管理心理學課件

PAGEPAGE47管理心理學講授提綱（部分）管理心理學概述管理心理學的研究對象管理心理學的概念管理心理學是研究管理過程中人們的行為與心理現象規(guī)律的科學。(一)研究對象在組織管理活動中人與人之間心理上的相互關系及其規(guī)律是組織行為學的研究對象。(二)研究范圍組織行為學研究在組織管理活動的過程中人與人之間的心理上相互關系及其規(guī)律性。(三)研究目的在了解和掌握管理活動中人與人之間心理上相互關系及其規(guī)律的基礎上，提高各級領導者和各類管理者對人的心理與行為的預測、引導與控制的能力，以提高組織中員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性以及工作績效，更好地實現組織目標。組織行為學的理論框架與內容體系（略）管理心理學的科學性質管理心理學的兩重性——既有自然科學性質，又有社會科學性質。管理心理學是一門綜合性的交叉學科。管理心理學與其他心理學科的關系管理心理學理論體系的重要基礎——主要的相關學科包括：普通心理學、管理學、社會學、社會心理學、工業(yè)心理學、人類學、政治學等。勞動和工程心理學與組織行為學的關系：任何企業(yè)都包括兩個主要因素：人與物，三種關系：物與物的關系，人與物的關系和人與人的關系。勞動和工程心理學——研究人與物的關系(或稱人—機系統)。組織行為學研究——企業(yè)中人與人的關系(或稱人一人系統)。管理心理學歷史沿革第一節(jié)管理學的新發(fā)展前科學時期古典管理時代以泰勒的“科學管理理論”的誕生為標志，管理理論研究走上了科學軌道，管理學從此產生。這一時期最著名的理論分別是：法約爾的管理理論、泰勒的科學管理和德國社會學家韋伯有關組織的理論。著名理論介紹：（一）管理理論——又稱“計劃管理”理論，側重高層管理創(chuàng)始人：亨利·法約爾(HenriFayol，法國，1841—1925)，采礦工程師。主要貢獻：A、法約爾把管理者的工作劃分為五種功能：1）計劃——即研究現有條件、規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展目標、擬定企業(yè)的行動計劃以及各個部門發(fā)展的先后順序等等；2）組織——指的是建立一個成員分工明確、職責分明的組織體系；3）指揮——主要在于為員工的行動指明方向，對員工的活動給予指導；4）協調——則包括使企業(yè)各個部門之間互相配合，并協調企業(yè)員工相互之間的關系；5）控制——旨在保證企業(yè)的各項工作按原有的計劃順利完成。B、法約爾還提出了14條管理的一般原則。評價：法約爾提出的這些管理原則對當今這個時代的管理仍具有重要的參考價值。（二）科學管理——側重基層管理創(chuàng)始人：弗雷德里克·泰勒(F．Taylor，美國，1856--1915)，公認的“科學管理之父”。代表作：《科學管理原理》，1911年出版，標志著管理學成為一門獨立的科學。主要貢獻：A、泰勒分析了造成生產效率低下現象的原因。B、進行科學實驗：泰勒的科學研究在伯利恒鋼鐵公司，從“時間一動作分析”開始。C、在這一系列試驗的基礎上，形成了科學管理的原則.評價：盡管人們批評泰勒把工人看作是沒有思想的機器，但他那富于開拓性的工作成果還是有目共睹的，科學管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用。（三）組織理論——側重組織管理創(chuàng)始人：馬克斯·韋伯(MaxWeber，德國，1864—1920)，社會學家，被稱為“組織理論之父”，與泰勒、法約爾是西方古典管理理論的三位先驅?；居^點：任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎。沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。人類社會存在三種為社會所接受的權力：1）傳統權力(TraditionalAuthority)：傳統慣例或世襲得來，工作效率較低，不適合作為行政組織體系的基礎。2）超凡權力(CharismaAuthority)：來源于別人的崇拜與追隨，也不適合作為組織體系的基礎。3）法定權力(LegalAuthorlty)：理性—法律規(guī)定的權力。韋伯認為：只有法定權利因為更多地強調了公正，領導者的權力也受到法律相應的約束，因此這樣的權利才是組織體系的基礎。4、主要貢獻：韋伯提出了“官僚結構模式”，把官僚結構定義為一種具有明晰的權威界定、正式的記錄保持和標準化程序的有效組織。官僚組織結構應具有如下的特征：1）等級結構。2）勞動分工。3）選拔和提升的標尺。4）規(guī)則與文檔。5）區(qū)分所有者與管理者。評價：1）韋伯有關組織結構體系的論述具有公正、平等、高效、精確的特點。2）理論模式強調規(guī)則、能力、知識，為社會發(fā)展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制。3）對待員工時不偏不倚的態(tài)度、摒除裙帶關系滋生的土壤等方面的見解，值得現代人深思。綜合小結：1）20世紀初到30年代，以泰勒、韋伯和法約爾等人為代表的管理理論，不考慮企業(yè)組織外部的環(huán)境、競爭、市場等狀況，把組織看成為一個封閉的系統。2）這時組織管理的中心思想是：研究如何有效地利用已有資源，提高生產效率，生產出更多的產品，獲取更大的利潤。3）從管理對象來說，只注意對物的管理和對工作的管理，而忽視對人的管理。4）從管理的目的來說，只強調工作高效率，而忽視對工作者各種需求的最大滿足。5）從對人性的基本看法來說，把人看成是只有經濟需求的經濟人，而忽視人的社會心理需要。行為科學時代1920年梅奧等人的“霍桑試驗”，開辟了組織管理研究的新領域，成為行為科學研究的先聲。行為科學(BehaviorSciences)這一新興學科在本世紀40年代末50年代初的正式形成。行為科學學派研究取向：重視人的因素，重視企業(yè)中人與人之間的關系。主要理論與代表人物：人際關系理論的提出者梅奧，需要層次理論提出者馬斯洛，雙因素理論的提出者赫茲伯格。在人性管理理論方面較有影響的有麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”。小結：1、工業(yè)心理學的發(fā)展引發(fā)了一個側重研究人的因素，旨在激發(fā)人的積極性的學派、行為科學的先驅——人際關系學說應運而生。2、著名的霍桑試驗證實，只有把人當做“社會人”來看待，而不是當做完全理性的機器人看待時，才能創(chuàng)造出高效率。3、管理學邁向重視人的因素，重視人的社會、心理需要，以及重視企業(yè)組織內部人與人關系的改善等道路，具有創(chuàng)造性和革新意義，開創(chuàng)了研究人的社會需要、心理情感等因素對工作效率影響的先河。4、“霍桑實驗”是管理科學發(fā)展的里程碑。現代管理（一）開放的系統理論基本觀點：每一個組織都是相互關聯的各個子系統的整合結構系統，同時又是一個接受外界環(huán)境影響的開放的系統。代表人物：卡茨(DanielKatz)和卡恩(RobertKahn)?？ù暮涂ǘ魉岢龅倪@一完整的過程適合各類組織的運作，只要組織與環(huán)境之間的這樣的循環(huán)還在進行著，說明這一組織仍然是有生命力的。（二）企業(yè)文化理論基本觀點：個人雖然有選擇和適應的能力，但他的社會和組織個性性格大多是文化的產物。文化與社會是緊密相連的，生活在社會中的人離不開文化的影響。有效的管理就應該對社會文化環(huán)境、國民性格等進行分析研究，從而采取相應的管理方式和領導方式。（三）學習型組織代表人物：彼得·圣吉(Pe-terSenge)美國麻省理工學院教授。代表著作：《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》基本觀點：學習型組織理論認為，在知識經濟時代，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就必須提高整體素質，未來真正出色的企業(yè)將是能夠使員工全身心投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。