班尼路服飾公司基層員工績效考核問題與對策

摘要企業(yè)之間的競爭主要體現(xiàn)在人才之間的競爭，而績效考核作為衡量人才能力的有效測量工具之一，可以為企業(yè)選拔人才提供重要的依據(jù)。員工的工作表現(xiàn)是績效考核體系是否有效的最直接反映，所以，建立符合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展需要的績效考核體系是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要任務(wù)。企業(yè)想要根基牢固，首要的著手點就是績效考核，從提高員工的績效入手，再進(jìn)一步提高企業(yè)的管理績效與戰(zhàn)略績效。目前班尼路服飾公司雖然取得了一定的銷售業(yè)績，但是通過對班尼路服飾公司近年來的現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)公司在績效考核方面存在問題。對于基層員工的績效考核比例只占小部分，不到10%，其余都是圍繞店鋪進(jìn)行績效考核?？己酥笜?biāo)分配不全面，缺乏合理性與科學(xué)性。忽視了對基層員工進(jìn)行績效考核的重要性，使員工在工作時極其松懈，導(dǎo)致公司的經(jīng)濟(jì)效益下降。本文以班尼路服飾公司為例，以基層員工的績效考核體系為研究對象。在查找相關(guān)的績效考核基礎(chǔ)理論之上，結(jié)合了文獻(xiàn)分析法，訪談法與調(diào)查問卷的方式分析了解班尼路服飾公司的績效考核狀況。分析調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)班尼路服飾公司目前運行的績效考核體系存在漏洞，不適宜企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。缺乏明確的績效計劃、不具備完善的績效評估體系、考核方式比較單一還有缺乏績效反饋與績效結(jié)果的合理利用。在一定程度上影響了該公司基層人員的工作積極性，同時阻礙了基層員工創(chuàng)新性工作能力的發(fā)揮。因此，建立一套符合公司發(fā)展?fàn)顩r的績效考核體系是對提高員工的績效水平，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有著至關(guān)重要的意義。關(guān)鍵詞：績效計劃績效考核基層員工ABSTRACTThecompetitionamongenterprisesismainlyreflectedinthecompetitionamongtalents,andperformanceappraisal,asoneoftheeffectivemeasurementtoolstomeasuretheabilityoftalents,canprovideanimportantbasisforenterprisestoselecttalents.Theperformanceofemployeesisthemostdirectreflectionoftheeffectivenessoftheperformanceappraisalsystem.Therefore,itisanimportanttaskforthesustainabledevelopmentofanenterprisetoestablishaperformanceappraisalsystemthatmeetstheneedsofthecurrentdevelopmentoftheenterprise.Ifanenterprisewantstohaveasolidfoundation,thefirststepisperformanceappraisal,whichstartswithimprovingtheperformanceofemployees,andthenfurtherimprovesthemanagementperformanceandstrategicperformanceoftheenterprise.Atpresent,althoughBalenoclothingcompanyhasachievedcertainsalesperformance,butthroughtheanalysisofthecurrentsituationofBalenoclothingcompanyinrecentyears,wefindthatthereareproblemsinperformanceappraisal.Theproportionofperformanceappraisalforgrass-rootsemployeesonlyaccountsforasmallpart,lessthan10%,andtherestareallaroundtheshop.Theallocationofassessmentindicatorsisnotcomprehensiveandlacksrationalityandscientificity.Itignorestheimportanceofperformanceappraisalforgrass-rootsemployees,makesthemslackatwork,andleadstothedeclineofeconomicbenefitsofthecompany.Inthispaper,theperformanceappraisalsystemofgrass-rootsemployeesistakenastheresearchobject.Onthebasisoftherelevantperformanceappraisaltheory,combinedwiththeliteratureanalysismethod,interviewmethodandquestionnairemethodtoanalyzeandunderstandtheperformanceappraisalstatusofBalenoclothingcompany.TheresultsshowthatthecurrentperformanceappraisalsystemofBalenoclothingcompanyhasloopholes,whichisnotsuitableforthesustainabledevelopmentoftheenterprise.Lackofclearperformanceplan,perfectperformanceevaluationsystem,singleevaluationmethodandreasonableutilizationofperformancefeedbackandresults.Toacertainextent,itaffectstheworkenthusiasmofthecompany'sgrass-rootsstaff,andatthesametime,ithindersthegrass-rootsstaff'sinnovativeworkability.Therefore,theestablishmentofasetofperformanceappraisalsysteminlinewiththedevelopmentofthecompanyisofgreatsignificancetoimprovetheperformancelevelofemployeesandachievestrategicobjectives.Keywords:PerformanceplanPerformanceappraisalGrassrootsemployees

目錄TOC\o"1-3"\h\u一、引言 班尼路服飾公司基層員工績效考核問題及對策分析引言經(jīng)濟(jì)時代的崛起，服裝成為當(dāng)今社會的消費熱潮，人們追求舒適、休閑、時尚的服裝。服裝是直接反應(yīng)社會發(fā)展的載體，因此，對服裝的功能作用性和立體感的需求也不斷提高，在一定程度上符合社會發(fā)展的需求。在市場經(jīng)濟(jì)的劇烈競爭下，生存和發(fā)展是每個行業(yè)面臨的問題。現(xiàn)階段不可忽視的是人才的競爭，不但要吸引人才，還要留住人才。如何使人才最大限度發(fā)揮自己所長為企業(yè)效力，發(fā)揮潛能和主觀能動性，提高工作積極性，促進(jìn)工作績效的提高與實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，成為各企業(yè)重點關(guān)注的點。企業(yè)在進(jìn)行績效管理的過程中，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，使戰(zhàn)略目標(biāo)逐層化解為員工個人的工作目標(biāo)。但是在實際中，很多企業(yè)沒有結(jié)合自身的發(fā)展情況定做一套績效考核體系，大多是參考成功企業(yè)的績效考核體系，沒有創(chuàng)新性。班尼路服飾公司，成立于1981年，是一個意大利品牌的服飾公司。作為一家服飾銷售公司，對于基層員工的績效考核體系是尤為重要的。自2015年以來，班尼路服飾公司的銷售增長就陷入停滯，公司內(nèi)部績效管理體系存在問題，導(dǎo)致員工的工作效率與工作積極性不高。通過探析以何種渠道方式為基層員工量身定制符合個人與公司發(fā)展的績效考核體系，降低公司員工的流動性，實現(xiàn)激勵措施的有效運行，成為班尼路服飾公司現(xiàn)需解決的難題?，F(xiàn)階段班尼路服飾公司面臨外部市場競爭激烈，內(nèi)部管理水平需要迫急提高的問題。怎樣為公司設(shè)置科學(xué)有效的績效考核體系，引導(dǎo)員工充分發(fā)揮主動性與積極性，提高工作效率與工作績效，增強(qiáng)班尼路服飾公司核心競爭力，是本文的研究方向。二、績效考核的含義與作用（一）績效考核的含義績效考核是人力資源管理活動有效開展的一個不可或缺的環(huán)節(jié)。是指企業(yè)內(nèi)的考核者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，運用科學(xué)高效的考核方法對企業(yè)內(nèi)的每一位員工的工作行為與效果做出有效考核與評價，并將結(jié)果反饋給被考核的員工的一個系統(tǒng)的過程。（二）績效考核的作用在人力資源管理活動有效進(jìn)行的過程中，績效考核充當(dāng)著輔助的角色。但是部分企業(yè)公司的績效管理人員只是將其作為一種監(jiān)督與考察員工的途徑，并沒有從人力資源綜合管理的大方向出發(fā)考慮其能為企業(yè)公司提供的績效管理作用。在日常人力資源管理活動中，員工的升降可以參考績效考核結(jié)果，績效考核結(jié)果為其提供判斷性依據(jù)。而工作崗位說明書是績效考核的基本依據(jù)，如崗位的工作績效結(jié)果達(dá)到該職務(wù)的要求，便可推薦升職，反之則應(yīng)予以降職。績效考核可以衡量員工的勞動報酬，是調(diào)節(jié)員工勞動報酬的依據(jù)之一。企業(yè)可根據(jù)薪酬衡量績效，依據(jù)績效確定薪酬，使薪酬制度的設(shè)計更加完善，更加符合企業(yè)運營的需要?？冃Э己耸羌顔T工的有效渠道。通過績效考核激勵機(jī)制的有效實施，有利于員工建立自我激勵心理模式，提高員工的工作熱情和工作積極性，促進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同目標(biāo)三、班尼路服裝公司基層員工績效考核的現(xiàn)狀（一）班尼路的現(xiàn)狀自2015年始，班尼路的銷售增長便陷入停滯。