海底撈績效考核指標(biāo)的選擇與探析

PAGE摘要績效考核，作為績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，之所以受到企業(yè)重視，主要原因是它能檢驗(yàn)工作是否達(dá)成目標(biāo)，找出企業(yè)存在的管理問題，對企業(yè)起著提高效率、提升效益的作用。為了實(shí)現(xiàn)更科學(xué)、高效的績效考核，企業(yè)在不斷更新管理理念的同時(shí)，對績效考核指標(biāo)的合理設(shè)計(jì)也越來越重視。盡管國內(nèi)餐飲企業(yè)的管理者也逐漸認(rèn)識到過度量化考核指標(biāo)的消極后果，致力于建立先進(jìn)的績效考核體系，但大多數(shù)企業(yè)還未能設(shè)計(jì)出合理的、有價(jià)值的考核指標(biāo)用于管理實(shí)踐。合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)可以引導(dǎo)企業(yè)員工的工作行為，提升企業(yè)的績效，推動(dòng)組織的良性發(fā)展，對績效考核體系的成功實(shí)施是起著決定性作用的。本文以海底撈作為研究對象，就其績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)進(jìn)行分析探討，首先對績效考核的有關(guān)基本概念進(jìn)行了解釋，并論述分析了定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的區(qū)別。其次通過了解海底撈在過去績效考核中對考核指標(biāo)的選擇，發(fā)現(xiàn)其更關(guān)注考核一些結(jié)果性指標(biāo)，比如分店的利潤、分店的“翻臺率”、服務(wù)員的“點(diǎn)臺率”等，分析其帶來的一系列問題，其中包括：服務(wù)員之間的惡性競爭、機(jī)械化服務(wù)、服務(wù)質(zhì)量下降、顧客滿意率下降。最后通過海底撈現(xiàn)階段對績效考核指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)與實(shí)施，論述其對員工及分店進(jìn)行績效考核只設(shè)定顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)情況三個(gè)定性考核指標(biāo)的科學(xué)性與可行性，分析同類企業(yè)在進(jìn)行績效考核指標(biāo)選擇時(shí)的幾點(diǎn)思考：績效考核指標(biāo)設(shè)置不宜過多、考核指標(biāo)不是一定要可量化、考核政策滿足員工人性化需求、有暢通的投訴和信息反饋渠道。希望以此對該企業(yè)績效管理工作的完善提供參考，以利于該公司的可持續(xù)發(fā)展，并為同類企業(yè)的績效管理工作提供有價(jià)值的參考和借鑒。關(guān)鍵詞：績效考核定性指標(biāo)定量指標(biāo)AbstractPerformanceappraisalisalinkofperformancemanagement.Themainreasonwhyitisvaluedbyenterprisesisthatitcantestwhethertheworkhasreachedthegoalandfindoutthemanagementproblemsexistinginenterprises,whichplaysaroleinimprovingefficiencyandefficiency.Inordertoachievemorescientificandefficientperformanceappraisal,enterprisespaymoreandmoreattentiontotherationaldesignofperformanceappraisalindicators.Althoughthemanagersofdomesticcateringenterpriseshavegraduallyrealizedtheadverseconsequencesofunreasonabledesignofassessmentindicators,mostenterpriseshavenotyetestablishedanadvancedperformanceassessmentsystemanddesignedreasonableandvaluableassessmentindicatorsformanagementpractice.Reasonabledesignofevaluationindicatorsplaysadecisiveroleinthesmoothimplementationoftheperformanceassessmentsystem,whichcanguidethebehaviorofemployeesandpromotethehealthydevelopmentoftheorganization.ThispapertakesHadilaohotpotastheresearchobject,andanalyzesthedesignofitsperformanceevaluationindex.Firstly,thispaperexplainstherelevantconceptsofperformanceappraisal,anddiscussesthedifferencesbetweenqualitativeindicatorsandquantitativeindicators.Secondly,throughunderstandingtheselectionofassessmentindicatorsinthepastperformanceappraisal,wefindthatHaidilaohotpotpaysmoreattentiontosomeoutcomeindicators.Forexample,theprofitofthebranch,theturnoverrateofthebranch,theorderrateofthewaiterandsoon.Andthenanalyzeaseriesofproblemsitbrings,including:viciouscompetitionamongwaiters,mechanizedservice,servicequalitydecline,customersatisfactionratedecline.Finally,throughtheredesignandimplementationofHaidilaohotpot'sperformanceevaluationindexatthisstage,thispaperdiscussesthescientificityandfeasibilityofsettingonlythreequalitativeevaluationindexes,namelycustomersatisfaction,employeeenthusiasmandcadretraining,whenitconductsperformanceevaluationonemployeesandbranches.Thispaperanalyzesseveralconsiderationsofsimilarenterprisesintheselectionofperformanceevaluationindicators:thesettingofperformanceevaluationindicatorsshouldnotbetoomuch,theassessmentindexdoesnothavetobequantifiable,theevaluationpoliciesshouldmeettheneedsofemployees'humanization,andtherearesmoothcomplaintandinformationfeedbackchannels.Ihopetoprovideareferencefortheimprovementoftheperformancemanagementoftheenterprise,tofacilitatethesustainabledevelopmentofthecompany,andtoprovidevaluablereferencefortheperformancemanagementofsimilarenterprises.Keywords:PerformanceappraisalQualitativeindexQuantitativeindex

目錄一、引言 1二、相關(guān)理論與公司簡介 2（一）績效考核基本理論 2（二）定性指標(biāo)與定量指標(biāo) 2（三）公司簡介 3三、海底撈在績效考核中對定量指標(biāo)的選擇及導(dǎo)致的問題 4（一）考核“點(diǎn)臺率”與服務(wù)員之間的惡性競爭 4（二）服務(wù)考核指標(biāo)過度細(xì)化與機(jī)械化服務(wù) 4（三）對分店考核“利潤”與服務(wù)質(zhì)量下降 5（四）對分店考核“翻臺率”與顧客滿意率下降 5四、海底撈對績效考核指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)及分析 6（一）實(shí)施不考核利潤 6（二）體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的三類定性指標(biāo) 6（三）對定性指標(biāo)考核的實(shí)施和驗(yàn)證 7五、餐飲企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的思考 8（一）績效考核指標(biāo)設(shè)置不宜過多 8（二）考核指標(biāo)不是一定要可量化 9（三）考核政策滿足員工人性化需求 9（四）有暢通的投訴和信息反饋渠道 10六、結(jié)論 10參考文獻(xiàn) 12致謝 13PAGE13PAGE1海底撈績效考核指標(biāo)的選擇與探析一、引言隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們的生活品質(zhì)日益改善，出于便捷、味道、服務(wù)等緣由，人們常常會選擇到餐飲店就餐，這使得餐飲行業(yè)迅速發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模也隨之?dāng)U大。為了使企業(yè)能在激烈的競爭中更好地生存與發(fā)展，企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到人才是餐飲業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的核心資源，建立科學(xué)的人才管理體系有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，越來越多餐飲企業(yè)根據(jù)其行業(yè)特征及戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，重視對績效管理體系的完善，設(shè)置適合本企業(yè)員工的績效考核指標(biāo)，對員工進(jìn)行考核，以此找出企業(yè)在人才管理過程中的存在的問題并予以改進(jìn)，最終促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展?，F(xiàn)如今，我國餐飲企業(yè)除了績效考核的方式多樣，關(guān)注的績效考核指標(biāo)也大有不同。由于其直觀性、易獲取性、可操作性等優(yōu)點(diǎn)，絕大多數(shù)企業(yè)還是會側(cè)重于選擇采用定量指標(biāo)進(jìn)行考核。但隨著人們生活品質(zhì)的提高，一些企業(yè)管理者已經(jīng)察覺到，人們對享受的需求也日益增長，不再滿足于原有的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，所以餐飲企業(yè)更加注重員工服務(wù)水平的提高，對員工的績效考核指標(biāo)也進(jìn)行了重新選擇與設(shè)計(jì)。