這種組織的主要特征如下：1）組織成員擁有一個共同的夢想。2）組織由多個群體組成。3）善于不斷學習。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：一是強調“終身學習”，生命不息，學習不止。二是強調“全員學習”，即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習。三是強調“全過程學習”，即學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程之中。四是強調“團體學習”，即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調組織成員的合作學習和群體智力(組織智力)的開發(fā)。4）扁平式結構。5）自主管理。6）員工家庭與事業(yè)的平衡。7）領導者的新角色。第二節(jié)管理心理學的產生與發(fā)展一、工業(yè)心理學(IndustrialPsychology)的產生代表人物：雨果·閔斯特伯格(Hugo．Munsterberg，德國，1863—1916)，“工業(yè)心理學之父”?；居^點：心理學應該對提高工人的適應能力與工作效率有所貢獻。主要著作：《心理學與工業(yè)效率》。主要貢獻：著作論述了用心理測驗的方法選拔合格工人等問題。該書共分三大部分：①最適合的人——即研究工作對人們的要求，確認最適合從事某種工作的人應具備什么樣的心理特點。②最適合的工作——即研究和設計適合人們工作的方法、手段與環(huán)境，以提高工作效率。③最理想的效果——即用最合理的方法以確保產生最令人滿意的結果。評價：閔斯特伯格作為工業(yè)心理學的先驅，他的研究對于我們今天的員工的選拔和培訓，對員工的工作設計以及激勵仍有重要的影響。二、霍桑試驗與人際關系理論在工業(yè)心理學影響下的研究——霍桑試驗為“人際關系理論”的誕生奠定了基礎，并最終為組織行為學的形成和發(fā)展開辟了廣闊的道路。（一）梅奧(EltonMayo，美國，1880—1949)的霍桑試驗哈佛大學教授的著名心理學家梅奧在1927年組成了一個哈佛研究小組，并協同西方電器公司的職員進行研究?；羯嶒灴煞譃樗膫€階段三種類型的研究：(1)試驗室研究：試驗室研究從實驗角度出發(fā)，注意評定影響職工工效的單獨變因。(2)訪談研究：訪談研究從心理學角度出發(fā)，注意改善職工態(tài)度。(3)觀察研究：觀察研究從社會角度出發(fā)，注意描繪和理解影響工作團體中非正式組織的因素。梅奧據此提出了“非正式群體”的概念，認為在正式群體中存在著自發(fā)形成的非正式群體，非正式群體有自己的特殊規(guī)范，對其成員的行為起著調節(jié)和控制作用。（二）人際關系理論梅奧在1933年出版的《工業(yè)文明中人的問題》一書中總結了自己的觀點：1、人是“社會人”而非“經濟人”。2、生產效率主要取決于職工的士氣。3、企業(yè)中存在著非正式群體。4、新型領導的必要性。評價：梅奧因為“人際關系理論”的提出，被稱為工業(yè)社會心理學的創(chuàng)始人，組織組織行為學的先驅者，而霍桑實驗也可稱作是組織組織行為學的先驅性研究。三、管理心理學的發(fā)展（一）西方管理心理學的發(fā)展1、管理心理學作為一門學科出現在世人面前是在20世紀50年代。1958年，美國斯坦福大學教授萊維特(H．leavitt)出版了一本專著《管理心理學》(ManagementPsychology)，用管理心理學這個名稱代替原來的“工業(yè)心理學”，成為一門獨立學科。20世紀60年代初，萊維特在他的一篇為<心理學年鑒>所寫的文章中又首先采用“組織心理學”(0rganizationalPsycho1ogy)這個名詞，其目的是要強調社會心理學，尤其是群體心理學在企業(yè)界日趨顯著的作用。實際上，在美國對這門學科更經常的稱呼是《工業(yè)與組織心理學》，現在的趨勢是越來越多地以《組織行為學》(OrganizationBehavior)的名稱取代《管理心理學》。組織行為學的發(fā)展對企業(yè)管理的科學化和現代化產生了重大的影響，現代管理已由原來的以“事”為中心，發(fā)展到以“人”為中心；由原來對“紀律”的研究，發(fā)展到對人的“行為”的研究；由原來的“監(jiān)督”管理，發(fā)展到“激勵”管理。組織行為學的產生和發(fā)展是組織管理理論和人力資源學派、權變理論學派和組織文化理論不斷融合的過程。1）人力資源學派(HumanResourcesSchool)的出現中心觀點：企業(yè)中發(fā)生種種問題的根源在于未能發(fā)揮職工的潛力。主要代表人物是阿吉里斯(ChrisArgyris)和麥格雷戈(D．McGregor)。主要著作：阿吉雷斯1957年的《個性與組織》(perosnalityandOrganization)，麥格雷戈1960年的《企業(yè)中人的方面》(HumanSideofanEnterprise)。A、阿吉里斯的《個性與組織》。在人際關系學說影響下，管理者在福利待遇、休息時間、休假等方面改善與員工的關系，但始終未能讓員工承擔更多的責任，滿足員工的成就感，結果仍不能解決員工的積極性問題。呼吁企業(yè)管理者要從組織上進行改革，鼓勵職工多負責任，讓他們有成長和成熟的機會。B、麥格雷戈的《企業(yè)中人的方面》。總結了人性假設對立的兩種觀點，即x、Y理論。傳統管理理論稱為X理論。現代管理稱之為Y理論。麥格雷戈反對x理論，提倡Y理論。2）權變觀點進入管理領域——組織行為學的形成權變理論認為管理的對象和環(huán)境變化多端，簡單化的、普遍適用的方案并不存在，必須按照對象和情景的具體情況，選擇具體對策。組織行為學認為，遵循權變理論，并不等于沒有理論，而是告訴人怎樣從錯綜復雜的情景中尋找關鍵性變量，然后找出變量與變量之間的因果關系，從而針對一定的情景，使用一定的對策。3）組織文化研究的興起——組織行為學的深入組織文化理論的崛起帶來了組織行為學和管理理論研究中兩個基本假設的突破，即關于“觀念人”及“生活組織”兩個假定的確立。所謂“觀念人”的假定認為，人在本能上確有多種需要，也希望自己的需要不斷得到滿足，然而，作為一個人，更重要的是有著自己的信仰和價值觀。所謂“生活組織”的假定認為，不能僅從單純的經濟角度去考察和認識一個企業(yè)，還應該從社會角度來看企業(yè)的職能。企業(yè)文化理論認為：首先，企業(yè)不僅是人們工作之處，也是人們的生活場所。其次，員工到企業(yè)來的目的不僅是為了謀求物質利益，還要借助于企業(yè)這種組織形式向社會證實自己存在的價值，去追求生活的意義和成功的途徑。評價：傳統企業(yè)管理理論把企業(yè)中的人看成如同機器一樣的“經濟人”。行為科學的產生，又強調企業(yè)中的人是生活在一定社會環(huán)境中的“社會人”。企業(yè)文化理論對企業(yè)中的人性假設是“觀念人”。管理思想中人性假設的演變“經濟人”的假設一、“經濟人”的理解泰勒制就是以把工人當作“經濟人”為假設前提的。美國工業(yè)心理學家麥格雷戈提出了兩種對立的管理理論；X理論和Y理論。麥氏主張Y理論，反對X理論。而X理論就是對“經濟人”假設的概括?！吧鐣恕钡募僭O一、“社會人”的理解“社會人”的假設認為，人們在工作中得到的物質利益，對于調動人們的生產積極性只有次要意義，人們最重視在工作中與周圍的人友好相處。良好的人際關系對于調動人的生產積極性是決定性的因素。社交人假設的理論基礎是人際關系學說?！白晕覍崿F人”的假設一、“自我實現人”的理解“自我實現的人”(self—actualizingman)的概念是馬斯洛提出來的。所謂自我實現，指的是人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現出來，人才會感到最大的滿足。美國組織心理學教授阿吉里斯(c．Argyris)提出了從不成熟到成熟的理論。理論觀點：一個健康的人是從不成熟向成熟發(fā)展的。這種成熟是一個自然發(fā)展過程，但只有少數人能達到完全的成熟。