù)能力。也應(yīng)當(dāng)重視職業(yè)道德修養(yǎng)(或企業(yè)選拔.任用員工，應(yīng)當(dāng)?shù)虏偶鎮(zhèn)?。實(shí)施方案要點(diǎn)3中，(1)對外部風(fēng)險(xiǎn)忽略不計(jì)，重點(diǎn)識別和分析內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)不當(dāng)。理由:企業(yè)在開展風(fēng)險(xiǎn)評估時(shí)，應(yīng)準(zhǔn)確識別與實(shí)現(xiàn)控制且標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)。(2)單純采用定性分析方法不當(dāng)。理由:開展風(fēng)險(xiǎn)分析，應(yīng)采用定性與定量相結(jié)合的分析方法。(3)主要采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)不當(dāng)。理由:企業(yè)采用何種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)承受度、結(jié)合成本效益原則合理確定(或企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)承受等應(yīng)對策略)。實(shí)施方案要點(diǎn)4中，將員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況僅作為績效考評的參考指標(biāo)不當(dāng)。理由:企業(yè)應(yīng)將員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系，作為績效考評的考核指標(biāo)(或企業(yè)應(yīng)將員工實(shí)施內(nèi)部控制情況作為晉升、獎勵(lì)、懲處等的依據(jù))。實(shí)施方案要點(diǎn)5中，認(rèn)為運(yùn)用信息技術(shù)、實(shí)現(xiàn)自動控制就能杜絕錯(cuò)誤和舞弊不當(dāng)。理由:內(nèi)部控制只能為實(shí)現(xiàn)控制且標(biāo)提供合理保證，信息系統(tǒng)本身也存在風(fēng)險(xiǎn)。需要加強(qiáng)控制。實(shí)施方案要點(diǎn)6中，(1)主要將與財(cái)務(wù)會計(jì)工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍不當(dāng)。理由:內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)當(dāng)將企業(yè)所有重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域納入監(jiān)督范圍(或內(nèi)部監(jiān)督范圍應(yīng)當(dāng)涉及全員、全業(yè)務(wù)、全過程)。(2)把開展專項(xiàng)監(jiān)督擺在首要位置不當(dāng)。理由:內(nèi)部監(jiān)督包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督，二者應(yīng)統(tǒng)籌兼顧、綜合應(yīng)用。(3)同時(shí)聘請會計(jì)師事務(wù)所開展內(nèi)部控制審計(jì)不當(dāng)。理由:為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計(jì)師事務(wù)所，不得同時(shí)為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計(jì)服務(wù)(或內(nèi)部控制咨詢服務(wù)與內(nèi)部控制審計(jì)不相容)。P964.1.2企業(yè)組織架構(gòu)的定義1、治理結(jié)構(gòu)就內(nèi)部控制來說，董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施；監(jiān)事會對董事會建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督；經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。審計(jì)委員會負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨(dú)立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。2、內(nèi)部機(jī)構(gòu)的組織形式U型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)中央集權(quán)式。只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小型企業(yè)事業(yè)部制多種產(chǎn)品多個(gè)地區(qū)進(jìn)行母子公司（公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股）產(chǎn)品和項(xiàng)目P1224.4.2企業(yè)履行社會責(zé)任應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)（了解）P1234.4.3企業(yè)文化建設(shè)的意義企業(yè)文化：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。P1475.3.3事件樹分析法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)可以找出防止事故發(fā)生的途徑事件樹的繪制需要專門的技術(shù)可以靈活選擇解決措施采用事件樹法識別風(fēng)險(xiǎn)的管理成本比較高能夠找出消除事故的根本措施相關(guān)概率的準(zhǔn)確性直接影響估測的結(jié)果P1756.3風(fēng)險(xiǎn)分析的方法定量分析定性分析風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖的橫軸表示風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響程度，縱軸表示風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖的目的在于對多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行直觀的比較，從而確定對各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的優(yōu)先順序和策略。