【跨國(guó)餐飲企業(yè)在華本土化經(jīng)營(yíng)探究：以肯德基為例14000字（論文）】

第頁(yè)跨國(guó)餐飲企業(yè)在華本土化經(jīng)營(yíng)研究—以肯德基為例摘要隨著全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)開始走出國(guó)門，走向世界，很多跨國(guó)餐飲企業(yè)也開始進(jìn)駐我國(guó)市場(chǎng)，在加劇我國(guó)餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的同時(shí)，也給我國(guó)的餐飲業(yè)注入了新鮮血液?？系禄褪窃谖覈?guó)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的著名餐飲企業(yè)之一，自1987年在北京前門開了中國(guó)第一家餐廳后，截止到目前，已經(jīng)在我國(guó)800個(gè)城市擁有近5000家連鎖店，現(xiàn)有中國(guó)員工30000名，成為了我國(guó)快餐業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，占據(jù)著我國(guó)快餐市場(chǎng)的很大一部分市場(chǎng)份額，受到了我國(guó)消費(fèi)者的廣泛青睞?？系禄谖覈?guó)的成功經(jīng)營(yíng)與其實(shí)施的本土化戰(zhàn)略不無(wú)關(guān)系，對(duì)此，本文旨在采用文獻(xiàn)資料法、調(diào)查研究方法等方法對(duì)肯德基在我國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行分析，從營(yíng)銷、人員管理及經(jīng)營(yíng)方式三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行具體介紹，從而對(duì)我國(guó)餐飲企業(yè)的發(fā)展提供一定的經(jīng)營(yíng)啟示，包括采取多種方式建立營(yíng)銷渠道、制定合理的本土化產(chǎn)品策略和價(jià)格策略以及把握本土化經(jīng)營(yíng)的和程度等，進(jìn)一步促進(jìn)我國(guó)餐飲業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。關(guān)鍵詞：跨國(guó)餐飲企業(yè)；肯德基；本土化目錄摘要 3Abstract 4第1章緒論 11.1研究背景及意義 11.2研究?jī)?nèi)容及方法 1第2章相關(guān)理論概述 32.1本土化經(jīng)營(yíng)的定義 32.2跨國(guó)企業(yè)本土化的模式 32.3跨國(guó)餐飲企業(yè)本土化的動(dòng)因 42.3.1滿足國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求 42.3.2融入本國(guó)民族文化 42.3.3降低人力綜合成本 5第3章肯德基在華本土化經(jīng)營(yíng)策略 63.1肯德基概況 63.2肯德基在中國(guó)實(shí)施本土化的動(dòng)因 73.3肯德基在華本土化的優(yōu)勢(shì) 73.3.1肯德基“軟實(shí)力”優(yōu)勢(shì) 73.3.2肯德基“硬實(shí)力”優(yōu)勢(shì) 83.4肯德基在華本土化經(jīng)營(yíng)策略 103.4.1營(yíng)銷方式本土化 103.4.2人員管理本土化 123.4.3經(jīng)營(yíng)方式本土化 13第4章肯德基在華本土化經(jīng)營(yíng)策略對(duì)我國(guó)餐飲業(yè)的啟示 154.1不斷創(chuàng)新，推進(jìn)本土化進(jìn)程 154.2重視品牌營(yíng)銷，加強(qiáng)產(chǎn)品宣傳 154.3重視本土化人才培養(yǎng) 164.4把握本土化經(jīng)營(yíng)程度 16結(jié)論 17參考文獻(xiàn) 18第1章緒論1.1研究背景及意義跨國(guó)企業(yè)又稱多國(guó)企業(yè)、國(guó)際企業(yè)，是一種從事國(guó)際生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的企業(yè)組織，它有別于在一國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“單國(guó)性”企業(yè)，因而具有“多國(guó)性”特征?？鐕?guó)企業(yè)主要是一些發(fā)達(dá)國(guó)家的一些大型企業(yè)為獲取巨額利潤(rùn)，通過(guò)對(duì)外直接投資的方式，在一個(gè)或多個(gè)國(guó)家設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或子公司，直接或間接(合資、合作)從事生產(chǎn)、銷售或其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)際企業(yè)組織形式。隨著全球化趨勢(shì)的逐步深入以及我國(guó)對(duì)外開放程度的不斷加深，我國(guó)作為世界上最有魅力的新型市場(chǎng)之一，吸引著包括百勝在內(nèi)的多家跨國(guó)公司的進(jìn)駐，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為跨國(guó)企業(yè)全球戰(zhàn)略版圖的中心。我國(guó)目前160多萬(wàn)注冊(cè)商標(biāo)中，國(guó)外品牌已超過(guò)20%[1]。此外，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及人們生活節(jié)奏的加快，外出就餐的次數(shù)也在增加，餐飲類業(yè)在我國(guó)餐飲業(yè)的市場(chǎng)份額也在不斷提高，肯德基、麥當(dāng)勞是最在進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)餐飲企業(yè)。肯德基作為世界著名的炸雞連鎖企業(yè)，隸屬于世界上最大的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)擁有肯德基、必勝客、TacoBell三個(gè)品牌，目前在全球擁有總數(shù)超過(guò)30000家的連鎖餐廳?？系禄?987年在北京前門開了中國(guó)第一家餐廳后，到目前為比，在中國(guó)800個(gè)城市已擁有5000家連鎖店，并由中國(guó)員工30000名，躋身中國(guó)快餐業(yè)之首，占據(jù)著我國(guó)快餐市場(chǎng)50%以上的市場(chǎng)份額，受到了我國(guó)消費(fèi)者的廣泛青睞?？系禄谖覈?guó)的成功經(jīng)營(yíng)與其實(shí)施的本土化戰(zhàn)略有很大的關(guān)系，研究肯德基的在華本土化經(jīng)營(yíng)策略，有利于為我國(guó)更多的跨國(guó)企業(yè)提供跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和啟示，也有利于為我國(guó)餐飲企業(yè)的發(fā)展提供了借鑒作用。對(duì)此，本文將以肯德基為例，從采購(gòu)、產(chǎn)品、營(yíng)銷、人員以及經(jīng)營(yíng)方式幾個(gè)方面來(lái)分析跨國(guó)餐飲企業(yè)的本土化經(jīng)營(yíng)策略。