人從不成熟到成熟包括七個方面：(1)被動一主動；(2)依賴一獨立、自主；(3)只有少量動作一能做多種動作；(4)興趣淺薄、錯誤一興趣穩(wěn)定、深刻；(5)時間知覺短（目光短淺）一時間知覺長（過去，未來，遠見卓識）；(6)服從地位一平等地位或優(yōu)越地位；(7)不明白自我一明白自我、控制自我。麥格雷戈提出了Y理論，其基本內容如下：(1)一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作如同游戲或休息一樣自然。(2)控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法。人們在執(zhí)行任務中能夠自我指導和自我控制。(3)在正常情況下，一般人不僅會接受責任，而且會主動尋求責任。(4)在人群中廣泛存在著高度的想像力、智謀和解決組織中問題的創(chuàng)造性。(5)在現代工業(yè)條件下，一般人的潛力只利用了一部分。二、相應的管理措施1、管理重點的改變?！敖洕恕钡募僭O只重視物質因素，重視工作任務，輕視人的作用和人際關系。“社會人”的假設正相反，重視人的作用和人際關系，而把物質因素放在次要地位?！白晕覍崿F的人”的假設又把注意的重點從人的身上轉移到工作環(huán)境上，要創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，使人們能夠在這種條件下充分挖掘自己的潛力，充分地自我實現。2、管理人員職能的改變。從“自我實現的人”的假設出發(fā)，管理者的主要職能在于如何為發(fā)揮人的才智創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除職工自我實現過程中所遇到的障礙。3、獎勵方式的改變。“經濟人”的假設依靠物質刺激調動職工的積極性?！吧鐣恕钡募僭O依靠搞好人際關系來調動職工的積極性。麥格雷戈等認為，對人的獎勵可劃分為兩大類：一類是外在的獎勵，如工資、提升、良好的人際關系。一類是內在的獎勵。內在獎勵是指人們在工作中能獲得知識，增長才干，充分發(fā)揮自己的潛力等。只有內在獎勵才能滿足人的自尊和自我實現的需要，從而極大地調動起職工的積極性。4、管理制度的改變。管理制度應保證職工能充分地表露自己的才能，達到自己所希望的成就。“復雜人”的假設一、“復雜人”的理解“復雜人”(Complexman)假設是20世紀60～70年代組織心理學家雪恩等提出來的。因為人是很復雜的，不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡、不同的時間和不同的地點會有不同的表現。根據“復雜人”假設，不應把人看成同一類型，應根據不同類型采用不同的管理。該理論稱為“全面管理”的理論，也叫“權變管理理論”(Contingencytheory)。有人把他稱為“超Y理論”。這種理論的實質是要求工作、組織、個人三者有最佳配合。二、相應的管理措施超Y理論，并不要求管理人員放棄上述三種人性假設為基礎的管理理論，而主要是探討“管理功能”與“環(huán)境因素”之間的關系。根據“超Y理論”提出的主要管理措施有：1．采用不同的組織形式提高管理效率。2．根據企業(yè)情況不同，采取彈性、應變的領導方式，以提高管理的效率。3．要求管理人員要善于發(fā)現職工在需要、動機、能力、個性的個別差異，因人、因時、因事、因地制宜地采取靈活多變的管理方式與獎酬方式。第五節(jié)全新的“人性”假設一、“全面而自由發(fā)展的人”假設企業(yè)文化理論蓬勃興起，提出了一個頗具創(chuàng)新意義的人性假設：“全面而自由發(fā)展的人”。“全面而自由發(fā)展的人”是由“觀念人”的假定發(fā)展而來。“全面而自由發(fā)展的人”假設的核心內容是，人不是工具或手段，每個人都有其存在的價值；人們都希望掌握自己的命運，過有意義的生活。美籍日裔教授、管理學家威廉·大內，首創(chuàng)了“Z理論”。主張在企業(yè)中實行“平等主義”，提出讓職工掌握自己的命運，使他們有施展才能的機會。其實質也是把人看成是“全面而自由發(fā)展的人”。這一時代的管理特點是：1．企業(yè)從著重依靠“制度管理”過渡到重視企業(yè)文化建設，重視管理哲學。2．企業(yè)文化建設強調重視個人權利，發(fā)揮個人作用，鼓勵個人奮斗。3．從純功利主義轉向注意企業(yè)的社會效益。4．企業(yè)和個人都須具有頑強的創(chuàng)新意識和競爭精神。二、“自我超越的人”假設“自我超越的人”假設把員工看作不斷成長的人，不斷地為員工的成長創(chuàng)造條件，通過學習，培養(yǎng)“自我超越的人”，不斷實現員工內心深處最想實現的愿望。“自我超越的人”假設是學習型組織理論的基石。第四章知覺與判斷第一節(jié)知覺與管理知覺在決定組織中個人行為方面起重要作用。組織通過種種方式將組織期望其成員做什么、怎樣做等信息傳遞給成員。一、知覺研究的管理學意義1、人們的行為是以他們對現實的知覺而不是以現實本身為基礎的，而知覺并不總能夠準確無誤地反映客觀現實。2、對于組織來說，當這兩種差異隨著群體人數的增多而增多時，產生誤會和沖突的可能性也增多了。有證據表明，個體對工作環(huán)境的知覺比真正的工作環(huán)境更能影響他們的效率，工作本身是否有趣或者是否有挑戰(zhàn)性并不重要。3、一個管理者能否成功地計劃和組織下屬的工作，能否真正幫助他們更有效地工作，都遠遠不如下屬對該管理者的這種努力的知覺那么重要。二、知覺與判斷的過程1、人類處理從環(huán)境中獲得的信息，基本上有兩種方式：有意識的和無意識的。2、知覺與判斷的過程。刺激—一人的感官—一注意—一編排—一解釋——判斷——決策和行動3、環(huán)境的刺激必須先經過觀察者的主觀處理，判斷是最后得出的。4、在信息影響決策和行為之前，會經過知覺的四個階段：注意、編排、解釋、判斷。在其中任何一個階段，認知都可能出現錯誤。第二節(jié)知覺與判斷過程一、注意1、在注意階段，人的心理活動指向和集中到一定的對象上。2、大量的信息被過濾掉，而在進入人腦的信息中，僅有一部分是觀察者有意注意到的，有意識地處理它們。影響注意的因素影響注意的因素大體可分為外部因素和內部因素。1）外部因素包括刺激的強度、與周圍環(huán)境的反差、新奇程度等。強烈的刺激會獲得觀察者更多的注意。刺激的頻率也會影響注意。與頻率相互平衡的一個因素是新奇性，而一個全新的刺激會激起人們極大的興趣和注意。2）內部因素是觀察者本身的因素。第一，觀察者對觀察對象的期望會影響其注意力，我們的注意力往往更容易被引向符合我們期望的對象上。第二，觀察者的需要和興趣也會影響其注意。第三，人們的個性特征也會影響其注意，第四，人們過去的經驗也能影響其注意。二、編排在信息的編排階段，我們必須進一步簡化和組織保留下來的信息。編排的心理效應在我們對無數信息進行編排的時候，我們所處理的對象是信息塊，這種信息塊又被叫做“概要”。概要是將細小具體的感知信息分類組合成有組織、便于處理的信息的認知結構?！澳_本”和“原型”是兩種重要的概要形式。定型（社會刻板印象）是大多數人所持有的關于某一特定人群特點的概括。通常，定型是就某特定群體的性別、年齡、人種、社會經濟地位和其他社會文化方面的特征形成的概括。暈輪效應是另一種知覺偏見。它是指人們在觀察某個人時，對他的某些品質和特征有非常清晰明顯的知覺，由于這些特征和品質從觀察者的角度來看非常突出，從而掩蓋了對這個人其他特征和品質的知覺。暈輪效應往往在判斷一個人的道德品質和性格特征時表現得最為明顯。三、解釋解釋的鏡像反映1、觀察者解釋他人行為的一個通常辦法就是以他們自己作為參考點。人們往往把他們自己的想法和感覺投射到其他人身上。2、他們常常錯誤地假定其他人與他們具有相同的感覺和動機。（二）歸因1、歸因是觀察者形成的對他人行為原因的解釋。2、歸因過程中最重要的方面在于觀察者將被觀察者的行為原因歸結為內在的還是外在的。作出內在歸因意味著觀察者認為被觀察者本身應該對他的行為和評價負責任。3、歸因對于管理是很重要的，因為它會影響管理決策。4、觀察者有時會出于一種自利偏好進行歸因，觀察者可能會選擇那些對自己更有利的解釋。