例如，S公司繪制了風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度，將該圖劃分為A,B,C三個(gè)區(qū)域，A區(qū)域的風(fēng)險(xiǎn)值為0-4，是低風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域;B區(qū)域的風(fēng)險(xiǎn)值為4-9，是中等風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域;C區(qū)域的風(fēng)險(xiǎn)值為9-25，是高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域。公司決定承擔(dān)A區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且不再增加控制措施;嚴(yán)格控制B區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且專門補(bǔ)充各項(xiàng)控制措施;確保民規(guī)避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且優(yōu)先安排實(shí)施各項(xiàng)防范措施。P1786.3.2敏感性分析（選擇）1)敏感系數(shù)的絕對值>1，即當(dāng)某影響利潤的因素發(fā)生變化時(shí)，利潤會發(fā)生更大程度的變化，該影響因素為敏感性因素;2)敏感系數(shù)的絕對值<1，即利潤變化的幅度小于某影響因素變化的幅度時(shí)，該因素為不敏感因素;3)敏感系數(shù)的絕對值=1，即某影響因素變化會導(dǎo)致利潤相同程度的變化，該因素也為不敏感因素。經(jīng)分析比較，找出最具敏感性的因素，并對風(fēng)險(xiǎn)情況作出判斷。一般而言，在對利潤產(chǎn)生影響的各因素中，敏感程度最高的是單價(jià)，最低的是固定成本，銷售量和單位變動成本介于兩者之間。作為企業(yè)管理者，在掌握了有關(guān)因素對利潤的敏感程度后，接下來就要利用敏感性分析幫助決策，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。在這里，抓住關(guān)鍵因素，綜合利用各有關(guān)因素之間的相互聯(lián)系，采取綜合措施，是成功的關(guān)鍵。P1806.3.3情景分析的主要步驟：（1）定義情景（2）推斷風(fēng)險(xiǎn)因子（3）制定應(yīng)對措施（4）定期評估情景P1987.3風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的方式P2037.4風(fēng)險(xiǎn)承受風(fēng)險(xiǎn)承受是指不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或影響。P2057.4.3風(fēng)險(xiǎn)承受的適用情況（了解）P2208.1不相容職務(wù)分離控制判斷哪些是不相容職務(wù)【不相容職務(wù)一般包括以下內(nèi)容：不得由一人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的全過程；不得由同一部門或者同一個(gè)人辦理合同業(yè)務(wù)的全過程；不得由同一部門或同一個(gè)人辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的全過程；不得由同一部門或同一個(gè)人辦理投資業(yè)務(wù)的全過程】不相容是指不能一個(gè)人兼任，否則容易掩蓋其舞弊行為的職務(wù)。P2248.2授權(quán)審批控制集體決策審批三重一大：重大決策，重大事項(xiàng)重大人事任免、大額資金支付業(yè)務(wù)P2288.3.3會計(jì)系統(tǒng)控制的方法（判斷）原始憑證控制記賬憑證控制會計(jì)賬簿控制財(cái)務(wù)報(bào)告控制會計(jì)復(fù)核控制P2328.4財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制8.4.3財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制的方法：（1）限制接觸和處置（2）財(cái)產(chǎn)清查（3）建立相應(yīng)的財(cái)產(chǎn)記錄監(jiān)控制度（4）財(cái)產(chǎn)檔案的建立和保管（5）財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)（6）貨幣資金保護(hù)方法P2348.5全面預(yù)算控制零基預(yù)算增量預(yù)算定義不考慮以往期間的費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能分析費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費(fèi)用預(yù)算。只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常，可實(shí)現(xiàn)的某一固定的業(yè)務(wù)量水平作為唯一的基礎(chǔ)來編制預(yù)算的方法。優(yōu)點(diǎn)不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目限制，能夠調(diào)動各方面降低費(fèi)用的積極性。預(yù)算范圍寬；可比性強(qiáng)缺點(diǎn)帶來浩繁的工作量，需要比較長的編制時(shí)間；有時(shí)會適得其反，使相關(guān)人員提前用完當(dāng)前預(yù)算。很難正確劃分變動成本和固定成本；如果采用手工編制，預(yù)算編制工作量大。P249平衡記分卡的基本形式作圖簡答題范圍：公司治理結(jié)構(gòu)圖，并說明就內(nèi)部控制來講，董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層分別負(fù)責(zé)什么工作。事件樹分析法邏輯結(jié)構(gòu)圖，并說明該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。