諾基亞的SWOT分析

諾基亞的SWOT分析諾基亞的總體戰(zhàn)略第一階段（1992-1997）

（1）1992年，當(dāng)時(shí)諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)型工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi)品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)公司。

（2）1993

年1

年就賣出了300

萬臺，1994年的銷量又翻了一番。

（3）1995年，諾基亞移動電話公司(NMP)在運(yùn)營、供應(yīng)鏈和采購方面突然陷入了困境。（4）1997年，諾基亞卻已發(fā)展成為年銷售額40

億美元以上，僅次于摩托羅拉公司的世界第二大移動電話生產(chǎn)商。

（5）90年代末期，諾基亞已經(jīng)建立起更加正式的增長管理流程，但也加大了戰(zhàn)略僵化的風(fēng)險(xiǎn)。

第二階段（1998-2003）

（1）至1998年，諾基亞取得全面勝利。

（2）2001-2002年，朗訊、愛立信虧損了幾十億美元，諾基亞卻盈利了52億美元。

（3）從2003年下半年開始，諾基亞進(jìn)行全球機(jī)構(gòu)重組，中國的戰(zhàn)略地位進(jìn)一步凸顯，不僅是諾基亞重要的生產(chǎn)和研發(fā)基地，還是諾基亞全球客戶及市場運(yùn)營五大戰(zhàn)略市場之一。

（4）“智能領(lǐng)導(dǎo)(Intellectual

leadership)”是1995年的活動主題，目的是消除成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應(yīng)對運(yùn)營問題時(shí)能夠把目光放得更遠(yuǎn)。第三階段（2004-2008）

（1）2004年，諾基亞進(jìn)行全球機(jī)構(gòu)重組

。

（2）2005年，諾基亞公司手機(jī)發(fā)貨量約2.64億部，占了全球市場份額32.1％。

（3）2006年夏，諾基亞在兼并西門子公司的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)后，組建了一家新的公司—諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司。

（4）2008年初對公司的三大業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組

。

（5）2008年諾基亞收購多個(gè)公司。

（6）2008年初對公司的三大業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組：把所有的產(chǎn)品都劃入設(shè)備部門；所有與消費(fèi)者和企業(yè)有關(guān)的應(yīng)用軟件和服務(wù)都納入新的移動軟件和服務(wù)部門。此外，諾基亞還成立了一個(gè)負(fù)責(zé)管理供應(yīng)鏈、銷售渠道和營銷的市場部門，為前兩個(gè)部門提供支持。

第四階段（2009-

）

（1）2009年手機(jī)的平均價(jià)格就由102歐元下降到82歐元。

（2）2009年諾基亞的市場份額在持續(xù)下降。諾基亞2010年第二季度財(cái)報(bào)顯示——其二季度凈利潤為2.91億美元，同比下滑了40%！

（3）2009年第三季度，諾基亞占據(jù)著智能手機(jī)領(lǐng)域37.9%的市場份額，排名第一，出貨量為1640萬部。但是這個(gè)市場占有率卻是有史以來的最低點(diǎn)。

