金融案例分析-聯(lián)想收購IB

案例分析之收購IBM圖示_01合并雙方背景及動因合并過程簡介實證分析合并帶來的影響并購帶來的影響和啟示12345使用規(guī)范說明聯(lián)想集團成立于1984年，是一家以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計算機系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。聯(lián)想集團于1994年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，聯(lián)想集團有限公司（編號992）的市值達到約900億港幣左右，位居香港股市十大上市公司之列。聯(lián)想集團有限公司包括兩大子公司：聯(lián)想電腦公司、聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司。從一間小平房里起家、僅有11個人的聯(lián)想集團，目前擁有員工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設(shè)有地區(qū)總部，在全國各地建有數(shù)千家代理分銷網(wǎng)點；在歐洲、美洲、亞太設(shè)有海外平臺；1999年實現(xiàn)銷售收入203億元人民幣，連續(xù)二年位居全國電子百強第一名；銷售聯(lián)想電腦125.8萬臺，連續(xù)四年位居中國市場第一，在亞太地區(qū)的市場占有率上升到第一；聯(lián)想集團是國家120家試點大型企業(yè)集團之一，國家技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)集團之一，成為國內(nèi)最具影響力的高科技公司。聯(lián)想集團簡介IBM公司簡介

IBM是“國際商業(yè)機器公司”的英文簡稱，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，她曾列為美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍色巨人”。該公司創(chuàng)立是主要業(yè)務(wù)為商用打字機，然后轉(zhuǎn)為文字處理機，最后才轉(zhuǎn)到計算機和有關(guān)服務(wù)。IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自1993年起，IBM連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。

公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù)、硬件、軟件、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分。IBM是計算機產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/小型和便攜機（Thinkpad）方面成就矚目。其創(chuàng)立的個人計算機（PC）標準，至今仍不斷的沿用和發(fā)展。另外IBM還在大型機，超級計算機，UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強有力的競爭者。一、聯(lián)想與IBM公司并購背景動因借助IBM的品牌擴展海外業(yè)務(wù)提升國際地位和形象獲取IBM一流的國際化管理團隊獨特的領(lǐng)先技術(shù)并購IBM的個人電腦事業(yè)部后,能得到更豐富、更具競爭力的產(chǎn)品組合獲得IBM的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢渠道和銷售體系管理經(jīng)驗和市場運作能力2.IBM出售PC部背景及動因動因

IBM出售剝離弱勢PC核心業(yè)務(wù)全球計算機需求量出現(xiàn)下滑集中資源發(fā)展服務(wù)器及IT服務(wù)等高利潤業(yè)務(wù)重新在高端領(lǐng)域搶占制高點經(jīng)濟蕭條導(dǎo)致企業(yè)開支縮減，IBM增長率下降年份2001年2002年2003年總收入10077892379566虧損凈額-397-171-258圖示_01合并雙方背景及動因合并過程簡介實證分析合并帶來的影響并購帶來的影響和啟示12345二、合并過程簡介籌備安排2003聯(lián)想著手對收購調(diào)查，麥肯錫評估并購的可行。2004聯(lián)想聘請高盛作為財務(wù)顧問，開始與IBM談判2004年春節(jié)聯(lián)想又聘請高盛作為財務(wù)顧問，開始了與IBM長達一年的艱苦談判