決策樹分析法的應(yīng)用畫圖題（例：某投資者欲投資興建一工廠，建設(shè)方案有兩種，第一種是大規(guī)模投資300萬元，第二種是小規(guī)模投資160萬元，兩個(gè)方案的生產(chǎn)期均為10年。大規(guī)模投資銷路好的情況下每年獲利100萬元，銷路差的情況下每年獲利20萬元。小規(guī)模投資銷路好的情況下每年獲利60萬元，銷路差的情況下每年獲利10萬元。兩個(gè)方案中銷路好的概率均為0.7，銷路差的概率均為0.3.請用決策樹分析法選出合理的決策方案（要求繪制決策樹圖）。COSO1992內(nèi)部控制整合框架圖，并說明內(nèi)部控制整合框架的局限性。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖，并說明事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。案例題復(fù)習(xí)：案例一：甲公司是一家軟件開發(fā)公司，軟件開發(fā)過程中存在很多風(fēng)險(xiǎn)，為此甲公司采取了一系列措施來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，其中包括：（1）軟件開發(fā)需要大額資金，并且如果開發(fā)后市場反響不好，可能無法收回開發(fā)成本。甲公司在權(quán)衡成本效益之后沒有采取任何措施防范這類風(fēng)險(xiǎn)；（2）針對完全陌生領(lǐng)域的項(xiàng)目購買保險(xiǎn)，保險(xiǎn)合同規(guī)定保險(xiǎn)公司為預(yù)定的損失支付賠償，作為交換，在合同開始時(shí)，該公司要向保險(xiǎn)公司支付保險(xiǎn)費(fèi)；（3）企業(yè)需要一些設(shè)備，在配送的過程中可能因時(shí)間的延誤而影響軟件的開發(fā)進(jìn)度，進(jìn)而影響進(jìn)入市場的時(shí)間，影響市場銷售，因此在與運(yùn)輸企業(yè)簽訂的經(jīng)濟(jì)合同中明確，若因運(yùn)輸方原因?qū)е逻\(yùn)輸時(shí)間延長，影響軟件的開發(fā)進(jìn)度和市場銷售所造成的損失由運(yùn)輸方承擔(dān)。請閱讀以上資料，判斷甲公司各項(xiàng)措施所對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，并簡要說明原因.解：第一個(gè)措施是不采取任何措施來干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響，屬于風(fēng)險(xiǎn)承受的應(yīng)對策略。第二個(gè)措施是將完全陌生領(lǐng)域的項(xiàng)目利用保險(xiǎn)形式降低不確定性，這屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移中的保險(xiǎn)。第三個(gè)措施是通過與運(yùn)輸企業(yè)簽訂經(jīng)濟(jì)合同，規(guī)定在運(yùn)輸時(shí)間延長影響軟件開發(fā)進(jìn)度和市場銷售時(shí)，由運(yùn)輸方承擔(dān)損失，屬于合同約定風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。案例二：甲公司由于擁有多項(xiàng)核心技術(shù)，為了保證這些核心專利技術(shù)不外流，甲公司在辦公大樓內(nèi)安裝了監(jiān)視系統(tǒng)，并為相關(guān)辦公室安裝了門禁系統(tǒng)，只有少數(shù)幾個(gè)人才有相應(yīng)權(quán)利進(jìn)入。該公司生產(chǎn)過程中需要采用一種名為“×××”的原材料，該種原材料價(jià)格昂貴，具有一定的毒害作用，使用不當(dāng)會導(dǎo)致神經(jīng)源性損害。為此，該公司規(guī)定，此類材料的領(lǐng)用必須經(jīng)分管生產(chǎn)的副經(jīng)理批準(zhǔn)，同時(shí)專門到化工大學(xué)招聘了一名化工專業(yè)的研究生負(fù)責(zé)該種原材料的保管工作，并為該材料領(lǐng)用單編制了連續(xù)號碼。請閱讀以上資料，簡要分析乙公司采取了哪些內(nèi)部控制活動，并簡要說明理由。解：1、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制，公司在辦公大樓內(nèi)安裝了監(jiān)視系統(tǒng)，并為相關(guān)辦公室安裝了門禁系統(tǒng)，只有少數(shù)幾個(gè)人才有相應(yīng)權(quán)利進(jìn)入。授權(quán)審批控制，該公司規(guī)定，此類材料的領(lǐng)用必須經(jīng)分管生產(chǎn)的副經(jīng)理批準(zhǔn)。3、會計(jì)系統(tǒng)控制，為該材料領(lǐng)用單編制了連續(xù)號碼。4、不相容職務(wù)分離控制，該公司規(guī)定，此類材料的領(lǐng)用必須經(jīng)分管生產(chǎn)的副經(jīng)理批準(zhǔn)，同時(shí)專門到化工大學(xué)招聘了一名化工專業(yè)的研究生負(fù)責(zé)該種原材料的保管工作。案例三：長春集團(tuán)公司是境內(nèi)外同時(shí)上市的企業(yè)，為了落實(shí)財(cái)政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其相關(guān)的配套指引，集團(tuán)公司高管專門召開會議，研究組織落實(shí)。下面是與會者的部分發(fā)言：董事長：我們集團(tuán)公司董事會應(yīng)該負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。近一年來，我們的四家子公司發(fā)生多起安全事故，造成多人傷亡以及重大財(cái)產(chǎn)損失，沒有盡到一個(gè)企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任，其主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)不力。因此，由我親自兼任這四家子公司的董事長，進(jìn)行整頓，重建內(nèi)部控制體系，保證在將來絕對不發(fā)生任何安全事故，保證企業(yè)資產(chǎn)的安全以及生產(chǎn)經(jīng)營不出任何風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)強(qiáng)調(diào)，為了實(shí)行高效決策，避免扯皮推諉，對于企業(yè)集團(tuán)的重大決策、重大事項(xiàng)和重要人事任免均由我最終決定；對于企業(yè)集團(tuán)本部大額資金支付，由我“一支筆”審批。