本文的研究有利于1.2研究?jī)?nèi)容及方法本文的研究?jī)?nèi)容如下：第一部分是緒論，主要介紹本文的研究背景、意義、研究?jī)?nèi)容和方法等，從而引出下文；第二部分是相關(guān)理論概述，主要對(duì)本土化經(jīng)營(yíng)的定義、跨國(guó)企業(yè)實(shí)施本土化的模式以及跨國(guó)企業(yè)本土化的動(dòng)因進(jìn)行介紹，為論文的寫作奠定理論基礎(chǔ)；第三部分是肯德基在華本土化經(jīng)營(yíng)策略，首先介紹肯德基的概況以及其實(shí)施本土化戰(zhàn)略的動(dòng)因，接著分析其本土化戰(zhàn)略實(shí)施的優(yōu)勢(shì)，包括軟優(yōu)勢(shì)和硬優(yōu)勢(shì)兩個(gè)方面，最后從營(yíng)銷方式、人員管理以及經(jīng)營(yíng)方式三個(gè)方面介紹肯德基的本土化經(jīng)營(yíng)策略；第四部分是肯德基在華本土化經(jīng)營(yíng)策略對(duì)我國(guó)餐飲企業(yè)的啟示，包括不斷創(chuàng)新，推進(jìn)本土化進(jìn)程；重視品牌營(yíng)銷，加強(qiáng)產(chǎn)品宣傳；重視本土化人才培養(yǎng)以及把握本土化經(jīng)營(yíng)程度等。最后一部分是結(jié)論，主要對(duì)本文的觀點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)性概述。本文所采取的研究方法主要有：1、文獻(xiàn)資料法：通過(guò)上網(wǎng)和在圖書館閱讀等方式大量搜集國(guó)內(nèi)外有關(guān)本土化經(jīng)營(yíng)方面的文獻(xiàn)資料以及肯德基的相關(guān)情況，并對(duì)資料進(jìn)行整理、分析和總結(jié)，找出本土化經(jīng)營(yíng)的概念及跨國(guó)企業(yè)實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)策略的動(dòng)因等，從而為本文的寫作奠定理論基礎(chǔ)。2、調(diào)查研究法。通過(guò)對(duì)肯德基公司在中國(guó)本土化經(jīng)營(yíng)的策略、案例，深入分析肯德基的本土化經(jīng)營(yíng)之道。3、理論結(jié)合實(shí)踐。將理論知識(shí)與企業(yè)具體實(shí)踐相結(jié)合開展研究，在實(shí)例中檢驗(yàn)和豐富理論。第2章相關(guān)理論概述2.1本土化經(jīng)營(yíng)的定義所謂“本土化”，[2]根據(jù)維基百科的定義，在主體不明的情況下，也可稱為“本地化”。是相對(duì)與全球化的另外一種潮流和趨勢(shì)。根據(jù)百度網(wǎng)站的定義為“是指跨國(guó)公司的海外子公司在東道國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，為迅速適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國(guó)色彩，在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來(lái)源、技術(shù)開發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗裕蛊涑蔀榈氐赖漠?dāng)?shù)毓??！?.2跨國(guó)企業(yè)本土化的模式隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，每個(gè)跨國(guó)都在大力實(shí)施品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略，增加人們對(duì)跨國(guó)品牌認(rèn)同感?？鐕?guó)公司一般會(huì)通過(guò)名人廣告、公益活動(dòng)、贊助體育比賽等加速品牌的本土化進(jìn)程，吸引消費(fèi)者的注意，培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)品牌的偏好。跨國(guó)品牌的本土化一般可以區(qū)分為以下幾種模式[3]：1、品牌直營(yíng)。品牌直營(yíng)的跨國(guó)公司通常有全球統(tǒng)一的產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。他們?cè)谶M(jìn)行市場(chǎng)投放時(shí)主要依靠品牌的影響力，同時(shí)結(jié)合東道國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)理念進(jìn)行產(chǎn)品推廣活動(dòng)。如世界500強(qiáng)企業(yè)百事可樂(lè)公司，他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)使用統(tǒng)一的品牌商標(biāo)和管理模式，但進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，品牌使用了全新設(shè)計(jì)的中文商標(biāo)。品牌直營(yíng)這種方式可以使跨國(guó)公司節(jié)約成本，集中力量經(jīng)營(yíng)品牌，但是如果稍有不慎，也容易導(dǎo)致水上不服。2、品牌代理。品牌代理是指跨國(guó)公司將自己所擁有或代理的商標(biāo)或品牌等以合同的形式授予被授權(quán)者使用，從而被授權(quán)者可以從事生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。被授權(quán)者要向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用——權(quán)利金，但同時(shí)也能得到授權(quán)者提供的關(guān)于人員培訓(xùn)、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。在雙方互利的條件下，雙方都可以得到利潤(rùn)，同時(shí)被代理商可以借助代理商的平臺(tái)，借鑒他們的管理模式，但缺點(diǎn)是代理費(fèi)用較高，且最終無(wú)自己品牌[4]。3、品牌特許經(jīng)營(yíng)。所謂特許經(jīng)營(yíng)是指由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)分配。特許經(jīng)營(yíng)它不但可以依托現(xiàn)有的品牌影響力，提升自己企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)和企業(yè)形象，相應(yīng)的也節(jié)約了費(fèi)用，降低風(fēng)險(xiǎn)與成本。但該模式的不足之處是，如果跨國(guó)公司對(duì)于品牌操作的失誤，會(huì)直接降低跨國(guó)公司品牌的價(jià)值，進(jìn)而影響跨國(guó)公司的發(fā)展。在中國(guó)最成功的案例非肯德基莫屬。4、并購(gòu)本土知名品牌。跨國(guó)公司利用其品牌優(yōu)勢(shì)以及資金優(yōu)勢(shì)，選擇當(dāng)?shù)刂雀摺⒂袑?shí)力的企業(yè)進(jìn)行合作，以其自身品牌的無(wú)形資產(chǎn)作為投資額進(jìn)行合資或并購(gòu)，然后憑借自己的資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)掌握企業(yè)的控股權(quán)，并利用本土企業(yè)的銷售渠道逐步將跨國(guó)公司自己的品牌打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。5、品牌擴(kuò)張。是指跨國(guó)公司將某一知名品牌或某一具有市場(chǎng)影響力的成功品牌擴(kuò)展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品上。消費(fèi)者如果在使用某個(gè)品牌產(chǎn)品或接受某種服務(wù)，獲得了滿意的效果后，就會(huì)給這個(gè)品牌留下好的印象，并影響其他消費(fèi)行為，就是我們所稱的品牌的“光環(huán)效應(yīng)”。我國(guó)著名品牌“娃哈哈”，最初以娃哈哈果奶取得成功，接著又進(jìn)行品牌擴(kuò)張，不斷的推出了娃哈哈純凈水、娃哈哈八寶粥、娃哈哈功能飲料直到娃哈哈奶粉等等[5]。