根據(jù)德永佳集團(tuán)的財報，2019年德永佳來自零售及分銷業(yè)務(wù)的銷售凈額較上年同期的17.19億元減少21.7%。其中班尼路品牌銷售凈額為12.19億元，同比減少20.17%。除此之外，班尼路在中國內(nèi)地的門店數(shù)量進(jìn)一步壓縮至1985家（2019年）如圖1。圖1班尼路門店數(shù)量（資料來自智通財經(jīng)）班尼路服飾公司的基層員工時而以人手不足為由，將各個門店的員工調(diào)配到不同的店鋪。店鋪績效考核只會對店鋪內(nèi)的固定員工有影響，而被調(diào)配的員工無論業(yè)績?nèi)绾?，都不會因此受到表揚或批評。又因為班尼路服飾公司針對店鋪做出績效考核占大部分，對員工個人的績效考核不全面。因此，當(dāng)班尼路服飾公司對店鋪進(jìn)行績效考核時往往不能進(jìn)行全面細(xì)致的考核。（二）績效考核的現(xiàn)狀1、績效考核方法隨著服裝行業(yè)的快速發(fā)展，班尼路服飾公司的業(yè)務(wù)量也不斷增加。為了更好地擴(kuò)充公司的業(yè)務(wù)，班尼路服飾公司便進(jìn)行大量招聘工作。然而，根據(jù)附錄Ⅰ所知：公司的績效考核指標(biāo)大部分是考核店鋪的整體銷售經(jīng)營狀況，對于基層員工的績效考核只占小部分。目前班尼路服飾公司正在實行的績效考核方法主要是以上級主管經(jīng)理在規(guī)定的考核周期內(nèi)到店鋪檢查該店鋪的經(jīng)營銷售情況，將其記錄作為考核的依據(jù)（如對店鋪產(chǎn)生最正負(fù)面影響的事件、店鋪營業(yè)銷售額等）以反映員工在一定期間內(nèi)綜合銷售業(yè)績的量化指標(biāo)。2.績效考核指標(biāo)圖2班尼路服飾公司基層員工績效考核量化分析圖以附錄Ⅰ為依據(jù)，經(jīng)過統(tǒng)計分析得出班尼路服飾公司店鋪績效考核指標(biāo)分為品牌形象、人事管理、銷售管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理，共五大模塊。其中如圖2所示：品牌形象占考核的5%、人事管理占12%、銷售管理占50%，其比重最大。財務(wù)管理占19%，資產(chǎn)管理占14%。3.班尼路服飾公司基層員工績效考核現(xiàn)狀調(diào)查（1）調(diào)查目的與對象調(diào)查目的：深入細(xì)致了解班尼路服飾公司當(dāng)前的績效考核體系，分析現(xiàn)行的績效考核體系所存在的問題，進(jìn)而為其存在的問題提出解決對策。調(diào)查對象：本次調(diào)查對象主要為班尼路服飾公司的SP/PT、SA、SA1、SA2、SSA五個級別的基層員工。（2）調(diào)查實施過程為了提高調(diào)查的有效性和可信度，本文采取發(fā)放調(diào)查問卷的方式展開實質(zhì)性的調(diào)查。首先，參考相關(guān)的績效考核調(diào)查問卷設(shè)置，參考文獻(xiàn)材料分析影響績效考核的主要因素，初步形成了合適班尼路服飾公司績效考核調(diào)查問卷的結(jié)構(gòu)。然后，將班尼路服飾公司的績效考核現(xiàn)狀與績效考核相關(guān)理論知識有機(jī)結(jié)合，確定了調(diào)查問卷的題目設(shè)置并形成符合班尼路服飾公司實際情況的績效考核的調(diào)查問卷。最后，將調(diào)查問卷面向五個級別的基層員工發(fā)放填寫，取得相關(guān)數(shù)據(jù)。（3）調(diào)查數(shù)據(jù)分析本文采用匿名的方式對班尼路服飾公司基層員工發(fā)放調(diào)查問卷，共發(fā)放100份調(diào)查問卷，成功收回88份調(diào)查問卷，其中有效問卷為88份，有效回收率為88%。調(diào)查問卷的設(shè)置涉及兩個方面，第一方面為調(diào)查人員的基礎(chǔ)信息，如：性別、文化程度、店鋪所屬范圍、員工級別與工齡。另一方面為員工對班尼路服飾公司現(xiàn)行的績效考核制度的認(rèn)知調(diào)查。圖3員工對公司績效考核制度的了解程度根據(jù)圖3顯示的數(shù)據(jù)表明：員工選擇基本了解，但不全面的最多，占82%，認(rèn)為非常了解的員工占6%，而完全不了解的員工占12%。數(shù)據(jù)結(jié)果說明：班尼路服飾公司基層員工對公司績效考核制度的了解程度大部分處于基本了解的狀態(tài)。圖4員工認(rèn)為公司是否具有清晰明確的績效考核制度與計劃根據(jù)圖4的數(shù)據(jù)表明大部分員工認(rèn)為公司不具有清晰明確的績效考核制度與計劃，占整體的66%。34%的員工認(rèn)為公司具有清晰明確的績效考核制度與計劃。結(jié)果說明：班尼路服飾公司缺乏明確的績效計劃。圖5員工認(rèn)為公司以何種方式對績效考核進(jìn)行反饋根據(jù)圖5的數(shù)據(jù)表明大部分員工認(rèn)為公司沒有對績效考核進(jìn)行反饋，占整體的52%。17%的員工認(rèn)為公司以訪談法的方式進(jìn)行反饋，10%的員工認(rèn)為公司運用調(diào)查表的方式進(jìn)行績效反饋。21%的員工認(rèn)為公司使用其他方式對績效考核進(jìn)行反饋。結(jié)果說明：班尼路服飾公司績效考核反饋不全面，存在缺陷。缺乏合理的，高效的績效考核反饋。圖6您認(rèn)為公司以何種方式對績效考核結(jié)果進(jìn)行利用根據(jù)圖6可知員工認(rèn)為公司以何種方式對績效考核結(jié)果進(jìn)行合理的利用的數(shù)據(jù)表明65%的員工選擇沒有利用結(jié)果，選擇用于指定下周期目標(biāo)的員工占11%，用于經(jīng)費預(yù)算的占13%，選擇其他方式的員工占11%。結(jié)果說明：班尼路服飾公司沒有對績效考核結(jié)果進(jìn)行合理的利用。