5、自利偏好（防御性歸因偏見）在影響人們對他人行為進行歸因時則是以相反的方式進行的。他人的成功被歸結為環(huán)境和外在原因，他人的失敗則被歸結為其內在原因。四、判斷(決策)我們將使用決策的心理偏見來說明在知覺的判斷階段我們可能會犯的錯誤。決策中的心理偏向1．損失風險厭惡偏向(害怕失敗的心理)2．可得性偏向(害怕歷史重演的心理)3．基本比率偏向4．升級投入偏向(欲罷不能心理)（二）決策類型1．最優(yōu)化決策2．滿意決策3．隱含偏愛決策4．直覺決策第二節(jié)社會知覺社會知覺的一般概念社會知覺的分類知覺研究在管理中的應用第三節(jié)歸因理論一、歸困概述人們根據某人的所作所為去推斷其內心狀態(tài)以及對言語行為做出解釋的過程，就叫歸因。對他人的歸因叫客觀歸因，對自己的歸因叫主觀歸因。歸因理論是美國心理學家海德(Haider)在有關社會知覺和人際關系理論的基礎上發(fā)展起來的。二、歸因理論的發(fā)展和主要模式(一)海德的歸因模式美國心理學家海德(F．Heider-)被公認為歸因理論的奠基人。海德所關心的是現象的因果關系。他認為，所有人都具有兩種強烈的需要，即認識周圍世界的需要和對周圍世界有效控制的需要，滿足的手段是得知人們行動的原因，并預言人們將如何行動，這就是人們進行行為歸因的內在原因。(二)瓊斯和戴維斯一致性推論的歸因過程模式瓊斯(E．E．．Jones)和戴維斯(K．E．Devis)于1965年提出這一模式。他們認為，人在行動之前是經過思考選擇的，所以，從人的行為結果就可以推斷出人的真實意向，從意向又可以推斷人的特征。從結果、意向到個人品質特征之間如果獲得最大的一致性，就能得出人的行為應歸因于什么內部傾向特征。(三)凱利的歸因模式凱利(Kelley)于20世紀60年代中期提出具有說服力的歸因理論。他認為，一個人行為的原因可能歸結于三個方面的因素：一是行為者；二是行為對象；三是行為者與對象的相互關系與情境。如何決定歸因于哪個因素呢?凱利認為，這主要綜合來自三方面的資料后加以確定：一是“一貫性”資料，涉及的是主體的行為反應在時間和情境上的一貫性問題；二是“普遍性”資料，涉及的是他人與主體對某對象的反應的一致性問題；三是“差異性”資料，涉及的是主體對不同對象反應的區(qū)別性問題。(四)韋納的歸因因素分類歸因研究中的另一個重要問題，是人們獲得成功和遭到失敗的歸因傾向問題。美國心理學家韋納(Winer)做出了出色的貢獻。他在1986年出版的《動機與情感的歸因理論>一書中做了如下分類：1．外部原因和內部原因。2．穩(wěn)定原因與不穩(wěn)定原因。3．可控原因與不可控原因。三、歸因中的各種偏見綜合起來，重要的歸因偏見有以下幾個方面：1．強加因果關系。2．過分強調某種因素的力量。人在評判別人行為的失敗時，總過分地偏重于個人方面的因素，而輕視情境方面的因素。在評定自己行為的失敗時則相反，總特別強調外在環(huán)境的力量，忽視個人方面的因素。3．過高估計偶發(fā)事件的代表性。4．過分相信直接獲得的信息資料。5．防御性歸因偏見（自利偏好）。為保持自尊心，人們在進行行為歸因時總會發(fā)生利己的偏見，如行為成功則歸于自己的努力，行為失敗就推諉給環(huán)境承擔。這類偏見就叫防御性歸因偏見。6．責任歸因中的偏見。第四節(jié)社會知覺中的各種偏見第一印象暈輪效應優(yōu)先效應和近因效應社會刻板印象心理定勢態(tài)度與價值觀態(tài)度一、“態(tài)度’’界說態(tài)度是個體對特定對象(特定的人、觀念、情境或事件等)所持有的穩(wěn)定的心理傾向。這種心理傾向中蘊含個體的主觀評價(贊成或否定)，以及由此而產生的行為傾向性。它是在社會生活過程中經過經驗積累而形成的。個體社會態(tài)度的獲得，實質上是把社會信息轉化成個人信息的過程，是個體社會化的過程。二、“態(tài)度"的結構態(tài)度由三部分內容組成，即認知成分、情感成分和行為成分。這三部分結構使態(tài)度的結構具有組織性。第一，認知成分。這是個體對某一類社會事物(人、事或物)的性質籠統認識而形成的一種心理印象，即對態(tài)度對象所持有的信念和看法。認知成分是態(tài)度的基礎。第二，情感成分。這是個體對某一社會事物(事、物、人)情感反應的程度，帶有濃厚的情緒傾向，反映了一個人對態(tài)度對象所特有的感覺，或喜歡或不喜歡。情感成分是態(tài)度的核心成分。第三，行為成分。這是個體對某一類社會事物(事、物、人)的外顯反應或行動。它是個體在一定的社會情景下產生的，是個體對態(tài)度目標采取行動的必然結果，反映了一個人對感覺對象所持有的行為傾向。也有人認為行為部分僅僅是指行為的傾向性，即人們在采取行動時心理上的準備狀態(tài)。第二節(jié)態(tài)度形成和發(fā)展的理論人們已提出一系列理論，用于解釋態(tài)度是怎樣形成和發(fā)展的。認知理論1．平衡理論這個理論是海德等人提出來的。理論要點如下。海德認為，態(tài)度的二個實體之間存在著二種關系，即平衡關系和不平衡關系。海德認為，P—o—x形成的三角形關系是一種情感關系，即好感或反感態(tài)度。人們喜歡完美的平衡關系，而不喜歡有缺陷的不平衡的關系。在上述圖解中，平衡的結構必須是三角形三邊符號相乘為正，不平衡關系的結構必須三角形三邊符號相乘為負。海德認為，在P一0一x不平衡關系的任何一種情形中，人們都企圖改變某一項而使之恢復平衡關系?？赡懿扇∪缦罗k法，使自已的認知達到平衡：一是說服對方。二是改變與對方的親密關系。三是說服自己改變對足球的態(tài)度。其結果，是維持和發(fā)展P和O之間已建立起來的良好人際關系。2．一致性理論一致性理論認為，一致性原則支配所有人的思維。我們總是改變態(tài)度來達到一致性，以便減少或消除非一致性。相似導致人際喜歡和吸引，就是這個原則發(fā)生作用的典型一例。用一句通俗的話來表達，就是說：對我們持肯定態(tài)度的個體，他對我們持贊成態(tài)度的對象也持肯定態(tài)度。亦即一個肯定的信息源，對一個肯定的對象，作出了肯定評價，于是雙方產生了一致性。三、功能主義理論這種理論從態(tài)度的功能角度，來探討態(tài)度的形成與發(fā)展。他們認為人們選擇的是符合特殊心理需要的態(tài)度，人際關系中互補性需要就是一例。第三節(jié)態(tài)度的轉變在現代社會中，人們把態(tài)度的轉變作為考察社會適應能力、工作績效等的依據之一。一、認知失調理論認知失調(不協調)理論是美國心理學家費斯汀格(L．Festinger．1957)提出來的。這個理論主要研究認知各元素之間的關系。他把個人，個人的意見、信念，以及與認知有關的環(huán)境稱為認知元素(cognitiveelement)。我們總是試圖使認知彼此之間一致起來。否則，就產生了認知沖突。解決這個沖突的過程，就是態(tài)度改變的過程。理論要點如下。第一，費斯汀格等認為認知元素之間的關系有三種：1．認知無關。2．認知協調。3．認知失調。當個體發(fā)覺自己所持有的兩種或兩種以上認知元素相互矛盾時，便出現認知不協調，內心就有不愉快或緊張的感覺，因而產生一種驅使個體解除這種不協調狀態(tài)的動機。費斯汀格認為，當人們在面臨多種可能選擇情況下，會產生認知不協調的情況。解除或減輕失調狀態(tài)的辦法，弗斯廷格認為有以下三種：(1)改變某一認知元素，使其與其他元素間不協調的關系趨于協調。(2)增加新的認知元素，加強協調關系的認知系統。(3)強調某一認知元素的重要性。二、參與改變理論心理學家勒溫主張改變態(tài)度的方法，不能離開群體的規(guī)范和價值。他提出了“參與改變態(tài)度的理論”。三、態(tài)度轉變的方法(一)參與活動法要求人們通過參加活動來改變自己的態(tài)度。人們的態(tài)度往往在活動交往中體現出來，并在交往中得到別人的啟發(fā)和教育，從而改變。(二)登門拜訪這種方法認為態(tài)度轉變必須逐步提出要求，從一個小請求然后向大請求過渡，從而達到徹底改變態(tài)度的目的。(三)團體規(guī)定論群體所具有的公約、規(guī)章、準則等可以有效改變人們的態(tài)度。(四)全面宣傳法一般把正反兩方面的宣傳結合起來，有助于改變人們的態(tài)度。