企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理優(yōu)化建議

引言在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景之下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，同時(shí)中國的人口紅利開始出現(xiàn)消退狀態(tài)，在這樣的大環(huán)境之下，想要更好地促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)化成了必然的發(fā)展方向。企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展除了能夠讓企業(yè)內(nèi)部的控制工作更加高效化，也能夠確保財(cái)務(wù)管理工作全過程受到有效控制，綜合來看，企業(yè)集團(tuán)化對(duì)于促進(jìn)企業(yè)基礎(chǔ)管理體系的完善具有直接作用。由于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作需要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)提升，確保內(nèi)部信息之間的溝通順暢，因此對(duì)于企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的相關(guān)研究工作具有較高的現(xiàn)實(shí)意義，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)化提供更加可行的思路，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作水平的進(jìn)一步提高。一、企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式（一）集權(quán)型模式在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式中，集權(quán)型的模式通常是所有子公司的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)都?xì)w屬于母公司，集團(tuán)整體的利益都以母公司為主的，換言之，母公司對(duì)所有子公司進(jìn)行統(tǒng)一的集權(quán)管理。集權(quán)型模式下的財(cái)務(wù)管理工作中，子公司并沒有太大的決議權(quán)，其工作職責(zé)只是簡單的負(fù)責(zé)企業(yè)整體穩(wěn)定運(yùn)營。實(shí)施集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式可以讓多項(xiàng)復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一性和集中性管理，除了有利于降低財(cái)務(wù)管理成本之外，還能盡可能地避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。但是值得注意的是，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式同樣存在著相應(yīng)的弊端，集權(quán)型的管理模式對(duì)于子公司的發(fā)展是不利的，除了在無形之中影響子公司管理人員的工作態(tài)度之外，還會(huì)讓子公司內(nèi)部的管理工作變得消極。因此說集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式抑制了子公司的發(fā)展，不能夠達(dá)到企業(yè)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。（二）分權(quán)型模式分權(quán)型管理模式和集權(quán)型管理模式恰好相反，也就是說在分權(quán)型管理模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理決策權(quán)全權(quán)交給子公司，而母公司只需要負(fù)責(zé)整體的把控就可以。在分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下子公司的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)變大，并且子公司和母公司對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作都具有決策權(quán)，在該種模式下，除了能夠有效提高子公司管理人員的工作積極性，也能夠避免因?yàn)槟腹久つ渴褂秘?cái)務(wù)決策權(quán)所導(dǎo)致的決策缺乏合理依據(jù)的問題發(fā)生。但是和集權(quán)型模式一樣的是，分權(quán)型模式除了具有自身的優(yōu)點(diǎn)之外，也存在著一定的弊端，在分權(quán)型管理模式下，母公司不能夠全面掌握子公司的運(yùn)行狀況，容易導(dǎo)致子公司管理人員為自身利益而損害整體集團(tuán)利益的問題發(fā)生。（三）集分結(jié)合型模式除了集權(quán)型模式和分權(quán)型模式之外，還存在著第三種模式，也就是集分結(jié)合型模式，不難看出，集分結(jié)合型模式就是把二者進(jìn)行了統(tǒng)一和有效的融合。因?yàn)榧瘷?quán)型和分權(quán)型管理模式都存在著相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，而二者進(jìn)行有效融合之后能夠?qū)⒎止疽约澳腹局暗呢?cái)務(wù)權(quán)限和財(cái)務(wù)效益進(jìn)行合理分配，既保障公司的經(jīng)濟(jì)效益又能夠確保子公司管理人員保持著較高的工作熱情?？