運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

生產(chǎn)運(yùn)作管理

ProductionandOperationManagement第2章運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力2.1運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略總覽2.2常見(jiàn)戰(zhàn)略分析方法2.3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素2.4制造與服務(wù)的融合戰(zhàn)略2.1運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略總覽1、戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略Corporatestrategy戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU研發(fā)戰(zhàn)略R&Dstrategy運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略O(shè)perationsstrategy戰(zhàn)略規(guī)劃Strategicplanning戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃Tacticalplanning計(jì)劃與控制Planningandcontrol營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略Marketingstrategy財(cái)務(wù)戰(zhàn)略FinancialStrategy戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU戰(zhàn)略規(guī)劃Strategicplanning戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃Tacticalplanning應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)怎樣在特定產(chǎn)品和市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在職能領(lǐng)域內(nèi)提供支持并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做正確的事正確地做事細(xì)致認(rèn)真地做事（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略（Corporatestrategy）觀點(diǎn)一：總體戰(zhàn)略也就是明確包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等問(wèn)題。例：中國(guó)移動(dòng)（ChinaMobile）企業(yè)使命：創(chuàng)無(wú)限通信世界做信息社會(huì)棟梁愿景：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者價(jià)值觀：正德厚生臻于至善觀點(diǎn)二：企業(yè)為尋求持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的關(guān)于企業(yè)整體業(yè)務(wù)組合的謀略，以及相應(yīng)的獲取資源和配置資源的籌劃。例：聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移1)聯(lián)想PC的發(fā)展壯大1984，聯(lián)想創(chuàng)辦；1994，在香港上市；1999，亞太市場(chǎng)頂級(jí)電腦商，全國(guó)電子行業(yè)老大；2)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的多元化2000~2003，互聯(lián)網(wǎng)（FM365網(wǎng)站）、數(shù)碼產(chǎn)品（聯(lián)想手機(jī)）、軟件服務(wù)等；3)海外跨文化

2003，“Legend”更換為“Lenovo”2005.5，并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)；4)聯(lián)想投資2009.9，引入泛?？毓?占聯(lián)想控股29%)，培育出若干個(gè)新聯(lián)想）。聯(lián)想控股聯(lián)想集團(tuán)融科置地聯(lián)想直投弘毅投資神州數(shù)碼聯(lián)想投資其它戰(zhàn)略之經(jīng)典言論公司為之奮斗的一些目標(biāo)與公司為達(dá)到他們而尋求的方法的結(jié)合物?！溃┻~克爾.波特以…手段達(dá)到…目的謀劃在前，行事在后重在行動(dòng)，也可自發(fā)產(chǎn)生適應(yīng)環(huán)境，創(chuàng)造條件觀念共享，行動(dòng)一致戰(zhàn)略5P論戰(zhàn)略即計(jì)謀（Ploy）戰(zhàn)略即計(jì)劃（Plan）戰(zhàn)略即模式（Pattern）戰(zhàn)略即定位（Position）戰(zhàn)略即觀念（Perspective）——（加）明茨伯格戰(zhàn)略應(yīng)該是SMART的S-Special，明確的M-Measurable，可衡量的A-Approachable，可操作的R-Reasonable，有意義的T-Time-Bound，有時(shí)間的（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU，StrategicBusinessUnit）也稱(chēng)為事業(yè)部戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；界定每個(gè)SBU的業(yè)務(wù)范圍和邊界，指明SBU業(yè)務(wù)的具體競(jìng)爭(zhēng)方式和資源使用重點(diǎn)；即在特定的業(yè)務(wù)中如何去競(jìng)爭(zhēng)。案例討論：海爾的5萬(wàn)個(gè)SBU海爾的5萬(wàn)個(gè)SBU：管理革命的先驅(qū)還是先烈