(五)溝通信息法信息溝通是態(tài)度轉變過程中的一個重要方面。第四節(jié)態(tài)度的測量這里介紹一些較間接的測量方法—采用量表法。一、態(tài)度測定的注意事項1．制定態(tài)度量表主要測定1）態(tài)度的方向，即指被測者對不同獎勵方式的喜歡或不喜歡、肯定或否定的正負方向。2）態(tài)度的深度，即指被測者對不同獎勵方式的喜歡或厭惡、肯定或否定的程度。2．測定態(tài)度的深度(即喜惡的程度)，一般運用數量上的指數進行衡量。目前流行的五點法、七點法、十一點法三種尺度，均把態(tài)度數量化。這些數字只代表態(tài)度在等級上的相對差別，便于統計和比較，而沒有數值上的絕對差別，沒有定值的意義。3．測量態(tài)度的問卷量表一般不用“是非法”。4．測量人們對某事的態(tài)度要“及時”，測量人們的態(tài)度變化要“定時”。二、測量態(tài)度的方法1．五點法。2．七點法。3．十一點法(又稱為瑟斯頓量表)。三、工作滿意感與工作滿意感測量1、工作滿意感的概念工作滿意感是組織成員態(tài)度的一個特殊部分。這是他們對自己工作的態(tài)度，換言之，這是他們對自己工作的情感反應。工作這個概念是很復雜的，它包括許多方面，如工作性質、上級主管、報酬和晉升機會等。工作本身很少成為單一的態(tài)度對象，與個人工作有關的滿意感，其實是對工作各個不同維度的滿意程度。2、工作滿意感的測量這類調查工具中，最有代表性也最普及的當屬史密斯(P．Smith)設計的《職工描述指標問卷》(簡稱JDI)。四、工作滿意感與工作績效的關系人們可以找到下列較常見的關系組合。1．滿意感高而工作績效低。2．滿意感雖低，績效卻較高。3．滿意感低，績效也低。4．工作滿意感和工作績效都高。既然這四種關系都可能存在，滿意感(S)與績效(P)間就決非簡單的因果關系。1972年，格林(C．N．Greene)對有關爭論作一綜合述評時才指出，實際存在著三種主要觀點：(1)滿意感導致績效說。(2)績效導致滿意感說。(3)第三變量才是真正的原因性因素說?，F在可以肯定的是，職工的工作滿意感及其工作績效，都是某些至今還未搞清的復雜過程的產物。盡管有些關系和規(guī)律還有待進一步探索，但有幾點結論如今已可證明。這就是：滿意感雖不能直接帶動績效的改善，但卻可降低缺勤與離職率，而滿意感肯定能借獎酬的發(fā)給而提高。同時，按現有績效的高低發(fā)給相應的獎酬，也肯定能改善隨后的績效。第五節(jié)宣傳工作與態(tài)度改變一、宣傳活動的目的從心理學的角度來看，宣傳是要影響人們的意識和行為，也就是說要改變、鞏固或加強人們對某種事物的態(tài)度。宣傳活動的目的，不僅是傳遞信息，要人們掌握信息，而主要是形成或改變人們對某種事物的態(tài)度。傳遞信息只是宣傳活動的手段，目的是形成或改變人們的態(tài)度。二、材料及呈現順序對態(tài)度形成和改變的影響提出正面和反面材料以及正反材料呈現順序的不同，都對態(tài)度的形成和改變產生影響。心理學的研究表明，這兩種宣傳方式，只要使用得當，對促進態(tài)度的形成或改變都有效果。結論：第一，如果聽眾對宣傳的觀點和材料抱肯定的態(tài)度，如果在聽眾中不存在反對的態(tài)度，如果宣傳的任務要收到立見功效的效果，應只提出正面的觀點和材料。第二，如果聽眾對宣傳的觀點抱否定或懷疑的態(tài)度，如果聽眾中本來對宣傳的觀點就有分歧和爭論，如果宣傳的任務是要形成人們長期穩(wěn)定的態(tài)度和信念，則應提出正反兩方面的觀點和材料。在宣傳活動過程中，開始部分與結尾部分比中間部分對宣傳對象有更強烈的影響。因此，提出正反兩方面材料的順序應當這樣安排，在宣傳活動中應首先提出正面材料，把反面材料放在中間部分，最后再用新的事實論證正面的觀點和材料，這樣會對人們態(tài)度的形成或改變產生最強烈的影響。第六節(jié)價值觀所謂價值觀，是指一個人對周圍的客觀事物及對自己的行為結果的意義、作用、效果和重要性的總評價和總看法。對一個人來說，他認為最有意義和最重要的行為結果，就是最有價值的東西。而一個人心目中對客觀事物及行為結果的主次、輕重排列次序的看法和評價，又構成了一個人的價值觀體系。一、價值觀的含義二、價值觀的特性三、價值觀的作用四、價值觀的分類五、羅克奇價值觀調查米爾頓．羅克奇(MiltonRokeach)設計了羅克奇價值觀調查問卷(RokeachValueSurvey，RVS)。六、經營管理價值觀1．最大利潤價值觀。這是一種最古老的最簡單的局限性最大的價值觀念。企業(yè)全部管理決策和行為都必須服從最大利潤，這個要以此作為評價企業(yè)經營管理好壞的惟一標準。2．委托管理價值觀。從20世紀20年代開始，委托管理價值觀的形成進一步修正和補充了最大利潤價值觀。這種價值觀是在企業(yè)規(guī)模擴大、組織復雜、投資巨額而形成的價值觀。它不能只顧投資者取得最大的利潤，而要使各方面的人感到滿意。3．生活一質量價值觀。這是20世紀70年代興起的一種最新的價值觀。它傾向在確定企業(yè)利潤水平時，不僅要考慮企業(yè)所有者的利益，還要考慮防止污染等社會效益。七、經營管理價值觀的培育個性差異及其管理個性概述個性的涵義、形成與發(fā)展氣質與管理能力與管理性格與管理個性研究在管理中的應用個性與工作匹配理論管理工作中的個性分類認知風格類型人才動態(tài)使用理論第七章激勵過程第一節(jié)激勵及激勵過程研究激勵問題和制定激勵措施要考慮三個問題：一是激發(fā)人們行為的特殊因素以及這些特殊因素是如何激發(fā)人的行為的；二是激勵對象為什么選擇這種行為而不選擇那種行為；三是怎樣引導人們改掉錯誤的、消極的行為，強化準確的行為。激勵的含義所謂激勵，就是通過管理工作創(chuàng)造一定的條件，激發(fā)起員工們實現一定目標的積極性、主動性和創(chuàng)造精神。如何激勵人力資源開發(fā)中最關鍵也是最困難的工作。激勵的過程激勵是一系列的連鎖反應過程。從未滿足的需要出發(fā)，由此引起要求或目標，并出現一種不安和緊張狀態(tài)，這種不安緊張狀態(tài)會成為一種內在的驅動力，導致某種行為或行動，進而實現初始目標以達到需要的滿足(見圖7—1)。這是一個復雜的過程。圖7—1激勵的過程首先，任何行為的產生，都是由動機驅使的。對每個個體而言，動機會因時、因地而有所差別，它受環(huán)境的影響和制約。其次，動機是以需要為基礎的。人的需要是非常復雜的，會因時、因人而異。另一方面，并不是所有的需要都能成為動機，從而產生行為。形成動機有兩個條件：一是內在條件，即需要、欲望。當人感到缺乏并期待滿足時才能產生動機。二是外在條件，即誘因、刺激。第三，人的需要不僅復雜，有時還會相互矛盾。因為在任何給定的資源(如時間、經濟)條件下，人只能滿足其中的一部分需要，這時候就要進行選擇了。管理者的工作目的不是支配你的下屬去完成任務，重要的是找到員工的真實需要從而激勵他們。五、激勵的作用激勵是人們朝向某一特定目標行動的傾向，它將引導員工們怎樣適應一個組織。因此，激勵可以使管理者有效地把員工們的動機引向組織的目標。組織要卓有成效，就必須抓住使人們決心加入組織并在工作中成績突出的激勵問題。第二節(jié)內容型激勵理論內容型激勵理論，是研究需要這個激勵的基礎的理論，是說明激勵人們行為的特殊因素以及它們如何激起或引發(fā)人的行為，它著重對激勵的原因及其激勵作用的因素的具體內容進行研究。國外組織行為學研究最多的是內容型激勵理論，包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、阿德佛的ERＧ理論和麥克利蘭的成就需要理論。圖7一2內容型激勵理論一、需要層次理論（一）基本內容美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛提出了“需要層次理論”。第一層：生理的需要。第二層：安全的需要。、第三層：社交的需要。第四層：尊重的需要。第五層：自我實現的需要。馬斯洛把人的需要分為五個層次，它體現了以下幾個特點：(1)這五種需要像階梯一樣從低到高，但這五種需要不是完全固定的，可以變化，也有種種例外的情況。(2)生理和安全需要屬低級需要，尊重和自我實現需要屬高級需要，社交需要則屬于過渡性的中間范疇。