品牌擴(kuò)張使得娃哈哈獲得了巨大成功。2.3跨國(guó)餐飲企業(yè)本土化的動(dòng)因2.3.1滿足國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求有市場(chǎng)需求就會(huì)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展。白從中國(guó)實(shí)施改革開放以來(lái)，國(guó)民追求社會(huì)主義物質(zhì)文明和精神文明同步發(fā)展，國(guó)家早期出臺(tái)的經(jīng)濟(jì)政策允許一部分人先富起來(lái)，逐漸形成了經(jīng)濟(jì)收入兩級(jí)分化的局面。先富起來(lái)的一部分人就會(huì)在精神文明層面有更多的追求與享受。而跨國(guó)餐飲類的公司也把重點(diǎn)放在打造一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)與中國(guó)文化不同的形象上面，一方面可以樹立自己的品牌以吸引消費(fèi)者，另一方面也將服務(wù)作為賣點(diǎn)，以同時(shí)滿足消費(fèi)者的心理需求和增加企業(yè)的收入[6]。因而國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者是推動(dòng)國(guó)際餐飲企業(yè)木土化的動(dòng)力之一。2.3.2融入本國(guó)民族文化跨國(guó)公司要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)全球化，必然會(huì)面對(duì)不同社會(huì)文化、企業(yè)文化及語(yǔ)言等多方面的差異，這些差異對(duì)跨國(guó)公司融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)帶來(lái)了很大障礙。企業(yè)內(nèi)部文化差異會(huì)影響員工的態(tài)度和行為績(jī)效，外部文化差異則會(huì)影響消費(fèi)者情緒，進(jìn)而影響消費(fèi)者購(gòu)買行為。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)木土化不但可以利用中國(guó)人力資源，而且也能很好地適應(yīng)環(huán)境差異，避免文化沖突，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)?shù)匚幕娜诤稀?.3.3降低人力綜合成本跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)行經(jīng)營(yíng)木土化，能充分利用中國(guó)市場(chǎng)低成本生產(chǎn)、人力資源成本低的優(yōu)勢(shì)，減少總成木，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終占有重要的市場(chǎng)份額對(duì)公司運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，同樣一個(gè)人才，海外派遣人員的工資要高出國(guó)內(nèi)同級(jí)職員。另外加上各種交通差旅費(fèi)、住宅補(bǔ)助費(fèi)和社會(huì)保障費(fèi)用等，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆很大的支出。而在中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)，高層管理者雇傭本國(guó)人才，大大減少了派遣費(fèi)用，基層員工則雇傭廉價(jià)勞動(dòng)力，因而不需要向促銷人員、兼職人員等提供社會(huì)保障費(fèi)、餐飲補(bǔ)助費(fèi)。在降低費(fèi)用的同時(shí)充分利用東道國(guó)低工資的優(yōu)點(diǎn)，用低工資來(lái)贏得更優(yōu)秀的人才。第3章肯德基在華本土化經(jīng)營(yíng)策略3.1肯德基概況肯德基(KentuckyFriedchicken肯塔基州炸雞)，簡(jiǎn)稱KFC，是來(lái)自美國(guó)的著名連鎖快餐廳，隸屬于全球最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)。1952年，哈蘭德·桑德斯上校在美國(guó)猶他州成立了第一家肯德基餐廳，接著在五年時(shí)間內(nèi)，采取特許加盟的方式，在全美國(guó)開了400多家肯德基連鎖店。同時(shí)，肯德基也采取了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的方式，相繼在中國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、韓國(guó)、墨西哥和法國(guó)、德國(guó)、荷蘭等國(guó)成立了多家連鎖餐廳，并于1986年被百勝集團(tuán)收購(gòu)，截止到目前為止，世界上105個(gè)國(guó)家和地區(qū)共有15000多家肯德基餐廳?？系禄?987年進(jìn)駐我國(guó)市場(chǎng)，并在北京開設(shè)了第一家餐連鎖餐廳，自進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，經(jīng)過(guò)近三十年的發(fā)展，肯德基已經(jīng)在我國(guó)800個(gè)城市擁有近5000家連鎖店，并擁有中國(guó)員工30000名，躋身中國(guó)快餐業(yè)之首，占據(jù)著我國(guó)快餐市場(chǎng)50%以上的市場(chǎng)份額，受到了我國(guó)消費(fèi)者的廣泛青睞?？系禄谖覈?guó)一直秉持著“立足中國(guó)，融入生活”的精神，不斷發(fā)展，突破創(chuàng)新，加大了規(guī)模擴(kuò)張之路[7]。作為烹雞專家的肯德基，主打產(chǎn)品有允指原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿堡等，還開發(fā)了很多適合中國(guó)老百姓的中式產(chǎn)品，2016年3月，肯德在我國(guó)市場(chǎng)一口氣推出了8款新產(chǎn)品，主要覆蓋午餐和晚餐市場(chǎng)，并在下半年進(jìn)一步更新了菜單計(jì)劃，推出了含有羅漢果萃取物的涼茶以及蝦類產(chǎn)品，漢堡使用的面包也含有燕麥成分。90年代中期，肯德基就成立了自己的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，目前，研發(fā)人員已經(jīng)達(dá)到160人，這為每年在我國(guó)推出20種新品提供了有利的基礎(chǔ)。目前，中國(guó)肯德基的增長(zhǎng)速度是百勝集團(tuán)最快的部分，據(jù)統(tǒng)計(jì)：百勝集團(tuán)2016年全年的銷售額達(dá)到了179.65億美元，其中中國(guó)市場(chǎng)的銷售額達(dá)到了67.5億美元，占到全球總銷售額的43.5%，而肯德基在我國(guó)市場(chǎng)的銷售額就占到了37.8%，肯德基在中國(guó)的增長(zhǎng)速度目前是百勝集團(tuán)最快的部分，其在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)好壞直接影響到了百勝集團(tuán)公司在全球的利潤(rùn)，肯德基在中國(guó)的本土化營(yíng)銷策略為肯德基在中國(guó)市場(chǎng)上取得成功起到了保駕護(hù)航的作用。無(wú)論是在中國(guó)市場(chǎng)，還是在國(guó)外市場(chǎng)，肯德基的規(guī)?；瘮U(kuò)張都是難以超越的，即使是其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞?？