圖7員工認(rèn)為公司是否具有完善的績效評估體系根據(jù)圖7可知員工認(rèn)為公司是否具有完善的績效評估體系的數(shù)據(jù)表明82%的員工選擇否，選擇是的員工占18%。結(jié)果說明：班尼路服飾公司缺乏完善的績效評估體系。（4）調(diào)查結(jié)論數(shù)據(jù)分析得出班尼路服飾公司的績效考核體系有待完善，調(diào)查結(jié)果說明班尼路服飾公司缺乏明確的績效計劃；缺乏績效反饋與溝通環(huán)節(jié)；績效考核結(jié)果運用不充分；缺乏完善的績效評估體系。四、班尼路服裝公司基層員工績效考核問題的分析（一）沒有明確的績效計劃由于該公司長期以來發(fā)展速度較快，管理的方式較粗放，隨意性較大，還沒有建立科學(xué)完善的績效考核體系同時缺乏明確的績效計劃。在調(diào)查問卷中顯示有66%的基層員工認(rèn)為缺乏清晰明確的績效考核制度與計劃。據(jù)附錄Ⅰ人事管理（2.1-2.6）部分的事項分析得知針對基層員工的績效考核范圍比較小，不全面。通過訪談得知班尼路服飾公司的績效計劃沒有清楚地表明公司對基層員工的績效結(jié)果要求，同時對基層員工在工作上需要展現(xiàn)的行為與技能的期望比較模糊。在制定績效計劃時沒有以公司的戰(zhàn)略為目標(biāo)為各個部門崗位分解制定出績效指標(biāo)，同時，績效考核周期內(nèi)計劃完成的業(yè)績目標(biāo)在設(shè)置過程中缺乏溝通，上下級之間對業(yè)績目標(biāo)的認(rèn)識不一致，使績效計劃不清晰。缺乏績效溝通，導(dǎo)致業(yè)績計劃目標(biāo)設(shè)置過大，超越基層員工能力范圍，難以完成目標(biāo)，容易使員工喪失在工作上的斗志。（二）績效考核方式單一化績效考核是對員工工作情況進(jìn)行評估的一種重要工具，而目前班尼路服飾公司對基層員工實行的績效考核方式為量表法，即上層管理人員按周期到店鋪依據(jù)附錄Ⅰ的要求進(jìn)行考核。依附錄Ⅰ所示：在銷售管理的（3.1-3.19）與財務(wù)管理的（4.1-4.13）中缺少明確的銷售額目標(biāo)與關(guān)鍵的考核事項，同時附錄Ⅰ中的品牌形象（1.1-1.5）、人事管理（2.1-2.6）、銷售管理（3.1-3.19）、財務(wù)管理（4.1-4.13）與資產(chǎn)管理（5.1-5.8）都是班尼路服飾公司對店鋪與基層員工進(jìn)行考核的內(nèi)容事項，考核方式單一，缺乏多維度的評價與考核方式，難以得出一個全面的考核結(jié)果。而基層人員的業(yè)績獎金是按團(tuán)隊業(yè)績平均分配，同時對基層員工的績效考核比較松懈。當(dāng)績效考核與銷售業(yè)績有關(guān)聯(lián)時，不能充分體現(xiàn)公司績效考核的公平性，使某些員工出現(xiàn)懶散、怠慢、事不關(guān)己高高掛起的態(tài)度，不僅不利于員工的職業(yè)發(fā)展而且難以實現(xiàn)公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。（三）沒有績效反饋與合理利用結(jié)果績效反饋是被考核者提高工作績效的有效途徑，被考核者需要通過績效反饋了解自己在什么情況下要提升自己的能力，在哪些方面比較薄弱，在哪些工作行為上有待加強(qiáng)與改進(jìn)。通過制定計劃并執(zhí)行改進(jìn)計劃，提高員工的工作效率與工作主動性。在調(diào)查問卷結(jié)果顯示：有52%的基層員工認(rèn)為公司沒有對績效考核進(jìn)行反饋，目前班尼路服飾公司實行的整體績效考核體系并不完善，對各個店鋪考核得出的結(jié)果進(jìn)行排名并以郵件的方式公布。在績效考核結(jié)果公布之后，班尼路服飾公司沒有對考核結(jié)果進(jìn)一步的運用。該績效考核體系沒有涉及績效溝通環(huán)節(jié)，上層管理人員沒有就績效結(jié)果進(jìn)行有效的反饋與利用，沒有從提升員工的工作積極性與主動性的角度考慮績效考核的運用，導(dǎo)致了上層管理人員與基層人員在工作中容易產(chǎn)生溝通障礙。同時基層員工無法了解公司對自己的期望，不知如何改進(jìn)自己的不足。班尼路服飾公司對績效考核結(jié)果一帶而過，沒有重視績效考核可為公司帶來的效益。（四）缺乏完善的績效評估體系績效考核的核心環(huán)節(jié)是績效評估，績效評估是對員工在考核期內(nèi)表現(xiàn)出的績效水平進(jìn)行評定的一項活動。根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果顯示有82%的基層員工認(rèn)為班尼路服飾公司不具有完善的績效評估體系。第一，班尼路服飾公司的績效評估指標(biāo)選取缺乏科學(xué)性，績效評估指標(biāo)比重設(shè)置不均勻。第二，缺乏以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效評估體系，班尼路服飾公司在績效評估過程中，單純地將員工的業(yè)績評估作為績效評估，容易發(fā)生難以統(tǒng)一員工個人目標(biāo)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。第三，缺少專業(yè)的績效評估管理人員。目前班尼路服飾公司的績效評估由店鋪基層員工的上層管理人員來執(zhí)行，雖然公司的上層管理人員的各方面素質(zhì)都比較好，但是在績效評估方面的理論基礎(chǔ)知識與技能都比較缺乏。缺少專業(yè)的人力資源管理人員參與績效評估工作，在公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大發(fā)展，市場競爭者不斷增多時，在缺乏完善的績效評估體系下難以與公司的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。