低級需要相對地滿足了，就向高一級需要發(fā)展。(3)人的低級需要是先天就有的，是由人的本能決定的；高級需要是后天習得的，是受環(huán)境的熏陶和意識的培養(yǎng)產生的。(4)低級需要比較客觀，容易發(fā)覺，是從外界的物質方面獲得滿足；高級需要難以辨別，不易發(fā)覺，是從內在的精神方面尋求滿足。每一個層次的需要的滿足是相對的，不可能達到完全滿足，越到上層，滿足的程度越低。(5)低級需要是有限度的，一旦得到滿足就不再成為激發(fā)人們行為的動力；高級需要往往不易滿足，它對激發(fā)人的行為具有持久的作用。(6)在同一時期內，可能同時存在幾種需要，因為人的行為是受多種需要支配的。但是，每一時期內總有一種需要占支配地位。任何一種需要都不會因為新的需要出現而消失，各層次的需要相互依賴和重疊。高層次的需要發(fā)展了，低層次的需要仍然存在，只是對行為的影響減弱而已。二、阿德佛需要理論美國心理學家阿德佛認為一個人的需要不是分五種，而是分三種：生存、相互關系、成長。他的三種基本需要理論，簡稱為ERG理論，E為existence(生存)的第一個字母，R為relatedness(相互關系)的第一個字母，G為growth(成長)的第一個字母。（一）、阿德佛需要理論的基本內容(1)生存的需要是最基本的。這種需要相當于馬斯洛的生理和某些安全的需要。(2)相互關系的需要。這種需要類似于馬斯洛的安全、社交和某種尊重的需要。(3)成長的需要。成長的需要相當于馬斯洛的自我實現和某些自我尊重的需要。ERG理論，是以三個主要論點為基礎的：(1)某個層次的需要得到滿足越少，則這種需要越為人所渴求；(2)較低級的需要得到較多的滿足，對較高級的需要渴求就越強；(3)較高級的需要越是滿足得少，則對較低級的需要的渴求也越多(即滿足上升、挫折倒退的規(guī)律性)。馬斯洛需要層次理論與阿德佛ERG理論的相同點和不同點，可用表7—2表述。（二）、阿德佛需要理論與管理阿德佛的需要理論更加符合實際。企業(yè)管理者應當正確運用ERG理論，最大限度地發(fā)揮激勵作用。1．重視高層次需要的滿足作為企業(yè)管理者，應盡可能地滿足人們交往及成長、發(fā)展的需要。2．了解不同人的需要人們在生存、關系和成長需要上是不相同的，不同文化層次、不同年齡和不同職位層次的人需要的重點不一樣。3．要注意需要的轉化ERG理論不僅體現了滿足—上升這一方面，而且體現了挫折一倒退這一方面。人們的需要不僅會由低向高上升，而且會逐層由高向低下降，甚至還會出現跳躍。依據需要轉化原理分析員工行為變化的原因，找到解決員工受挫折的辦法，使員工避免挫折和后退性行為。三、激勵一保健因素理論(雙因素理論)（一）、雙因素理論的基本內容雙因素理論是美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格于1959年提出來的。赫茲伯格根據觀察研究得出兩個結論：第一，有些出自工作本身的因素，可以構成對職工的很大強度的激勵和對工作的滿足感。這類因素的改善，能夠激勵職工的積極性和熱情，從而推動生產率的增長，而且它具有較長時期的激勵效能。赫茲伯格根據調查資料，把這類因素概括為六點：工作上的成就感；工作上得到認可和獎賞；工作本身具有挑戰(zhàn)性；工作職務上的責任感；工作有發(fā)展前途；在工作上有得到發(fā)展成長的機會。他認為，如果這些因素不具有，雖然也會引起職工的不滿，但影響不是很大，不會構成很大的不滿意。赫茲伯格把這類因素稱為“激勵因素”。第二，有些來自工作環(huán)境的因素有缺陷或不具備時，會引起職工的不滿意，改善這些因素，只能消除職工的不滿，并不能使職工受到巨大的激勵，不能促進生產率的增長。赫茲伯格把這類因素概括為：公司的政策與行政管理；技術監(jiān)督系統；與上級主管之間的人事關系；與同級之間的人事關系；與下級之間的人事關系；工作條件、薪金；個人的生活；工作的安全性等。他把這類因素稱為“保健因素”，這些外在因素的改善只能防止消極怠工，保持積極性，維持工作現狀，當它們有缺陷或不具備時，就會引起人們的不滿意。赫茲伯格認為傳統的滿意一不滿意觀點(即滿意的對立面是不滿意)是不正確的。滿意的對立面應該是沒有滿意，不滿意的對立面應該是沒有不滿意。（二）、對雙因素理論的評價有人認為滿意問題是非常復雜的，當一個人對工作感到滿意時，并不等于其生產效率就提高，．而不滿意時并不見得生產效率就低。而赫茲伯格在社會調查時僅僅以滿意不滿意作為標準，又沒有科學地說明滿意感與生產率的關系，因而有人對雙因素理論的可信度提出了懷疑。還有人認為赫茲伯格所調查的對象代表性不夠，因而對雙因素理論的普遍性提出懷疑。盡管有來自各方面的批評，但60年代中期以來，雙因素理論還是越來越受到人們的注意。（三）、雙因素理論的應用‘(1)企業(yè)經營管理者首先要注意保健因素。具備必要的保健因素才不會使職工產生不滿情緒，從而調動和保持職工的積極性。(2)赫茲伯格提出的“內在滿足”和“外在滿足”，即“內在激勵”和“外在激勵”以及“正激勵”和“反激勵”的問題，值得我們研究。赫茲伯格認為，保健因素也好，激勵因素也好，都有正激勵和反激勵作用，只是激勵作用的程度不同。任何一種激勵因素，都會起到好的作用(促進作用)或不好的作用(促退作用)，關鍵是運用得當。(3)在眾多因素中，“成就”和“社會的認可與贊賞”有比較大的激勵作用。(4)運用雙因素理論，使職工工作豐富化，滿足職工的高層次需求，也很有意義。(5)運用雙因素理論，承認、照顧工人的個體差異，也能滿足人們的內在需要。四、成就需要理論（一）、成就需要理論的基本內容成就需要理論是美國哈佛大學麥克利蘭教授20世紀60年代提出來的。麥克利蘭及其同事將人的需要分成三種：成就需要、友情需要和權力需要，并就成就需要理論做了大量的研究。成就需要理論的基本要點是：第一，具有強烈成就需要的人，把個人的成就看得比金錢更重要。第二，具有高度成就需要的人對企業(yè)和國家都有重要的作用。第三，如何發(fā)現高度成就需要的人。第四，高成就需要的人是可以通過教育培養(yǎng)的。（二）、具有高度成就需要的人的特點麥克利蘭的研究發(fā)現，具有強烈成就需要的人，具有以下三種品質：(1)這種人喜歡能夠發(fā)揮獨立解決問題的能力的工作環(huán)境。(2)這種人事業(yè)心強，有進取精神，也比較實際，敢于冒一定的風險，但不賭博。(3)這種人經常需要明確的不間斷的關于進展的反饋。第三節(jié)過程型激勵理論過程型理論著重探討激勵的心理過程以及行為的指向和選擇，說明行為怎樣產生、怎樣向一定方向發(fā)展，怎樣保持下去以及如何結束的整個過程。它主要包括目標設置理論、期望理論和公平理論。一、目標設置理論該理論由美國管理學家查爾斯·L·休斯(C．L．Hughes)和美國心理學教授洛克(E．A．locke)提出。（一）、目標設置理論的內容1．關于目標設置的意義目標設置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。2．關于目標設置的標準(1)目標設置的具體性。指目標必須能精確觀察和測量(比如生產產品的數量單位、次品率、新銷路或顧客投訴次數等)，要規(guī)定實現目標的時間(比如一個月、半年或一年)。(2)目標設置的難度。目標難度與激勵之間有著清楚的關系，目標難度越大，激勵和績效水平越高。當設置的目標具有挑戰(zhàn)性時，目標就能激發(fā)個體行為。(3)目標設置的可接受性。設置的目標必須為個人所接受，被個人內在化。3．關于目標的實現心理學家認為，可以把難度很高、龐大復雜的目標劃分為若干個階段性目標，通過“小步子”的逐一完成，最后達到總目標，這是實現艱巨目標的有效方法。二、期望理論期望理論認為，決定行為動機的因素除了需要的強弱外，還有需要滿足的可能性問題。（一）、期望理論這個理論是由美國心理學家弗魯姆（Ｖ．Ｈ．Ｖrooｍ）在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。在弗魯姆看來，一個人被激發(fā)出來的力量與他所追求的目標和達到這個目標的可能性是有關系的。期望理論就是研究需要(期望)與目標之間關系的規(guī)律的理論。