系禄谥袊?guó)的成功與其實(shí)施的“本土化”不無(wú)關(guān)系。面對(duì)具有無(wú)限潛力的中國(guó)市場(chǎng)，在最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的決策上，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶就明確提出要先熟悉中國(guó)的文化、飲食習(xí)慣，并以與中國(guó)市場(chǎng)相近的新加坡為試點(diǎn)，探索中國(guó)特許加盟的模式，目前，肯德基在我國(guó)的本土化戰(zhàn)略已經(jīng)取得了較大的成功，并值得我國(guó)更多餐飲企業(yè)的學(xué)習(xí)和借鑒。3.2肯德基在中國(guó)實(shí)施本土化的動(dòng)因肯德基成功經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特殊性的把握，特別是對(duì)中國(guó)文化和消費(fèi)心理，在保持其某些營(yíng)銷要素“標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷”的同時(shí)積極主動(dòng)地根據(jù)環(huán)境變化對(duì)營(yíng)銷策略進(jìn)行調(diào)整。1、中國(guó)根深蒂固的飲食文化洋快餐在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期階段采用“標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷”，但隨著時(shí)間推移，就必須考慮中國(guó)消費(fèi)者根深蒂固的飲食習(xí)慣，將消費(fèi)者“好奇”的消費(fèi)心理變?yōu)閷?duì)產(chǎn)品真正的喜愛(ài)。隨著人們對(duì)健康的關(guān)注，中國(guó)很多消費(fèi)者號(hào)召抵制“垃圾食品”。而對(duì)中國(guó)消費(fèi)者口味、營(yíng)養(yǎng)和健康并重的飲食消費(fèi)觀念和維權(quán)意識(shí)不斷提高的現(xiàn)狀，肯德基必須采取本土化措施來(lái)改變局面[8]。2、資源合理利用，降低成本本土化使得肯德基能夠在各個(gè)方面融入中國(guó)市場(chǎng)，使得其在資金、技術(shù)、人力等資源方面的運(yùn)用更加順利，并且借助公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)，對(duì)各類資源進(jìn)行合理的調(diào)配，做到物盡其用。同時(shí)，充分的利用中國(guó)當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷系統(tǒng)，消除了語(yǔ)言、文化、習(xí)俗等隔閡，降低了營(yíng)銷成本，幫助公司迅速開拓中國(guó)市場(chǎng)。3、提升競(jìng)爭(zhēng)力，贏得市場(chǎng)份額跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)最終目的是希望在中國(guó)市場(chǎng)獲得期望的利潤(rùn)，這就要求能夠獲得一定的市場(chǎng)份額、客戶基礎(chǔ)，而面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，只有充分了解市場(chǎng)，熟悉中國(guó)消費(fèi)者需求，才能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位。因此，肯德基只有開展中國(guó)本土化營(yíng)銷策略，才能在中國(guó)市場(chǎng)培育形成自己的市場(chǎng)份額，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占并保證實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。3.3肯德基在華本土化的優(yōu)勢(shì)3.3.1肯德基“軟實(shí)力”優(yōu)勢(shì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何制定出可以持久保持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略是考驗(yàn)企業(yè)智慧的關(guān)鍵，百勝集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)中發(fā)展近30年，在結(jié)合其先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)后制定了符合中國(guó)市場(chǎng)的策略，并在多方面始終保持著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在如下幾方面[9]：（1）保持儲(chǔ)備人才的連續(xù)性和活躍性。尤其重視經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人才的儲(chǔ)備；（2）注重客戶感受。從細(xì)節(jié)入手，包括產(chǎn)品、服務(wù)、餐具、裝飾等。（3）建立良好的政府公共關(guān)系。結(jié)合地方特色發(fā)展市場(chǎng)，充分運(yùn)用當(dāng)?shù)刭Y源發(fā)揮優(yōu)勢(shì)效應(yīng)；（4）與優(yōu)秀供應(yīng)商保持合作。優(yōu)秀供應(yīng)商應(yīng)具備先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)，高效的生產(chǎn)能力及充足的產(chǎn)品生產(chǎn)量，并能夠滿足肯德基產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格、配貨時(shí)效等方面的要求。（5）強(qiáng)大的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。建立由百勝中國(guó)總部直接領(lǐng)帶的具有豐富經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，完成倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、產(chǎn)品、檢驗(yàn)、選址、開發(fā)等重要工作，成為其在中國(guó)市場(chǎng)拓展運(yùn)營(yíng)中的核心力量。（6）注重企業(yè)文化，充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用并參透至每一細(xì)節(jié)。體現(xiàn)百勝集團(tuán)注重品質(zhì)、高效、專業(yè)的特質(zhì)。（7）本地化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以及總部對(duì)本地化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支持與培養(yǎng)，使得百勝集團(tuán)在中國(guó)的發(fā)展如魚得水。因此，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)充分發(fā)揮了自身優(yōu)勢(shì)，減小競(jìng)爭(zhēng)者的威脅并使競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法輕易復(fù)制其成功。因?yàn)?