傮w來看，集分結(jié)合型的管理模式對(duì)于企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理工作的開展是最優(yōu)選擇，為公司管理人員提供良好工作環(huán)境的基礎(chǔ)之上，能夠確保子公司順利完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、企業(yè)集團(tuán)化管理工作存在的問題（一）財(cái)務(wù)工作人員觀念過于傳統(tǒng)在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作中，部分財(cái)務(wù)工作人員由于缺少對(duì)新時(shí)期財(cái)務(wù)工作的認(rèn)識(shí)以及全面了解，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展過程中，仍然選擇的是傳統(tǒng)的思維方式開展財(cái)務(wù)工作，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息在傳遞時(shí)，很容易出現(xiàn)信息不對(duì)稱的情況，進(jìn)而造成信息的失真，阻礙企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的進(jìn)程并帶來不良影響。造成以上問題的主要原因可以歸納為以下兩個(gè)方面：首先，財(cái)務(wù)工作人員不具備足夠的信息敏感度，加之財(cái)務(wù)管理內(nèi)部制度的條例是非常多并且復(fù)雜的，限制了財(cái)務(wù)工作人員的創(chuàng)新意識(shí)，影響財(cái)務(wù)管理工作創(chuàng)新化發(fā)展，使其不能夠更好地在企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中得到發(fā)展與應(yīng)用。其次，由于財(cái)務(wù)工作人員的水平不一，部分財(cái)務(wù)工作人員的繼續(xù)教育能力不足，沒有根據(jù)集團(tuán)化的變化來學(xué)習(xí)新的財(cái)務(wù)管理方式，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)管理工作中，常常認(rèn)為不出錯(cuò)就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了自身的財(cái)務(wù)工作目標(biāo)?？傮w來看企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新過程中并沒有達(dá)到自身所要求的標(biāo)準(zhǔn)，且仍然存在著財(cái)務(wù)工作人員對(duì)于工作效率，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及相應(yīng)的成本理念認(rèn)識(shí)不充分的問題。（二）缺乏良好的財(cái)務(wù)管理模式在外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展以及信息技術(shù)被不斷應(yīng)用的背景之下，可以看到企業(yè)集團(tuán)化下屬各分公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限得到了進(jìn)一步提高。企業(yè)集團(tuán)總部開始允許分公司根據(jù)自身的實(shí)際狀況來制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，在權(quán)力下放的過程中，子公司的財(cái)務(wù)管理工作具有較高的靈活性，能夠讓子公司內(nèi)部形成良好的自我管理以及自我監(jiān)督體系。但是這樣的方式存在著一定的問題，母公司給予分公司過高的權(quán)利容易導(dǎo)致分公司財(cái)務(wù)造假問題的發(fā)生，給企業(yè)集團(tuán)化帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理工作不能夠向集約性、統(tǒng)一性管理過渡。更有甚者可能會(huì)造成企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益降低。因此在企業(yè)集團(tuán)化過程中，如果缺乏良好的財(cái)務(wù)管理模式，除了會(huì)給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作帶來不必要的麻煩，也不利于企業(yè)在市場(chǎng)中的穩(wěn)定長遠(yuǎn)發(fā)展。（三）財(cái)務(wù)管理合力未形成企業(yè)集團(tuán)化所收集到的財(cái)務(wù)信息來自不同的部門中，所以財(cái)務(wù)管理工作是涉及企業(yè)全體部門的一項(xiàng)工作，是具有集體性質(zhì)的。但是在目前來看，企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中仍然會(huì)有人簡單地把財(cái)務(wù)管理工作看做是財(cái)務(wù)部門的工作，并不涉及業(yè)務(wù)部門以及其他相關(guān)部門，這不僅導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理工作在獲取信息時(shí)存在一定難度，也導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的全體部門不能夠?qū)崿F(xiàn)融會(huì)貫通，除了不能夠?qū)崿F(xiàn)高效利用信息之外，也降低了財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的工作效率，因此在企業(yè)集團(tuán)化的過程中，財(cái)務(wù)管理合力尚未形成且無法發(fā)揮整體效應(yīng)是目前存在的主要問題之一。（四）資金管理統(tǒng)一性不足在企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，主要內(nèi)容既包括現(xiàn)金流量管理又包括投資與融資管理。資金是企業(yè)整個(gè)經(jīng)營過程中最重要的內(nèi)容，是企業(yè)運(yùn)營的血液。