五、解決班尼路服裝公司基層員工績效考核問題的對策（一）制定明確的績效計劃使上下級之間進(jìn)行充分的溝通和對績效目標(biāo)的設(shè)置與形成達(dá)成意見一致，是績效計劃的本意?？冃в媱澆皇枪芾碚邚?qiáng)加給員工的，而是在充分溝通的基礎(chǔ)上形成的共識，只有這樣，績效目標(biāo)才能真正為員工所認(rèn)可，才能調(diào)動員工的積極性?？冃в媱澋年P(guān)鍵是支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，班尼路服飾公司在實施績效計劃的過程中要秉承著以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為關(guān)鍵的初心，不但要仔細(xì)規(guī)劃整個計劃的實施過程，而且要確保整個績效考核過程的每一步都是有跡可循與可以衡量的。班尼路服飾公司的基層員工為銷售人員，制定明確的績效計劃，首先需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與負(fù)責(zé)績效考核的部門與各個層次管理人員在績效考核中扮演的角色，并將公司目標(biāo)逐層分解落實到各層次級別的銷售人員。其次是了解公司內(nèi)各個層次級別的銷售人員所處崗位的工作職責(zé)，保證上下級之間對績效計劃的制定有充分的溝通。再依據(jù)公司的總體目標(biāo)來制定與衡量各個層次級別銷售人員的個人目標(biāo)，同時根據(jù)不同的部門與角色制定不同的績效方案與績效考核周期，使得全體基層員工對績效計劃的與目標(biāo)的設(shè)置達(dá)成共識，從而達(dá)到個人工作目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。構(gòu)建以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效計劃體系，制定明確的基層員工個人績效指標(biāo)，部門指標(biāo)，以達(dá)到公司的整體目標(biāo)，增強(qiáng)績效計劃的前瞻性。一份高效有用的績效計劃需要清楚地表達(dá)公司期望員工需要達(dá)到的績效效果，和實現(xiàn)績效效果所需表現(xiàn)出的技能和行為。制定明確的績效計劃一般包括以下幾個步驟，如表1所示。表1績效計劃制訂的過程程序詳細(xì)過程1績效計劃準(zhǔn)備2績效計劃溝通3績效計劃確認(rèn)（二）注重多元化考核方式1.建立目標(biāo)管理（MBO）考核法班尼路服飾公司現(xiàn)實行的是上層管理人員按公司規(guī)定周期到店進(jìn)行考核，對于基層員工的個人銷售目標(biāo)設(shè)置不明確，績效計劃缺乏科學(xué)性。同時基層人員的業(yè)績獎金是按團(tuán)隊分配，當(dāng)績效考核與銷售業(yè)績有關(guān)聯(lián)時，不能體現(xiàn)公司績效考核的公平性。因此公司在設(shè)置考核方式時，先建立公司自身的經(jīng)營目標(biāo)，然后在公司制定準(zhǔn)確的、科學(xué)的、合理的經(jīng)營目標(biāo)前提下，再分解落實到部門與員工個人的經(jīng)營目標(biāo)，最后再根據(jù)個人經(jīng)營目標(biāo)的完成度實施目標(biāo)管理考核，以實行個人績效考核促進(jìn)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。公司在具體應(yīng)用MBO考核法對員工進(jìn)行考核時，應(yīng)遵循以下四個操作步驟，如圖8所示。圖8MBO考核法的考核步驟2.建立關(guān)鍵績效（KPI）考核法KPI設(shè)計的基礎(chǔ)思想是“二八法則”，即工作成效占百分之八十，關(guān)鍵行動占百分之二十，而百分之二十的關(guān)鍵行動完成是百分之八十的工作成效取得的核心。因此，公司對員工的KPI的考核重點要集中在百分之二十的關(guān)鍵工作行為上。班尼路服飾公司對店鋪考核的五大方向為：品牌形象、人事管理、銷售管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理。根據(jù)調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)班尼路服飾公司對基層員工涉及行為考核指標(biāo)與個人目標(biāo)的考核的方面比較少。所以，班尼路服飾公司在考核的五大方向中設(shè)置關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)與員工行為的考核方向，關(guān)鍵績效指標(biāo)作為一個橋梁角色連接各個員工的績效與組織目標(biāo)，是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與其增值作用來設(shè)定的，它應(yīng)是可以量化與可行為化的。班尼路服飾公司在實行關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效展開評價的基礎(chǔ)上，就可以保證讓公司有貢獻(xiàn)的行為受到充分的鼓勵，使員工有動力為公司效力，提高服飾的銷售量為公司帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是對公司宏觀目標(biāo)進(jìn)行分解，公司可以采用三種方式建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，如表2所示。