，在每一個(gè)關(guān)鍵要素的背后都是肯德基整體運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)、程序、資源、理念、策略的結(jié)合，最終使之成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.3.2肯德基“硬實(shí)力”優(yōu)勢(shì)1、物流配送體系百勝集團(tuán)根據(jù)中國(guó)幅員遼闊的特點(diǎn)，依據(jù)地理的地形條件設(shè)計(jì)符合各地的物流路線，完成一套整體的物流規(guī)劃系統(tǒng)?？紤]到物流運(yùn)輸是百勝集團(tuán)最大成本支出的之一，因此相關(guān)的倉(cāng)儲(chǔ)物流部門的工作十分關(guān)鍵，他們需要根據(jù)餐廳的銷售情況以及線路情況動(dòng)態(tài)調(diào)貨物整配送量及運(yùn)輸路線，同時(shí)還需要跟財(cái)務(wù)部門協(xié)商相關(guān)成本的增加問(wèn)題。另外，百勝集團(tuán)為了追求高品質(zhì)服務(wù)與低成本支出，設(shè)計(jì)了多溫配送方式，即在同一輛貨車中提供冷凍、冷藏、常溫三種溫度存儲(chǔ)，為不同食材配送提供合適的環(huán)境，同時(shí)還避免了單溫品種多次運(yùn)輸帶了的成本壓力[10]。如果按照百勝集團(tuán)的物流配送范圍來(lái)講，那么它可以算得上是世界第三大物流配送公司，從這里可以了解到百勝集團(tuán)在物流配送方面的投入之巨大，但這也為其帶來(lái)豐厚的收益。2、供應(yīng)鏈系統(tǒng)百勝集團(tuán)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初就將供應(yīng)鏈共榮設(shè)為遠(yuǎn)期目標(biāo)，即建立與供應(yīng)商的深度合作，形成供應(yīng)鏈條并實(shí)現(xiàn)共贏。迄今己經(jīng)100%實(shí)現(xiàn)了原材料供應(yīng)本土化，其中包括肉食、原料、調(diào)料、包裝、消耗品等。長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作也為百勝集團(tuán)的產(chǎn)品供應(yīng)上帶來(lái)的巨大利益，同樣在選取供應(yīng)商的條件上百勝集團(tuán)也具有嚴(yán)格的要求。首先，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí)評(píng)估制度，評(píng)估從五個(gè)方面入手，分別是質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通。關(guān)于質(zhì)量，主要針對(duì)供應(yīng)商能否提供高品質(zhì)、安全健康、穩(wěn)定的貨源；關(guān)于技術(shù)，主要針對(duì)供應(yīng)商在技術(shù)方面的先進(jìn)性及安全性的評(píng)估；關(guān)于財(cái)務(wù)，主要針對(duì)供應(yīng)商在財(cái)務(wù)支持與資金流狀況方面的評(píng)估；關(guān)于可靠性，主要針對(duì)供應(yīng)商在誠(chéng)信度以及供應(yīng)穩(wěn)定性、可靠性等方面的評(píng)估；關(guān)于溝通，主要針對(duì)供應(yīng)商與百勝集團(tuán)的合作與溝通能力是否存在問(wèn)題，是否影響業(yè)務(wù)。其次，百勝集團(tuán)還建立有嚴(yán)格的供應(yīng)商考核制度，考核每三個(gè)月至半年一次，根據(jù)以上五個(gè)方面的進(jìn)行評(píng)估打分，并根據(jù)供應(yīng)商的得分來(lái)分配下一年度的供應(yīng)量份額。百勝集團(tuán)如此嚴(yán)格的管理供應(yīng)商也是本著安全、負(fù)責(zé)的態(tài)度從產(chǎn)品的源頭加以管控的結(jié)果，同時(shí)也會(huì)為選入的供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)與培訓(xùn)等方面的支持，以保證原材料的高品質(zhì)，進(jìn)而保證百勝集團(tuán)產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)。最后，百勝集團(tuán)同其他的國(guó)際知名企業(yè)一樣，與其供應(yīng)商都保持著共贏、穩(wěn)定、互利的關(guān)系。百勝集團(tuán)以“戰(zhàn)場(chǎng)上的伙伴”來(lái)形容與供應(yīng)商之間唇齒相依的關(guān)系，在合作上百勝集團(tuán)為供應(yīng)商提供技術(shù)支持，進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，同時(shí)還將國(guó)際先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)、制度以及理念傳播給供應(yīng)商。供應(yīng)商則在此期間不斷的提高自身水平，配合百勝集團(tuán)的發(fā)展步伐而提供與之相符的產(chǎn)品[11]。供應(yīng)商強(qiáng)有力的后援支持也成為百勝集團(tuán)在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要祛碼。3、本土化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，肯德基依然保持其本土化的風(fēng)格，區(qū)別于其他同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，著重于開發(fā)設(shè)計(jì)具有中國(guó)特色口味的產(chǎn)品。為此，在2000年肯德基邀請(qǐng)了40多為中國(guó)的食品營(yíng)養(yǎng)專家組成“中國(guó)肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，并研究開發(fā)了知名的“老北京雞肉卷”、“番茄蛋花湯”、“豆?jié){”“油條”等中國(guó)口味產(chǎn)品[12]。近兩年，肯德基還推出了米飯類套餐，一改洋快餐只做漢堡的印象，更加顯示出肯德基在產(chǎn)品本土化的策略的靈活性及整體中國(guó)市場(chǎng)布局的獨(dú)特性。4、餐廳管理系統(tǒng)眾所周知，餐廳是餐飲業(yè)接觸消費(fèi)者的終端平臺(tái)，餐廳的環(huán)境、服務(wù)、設(shè)施等將成為消費(fèi)者對(duì)一家餐飲企業(yè)最直觀印象。因此，肯德基對(duì)餐廳的管控也十分注重。根據(jù)肯德基對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查得知，促使消費(fèi)者再次返回餐廳消費(fèi)的可能性由以下幾個(gè)方面組成：產(chǎn)品質(zhì)量、用餐感受、產(chǎn)品價(jià)值。其中，產(chǎn)品質(zhì)量占比31%，用餐感受占比56%，產(chǎn)品價(jià)值占比13%。從中，我們可以清晰的看出“用餐感受”的占比最高，因此決定消費(fèi)者是否進(jìn)行再次消費(fèi)的主要環(huán)節(jié)就是餐廳。為此，肯德基建立了著名的“餐廳冠軍計(jì)劃”，即“CHAMPS”，根據(jù)英文的字頭組合而成，五個(gè)字母分別代表著：C(Cleanliness)餐廳的干凈整潔；H(Hospitality)誠(chéng)摯友善的服務(wù)；A(Accuracy)供餐準(zhǔn)確無(wú)誤；M(Maintenance)設(shè)備的良好維護(hù)；P(Products)穩(wěn)定而高品質(zhì)的產(chǎn)品；S(Speed)快捷的服務(wù)[13]。