期望理論可用下列公式表示：激發(fā)力量=f[目標價值(效價)×期望概率(期望值)]用符號表示即為：M=f（V×E）目標價值(效價)是指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值?；蛘哒f，一個目標的價值在激發(fā)對象心目中的位置(或威望)。期望概率(期望值)，是指根據一個人的經驗判斷一定的行為能夠導致某種結果和滿足需要的概率。期望理論的公式含義是：當一個人對某個目標的效價很高，而且他判斷出自己達到這個目標的可能性也很大時，那么，這個目標對他的激勵作用就大。（二）、期望理論的應用應當看到，目標價值和期望概率的不同結合，會有不同的激勵力量，所以。目標價值和期望概率的不同結合會產生不同的激勵作用，其情況有以下幾種：(1)E高×V高=M高；(2)E中×V中=M中；(3)E低×V低=M低；(4)E高×V低=M低；(5)E低×V高=M低。三、公平理論該理論由美國心理學家亞當斯于1965年提出，側重研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工生產積極性的影響。（一）、公平理論模式公平理論指出，職工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響，即一個人不僅關心自己收入的絕對值(自己的實際收入），而且關心自己收入的相對值(自己收入與他人收入的比較)。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動所得的報酬相比較，也會把自己現在付出的勞動所得的報酬與自己過去的勞動所得的報酬進行個人歷史的比較。公平理論認為，人們用投入對成果的比率把自己同“參照人”進行比較。如圖7—9所示。圖7—9公平理論模式（二）、不公平感的消除不公平是工作不滿意的原因之一。不公平感會讓人不快，并使人不安。個人通過下列途徑來消除不公平感。(1)改變投入。當(O/I)A>(O/I)B時，增加投入，更努力工作；當(O/I)A<(O/I)B時，減少投入，工作松懈。(2)試圖改變成果。個人通過要求增加工資或得到提升來改變投入對成果的比率。(3)調整心理。通過心理調節(jié)，自我解釋，自我安慰，調整對投入感成果的感覺。(4)改變“參照人”。包括提高或降低“參照人”B的參照標準，選擇投入成果比率比B高或低的人作為“參照人”。(5)改變他人的投入或產出。說服他人(“參照人”)減少投入以達到心理平衡。(6)改變環(huán)境。當自己無法改變投入、成果或“參照人”，長時間難以消除不公平感時，員工可能離開現有環(huán)境，尋找新的更公平的環(huán)境。第四節(jié)改造型激勵理論改造型激勵理論是說明怎樣引導人們改正錯誤的行為，強化正確的行為。一、挫折理論這個理論研究人的需要得不到滿足時，也就是受到挫折時，人的心理狀態(tài)及其行為。所以，行為科學把這稱為挫折理論或需要的不滿足理論。（一）、挫折及其產生的原因行為科學家認為，當個體從事有目的的活動遇到困難、干擾或障礙時，內心會產生一種激憤，并表現出一種情緒狀態(tài)，就叫“挫折”。挫折，一般來講，既可以把它看成一種外部條件，也可看做人們對這種條件的心理反應。形成挫折的原因是多方面的，但總的來說，不外乎客觀因素和主觀因素?？陀^因素引起的挫折，也叫環(huán)境起因挫折，這是指自然環(huán)境和社會環(huán)境的影響。主觀因素引起的挫折，叫個人起因的挫折。這里又可分為個人生理和心理上的條件與需要發(fā)生沖突的兩種情況。一個人在心理上是否體驗到挫折，是同他的抱負水平密切相關的。抱負水平是指一個人對自己所需達到的目標規(guī)定的標準。一個人的自我估計、期望水平常常是造成挫折的重要原因。造成人們挫折的原因比較復雜，有的是外因引起的，有的是由內因引起的，有的由內外因共同作用造成的。（二）、挫折容忍力不同的人對挫折的適應能力不同，這種對挫折的適應能力叫挫折容忍力。不僅各人的容忍力有所不同，而且對同一個人來說，對待不同問題的容忍力也不相同。挫折容忍力的強弱，與以下因素有關：(1)生理因素。(2)具有正確的人生觀、遠大的理想、堅強的意志的人對挫折的容忍力強。(3)社會經驗多、閱歷豐富、生活中歷盡艱辛的人比一帆風順、缺乏鍛煉的人容忍力強。容忍力是可以通過鍛煉和學習獲得的。(4)對挫折的知覺判斷。(5)對預見中的挫折與對未預見的挫折的容忍力不一樣。（三）、受挫折后的行為表現人們在遭受挫折之后，都會作出相應的反應。人們對挫折的反應一般取決于挫折的性質和遭受挫折的個人對挫折的容忍力。受挫折后的行為表現主要是攻擊、倒退、固執(zhí)和妥協。1．攻擊人們受到挫折后，某些人往往在思想上產生強烈的“委屈感”。在行動上，表現為向引起挫折的人或物進行直接攻擊或轉向攻擊（遷怒于人或物）。2．倒退所謂倒退是指人們受到挫折時表現出一種與自己的年齡、身份很不相稱的幼稚行為，有時也可稱“退化”或“回歸”。3．固執(zhí)所謂固執(zhí)，通常是指被迫重復某種無效的動作。盡管反復進行某種動作并無任何結果，但仍繼續(xù)這種動作，而且不容易被改變。4．妥協妥協性的應激措施一般有以下一些作用：(1)文飾作用。人們在受到挫折后會想出各種各樣理由原諒自己，或者為自己的失敗辯解，這就是所謂的“找借口”、“怨天尤人”、“自我解嘲”。這些現象在心理學上叫文飾作用，其作用是自我安慰。這有點像魯迅所說的“阿Q精神”，即精神勝利法。(2)投射作用。一個人把自己身上存在的不良的品質強加于別人身上就是投射作用的表現。把自己的不良品質投射到別人身上，會減輕自己的內疚、不安和焦慮。(3)替代作用。當個人所確定的目標與社會的要求相矛盾時，或者受到條件的限制而無法達到時，他會設法制定另一個目標取代原來的目標，這就是替代作用，也叫替代反應?！吧A”是替代作用的一種主要表現形式。替代作用又可以稱為“補償作用”，即一個人在一種活動范圍中遭受了挫折，就在另一種活動范圍中謀求成功，以求得補償。(4)表同作用。表同作用與投射作用完全相反，投射作用是把自己不良的品質強加給別人，而表同作用是指把別人具有的，使自己感到羨慕的品質加到自己身上。(5)壓抑作用。當一個人受到挫折之后，用意志力量壓抑住憤怒、焦慮的情緒反應，表現出正常的談笑自若的情緒狀態(tài)。這種做法雖然可以減輕焦慮，獲得暫時的安靜，但并不能根本解決問題。同時，情緒長期受到壓抑，對人的身心健康會帶來很大危害。（四）、正確對待挫折和受挫折的人挫折行為反應從性質上可以分為兩種，一種是建設性的反應，另一種是消極的破壞性的反應。如圖7一10所示。升華：消極化為積極，悲痛化為力量。增強努力：發(fā)現目標難以達到，鼓起勇氣努力實現。建模仿：學習崇拜者的思想、信仰、言行。設補償：遭受失敗或生理缺陷，轉移目標以期補償。性重新解釋目標：目標難達，修訂、轉化目標。折中妥協：兩事相抵，采取折衷。合理借口：為解釋自己，尋求合理借口，但不真實。反向行為：壓抑自己，做自己不愿做的事。幻想：逃避現實的胡思亂想。、破推委：委過于人。壞退縮：知難而退。性壓制：忘記過去?；貧w：受挫之后，退回原點。圖7—10建設性和破壞性的兩種挫折反應戰(zhàn)勝挫折，就是要發(fā)展建設性的積極反應，減少破壞性的消極反應。二、強化理論一、強化原理心理學家認為，任何相對持久的改變都是一種刺激一反應關系，這就是學習。學習有兩種方式：通過傳統式條件作用或通過強化條件作用。傳統式條件作用如巴甫洛夫研究的刺激先于反應，而在強化條件作用中，反應先于并預示著刺激。這是強化理論的基礎。強化理論認為，動機引起行為，是動機的始發(fā)機能；動機使行為趨向一定目標，是動機的指向功能；動機能保持與鞏固行為，是動機的強化機能。如果隨著一些行為之后發(fā)生的某一事件使得這些行為在未來再發(fā)生的可能性增大，那么這一事件就稱為強化。動機會因良好的行為結果而使行為重復出現并得到加強；動機會因不好的行為結果而使行為受到削弱、減少或不再出現。強化有四種不同的獎懲可能性類型，如表10—1所示。表lO一1不同強化類型1．正強化，也叫積極強化在某種積極性行為發(fā)生后，一些愉快或希望的事件就出現，這種愉快的事件(如表揚、增加工資、獎金、贊賞、休假等)強化了這種積極行為，使個體增加行為反應的頻率。2．