因?yàn)槲沂瞧髽I(yè)的法定代表人，我要對整個(gè)企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理：我們企業(yè)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)是成套設(shè)備出口，去年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入300億元，今年格局沒有大的變化。受近年遭遇金融危機(jī)和人民幣升值的影響，外貿(mào)出口減少，企業(yè)經(jīng)營比較困難。我建議，我們企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該改變經(jīng)營策略，將主營業(yè)務(wù)由成套設(shè)備出口逐步轉(zhuǎn)向外貿(mào)與國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)并重，爭取在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)銷售收入300億元，使我們集團(tuán)在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)收入翻番，上規(guī)模，上檔次。人力資源總監(jiān)：我們集團(tuán)公司從去年開始對關(guān)鍵崗位實(shí)行定期輪崗制度，明確了輪崗范圍、輪崗周期、輪崗方式等，但在執(zhí)行中也存在一些問題，比如，有些崗位本來是由業(yè)務(wù)非常熟練的員工擔(dān)任，輪崗后新員工業(yè)務(wù)不熟練經(jīng)常出問題。我建議對技術(shù)型強(qiáng)的崗位就不要輪崗了，以避免差錯(cuò)，對企業(yè)聲譽(yù)造成影響。A會計(jì)師事務(wù)所在對長春集團(tuán)公司的內(nèi)部控制進(jìn)行審計(jì)中發(fā)現(xiàn)如下情況：（1）長春集團(tuán)公司的子公司為生產(chǎn)發(fā)電設(shè)備零配件的企業(yè)，長春集團(tuán)公司在生產(chǎn)中沒有生產(chǎn)余料入庫和廢品處理等方面的會計(jì)記錄，形成大量賬外資產(chǎn)。（2）在對長春集團(tuán)公司的子公司乙內(nèi)部控制測試中，發(fā)現(xiàn)子公司乙各職能部門發(fā)生的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用均由各職能部門負(fù)責(zé)人審批后，由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一支付或辦理報(bào)銷。閱讀資料后回答以下問題：（1）根據(jù)《內(nèi)部控制基本規(guī)范》和企業(yè)內(nèi)部控制配套指引，指出上述董事長、總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)的發(fā)言中存在的不當(dāng)之處，并簡要說明理由。（2）對A會計(jì)師事務(wù)所內(nèi)部控制測試中發(fā)現(xiàn)的問題提出改進(jìn)建議。解：（1）董事長張某發(fā)言中存在以下不當(dāng)之處：①不當(dāng)之處：集團(tuán)公司董事長兼任多家子公司董事長。理由：董事長身兼數(shù)職，精力無法達(dá)到履行相應(yīng)職責(zé)的要求，使得治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，很可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。②不當(dāng)之處：將內(nèi)部控制的目標(biāo)確定為“保證在將來絕對不發(fā)生任何安全事故，保證企業(yè)資產(chǎn)的安全以及保證生產(chǎn)經(jīng)營不出任何風(fēng)險(xiǎn)”。理由：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》所確定的內(nèi)部控制目標(biāo)，內(nèi)部控制目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。由于經(jīng)營環(huán)境的不確定性，以及成本效益原則的制約，企業(yè)難以保證絕對不發(fā)生任何安全事故，保證生產(chǎn)經(jīng)營不出任何風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制的任務(wù)是將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍內(nèi)。③不當(dāng)之處：對于重大決策、重大事項(xiàng)和重要人事任免均由董事長最終決定以及大額資金支付由董事長“一支筆”審批。理由：企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)和重要人事任免以及大額資金支付業(yè)務(wù)等（即通常所說的“三重一大”），應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。（2）總經(jīng)理李某發(fā)言中存在以下不當(dāng)之處：①不當(dāng)之處：建議企業(yè)集團(tuán)由主營業(yè)務(wù)由外貿(mào)出口轉(zhuǎn)為外貿(mào)與國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)并重，并把目標(biāo)確定在三年內(nèi)收入翻番。理由：發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，同時(shí)貿(mào)然進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)的房地產(chǎn)業(yè)也偏離了主業(yè)，可能導(dǎo)致因企業(yè)過度擴(kuò)張而經(jīng)營失敗。（3）人力資源總監(jiān)王某發(fā)言中存在以下不當(dāng)之處：①不當(dāng)之處：對技術(shù)性強(qiáng)的崗位不實(shí)行輪崗。理由：對關(guān)鍵崗位定期輪崗是一項(xiàng)內(nèi)部控制措施，通過定期輪崗，可以發(fā)現(xiàn)和揭露關(guān)鍵崗位發(fā)生的舞弊行為。