“冠軍計(jì)劃”被要求在肯德基全球的每一家餐廳都要進(jìn)行，為保證計(jì)劃執(zhí)行的全面性及深度性，肯德基實(shí)行“神秘顧客”抽查機(jī)制，一般是由與肯德基進(jìn)行咨詢業(yè)務(wù)合作的公司進(jìn)行安排，被挑選的“神秘顧客”與普通顧客沒(méi)有區(qū)別，且與任何一家餐廳都沒(méi)有關(guān)系，他們根據(jù)工作指南進(jìn)行和調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行餐廳的“拜訪”工作，而肯德基的每一家餐廳每個(gè)月都會(huì)被秘密“拜訪”一次，而被檢驗(yàn)的餐廳將在三天內(nèi)收到所被檢查的結(jié)果。3.4肯德基在華本土化經(jīng)營(yíng)策略3.4.1營(yíng)銷方式本土化美國(guó)著名營(yíng)銷學(xué)家尤金·麥卡錫把市場(chǎng)營(yíng)銷組合概括為四個(gè)基本變量:產(chǎn)品(product)、定價(jià)(price)、分銷(Place)、促銷(promotion)，簡(jiǎn)稱4P。本文就從這四個(gè)角度來(lái)分析下肯德基的本土化營(yíng)銷策略。1、產(chǎn)品策略分析1987年，肯德基把經(jīng)典的吮指雞帶到中國(guó)，以獨(dú)特的烹飪和新鮮的制作方式吸引了中國(guó)消費(fèi)者的眼球，并一直以“洋快餐”的面孔出現(xiàn)。中國(guó)作為一個(gè)美食大國(guó)，各種口味一應(yīng)俱全，肯德基如果始終提供雞腿、漢堡，這將不利于產(chǎn)品的銷售。此外，隨著我國(guó)消費(fèi)者飲食觀念走向健康，消費(fèi)也日趨理性，肯德基等西式快餐因其高熱量、高脂肪讓消費(fèi)者望而卻步。為了重新吸引我國(guó)消費(fèi)者，肯德基不得不不斷推出新產(chǎn)品，引導(dǎo)消費(fèi)潮流。相較麥當(dāng)勞產(chǎn)品單一的局面，肯德基在產(chǎn)品策略方面更為靈活，其在中國(guó)的5000多家餐廳售賣著不同口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品還根據(jù)當(dāng)?shù)鼐用竦娘嬍沉?xí)慣進(jìn)行了改進(jìn)。2000年，中國(guó)肯德基只有15種產(chǎn)品，而現(xiàn)在肯德基的產(chǎn)品增加到24種，平均每半個(gè)月推出一種[14]。另外，肯德基時(shí)常會(huì)推出長(zhǎng)期或短期的促銷產(chǎn)品，如深海鰭魚堡、川辣嫩牛五方等?？系禄€誠(chéng)摯邀請(qǐng)了中國(guó)40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專家，成立了“中國(guó)肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，以需求為導(dǎo)向，在深知中國(guó)人有早餐喝粥吃油條的習(xí)慣后，研究推出了很多符合中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣的食品，并對(duì)異國(guó)風(fēng)味的產(chǎn)品進(jìn)行了中式改良，如米飯、粥、油條等，這些中國(guó)傳統(tǒng)風(fēng)格的食品已經(jīng)成了肯德基店的重頭產(chǎn)品。此外，肯德基非常注重產(chǎn)品的多樣化和差異化發(fā)展，不斷根據(jù)消費(fèi)者口味，推出新產(chǎn)品。比如針對(duì)喜歡吃辣中國(guó)人群的香辣雞腿堡、川辣嫩牛五方、辣雞翅等；還有針對(duì)兒童特點(diǎn)開發(fā)的田園脆雞堡，分量小，在雞肉中加入胡蘿卜、玉米、青豆等營(yíng)養(yǎng)食物?？系禄€注重食品安全，始終堅(jiān)持使用符合國(guó)家的《食用植物油煎炸過(guò)程中的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》的烹炸油烹制美食，選擇符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的棕櫚油，及時(shí)控制油溫，嚴(yán)格按照中國(guó)國(guó)家規(guī)定管理廢棄油脂等等手段保證食品安全。在產(chǎn)品本土化策略實(shí)施的過(guò)程中，肯德基采取跨國(guó)公司的壟斷優(yōu)勢(shì)理論，充分利用其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，資金優(yōu)勢(shì)和全球性銷售網(wǎng)絡(luò)等壟斷優(yōu)勢(shì)對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行革新改造，使得它的產(chǎn)品與其他生產(chǎn)者的產(chǎn)品發(fā)生差異，以其優(yōu)良的質(zhì)量和包裝吸引更多的消費(fèi)者[14]。2、定價(jià)策略分析價(jià)格對(duì)企業(yè)、消費(fèi)者、中間商來(lái)說(shuō)都較為敏感，這也要求企業(yè)以盡可能低的價(jià)格向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。因此，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)之前，需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，加強(qiáng)信息搜集，從而為價(jià)格的調(diào)整和優(yōu)化做基礎(chǔ)。在我國(guó)餐飲市場(chǎng)中，肯德基主要采取了如下定價(jià)策略：一是心理定價(jià)。肯德基一方面為在餐廳消費(fèi)的顧客提供安靜、溫馨的就餐環(huán)境，并對(duì)服務(wù)設(shè)施進(jìn)行改進(jìn)，讓人感覺(jué)在肯德基用餐是種享受，從而增加產(chǎn)品的附加值，另一方面將產(chǎn)品定價(jià)精確到角，可以讓消費(fèi)者從心理上更容易接受。二是組合定價(jià)。將主餐搭配配餐、甜點(diǎn)、飲料等合理來(lái)制定套餐價(jià)，通過(guò)發(fā)放優(yōu)惠券，達(dá)到促銷的目的。這些手段不但加快了點(diǎn)餐速度，還用吸引了消費(fèi)者的消費(fèi)。3、分銷策略分析肯德基將制造中心搬到我國(guó)，為了節(jié)省采購(gòu)成本，需要采取采購(gòu)本土化策略，從而尋找可靠的當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈?？系禄漠a(chǎn)品主要是雞類產(chǎn)品，原材料雞是主要的采購(gòu)材料?？系禄?987年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，100%雞肉原料和85%的食品包裝原料都由國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供，目前只有少數(shù)固定資產(chǎn)設(shè)備由國(guó)外廠商提供?？系禄谥袊?guó)有一些固定的供應(yīng)商，而且每年都要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)和評(píng)估。如今，本土供應(yīng)商總共向肯德基提供1400多種產(chǎn)品，肯德基原料供應(yīng)本土化程度已達(dá)到95%，面包、雞肉和蔬菜全部來(lái)自中國(guó)本土，其中雞類的供應(yīng)商就達(dá)20多家分布在全國(guó)27個(gè)城市和地區(qū)，除了土豆粉、薯?xiàng)l等少數(shù)需要進(jìn)口的材料，肯德基在中國(guó)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了原材料本土化?？系禄e極發(fā)展本地供應(yīng)商，不但能夠很好地滿足中國(guó)人的飲食需求，還有利于節(jié)約運(yùn)輸成本和采購(gòu)成本，降低外購(gòu)時(shí)因天氣、運(yùn)輸、關(guān)稅、政府政策等不可預(yù)測(cè)因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。