雙方為交易能夠通過美國政府的審查做充分準備。IBM邀請前國家安全顧問人出面游說政府部門。聯(lián)想積極配合美國政府部門調(diào)查審查最終于2005年3月9日通過，聯(lián)想可以正式收購IBM二、合并過程簡介1232003年聘請麥肯錫作為戰(zhàn)略顧問,全面了解IBM的PC業(yè)務(wù)和整合的可能。在進行了13個多月的艱難談判之后,2004年12月8日雙方終于達成了最終的并購協(xié)議。財務(wù)方面。IBM全球PC業(yè)務(wù)的實際交易價格是17.5億美元,其中包括6.5億美元現(xiàn)金、價值6億美元的聯(lián)想股票及PC部門5億美元的債務(wù)。IBM將持有聯(lián)想集團約19%的股份。2005年第二季度起,聯(lián)想將分三年支付給IBM7.05億美元的服務(wù)費用,分別為2.85億美元,2.23億美元和1.97億美元;楊元慶先生接替聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志先生,成為聯(lián)想董事會主席。柳傳志先生為董事會非執(zhí)行董事。交易結(jié)構(gòu)圖示_01合并雙方背景及動因合并過程簡介實證分析合并帶來的影響并購帶來的影響和啟示12345三，實證分析假設(shè)三假設(shè)一假設(shè)二聯(lián)想收購所面臨的問題如何在短時間內(nèi)實現(xiàn)其收購的協(xié)同效應(yīng)，以實現(xiàn)銷售額的穩(wěn)定增長和成本的持續(xù)降低其次新聯(lián)想還面著如何扭轉(zhuǎn)原IBMPC部門的虧損狀態(tài)的問題再次，內(nèi)憂外患之下，使投資者很難對于上面的假設(shè)抱過高的期望。所以這很可能會大大提高股東的要求回率收購后所面臨的問題由于以上原因，導(dǎo)致基于以上原因，在收購消息公布后，聯(lián)想的股價從2.575元一直下跌，跌幅接近12%。雖然中間股價曾經(jīng)一度回升，但跌勢持續(xù)。2005年1月14日股價更跌至2.075元的低位。如果以2004年初的高位2.725元計算，聯(lián)想的股價至今已經(jīng)跌去了24%。這可以部分解釋為什么市場對于聯(lián)想此次收購普遍持消極的態(tài)度。從以上分析可以看出聯(lián)想收購IBM公司其下屬個人電腦部門有利也有弊，但新聯(lián)想的未來發(fā)展還有待于進一步考證圖示_01合并雙方背景及動因合并過程簡介實證分析合并帶來的影響并購帶來的影響和啟示12345聯(lián)想并購所受到的影響品牌整合客戶流失財務(wù)人才影響圖示_01合并雙方背景及動因合并過程簡介實證分析合并帶來的影響并購帶來的影響和啟示12345五、給中國企業(yè)跨國并購帶來的啟示(一)做好并購前的準備1.收購前進行詳細的準備2.充分考慮自身的財務(wù)狀況(二)注重并購后的整合1.明確總部職能,對供應(yīng)鏈進行整合2.快速確定新的組織結(jié)構(gòu)3.協(xié)調(diào)文化差異謝謝觀看小組人員：趙建春，江湖，馬奮妮假設(shè)1：聯(lián)想現(xiàn)有的平均銷售增長比例（20%左右）以及原聯(lián)想銷售額在新公司中所占的比例（25%），粗略估計新聯(lián)想2005年~2012年的營業(yè)額以5%的比例增長。假設(shè)2：新聯(lián)想頭三年的凈利率為2%，2008年~2012年的凈利率提高到3%。凈利率主要由兩個方面決定：一是毛利率，二是一般費用率（費用率定義為：一般費用率=毛利率-凈利率）。年份200120022003平均聯(lián)想13.3%14.8%14.8%14.3%IBM16.2%14.4%13.7%14.7%DELL17.7%17.9%18.2%17.9%毛利率表注：即新聯(lián)想的毛利率為15%，假設(shè)合并三年后毛利率提高到17%由于聯(lián)想在合并后的頭三年不打算進行重大重組，所以預(yù)測IBM原PC部門的盈利狀況將不可能發(fā)生重大的改變。那原聯(lián)想的利潤率（5%）將不可避免的被攤薄。綜合以上的分析，假設(shè)新聯(lián)想公司經(jīng)過努力，可以在合并后三年內(nèi)將凈利率保持在2%（5%%25%+0.7%%75%=1.775%將其四舍五入為2%）。隨著新公司在合并三年后逐漸獲取合并的協(xié)同效應(yīng)，因此假設(shè)2008年~2012年的凈利潤率提高到3%假設(shè)3：折現(xiàn)率分別為8%,10%,12%,14%。以聯(lián)想2003年每股盈利14港元，每股市價2.7港元計算，聯(lián)想公司的市場要求回報率為5%。由于新聯(lián)想比以前承擔了更多的風險，股東的要求回報率也將相應(yīng)提高。進而看新公司在各種回報率下的價值。假設(shè)08-12年凈利潤為3%時，原聯(lián)想股東增加的價值單位：億美元

折現(xiàn)率分別為：8%，10%，12%，16%，14%時，新聯(lián)想價值同以上分析2008-2012年凈利潤為5%時原聯(lián)想股東增加的價值單位：億美元聯(lián)想和IBM的股份分置狀況品牌整合風險及其治理12風險IBM品牌使用年限短ThinkPad沒有品牌根基治理方法客戶流失風險及其治理12風險IBM個人電腦主要客戶流失產(chǎn)品的原有特色治理方法聯(lián)想采取的措施有:（1）營銷戰(zhàn)略，2004年聯(lián)想為冬奧會提供了近5000臺臺式電腦、600本筆記本、近400臺服務(wù)器、1600臺桌面打印機以及技術(shù)支持和服務(wù)。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想集團與可口可樂公司結(jié)成市場戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,已就共同助力北京2008年奧運會簽署了合作意向。同時,雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優(yōu)勢,聯(lián)合發(fā)動一系列大規(guī)模的合作推廣活動,共同在品牌建設(shè)和市場拓展上謀求雙贏。1.人才整合風險及其治理為了留住優(yōu)秀的海外員工同時又安撫老員工,使所有的員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施:（1）在企業(yè)文化融合過程中,有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個詞:一是坦誠,二是尊重,三是妥協(xié)。（2）為促進聯(lián)想不同國籍員工之間文化融合，在并購?fù)瓿珊蟮念^18個月,聯(lián)想把原有人才,文化整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓(xùn)等。（3）對高層管理人員和核心技術(shù)人員則認真宣講公司愿景,給予高級員工充分的施展空間,并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM的相同。（4）聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài),而且IBM高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬·沃德留任收購?fù)旰蟮穆?lián)想的CEO,這在一定程度上使原IBM的員工有些許親切感。2.財務(wù)風險及其治理聯(lián)想收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)需要大量