風險管理的基本流程是什么

風險管理的基本流程是什么風險管理的基本流程風險識別風險識別是發(fā)現(xiàn)、辨認和表述風險的過程。它指的是在風險事故發(fā)生之前,人們運用各種方法系統(tǒng)地、連續(xù)地認識所面臨的各種風險,并分析風險事故發(fā)生的潛在原因。風險識別是風險管理的第一步,也是風險管理的基礎(chǔ)。風險分析風險分析是系統(tǒng)地運用相關(guān)信息,來確認風險的來源,并對風險進行估計。風險評價風險評價是指將估計后的風險與給定的風險準則對比,來決定風險嚴重性的過程。風險決策根據(jù)風險評價的結(jié)果,確定該風險是可承受還是需要進行處理?？刹扇★L險規(guī)避、風險優(yōu)化、風險轉(zhuǎn)移、風險保留或風險利用等措施。風險監(jiān)控在執(zhí)行過程中,發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問題時,需要重新進行風險識別、風險估計、風險評價和風險決策,以決定是否繼續(xù)執(zhí)行原計劃。(1)項目范圍的風險項目采購管理通常有三種合同方式:固定價或總價合同、成本報銷(加獎勵)合同、單價合同。通常不確定性越大、風險越大的項目,越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分ERP供應商在實施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并收取費用的原因。但是采用這種方式,客戶存在較大的風險,因此,國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價格訂立實施服務(wù)合同。這種合同方式,則對供應商存在較大風險。在此前提下,若項目范圍定義不清晰,可能導致買賣雙方對項目范圍的認知產(chǎn)生分歧:賣方希望盡量縮小實施范圍,以最小的成本結(jié)束項目;而買方希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多地實施,以固定價格獲得最大的效益。若雙方的分歧較大,不能達成一致,則必然造成效率低下,相互扯皮。因此,ERP項目合同中,應對項目的實施范圍做盡可能清晰的界定,不能停留在"實施財務(wù)模塊"或是"實施應收、應付、總賬管理"之類的層面上。寧愿多花一些時間在項目實施前的范圍界定工作上,也不要在項目實施過程中,面對ERP繁多的功能,實施方與用戶爭執(zhí)不下,或被迫讓步,投入更大的精力于項目中,而導致項目不能按時完成。(2)項目進度的風險關(guān)于ERP項目實施的周期,目前在宣傳上有強調(diào)"快速"的傾向。但ERP項目進度的控制絕非易事,不僅取決于公司的能力,同時也在很大程度上受到客戶對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入是否足夠等方面的影響。而實際操作中,并非所有用戶都對ERP實施有這種理解與認同。因此,在項目進度計劃時,不應一味地追求快速,甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑,這將對項目的控制造成很大壓力。事實上，很多項目的失敗，正是起因于項目進度出現(xiàn)拖延，而導致項目團隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地;任務(wù)分解詳細適中，便于考核;在執(zhí)行過程中，應強調(diào)項目按進度執(zhí)行的重要性，在考慮任何問題時，都要將保持進度作為先決條件;同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源。(3)項目人力資源的風險。人力資源是ERP項目實施過程中最為關(guān)鍵的資源。保證合適的人，以足夠的精力參與到項目中來，是項目成功實施的基本保證。ERP項目實施中存在各種角色，對各種角色應具備的素質(zhì)。要降低項目的人力資源風險，就要保證進入到項目中并承擔角色的各類項目干系人滿足項目要求。因此，實施雙方應對參與人員進行認真的評估，這種評估應該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應包括咨詢公司對參與項目的用戶方成員(在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶)的評估。同時，應保證項目人員對項目的投入程度。應將參與ERP項目人員的業(yè)績評估與ERP項目實施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確ERP項目是在該階段項目相關(guān)人員最重要的本職工作;制定適當?shù)莫剳痛胧?在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負責人針對ERP實施向下行使全權(quán)、對上擔負全責，將一把手從個體概念延伸到有機結(jié)合的群體概念。(4)對ERP認識不正確的風險.有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認為既然ERP“功能強大”，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來;還有的人簡單的將ERP視為當前業(yè)務(wù)流程的電子化。要防范或減輕這種風險，需要對用戶進行大量的培訓：ERP的由來，ERP的功能，實施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。1、風險回避風險回避是投資主體有意識地放棄風險行為，完全避免特定的損失風險。簡單的風險回避是一種最消極的風險處理辦法，因為投資者在放棄風險行為的同時，往往也放棄了潛在的目標收益。所以一般只有在以下情況下才會采用這種方法：(1)投資主體對風險極端厭惡。(2)存在可實現(xiàn)同樣目標的其他方案，其風險更低。(3)投資主體無能力消除或轉(zhuǎn)移風險。(4)投資主體無能力承擔該風險，或承擔風險得不到足夠的補償。2、損失控制損失控制不是放棄風險，而是制定計劃和采取措施降低損失的可能性或者是減少實際損失。控制的階段包括事前、事中和事后三個階段。事前控制的目的主要是為了降低損失的概率，事中和事后的控制主要是為了減少實際發(fā)生的損失。3、風險轉(zhuǎn)移風險轉(zhuǎn)移，是指通過契約，將讓渡人的風險轉(zhuǎn)移給受讓人承擔的行為。通過風險轉(zhuǎn)移過程有時可大大降低經(jīng)濟主體的風險程度。風險轉(zhuǎn)移的主要形式是合同和保險。(1)合同轉(zhuǎn)移。通過簽訂合同，可以將部分或全部風險轉(zhuǎn)移給一個或多個其他參與者。(2)保險轉(zhuǎn)移。保險是使用最為廣泛的風險轉(zhuǎn)移方式。4、風險保留風險保留，即風險承擔。也就是說，如果損失發(fā)生，經(jīng)濟主體將以當時可利用的任何資金進行支付。風險保留包括無計劃自留、有計劃自我保險。(1)無計劃自留。指風險損失發(fā)生后從收入中支付，即不是在損失前做出資金安排。當經(jīng)濟主體沒有意識到風險并認為損失不會發(fā)生時，或?qū)⒁庾R到的與風險有關(guān)的最大可能損失顯著低估時，就會采用無計劃保留方式承擔風險。一般來