表2關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立方式序號指標(biāo)體系建立方式具體說明1據(jù)組織結(jié)構(gòu)建立主要強(qiáng)度把組織目標(biāo)落實到各部門2依據(jù)職類職種建立突出對組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)3依據(jù)平衡積分卡建立兼顧對結(jié)果和過程的關(guān)注3.建立平衡計分卡（BSC）考核法從附錄Ⅰ中得知班尼路服飾公司對店鋪考核的五大方向為：品牌形象、人事管理、銷售管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理。五個方向當(dāng)中，銷售管理的占比最大，為50%。同時，班尼路服飾公司的績效考核體系只是簡單的在各個方向上細(xì)化各項指標(biāo)，缺少具有細(xì)致的、平衡的、按層次分解的公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)。而平衡計分卡可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學(xué)習(xí)與成長維度逐層分解并落實到位，是一種可以衡量的績效考核方法。將班尼路服飾公司的考核指標(biāo)按五個方向與平衡計分卡的四個維度結(jié)合的形式，逐層分解落實到各個部門與各個工作崗位上。同時對這些考核指標(biāo)的實行情況進(jìn)行不定時的考察，從而為完成公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)奠定可靠的基礎(chǔ)。根據(jù)班尼路服飾公司發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合附錄Ⅰ中對基層銷售員工的績效考核要求，同時又因為基層員工關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素基于BSC思想設(shè)計KPI，所以總結(jié)得出基層銷售員工的KPI集中于財務(wù)層面與客戶層面。為此建立基層員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核表，具體如表3。表3關(guān)鍵績效指標(biāo)考核表被考核人職務(wù)所屬部門考核人職務(wù)考核周期指標(biāo)維度指標(biāo)項目目標(biāo)值權(quán)重得分財務(wù)凈利潤增長率1530%新產(chǎn)品占銷售額百分比10管理費用占銷售額百分比10客戶市場占有率1230%客戶滿意度10平均客戶獲利額10內(nèi)部運營產(chǎn)品質(zhì)量合格率720%訂單交付及時率6售后服務(wù)滿意度7(續(xù)表3)學(xué)習(xí)與成長員工平均培訓(xùn)時間410%員工流動率3員工績效考核成績3員工信息共享情況3得分小計綜合評語被考核人簽字考核人簽字人力資源部簽字（三）及時反饋與合理運用考核結(jié)果班尼路服飾公司的績效考核反饋主要用郵件的方式對店鋪績效進(jìn)行反饋，沒有對績效結(jié)果進(jìn)一步的運用。以面談的績效反饋方式換取郵件公布結(jié)果的反饋方式，同時重視基層員工的績效考核與店鋪的績效考核，并把兩者的考核有機(jī)結(jié)合起來。在確定進(jìn)行績效面談反饋結(jié)果時，須提前要做好各式各樣的準(zhǔn)備。選取適當(dāng)?shù)拿嬲劮绞?，根?jù)不同的情況采用不同的面談面試。及時告知各基層員工公司對其的寄望，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)告知其哪些行為可受到表揚與贊賞，哪些行為是無效的，讓基層員工接受并提出更高的工作業(yè)績目標(biāo)，不斷提高績效水平。績效考核結(jié)果可以真如實地反映公司績效考核體系運行的有效性與可行性，績效考核結(jié)果為公司經(jīng)營發(fā)展提供第一手資料，可為公司的上層管理員工與基層員工提供良好的溝通切入點。因此，班尼路服飾公司應(yīng)將每個考核周期得出的考核結(jié)果及時地與被考核員工進(jìn)行反饋溝通，并且要把有效的考核結(jié)果合理地運用起來?？冃Э己说挠行嵤┡c考核結(jié)果的合理運用，是公司達(dá)到實行績效考核目的重要支撐。合理地運用績效考核結(jié)果既可以為公司往后的工作決策提供必要的有效信息支撐，又可以對公司的人才培養(yǎng)與使用提供重要的信息數(shù)據(jù)支持。（四）建立健全的績效評估體系建立完善的績效評估體系，使員工得以進(jìn)行全面有效的績效評估，是現(xiàn)今企業(yè)在市場上立足的根基，是企業(yè)長久不衰的關(guān)鍵之處。在制定完善的績效評估體系后，將改進(jìn)升級后的人力資源管理系統(tǒng)與班尼路服飾公司的發(fā)展理念與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合并立起來，使公司在市場上可持續(xù)發(fā)展。第一，結(jié)合公司發(fā)展的實際情況，根據(jù)公司基層員工的銷售情況制定相關(guān)的績效指標(biāo)。采納基層員工對績效評估的意見與建議，使基層員工感受到參與建立績效評估體系的重要性，有助于員工更好地投入工作，激發(fā)基層員工的工作熱情，提升基層員工的銷售能力。第二，設(shè)計一套以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效評估體系。將基層員工的個人目標(biāo)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，有助于實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。