自從我國(guó)爆發(fā)蘇丹紅一號(hào)事件后，肯德基就格外重視食品安全，為了將食品安全隱患扼殺在萌芽階段，肯德基不得不加強(qiáng)了對(duì)原材料采購(gòu)管理，對(duì)餐廳食品安全、采購(gòu)、工程和物流等方面進(jìn)行嚴(yán)格控制。目前，肯德基的產(chǎn)品銷售主要依賴線下實(shí)體店銷售，隨著網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)餐的流行，肯德基也開展了網(wǎng)上訂餐業(yè)務(wù)，餐廳的網(wǎng)上銷售量已占到總銷售量的24.44%[15]。4、促銷策略分析肯德基進(jìn)入中國(guó)后，一直加強(qiáng)了廣告營(yíng)銷，利用電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)等工具大力開展促銷活動(dòng)。肯德基深知中國(guó)人重感情，于是將親情、愛(ài)情等元素融入廣告宣傳中，打造一種溫馨、團(tuán)圓、分享的形象，獲得中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同。此外，肯德基還加強(qiáng)了公關(guān)營(yíng)銷，積極投身公益事業(yè)中，比如與中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)成立肯德基曙光基金，資助品學(xué)兼優(yōu)的貧困大學(xué)生，開展全國(guó)青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽，并邀請(qǐng)著名體育明星林書豪代言，倡導(dǎo)“健康生活”理念，號(hào)召?gòu)V大青少年朋友們“天天運(yùn)動(dòng)”，從而將肯德基的品牌精神融入到體育活動(dòng)中，樹立一種健康向上的品牌形象。此外，肯德基還在浙江市場(chǎng)舉辦了“對(duì)話90后·文字漂流季”活動(dòng)，進(jìn)一步提升90后對(duì)肯德基品牌的認(rèn)可度，打造健康積極的品牌形象?？系禄恐堋⒚吭露紩?huì)開展促銷活動(dòng)，營(yíng)銷人員根據(jù)中國(guó)的節(jié)氣、節(jié)日或當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣制定多種促銷方案，比如分發(fā)優(yōu)惠券、用銀行積分換產(chǎn)品等，吸引了很多消費(fèi)者的消費(fèi)，不斷拉近與消費(fèi)者之間的距離，讓消費(fèi)者獲得實(shí)惠的同時(shí)，也提高了消費(fèi)者對(duì)公司的認(rèn)同感，進(jìn)一步促進(jìn)了公司銷量的增加。3.4.2人員管理本土化人員管理的本土化被譽(yù)為是最有效的本土化方式之一。肯德基進(jìn)駐我國(guó)市場(chǎng)后，由于語(yǔ)盲、文化、生活方式的差異，會(huì)選擇我國(guó)的員工，目前，肯德基在我國(guó)開設(shè)了4000多家連鎖餐廳，我國(guó)員工就有30000人，由于我國(guó)勞動(dòng)力成本較低，聘用我國(guó)員工，不僅可以促進(jìn)公司本土化戰(zhàn)略的實(shí)施，還可以有效降低公司的人力成本?？系禄谌瞬艖?yīng)用方面仍然延續(xù)其在中國(guó)本土化策略，基層員工及一般管理者的本土化程度高達(dá)100%，肯德基中中國(guó)高層管理者占比高于其他外資企業(yè)。本土化人才對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境熟悉，能夠準(zhǔn)確的掌握本地消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣，并根據(jù)市場(chǎng)變化準(zhǔn)確把握方向，提供有價(jià)值的建議，有利于公司優(yōu)化經(jīng)營(yíng)策略，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲取更大的收益。為了更好地實(shí)施本土化策略，肯德基在人才培訓(xùn)方面加大了資金投入，邀請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，為公司的員工開展培訓(xùn)，培訓(xùn)基本覆蓋了公司的服務(wù)員、餐廳經(jīng)理、管理人員等多種員工，不斷強(qiáng)化員工的專業(yè)技能，豐富和完善其知識(shí)結(jié)構(gòu)，在促進(jìn)員工發(fā)展的同時(shí)，也提高了公司的運(yùn)營(yíng)效率。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，肯德基進(jìn)入中國(guó)30年來(lái)，累計(jì)培訓(xùn)員工幾十萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)十幾億元。此外，肯德基還采取“邊學(xué)邊做，由實(shí)務(wù)出發(fā)”的培養(yǎng)方式，成為連鎖零售業(yè)最大、最好的“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)體系”，被譽(yù)為連鎖零售也的“黃埔軍?！??！吧缟钊绱硕鄫伞笔强系禄驴谔?hào)，但要讓消費(fèi)者生活多嬌，首先應(yīng)要員工生活多嬌，為了給員工營(yíng)造一個(gè)多嬌的工作環(huán)境，在規(guī)模化擴(kuò)張的過(guò)程中，針對(duì)營(yíng)運(yùn)管理體系引入了“SweetSpotOperations”(甜蜜點(diǎn)經(jīng)營(yíng))?？系禄鶆?chuàng)建了相應(yīng)的作業(yè)系統(tǒng)來(lái)協(xié)助餐廳運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化，一改以往的手工排班、訂貨、制作MPC的工作方式，加強(qiáng)CMC、IMS、R-MPC等的應(yīng)用，從而從師徒制帶訓(xùn)發(fā)展為使用制式的冠軍發(fā)展手冊(cè)來(lái)培訓(xùn)新員工，，每一項(xiàng)營(yíng)運(yùn)作業(yè)系統(tǒng)都會(huì)隨時(shí)間和環(huán)境的變化而進(jìn)行更新或調(diào)整，從而產(chǎn)生了稽核和追蹤系統(tǒng)，避免系統(tǒng)引導(dǎo)營(yíng)運(yùn)伙伴進(jìn)入弄虛作假的誤區(qū)，進(jìn)一步提升了公司的營(yíng)運(yùn)管理水平。作為一個(gè)以人為本的企業(yè)，廣大的員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，員工能以一個(gè)健康的身心狀態(tài)去應(yīng)付工作和生活，是一個(gè)企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展最最重要和切實(shí)的保證。在員工關(guān)懷上，中國(guó)肯德基也始終把解決員工的后顧之憂，作為公司始終追求的目標(biāo)。因?yàn)橹挥袑⑿谋刃牡年P(guān)愛(ài)員工，才能讓一線奮戰(zhàn)的員工感受到大家庭的溫暖，這樣才能讓這些“內(nèi)部的顧客”發(fā)自內(nèi)心的和企業(yè)一起，同發(fā)展，共進(jìn)步。例如在上海世博會(huì)期間，公司通過(guò)義賣，為世博餐廳的員工準(zhǔn)備泡騰片、潤(rùn)喉糖、仁丹、清涼油等等，又如通過(guò)“員工輪崗”，讓每個(gè)員工一掃枯燥作業(yè)而降低積極性，又如通過(guò)“跑商圈”，為員工制定了省時(shí)省力的上下班往返路線，讓員工也感到不已。