海爾的SBU管理革命始于1998年的企業(yè)內(nèi)部的流程再造，即在企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)交易原則，企業(yè)內(nèi)的每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人之間是市場(chǎng)關(guān)系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顧客”和市場(chǎng)，上道流程、工序通過(guò)服務(wù)自己的“顧客”和市場(chǎng)取得收入。海爾要求不僅每個(gè)事業(yè)部而且每個(gè)人都是SBU，每個(gè)人都是“小海爾”，海爾5萬(wàn)個(gè)員工就是5萬(wàn)個(gè)SBU,就是5萬(wàn)個(gè)老板，每個(gè)人都是經(jīng)營(yíng)者，每個(gè)人都是創(chuàng)新的主體。海爾全員SBU的管理革命在中國(guó)的企業(yè)里是絕無(wú)僅有的，在國(guó)外的企業(yè)管理實(shí)踐中也沒(méi)有成功的先例。外界質(zhì)疑目標(biāo)管理的烏托邦交易成本陷阱流程管理就業(yè)偏好……執(zhí)行效果2001年左右開(kāi)始在海爾集團(tuán)內(nèi)部試點(diǎn)，原計(jì)劃通過(guò)5年的時(shí)間在海爾全面推廣SBU管理方式。但到08年，七年已經(jīng)過(guò)去了，全員SBU還在“摸石頭過(guò)河”的探索之中。整體的推進(jìn)非常緩慢，“雷聲大，雨點(diǎn)小”。邁克爾.波特經(jīng)典的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略（Low-coststrategy）市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略（Marketsegmentationstrategy）差異化戰(zhàn)略（Productdifferentiationstrategy）請(qǐng)大家舉例說(shuō)明。案例分析20世紀(jì)30年代的美國(guó)街頭，到處都設(shè)有飲料自動(dòng)銷(xiāo)售機(jī)，顧客只需扔下5美分，就可馬上得到一個(gè)裝滿(mǎn)精美獨(dú)特、內(nèi)盛6.5盎司可口可樂(lè)的的“魔瓶”，一享口福。新奇、方便的銷(xiāo)售方式及遍布各地的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，使創(chuàng)業(yè)于1892年素以“配方古老，口味獨(dú)特”著稱(chēng)的可口可樂(lè)公司如虎添翼，獨(dú)霸美國(guó)的軟性。但誰(shuí)能想到，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——百事可樂(lè)公司，正是從飼料瓶上看到自己的機(jī)會(huì)，向可口可樂(lè)發(fā)起了襲擊。1939年，這個(gè)尚未顯露鋒芒的后起之秀，推出了一種5美分12盎司的百事可樂(lè)，輔以“一樣代價(jià)，雙重享受”的廣告，向可口可樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn)。此舉正是鉆了一個(gè)市場(chǎng)空隙：可口可樂(lè)的口味，雖老少咸宜，但瓶子的容量太小，剛夠中老年人一次飲用；青年人飲量大，喝起來(lái)不過(guò)癮，不如一瓶百事可樂(lè)痛快，何況價(jià)錢(qián)還便宜得多。這樣，占消費(fèi)總數(shù)1/3的青年，逐漸被百事可樂(lè)所吸引。到1960年，百事可樂(lè)的銷(xiāo)售額上升了20%，與此同時(shí)，可口可樂(lè)則下降了33%。問(wèn)題：試就上述材料分析百事可樂(lè)采取了何種戰(zhàn)略，以及可在哪些方面取得該戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。(3)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略(Operationsstrategy)指的是在運(yùn)營(yíng)管理職能領(lǐng)域內(nèi)如何支持和配合企業(yè)在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的三個(gè)層次戰(zhàn)略規(guī)劃（結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略）-設(shè)施選址、運(yùn)營(yíng)能力、…戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（基礎(chǔ)性戰(zhàn)略）-人員規(guī)模、物料需求、…計(jì)劃與控制（日常性管理）-工作排班、質(zhì)量檢驗(yàn)、…運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)客戶(hù)感知價(jià)值最大化客戶(hù)感知價(jià)值=產(chǎn)品總收益/產(chǎn)品總成本客戶(hù)感知價(jià)值=產(chǎn)品總收益-產(chǎn)品總成本實(shí)現(xiàn)策略降低成本購(gòu)物便利相關(guān)信息服務(wù)個(gè)性化服務(wù)你認(rèn)為呢……2.2常見(jiàn)戰(zhàn)略分析方法1、SWOT分析2、PEST分析3、PORTER五種競(jìng)爭(zhēng)力模型4、VPC分析5、價(jià)值鏈分析1、SWOT分析分析外部環(huán)境以找出機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）；分析內(nèi)部條件以找出優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness）。SO戰(zhàn)略--利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)WO戰(zhàn)略--利用機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)ST戰(zhàn)略--利用優(yōu)勢(shì)回避威脅WT戰(zhàn)略--減少劣勢(shì)回避威脅2、PEST分析企業(yè)P(Politics)政治法律政治制度、體制、方針政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策對(duì)外國(guó)企業(yè)的態(tài)度……T(Technology)技術(shù)國(guó)家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出專(zhuān)利保護(hù)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展……E(Economics)經(jīng)濟(jì)財(cái)政貨幣政策失業(yè)率通貨膨脹率可任意支配收入……S(Social)社會(huì)文化民族特征宗教信仰教育水平人口增長(zhǎng)……3、行業(yè)環(huán)境分析—波特五種競(jìng)爭(zhēng)力模型潛在競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的力量購(gòu)買(mǎi)者的力量替代品的威脅請(qǐng)舉例說(shuō)明4、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析--VPC分析V（對(duì)顧客的價(jià)值）P（價(jià)格）C（成本）企業(yè)利潤(rùn)P-C企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值V-C顧客剩余V-P關(guān)鍵是合理確定V、P和C的水平5、價(jià)值鏈分析研究與開(kāi)發(fā)