第三，挑選具有良好素質(zhì)的、專業(yè)的績效評估者，保證考核實施工作的有效性。最后，善用高科技人才很重要，但創(chuàng)新制度也很重要。參考其他服飾公司對基層員工即銷售人員的績效評估體系成功的案例，在本公司的基礎(chǔ)下結(jié)合其他公司可用的績效評估方法。六、結(jié)論本文對班尼路服飾公司現(xiàn)行的績效考核體系進(jìn)行淺析后，總結(jié)發(fā)現(xiàn)其績效考核體系難以充分發(fā)揮有效作用的原因是：其公司現(xiàn)行的績效考核體系缺少完整的績效管理思想。為了使班尼路服飾公司的績效考核體系更加完善與科學(xué)化，本文根據(jù)班尼路服飾公司現(xiàn)行的績效考核體系存在的問題與漏洞提出了相對應(yīng)的解決對策。員工的工作效率能否提高是檢驗績效考核體系是否完善可行的直接反映，人們對績效考核的認(rèn)識隨著管理實踐與理論研究的不斷拓展也在不斷的深入。因此，班尼路服飾公司要用正確的眼光看待其績效考核體系現(xiàn)有的問題與缺陷，及時察覺問題并解決問題。重新認(rèn)識績效考核對公司發(fā)展的重要性，完善績效考核體系。制定明確的績效計劃、注重多元化考核方式、及時反饋并合理運用考核結(jié)果與建立健全績效評估體系，促進(jìn)績效考核的不斷發(fā)展，推進(jìn)績效考核體系的創(chuàng)新性發(fā)展與有效的改革建設(shè)，從而有效提高各單位工作人員的工作效率。參考文獻(xiàn)[1]賀潛熙，DLW服裝公司績效考核體系研究[D]，華中科技大學(xué),2005[2]溫忠，D公司項目管理績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建研究[D]，南京郵電大學(xué),2017[3]孫宗虎、李作學(xué)，銷售人員績效量化考核全案（第2版）[M]，人民郵電出版社，2014.1[4]閆凱琪、王學(xué)軍，績效考核公平感對基層員工工作績效的影響研究[J]，中國市場,2020(02):117-118[5]趙君、廖建橋、文鵬，績效考核目的的維度與影響效果[J]，中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報,2013(01):144-151[6]付亞和、許玉林，績效考核與績效管理（第2版）[M]，北京：電子工業(yè)出版社，2009.3[7]李作學(xué)，最常見的100個績效考核管理問題[M]，北京：人民郵電出版社，2013.10[8]孫宗虎，績效考核管理實訓(xùn)實戰(zhàn)實務(wù)[M]，北京：人民郵電出版社，2015.10[9]李奇峰，A公司銷售人員績效考核體系研究[D]，吉林大學(xué),2013[10]王芬、郭巍、王欖葉，績效計劃在績效管理中的有效應(yīng)用[J]，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2018(18):125-126[11]付兆剛、胡珊珊，營銷人員績效考核指標(biāo)體系評價研究——以蘇寧云商為例[J]，哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2014(01):45-53[12]李焱，A公司銷售人員的績效考核問題及對策研究[D]，北方工業(yè)大學(xué),2016[13]張玉梅，民營企業(yè)員工績效考核問題研究[J]，財經(jīng)問題研究,2014(S1):166-169[14]VanTiem,Moseley,Dessinger.FundamentalsofPerformanceImprovement:optimizingResultsThroughPeople,Process,andOrganizations(ThirdEditon)[M].ChinaCITICpress,2013[15]DonaldL.Kirkpatrick.ImprovingEmployeePerformanceThroughAppraisalandCoaching(2ndEdition)[M].ChinaElectricPowerPress,2015,4

致謝時光匆匆消逝，轉(zhuǎn)眼已是大學(xué)畢業(yè)時節(jié)。從論文的選題到論文的完成，每一步都是新的嘗試與挑戰(zhàn)。本論文是在我的指導(dǎo)老師李凌潔講師的耐心指導(dǎo)下完成的，李凌潔老師對我論文的寫作做出了有益的改善性意見，在論文的撰寫過程中及時解答我遇到的疑問。李老師學(xué)識淵博，治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，平易近人。在學(xué)術(shù)上，李老師辛勤耕耘；在生活上，李老師熱情樂觀，待人謙遜而寬厚。她嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度與不倦的進(jìn)取精神給了我很深的教育，無論是現(xiàn)在還是將來，都將激勵我奮發(fā)進(jìn)取。在此，我謹(jǐn)向李凌潔導(dǎo)師表示衷心的感謝。同時，我也要感謝本論文所引用的各位學(xué)者的專著，透過他們的研究文章，給我?guī)順O大的啟發(fā)與幫助。由于我的學(xué)術(shù)水平比較有限，所寫論文難免有不足之處，懇請各位老師批評與指正。最后，我問要感謝我的家人在此期間給予我的包容、關(guān)愛與鼓勵，以及所有陪我一路走來的同學(xué)和朋友，正是有你們的支持和照顧我才能安心學(xué)習(xí)，順利完成我的學(xué)業(yè)。畢業(yè)在即，在今后的生活與工作中，我會銘記師長們的教誨，不懈努力地走上一個新平臺，開始一段新的人生！