因此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理是非常重要的，在經(jīng)濟(jì)全球化的大變化之下，企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營后期面臨著較為困難的籌資工作，在內(nèi)部資金的調(diào)整以及資金的使用上都存在著一定的困難。在企業(yè)內(nèi)沒有建立一套完整的內(nèi)部控制體系，導(dǎo)致對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理時(shí)存在著不足之處，導(dǎo)致資金管理非?；靵y。一旦出現(xiàn)資金的負(fù)面問題，會(huì)給企業(yè)集團(tuán)帶來不良的影響。企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理工作中資金管理統(tǒng)一性的不足讓企業(yè)資金利用效率過低，也帶來了較大的融資難度。三、企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化建議（一）提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)水平想要?jiǎng)?chuàng)新企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，必須充分注重人才基礎(chǔ)，因此說在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作中，需要注重財(cái)務(wù)工作人員創(chuàng)新意識(shí)的培養(yǎng)以及財(cái)務(wù)工作人員專業(yè)水平的提升工作。這也是為了能夠讓企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式適應(yīng)未來多方面的市場(chǎng)變化，并有效根據(jù)企業(yè)相關(guān)特征來開展財(cái)務(wù)工作進(jìn)行優(yōu)化的重要過程，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化內(nèi)部共同發(fā)展的重要方式。除此之外，企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力的培養(yǎng)應(yīng)該給予充分的重視，對(duì)內(nèi)部工作人員而言，應(yīng)該為他們提供更優(yōu)秀的教育平臺(tái)以及機(jī)會(huì)，通過外部聘請(qǐng)專家以及內(nèi)部研討會(huì)等多種形式來優(yōu)化財(cái)務(wù)人員的工作理念，讓他們盡快適應(yīng)新時(shí)期財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新要求，如果要外部招聘財(cái)務(wù)工作人員，除了考察專業(yè)水平之外，還需要對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)以及思想道德水平進(jìn)行考察，充分推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展模式下的新型財(cái)務(wù)管理工作充分落地生根，發(fā)揮其應(yīng)有作用。（二）規(guī)范共享財(cái)務(wù)管理模式的業(yè)務(wù)范圍在實(shí)行共享財(cái)務(wù)管理模式時(shí)企業(yè)集團(tuán)化需要遵循集成性的管理原則，在ERP或者企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理軟件為基礎(chǔ)的背景之下：第一，對(duì)下屬分公司的資金收支狀況進(jìn)行統(tǒng)一全面的統(tǒng)籌管控。第二，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部所有參與核算口徑以及財(cái)務(wù)管理原則涉及的信息數(shù)據(jù)應(yīng)該有專門人員進(jìn)行統(tǒng)籌負(fù)責(zé)。第三，如果需要報(bào)表進(jìn)行集中的管理工作，那么應(yīng)該明確集成管理的相關(guān)流程。第四，由于財(cái)務(wù)管理工作涉及納稅環(huán)節(jié)，那么在納稅環(huán)節(jié)的集中化管理以及籌劃也是非常必要的。第五，財(cái)務(wù)工作中對(duì)賬與銷賬環(huán)節(jié)的集中化管理?？傮w來看，通過創(chuàng)新型的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)于相關(guān)業(yè)務(wù)范圍的規(guī)定能夠讓財(cái)務(wù)工作人員以此規(guī)定為依據(jù)開展相關(guān)的財(cái)務(wù)工作，切實(shí)提高財(cái)務(wù)管理工作的全面性和有效性。（三）構(gòu)建信息化系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)想要確保財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，構(gòu)建一套完整的信息化系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享模式的重要基礎(chǔ)。但是值得注意的是，在構(gòu)建信息化系統(tǒng)是需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效劃分。在相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范下進(jìn)行相應(yīng)分類，確保不同類型的業(yè)務(wù)所具備的個(gè)性化特征能夠滿足財(cái)務(wù)管理工作要求。與此同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)化需要不斷擴(kuò)張對(duì)外的業(yè)務(wù)量，增加新類型的業(yè)務(wù)提高企業(yè)的活力，并確保財(cái)務(wù)信息獲取的可靠性。