3.4.3經(jīng)營(yíng)方式本土化和世界其他著名連鎖品牌一樣，肯德基以“特許經(jīng)營(yíng)”的方式進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)?！疤卦S經(jīng)營(yíng)”就是特許者將自己所擁有的商標(biāo)、產(chǎn)品、專利、專有技術(shù)和經(jīng)營(yíng)模式等以特許經(jīng)營(yíng)合同的形式授予被特許者使用，被特許者支付相應(yīng)費(fèi)用地模式。1987年，肯德基初次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，存在很多顧慮，包括政治、文化等差異的單行，從而選擇和當(dāng)?shù)厥》莸膰?guó)有企業(yè)進(jìn)行合作，用特許經(jīng)營(yíng)這種方式順利進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。特許經(jīng)營(yíng)還有一個(gè)好處是，肯德基可以通過(guò)這種方式，保證在投資很少的情況下，而確保得到穩(wěn)定的收入，而且可以避免特許商偏離肯德基公司所要求的經(jīng)營(yíng)規(guī)程中的不當(dāng)行為。同時(shí)，肯德基還采取了“直營(yíng)連鎖”模式，除對(duì)北京、上海、廣州等一線城市開放加盟特許業(yè)務(wù)外，還對(duì)二三線城市開放了加盟權(quán)，隨著我國(guó)二三線城市的發(fā)展，肯德基的銷售情況也在逐步改善。經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，肯德基目前在中國(guó)已授權(quán)加盟了近4000家連鎖餐廳?？系禄凶约撼墒斓倪\(yùn)營(yíng)管理模式，加盟者不需要進(jìn)行自己選址、開店、招募與培訓(xùn)員工等大量繁重的1前期工作，而是直接成為加盟商，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。與麥當(dāng)勞的“直營(yíng)模式”不同，肯德基不擔(dān)心加盟者不能遵守加盟準(zhǔn)則，沒(méi)有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)店鋪的能力，從而對(duì)肯德基品牌造成損害，而是放心將加盟權(quán)對(duì)加盟者進(jìn)行開放，從而迅速占據(jù)了快餐市場(chǎng)的龍頭寶座。從戰(zhàn)略角度來(lái)看，麥當(dāng)勞更側(cè)重于全球標(biāo)準(zhǔn)，而肯德基更側(cè)重本土化。在對(duì)待特許經(jīng)營(yíng)方面，兩者也態(tài)度各異?？系禄望湲?dāng)勞，在進(jìn)入中國(guó)之初都摒棄了各自在國(guó)際主流的特許加盟策略，轉(zhuǎn)而采用直營(yíng)?？系禄ㄟ^(guò)大批對(duì)肯德基品牌認(rèn)可的加盟商，聯(lián)手一起來(lái)發(fā)展，擴(kuò)大肯德基在全球的規(guī)模，從而達(dá)到自身與加盟商的雙贏目的。第4章肯德基在華本土化經(jīng)營(yíng)策略對(duì)我國(guó)餐飲業(yè)的啟示4.1不斷創(chuàng)新，推進(jìn)本土化進(jìn)程作為一個(gè)洋快餐公司，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后入鄉(xiāng)隨俗，不斷創(chuàng)新，取得了卓越的成績(jī)。肯德基沒(méi)有僅僅依靠炸雞這一產(chǎn)品來(lái)開拓中國(guó)市場(chǎng)，而是根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的飲食習(xí)慣進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，設(shè)計(jì)了很多受中國(guó)消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品。在研發(fā)新產(chǎn)品之前，肯德基做了充足的市場(chǎng)調(diào)研。因此，我國(guó)餐飲企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，改變中式快餐傳統(tǒng)的制作、管理觀念，加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，了解消費(fèi)者的需求，從而創(chuàng)造出更多符合消費(fèi)者個(gè)性化需求的產(chǎn)品。隨著生活節(jié)奏的加快，人們的消費(fèi)觀念也在慢慢改變，并開始傾向于速凍食品的消費(fèi)，比如水餃、包子、餛飩等。對(duì)此，我國(guó)餐飲企業(yè)應(yīng)積極借助消費(fèi)者外出就餐頻率增加的機(jī)會(huì)，針對(duì)國(guó)外消費(fèi)者的習(xí)慣，創(chuàng)造出更多符合其需求的產(chǎn)品。此外，要想更好地跨國(guó)，我國(guó)餐飲企業(yè)應(yīng)制定符合當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展戰(zhàn)略，明確顧客定位，充分考慮餐館的客流量、地段，制定合理的菜品和價(jià)位，例如俄羅斯人比較喜歡酸甜口味，我國(guó)餐飲企業(yè)可以多設(shè)置一些如糖醋排骨、酸辣土豆絲之類的菜品。但印尼因受潮汕菜的影響，小而味道鮮美的排擋很受歡迎，并因?yàn)樽诮绦叛龆怀载i肉，對(duì)此，我國(guó)跨國(guó)餐飲企業(yè)應(yīng)將豬肉從菜譜中剔除，并用雞肉、牛肉、豆腐等代替，對(duì)傳統(tǒng)的中餐菜品進(jìn)行本土化改造，以便符合本土化國(guó)家消費(fèi)者的需求。4.2重視品牌營(yíng)銷，加強(qiáng)產(chǎn)品宣傳肯德基，三個(gè)紅紅的漢字和山德士上校的形象已在消費(fèi)者心中根深蒂固，人們一聽說(shuō)肯德基就會(huì)想到這些標(biāo)志，一看到這些商標(biāo)就知道是肯德基，這就使品牌作用使然的結(jié)果。因此，中國(guó)的應(yīng)加強(qiáng)品牌營(yíng)銷，著力打造品牌形象、提升文化內(nèi)涵。隨著中國(guó)人民生活水平的提高，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)“吃”的要求也在逐步提升，開始不再僅僅停留滿足生理需求上，而是上升到心理需求的高度，對(duì)品牌、文化有了更高的品位和追求，把吃當(dāng)作一種享受。對(duì)此，中式快餐應(yīng)根據(jù)自己的菜系和口味特點(diǎn)，突出自己的產(chǎn)品特色，以區(qū)別其他的餐飲企業(yè)，做到差別化，比如杭州的傳統(tǒng)小吃連鎖企業(yè)“知味觀”就在居民集中的地方選址，配以多樣化的小吃品種，且價(jià)格又十分貼合老百姓的收入，從而很瘦杭州居民的青睞。最后，我國(guó)餐飲企業(yè)應(yīng)開辟網(wǎng)上定餐、送餐業(yè)務(wù)、公司集體包餐等，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的銷售量。4.3重視本土化人才培養(yǎng)人才被譽(yù)為21世紀(jì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源，肯德基于其他的美國(guó)本土企業(yè)一樣，都非常重視人才的培養(yǎng)?？系禄ㄖ袊?guó)）有一個(gè)完善的人員培訓(xùn)體系，不管是最底層員工還是大區(qū)經(jīng)理，只要努力，都有可能脫穎而出?？系禄饕獜墓緝?nèi)部提拔員工，而不是從外面空降管理者。目前，肯德基許多大區(qū)經(jīng)理都是從餐廳員工發(fā)展過(guò)來(lái)的，他們經(jīng)過(guò)十至二十年的拼搏，積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)