附錄Ⅰ班尼路服飾公司績效考核的依據(jù)管理序號確認(rèn)事項檢查點分值品牌形象員工形象1.1店員是否儀容整潔（公司要求：女同事有按標(biāo)準(zhǔn)化妝、男同事有GEL頭，以良好的精神面貌迎接客人）1）店鋪員工儀容是否整潔2）店鋪陳列布置是否美觀3）貨場、倉庫貨品存放是否整齊11.2店員是否佩戴員工證或商場指定證件1店鋪5S1.3陳列布置是否美觀（招牌燈、照明燈無損壞/貨品擺放整齊/POP牌完好整潔/貨場、櫥窗陳列美觀）21.4貨場試衣間是否干凈整潔（地面有沒有垃圾、積水/貨品有沒有丟當(dāng)?shù)孛?貨場沒有堆放紙箱，如有，是否有布遮擋）21.5店鋪環(huán)境是否存在漏水、墻紙脫落、地板不平或有蟲害及鼠害狀況，是否有及時報修1管理序號確認(rèn)事項檢查點分值人事管理考勤、排班2.1店鋪目前人員編制（位正職兼職）1）店鋪是否有相關(guān)考勤制度，檢查一周內(nèi)至少2名或以上員工出勤情況于班表是否一致；員工排班是否合理2）LPOS系統(tǒng)人員登錄賬號是否與店鋪員工一致3）LPOS系統(tǒng)是否皆為店鋪在職員工，是否存在公共用戶；是否當(dāng)值才有三級權(quán)限2.2核對前臺系統(tǒng)考勤記錄與班表，查看同事打卡出勤狀況42.3接班表查看員工考勤打卡記錄，是否有按實際計算工時52.4店鋪班表是否長期存在同一名同事（當(dāng)值）上早班/晚班的情況2人員權(quán)限2.5查看前臺系統(tǒng)登入權(quán)限設(shè)定，是否皆為店鋪在職員工，是否設(shè)有權(quán)限的公共用戶32.6店鋪同事LPOS系統(tǒng)賬號是否存在密碼共享情況3管理序號確認(rèn)事項檢查點分值銷售管理銷售/清機(jī)/日結(jié)3.1銷售交易是否及時入機(jī)，是否存在拼單入機(jī)行為1）檢查最近一周銷售交易記錄是否與商場銷售小票一致2）檢查最近一個月是否每天與商場核對銷售數(shù)，是否有相關(guān)核對記錄留存3）專柜與商場對賬每月至少2次103.2收銀員交接清機(jī)是否按更次填寫《零售每日銷售匯總表》53.3店鋪是否有保存/記錄商場銷售小票53.4是否定期與商場核對銷售數(shù)，核對的記錄是否有留存103.5檢查每臺收銀機(jī)《人民幣點鈔報告》是否與《銷售日結(jié)》（LPOS列?。┑默F(xiàn)金及卡數(shù)一致檢查最近一周，每天店鋪銷售數(shù)（現(xiàn)金、銀行卡、微信/支付寶）是否與日結(jié)單一致2）檢查最近一周，店鋪當(dāng)值是否對每天店鋪銷售數(shù)進(jìn)行復(fù)核33.6檢查《零售每日銷售匯總表》是否與《日結(jié)》（LPOS列?。┑默F(xiàn)金及卡數(shù)一致33.7檢查《人民幣點鈔報告》、《零售每日銷售匯總表》是否有兩人簽名并有當(dāng)值簽字33.8使用微信支付POS的店鋪是否有留存POS簽購單、日結(jié)、消費撤銷等單據(jù)檢查店鋪是否存留POS簽購單，且金額是否與LPOS系統(tǒng)一致店鋪是否存在串卡紙情況23.9每天關(guān)店前是否完成LPOS日結(jié)，并成功傳數(shù)檢查最近一個月，店鋪是否存在LPOS日結(jié)傳數(shù)不成功23.10銷售人員交接班是否完成清機(jī)操作檢查最近一周《零售每日銷售匯總表》，《人民幣點鈔報告》早晚班收銀員交接班是否進(jìn)行清機(jī)，并按要求填寫《人民幣點鈔報告》專柜店鋪，雖無現(xiàn)金交接，但是否有按更次填寫《零售每日銷售匯總表》，并清點當(dāng)更商場收款小票與系統(tǒng)銷售記錄是否一致53.11（到店鋪前）檢查異常主管改價、詢價問原因最近一周，店鋪是否存在異常改價情況5退換貨/退款3.12貨品銷售之后允許顧客幾天內(nèi)退換貨，退貨貨品是否與銷售時的銷售小票貨品一致，店鋪退款流程是否合理，是否對退貨貨品有相關(guān)要求及手續(xù)店鋪退款管理是否存在漏洞店鋪同事是否熟悉POS機(jī)退卡款操作店鋪是否利于顧客留存銷售小票進(jìn)行退款操作，獲取貨款銷售小票若顧客不必要也必須立即銷毀33.13顧客投訴店鋪刷卡多刷，并要求退回現(xiàn)金的，店鋪是否允許退現(xiàn)，收銀員是否熟悉刷卡、微信、支付寶退款操作[咨詢店內(nèi)至少2名員工（一個人上班的情況除外）]23.14收銀臺附近是否有完整收銀小票3手寫單3.15店鋪在什么情況下會使用手寫單[咨詢店內(nèi)至少2名員工（一個人上班的情況除外）]3.16手寫單是否存放在保險箱或有鎖的柜里，《手寫單登記本》是否完整記錄手寫單使用情況23.17手寫單使用是否及時入機(jī)及附上銷售小票，是否有當(dāng)值簽名確認(rèn)入機(jī)（手寫單應(yīng)注明銷售日期、款號、價格、收銀方式，收銀員簽字及當(dāng)值復(fù)核簽字）23.18手寫單是否依照號碼按順序逐份填寫，作廢手寫單是否有當(dāng)值簽字，并注明原因23.19手寫單本數(shù)；手寫單號碼；登記手寫單異常使用情況（作廢、重印小票、未附小票，入機(jī)日期滯后……）VIP卡3.19VIP卡店存數(shù)量是否與系統(tǒng)庫存數(shù)量一致，店鋪是否于公共區(qū)域保存已開通使用的VIP檢查店鋪VIP卡的存放位置是否合理檢查店鋪VIP卡實物與系統(tǒng)是否一致，是否存在漏入機(jī)情況檢查最近5條開卡記錄，店鋪是否存在消費未達(dá)開VIP條件，進(jìn)行開卡銷售操作2管理序號確認(rèn)事項檢查點分值財務(wù)管理備用金/營業(yè)款/（適用于地鋪）4.1盤點收銀機(jī)及保險柜現(xiàn)金是否存在差異（《備用金盤點表》）營收款盤點數(shù)差異原因為顧客多付的，不予扣分；收銀員少收款項，未及時賠付，應(yīng)給予扣分店鋪備用金使用范圍是否符合公司備用金管理制度（除用作換零鈔及收銀員用銀頭之外，不得用于其他用途）店鋪是否存在挪用備用金的情況店鋪備用金管理是否存在漏洞店鋪同