建設(shè)可供拓展的信息處理系統(tǒng)是十分有必要的，不僅能夠讓財(cái)務(wù)工作人員對(duì)新的業(yè)務(wù)類型盡快熟悉，也能夠確保信息數(shù)據(jù)的處理工作效率。不難看出，在構(gòu)建不同業(yè)務(wù)類型的信息化系統(tǒng)時(shí)，需要不同的關(guān)注點(diǎn)，這就要求財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行全程參與，只有熟悉各個(gè)流程工作的工作人員才能夠提供有效的建議，為企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建信息化系統(tǒng)帶來切實(shí)可行的依據(jù)。同時(shí)，當(dāng)財(cái)務(wù)工作人員參與到信息化系統(tǒng)構(gòu)建工作中時(shí)，他們也能夠了解到信息化系統(tǒng)的使用以及運(yùn)作流程，從而能夠確保后期財(cái)務(wù)管理工作根據(jù)業(yè)務(wù)類型的不同開展不同的規(guī)劃，充分提高企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的效率。（四）建立創(chuàng)新模式下的財(cái)務(wù)架構(gòu)首先，企業(yè)集團(tuán)還需要建設(shè)以集團(tuán)總部為中心的財(cái)務(wù)管理部門，其次，根據(jù)財(cái)務(wù)管理的板塊依次設(shè)置基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)報(bào)表，資金以及結(jié)算模塊，切實(shí)豐富財(cái)務(wù)管理部門的內(nèi)容。在財(cái)務(wù)管理模塊劃分完成之后，其承擔(dān)的主要職責(zé)有以下幾點(diǎn)：第一，構(gòu)建共享財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)范財(cái)務(wù)管理制度、對(duì)相關(guān)工作人員進(jìn)行統(tǒng)籌，科學(xué)管理、維護(hù)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系以及對(duì)稅收、投融資活動(dòng)進(jìn)行綜合管理。第二，報(bào)表模塊的主要內(nèi)容包括編制報(bào)表、進(jìn)行報(bào)表的披露以及制定能夠提供決策依據(jù)的參考報(bào)表。第三，資金和結(jié)算模塊的職責(zé)主要包括企業(yè)交付預(yù)收的款項(xiàng)以及資金的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和資金管理工具，除此之外，還需要關(guān)注到資金的使用效率，并積極拓展投融資渠道，為企業(yè)確保資金安全提供支撐。值得注意的是，在構(gòu)建財(cái)務(wù)架構(gòu)時(shí)，可以選擇總部垂直管理的方式來進(jìn)行，也就是由企業(yè)總部安排財(cái)務(wù)管理人員對(duì)下屬分公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并負(fù)責(zé)根據(jù)工作流程以及相關(guān)規(guī)定對(duì)下屬分公司的財(cái)務(wù)狀況及時(shí)進(jìn)行上報(bào)，這樣既能夠保證分公司的財(cái)務(wù)工作在企業(yè)總部的管控中，又能夠確保企業(yè)總部及時(shí)了解到相關(guān)的變化，并給予下屬分公司較多的自主權(quán)。分公司的財(cái)務(wù)管理工作中需要根據(jù)自身所呈現(xiàn)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)模型庫，以此來規(guī)劃財(cái)務(wù)工作計(jì)劃。但是分公司應(yīng)該以總部財(cái)務(wù)管理原則為基礎(chǔ)，不能夠脫離總部企業(yè)的管理。在面臨稅務(wù)問題時(shí)，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行輸入信息的核查，避免稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，以此才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)分公司集成化、統(tǒng)一化的管理。（五）創(chuàng)新資金管理方式首先，企業(yè)集團(tuán)的資金活動(dòng)需要得到進(jìn)一步加強(qiáng)，在企業(yè)集團(tuán)中資金籌集活動(dòng)必須注意到無論選擇何種方式進(jìn)行資金籌集，都應(yīng)該盡可能地降低企業(yè)成本以及對(duì)外的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?？偣驹诠芾碣Y金時(shí)，應(yīng)該通過建立有效的資金管理方式來明確資金在預(yù)審以及使用權(quán)限上的流程，如果企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，那么需要制定相關(guān)的債務(wù)融資管理制度來確保企業(yè)債務(wù)融資工具并促進(jìn)債務(wù)信息披露等環(huán)節(jié)的工作順利開展，這也能夠使企業(yè)投資人員的合法權(quán)益得到相應(yīng)的保障，切實(shí)降低在信息披露過程中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，應(yīng)該對(duì)資金計(jì)劃管理進(jìn)行完善，資金的使用不應(yīng)該過于重視眼前，而應(yīng)該統(tǒng)籌計(jì)劃，提高資金的使用效率。集團(tuán)總部成立財(cái)務(wù)部門除了為企業(yè)提供金融服務(wù)之外，還需要發(fā)揮自身的管理作用，對(duì)企業(yè)