二、諾基亞的優(yōu)勢分析1、 專業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略諾基亞與摩托羅拉和愛立信相比實(shí)力并不占優(yōu)勢但是卻能后來居上。很重要的一點(diǎn)就是它的戰(zhàn)線相對較短，走專業(yè)化發(fā)展道路。其中在專業(yè)化道路上，還有不容忽視之處就是它的“歸核化發(fā)展戰(zhàn)略”。所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?！皻w核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)歸集到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)之上;二是把本企業(yè)經(jīng)營與開發(fā)的重點(diǎn)放在核心行業(yè)價(jià)值鏈之上的最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上;三是強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展。2、以人為本的發(fā)展理念諾基亞還十分重視人才的本地化。目前諾基亞在中國擁有員工4000余人,其中本地員工占90％以上,公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔(dān)任。為了培訓(xùn)諾基亞的中國員工,他們專門建立了諾基亞中國學(xué)院,還與北大合作建立了EMBA項(xiàng)目,旨在通過世界一流的管理教育,幫助學(xué)員更好地面對當(dāng)今中國電信產(chǎn)業(yè)管理的挑戰(zhàn)。正因?yàn)橹Z基亞高度重視人才的培養(yǎng)和使用,其人才流失率在所有高科技行業(yè)中是比較低的,不到5％。3、 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰有權(quán)力說：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。諾基亞非常強(qiáng)調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來管理人。在實(shí)現(xiàn)“以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)”時(shí)，諾基亞始終在尋找和保持一種領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的平衡，也就是通過領(lǐng)導(dǎo)的影響力，使企業(yè)的價(jià)值觀滲透到員工的價(jià)值觀中去。由此而來，也就形成了諾基亞的管理－－“以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是員工的聰明和才干、員工的潛能、員工的創(chuàng)造力得以充分發(fā)揮，使整個(gè)公司、整個(gè)團(tuán)隊(duì)能不斷地創(chuàng)造新的價(jià)值。在獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)觀念下，就有了獨(dú)特的管理機(jī)制、管理模式：一是一切企業(yè)活動都以價(jià)值觀、個(gè)人潛能為基礎(chǔ)；二是企業(yè)要給員工一個(gè)廣闊的活動平臺；三是時(shí)時(shí)刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動；四是要有步驟地走向成功。4、 快速的市場反應(yīng)① 市場信息的反饋快諾基亞專門設(shè)有一個(gè)市場信息搜集網(wǎng)絡(luò)。在中國就有300多個(gè)直屬市場部的市場推廣員,每一天都在市場上收集各種各樣的資料和信息,而且當(dāng)天他們的“偵察報(bào)告”就會提交上來,交給不同的市場分析小組進(jìn)行分析和研究。諾基亞的市場分析小組是一支很有特點(diǎn)的“快速反應(yīng)部隊(duì)”。它的構(gòu)成多種多樣,一般是根據(jù)不同種類的問題把內(nèi)部的人員分成不同的小組,一個(gè)小組負(fù)責(zé)針對產(chǎn)品的某一個(gè)方面。市場報(bào)告每天下午發(fā)回來的時(shí)候,不同的資料就會交給不同的小組來分析,然后提出解決方案。由于這些信息的傳遞都是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的,所以發(fā)現(xiàn)問題后,提出解決辦法的速度會非常快。諾基亞還充分利用代理網(wǎng)絡(luò)來快速收集信息,代理商們跟哪家零售店發(fā)生關(guān)系了,這個(gè)零售店一個(gè)月可以賣諾基亞多少機(jī)器,顧客的反饋是什么等等,諾基亞都很快了解得一清二楚。② 決策和新品推出速度快決策往往是企業(yè)反應(yīng)速度的瓶頸,為了解決這一瓶頸,諾基亞打破了一般大企業(yè)通常主要依靠主管者作決定的做法,采取了不同層次的問題,由不同層次的人(一個(gè)或一組)來做決定。這樣,市場反應(yīng)速度就明顯加快。為了搶占市場,諾基亞常常以最快的速度和最新的技術(shù)為用戶研制出最需要的高質(zhì)量產(chǎn)品,型號的更新速度更猶如時(shí)裝的變化,使人應(yīng)接不暇。目前,諾基亞新機(jī)型的開發(fā)周期平均僅為35天!5、 高效的供應(yīng)商管理依照全球通用的程序和標(biāo)準(zhǔn)，諾基亞對供應(yīng)商的評估、審核和認(rèn)可范圍包括品質(zhì)管理、生產(chǎn)運(yùn)作管理、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程、產(chǎn)品責(zé)任、廠房設(shè)施、環(huán)境管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等多個(gè)方面。遍布全球的每一家諾基亞手機(jī)生產(chǎn)基地都采用諾基亞全球采購系統(tǒng)，由全球性的機(jī)構(gòu)CQTM（元器件質(zhì)量與技術(shù)管理組織）對供應(yīng)商發(fā)展及其物料質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)一管理。6、 勇于