在輪崗前，應(yīng)對輪崗員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其業(yè)務(wù)水平能勝任新的崗位，不能因?yàn)榧夹g(shù)性強(qiáng)就不輪崗。2.對A會計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制測試中發(fā)現(xiàn)的問題提出以下改進(jìn)建議：（1）長春集團(tuán)公司對生產(chǎn)余料和廢品處理沒有記錄，不符合會計(jì)系統(tǒng)控制和財(cái)物保護(hù)控制的要求。長春公司應(yīng)該完善會計(jì)系統(tǒng)控制，為生產(chǎn)過程各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)置必要的原始憑證，記錄有關(guān)費(fèi)用發(fā)生和生產(chǎn)消耗的情況；對材料消耗、費(fèi)用支出、生產(chǎn)余料入庫、廢品損失及處理、產(chǎn)品完工入庫等，都應(yīng)如實(shí)記錄，加強(qiáng)會計(jì)核算，做到賬實(shí)相符，切實(shí)保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)。（2）子公司乙規(guī)定各項(xiàng)期間費(fèi)用的開支均由各職能部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批，并且未明確各項(xiàng)期間費(fèi)用的開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，違背了授權(quán)批準(zhǔn)控制的原則，屬于授權(quán)不當(dāng)。同時(shí)，各職能部門負(fù)責(zé)人本身也會發(fā)生差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等費(fèi)用，其自己發(fā)生的費(fèi)用，由自己進(jìn)行審批，集費(fèi)用支出的審批與執(zhí)行于一身，違背了內(nèi)部控制有關(guān)“不相容崗位相互分離”的控制要求。建議子公司乙建立成本費(fèi)用業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保成本費(fèi)用支出的審批與執(zhí)行等不相容崗位相互分離；對于子公司乙各職能部門負(fù)責(zé)人本身發(fā)生的差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等費(fèi)用，必須由分管副總經(jīng)理審批。案例四：丙公司按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，建立并實(shí)施本公司的內(nèi)部控制制度。該公司為此召開了董事會全體會議，就內(nèi)部控制相關(guān)重大問題形成決議。摘要如下：（1）控制目標(biāo)。會議首先確定了公司內(nèi)部控制的目標(biāo)是切實(shí)做到經(jīng)營管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全，嚴(yán)格按照法律法規(guī)及相關(guān)監(jiān)管要求開展經(jīng)營活動，確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風(fēng)險(xiǎn)。（2）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是建立和實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。會議一致通過了優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境的決議，包括：建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，公司高管負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施；調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配；完善人力資源政策，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，同時(shí)注重就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)，認(rèn)真履行社會責(zé)任，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)誠實(shí)守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。（3）風(fēng)險(xiǎn)評估。會議決定成立專門的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)構(gòu)，圍繞內(nèi)部控制目標(biāo)，定期或不定期對內(nèi)部環(huán)境、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行全面評估，準(zhǔn)確識別公司面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行排序，采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。（4）控制活動。會議明確了公司應(yīng)從以下四個(gè)方面強(qiáng)化控制措施：一是實(shí)施全面預(yù)算管理；二是將控制措施“嵌入”信息系統(tǒng)中，通過現(xiàn)代化手段實(shí)現(xiàn)自動控制；三是完善授權(quán)審批控制，對于重大事項(xiàng)均由董事會決定;四是強(qiáng)化績效考評控制，將全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況作為績效考評的參考指標(biāo)。（5）信息與溝通。會議要求公司完善信息與溝通制度。及時(shí)收集、整理與內(nèi)部控制相關(guān)的內(nèi)外部信息，促進(jìn)信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間，企業(yè)與外部有關(guān)方面之間的有效溝通與反饋；同時(shí)建立反舞弊機(jī)制