負強化在某些行為出現以后，一些不愉快或不合意愿的情況減少或取消，如果以前發(fā)生的行為在將來逐漸減弱，那么這一事件就稱為負強化因子。例如公司對員工的訓斥使員工開始正確的行為。如果員工繼續(xù)這種正確的行為，訓斥及其導致的不愉快就消失。3．懲罰在消極性行為發(fā)生后，給予某些人不愉快的待遇,并使這種行為以后盡可能少地發(fā)生。例如，工廠對某些遲到人員給予批評，希望利用這種懲罰改變這些人員的遲到行為。4．消減在一種令人愉快的事件取消以后而導致某種行為以后不再發(fā)生。例如，有些企業(yè)后任領導上任后停止和取消了前任領導對某些行為的獎勵、支持，致使這些行為被消減。二、強化頻率強化頻率是指按強化進度和時間選擇對強化進行的分類。這種強化進度和時間安排包括四種情況。用“B”表示行為(產出一個單位產品或完成一天工作量)，用“T”表示時間(行為所間隔的時間)，用“O”代表結果(領取日工資或獎金)。四種情況如下：(1)B—B—B一0，B—B一B—O，固定比率強化。比如，某項勞動每重復三四次后才可受到正強化；又如，某項工作完成計劃的百分之幾后才發(fā)放薪水。這種方法可以使人們更努力工作，更講速度。(2)T一0一T—o，T一0一T一0，固定時間間隔強化。比如，每月發(fā)放工資。(3)B—O，B—B—B—B—B一0，B—B—O，變動比率強化。比如，運用這種方案使實驗室的研究人員樂意去做自己的工作，因為誰也不知道下一輪實驗是否會帶來科學上的重大發(fā)現。(4)T一O一T—T—O，T—O一T—T—T—0一T—T一0，變動時間間隔強化。比如，某上司為了給員工們以鼓勵和表揚，決定每天見他的員工一次，但他每天會見員工的時間是不定的。三、強化理論的管理學意義1．以正強化為主2．管理人員在選擇強化(激勵)的時間間隔與頻率上要精心設計3．因人而異，形式多樣4．對期望行為的強調5．及時反饋6．實事求是第八章群體心理群體及其分類群體及其組成要素群體的類型群體的規(guī)模和結構群體行為的基本規(guī)律群體規(guī)范和壓力群體內聚力和士氣競爭與合作第九章群體的溝通與沖突群體的溝通信息溝通的概念及過程溝通的分類正式溝通網的研究非正式溝通渠道的研究溝通的障礙及改善溝通中的相互作用群體中的人際交往管理系統中的人際關系群體沖突沖突的涵義及性質沖突的根源個體心理沖突群體中個人之間沖突和群體之間沖突沖突的處理與解決沖突的管理第十章群體中的人際關系群體中人際關系的一般問題影響人際關系的因素人際關系的平衡和改變管理系統中的人際關系管理系統中職務關系的類型管理系統中個人之間的關系改善人際關系的途徑第十一章領導心理第一節(jié)領導及領導者的影響力一、領導的概念即領導是指引和影響個人、群體或組織在一定條件下實現目標的行動過程。(1)“領導”與“領導者”是兩個不同的概念。(2)“領導”與“管理”是兩個不同的概念。二、領導者的影響力所謂影響力，就是一個人在與他人的交往中，影響和改變他人心理的能力。1．領導者影響力的分類領導者的影響力包括兩類：權力性影響力和非權力性影響力。這是兩種產生于不同基礎、發(fā)揮不同作用的影響力。(1)權力性影響力也叫強制性影響力。權力性影響力是由社會賦予個人的職務、地位、權力等所構成的影響力。這種影響力的基礎，一是在于“法定的”地位。二是在于其“獎懲權”。權力性影響力對別人的影響帶有強制性和不可抗拒性，是以外推力的形式發(fā)揮作用的，被影響者的心理與行為一般表現為被動服從。它對人的激勵作用是十分有限的。(2)非權力性影響力也叫自然性影響力。非權力性影響力與權力性影響力是相對的，它與法定的權力無關，而是由于個人自身的品德、才能、學識、專長等因素而對他人形成的影響力。非權力性影響力取決于個人的品德、行為和學識專長兩個方面。非權力性影響力的特點是自然性，在這種影響力的作用下，人們的心理和行為多表現為自覺自愿、積極主動。同時，在具體活動中，它比權力性影響力具有更大的影響，并起著權力性影響力所起不到的作用。2．領導影響力的構成(1)構成權力性影響力的要素主要包括：傳統因素、職位因素和資歷因素三個方面。顯而易見，由傳統因素、職務因素、資歷因素所構成的影響力，都不是領導者的現實行為造成的，而是外界賦予的。它對下級的影響帶有強制性和不可抗拒性。因此，這種權力是一種位置權力或地位權力，它取決于個人在組織中的地位。這種影響力對被領導者的作用主要表現為被動服從。它的核心是權力。它對人的心理和行為的激勵作用是有限的。(2)非權力性影響力。是一種自然性影響力，是靠領導者自身的威信和以身作則的行為來影響他人的。構成非權力性影響力的因素主要包括品格因素、能力因素、知識因素和情感因素等四個方面。四、領導理論的三種類型（一）素質理論研究著眼于領導品質與領導性格。我們歸納出了大多數成功的領導人所共有的四種素質。這些素質并非所有領導人都具有，它們存在于中、高級管理人員身上的機會很大，而不太可能存在于一線管理人員的身上?！ぶ橇?。領導人應比追隨者有更高的智力?！ぬ幨莱墒旌鸵曇伴_闊。領導人感情成熟，并且興趣廣泛?！仍诘募詈腿〉贸删偷膭恿?。領導人總想有所作為，完成某一目標后，又會尋找另一個，他們基本上不依靠別人去激勵他們完成目標?！θ穗H關系的態(tài)度。領導人能夠在各種環(huán)境下和他人一起富有成效地工作，尊重別人，并且明白必須關心他人才能完成任務。領導技巧要隨著人在組織中所從事的工作類型而變化。組織中不同級別的領導人，需要三種不同類型的技巧：業(yè)務能力、交際能力和概念形成能力。1．業(yè)務能力隨著管理層次逐步上升，業(yè)務知識的重要性逐步下降，對其他種類的技巧的需要則開始增加。這時管理人員越來越多地依賴下屬的業(yè)務能力。2．交際能力在所有的管理層次中，交際能力都一樣重要。3．概念形成能力它在高層管理中是最重要的。這些能力包括通常的分析能力、邏輯思考能力、思維的創(chuàng)造力、分析事件和感受發(fā)展趨勢的能力。（二）、行為模型研究的結果發(fā)現了領導行為的兩個衡量標準：關心人和關心結構。1．關心人指領導人能在多大程度上使工作關系具有相互信任、雙向溝通、尊重下屬意見并考慮其感情的特點。這種領導方式強調個人需要，領導人特意找出時間來傾聽群體成員的意見、愿意進行改革、為群體成員謀求個人的福利、和藹可親、平易近人。在關心人方面得分高，表明領導人和下級在心理上十分接近，得分低則表明兩者心理的距離大，領導人不近人情。2．關心結構是指領導人能在多大程度上確定自己和下屬在完成群體目標中所起的作用，并使之結構化。這種方式的領導人通過計劃、溝通，安排組員的工作進程，強調期限和發(fā)出指示來指導群體活動。他們安排要做的工作的進度，委派擔任工作的職員，定好考核績效的標準。要求群體成員遵守標準的規(guī)章制度?？傊?，在關心結構方面得分高的領導人關心的是通過執(zhí)行指示來完成任務。（三）、權變模型權變理論者們把研究工作的目標放在發(fā)現使領導人的行為和特征在一定條件下富有成效的環(huán)境變量上。對環(huán)境變量的分析要求考察四個因素：領導人的特點、下屬的特點、群體的特點、組織的結構。第二節(jié)領導行為理論一、領導行為四分圖模型1945年美國俄亥俄州立大學工商企業(yè)研究所在斯托格蒂爾和沙特爾兩位教授領導下研究設計了領導行為四分圖?！白ソM織”是以工作為中心，主要包括組織機構的設置、明確職責和相互關系、確定工作目標、設立意見交流渠道和工作程序等。“關心人”是以人際關系為中心，主要包括建立互相信任的氣氛、尊重下屬的意見、注意下屬的感情和問題等。四分圖把領導行為分為四種基本情況：(1)高組織高關心人的領導行為，對人和工作都十分關心；(2)高組織低關心人的領導行為，最關心的是工作任務；(3)低組織低關心人的領導行為，既不關心工作又不關心人；(4)低組織高關心人的領導行為，重視與下屬互相信任、互相尊重的氣氛，關心部屬的合作。對于這種四分圖，理論界認為，它揭示了領導行為的二元結構，并以此將復雜的領導行為劃分為四種基本類型，有很高的理論價值。關于“雙高型”是最佳領導行為的結論，很多人認為不能一概而論，要根據具體情況而定。二、領導方格模型美國得克薩斯州立大學心理學教授布萊克和莫頓于1964年提出了“領導方格模型”。布萊克和莫頓在81個方格中，列出了5種典型的領導方式，并對每種領導行為的特征進行了描述。(1)(1，1)型領導