采購(gòu)與供應(yīng)

生產(chǎn)作業(yè)

營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售

服務(wù)上游環(huán)節(jié)下游環(huán)節(jié)投入產(chǎn)出基本活動(dòng)人力資源管理企業(yè)管理體制和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化企業(yè)家及高管人員支援活動(dòng)2.3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素五種基本競(jìng)爭(zhēng)要素1、成本或價(jià)格—使產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格便宜2、質(zhì)量—提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)3、交付—交付的速度及可靠性4、柔性—改變批量、改變產(chǎn)品的能力5、服務(wù)—增加客戶(hù)價(jià)值的手段其它環(huán)保、社會(huì)責(zé)任、……運(yùn)營(yíng)管理范式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源基于制造的技術(shù)基于信息的技術(shù)成本最小化價(jià)值最大化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素的變化綜合競(jìng)爭(zhēng)力的簡(jiǎn)單算法競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵：顧客感知價(jià)值最大化 價(jià)值=績(jī)效/成本

=（質(zhì)量+速度+柔性+服務(wù)）/成本

=W1·質(zhì)量+W2·速度+W3·柔性+W4·服務(wù)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的聚焦和權(quán)衡企業(yè)很難同時(shí)滿(mǎn)足多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素；即：二律背反規(guī)律（老婆和老娘都掉進(jìn)河里了！）“一招先，吃遍天”（優(yōu)勢(shì)必須是難于復(fù)制的）聚焦方式廠(chǎng)中廠(chǎng)（Plant-within-a-plant）、銀行中的銀行、……外包策略案例：日本松下自行車(chē)（3小時(shí)能做出的車(chē)顧客卻要等3周），P26交付時(shí)間成本短長(zhǎng)低高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)曲線(xiàn)的權(quán)衡示意圖訂單贏得要素訂單資格要素具備某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素的競(jìng)爭(zhēng)者的比例訂單資格要素：允許一家企業(yè)的產(chǎn)品參與競(jìng)爭(zhēng)的資格篩選標(biāo)準(zhǔn)訂單贏得要素：企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)活動(dòng)生命周期(CAC)購(gòu)買(mǎi)前活動(dòng)購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)購(gòu)買(mǎi)后活動(dòng)購(gòu)買(mǎi)前活動(dòng)響應(yīng)客戶(hù)詢(xún)問(wèn)和展示產(chǎn)品技術(shù)特性的能力購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)實(shí)際銷(xiāo)售、產(chǎn)品交付與催討貨款的能力購(gòu)買(mǎi)后活動(dòng)售后支持服務(wù)和產(chǎn)品保證2.4制造與服務(wù)的融合戰(zhàn)略請(qǐng)問(wèn)，你有這種意識(shí)嗎！制造企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略功能嵌入式服務(wù)作為產(chǎn)品一部分的特有功能綜合服務(wù)將附加服務(wù)嫁接