海底撈成立至今已經(jīng)有26年，成為了家喻戶曉的連鎖餐飲品牌火鍋店。其在餐飲服務(wù)業(yè)上的發(fā)展逐漸穩(wěn)定，在國內(nèi)外有百余家直營連鎖餐廳。處于人力密集型行業(yè)，海底撈深知人才的重要性，在企業(yè)績效考核這一環(huán)節(jié)中進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)置時(shí)，充分考慮自身的戰(zhàn)略目標(biāo)及其考核目的，大膽地放棄了可量化的經(jīng)營結(jié)果性考核指標(biāo)，而重新選擇了三類定性指標(biāo)對員工進(jìn)行考核，獲得了成功，成為了餐飲行業(yè)的學(xué)習(xí)楷模。然而，我國餐飲企業(yè)對對績效管理的研究大都停留在定量指標(biāo)的分析上，即使一些企業(yè)嘗試模仿海底撈的考核模式，也沒有取得預(yù)期的好效果。所以，如何選擇與設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)是我國餐飲企業(yè)要面對和解決的重要課題。二、相關(guān)理論與公司簡介（一）績效考核基本理論績效，是組織及個(gè)人的履職表現(xiàn)和工作任務(wù)完成情況，是組織期望的為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而表現(xiàn)在組織不同層面上的工作行為及其結(jié)果?！翱儭本褪菢I(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)，由包括企業(yè)的目標(biāo)管理和對員工的職責(zé)要求。“效”就是效率、效果、態(tài)度，效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標(biāo)。由此衍生出了績效管理的概念。所謂績效管理，是指組織及其管理者在組織的使命、核心價(jià)值觀的指引下，為了達(dá)成組織目標(biāo)和愿景而進(jìn)行的績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核評價(jià)、績效改進(jìn)的持續(xù)循環(huán)過程，從而達(dá)到持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效的目的?？冃Э己?，是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，采用科學(xué)的考核方式，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。圖1績效管理流程圖圖1績效管理流程圖績效輔導(dǎo)績效反饋績效計(jì)劃績效考核績效管理循環(huán)（二）定性指標(biāo)與定量指標(biāo)績效考核指標(biāo)，是企業(yè)對承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員進(jìn)行評估時(shí)，判斷其完成指定任務(wù)的工作業(yè)績及價(jià)值創(chuàng)造的一種工具和標(biāo)準(zhǔn)。績效考核指標(biāo)的設(shè)定確立了員工績效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，是績效輔導(dǎo)、績效考核及績效改進(jìn)的重要依據(jù)，是績效管理體系設(shè)計(jì)中一項(xiàng)很重要的工作。按形式的不同，績效考核指標(biāo)又可以分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)：定性指標(biāo)是指不能直接量化而需要通過其他途徑實(shí)現(xiàn)量化的評估指標(biāo)，側(cè)重于考核工作的過程和工作行為，如員工的工作積極性、溝通協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感等。定量指標(biāo)是可以準(zhǔn)確數(shù)量定義、精確衡量并能設(shè)定績效目標(biāo)的考核指標(biāo)，側(cè)重于考核工作的結(jié)果。它可以分為絕對量指標(biāo)和相對量指標(biāo)兩種，其中絕對量指標(biāo)可以是產(chǎn)能、質(zhì)量、時(shí)間以及其他數(shù)量，相對量指標(biāo)可以是任何同單位數(shù)量的比值。（三）公司簡介海底撈火鍋店起源于四川簡陽，主要經(jīng)營川味火鍋，并以個(gè)性化的特色服務(wù)在餐飲業(yè)品牌中脫穎而出。在品牌創(chuàng)始人張勇的領(lǐng)導(dǎo)下，海底撈歷經(jīng)了二十多年以來市場和顧客的檢驗(yàn)，從一家小火鍋店逐漸發(fā)展壯大，擁有近7萬名員工，在全國各地甚至國外增開了百余家直營連鎖餐廳，成功打造出信譽(yù)度高、頗具特色的火鍋品牌。海底撈在產(chǎn)品生產(chǎn)上嚴(yán)把原料關(guān)、配料關(guān)；在菜品采購方面，篩選合格的供應(yīng)商，確保菜品新鮮健康豐富，且海底撈菜品均可半份點(diǎn)餐。以“服務(wù)”聞名的海底撈在服務(wù)方面，堅(jiān)持“顧客至上”原則，致力于讓消費(fèi)者體驗(yàn)差異化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，確保顧客就餐時(shí)的舒適及愉悅，這也使海底撈擁有一大波忠實(shí)顧客以及源源不斷的新仰慕者；在績效管理方面，海底撈擁有自己獨(dú)特的考核體系，對員工進(jìn)行親情化管理，在公司中形成特有的家文化，給予企業(yè)員工足夠的信任，具有人性化、制度化兼?zhèn)涞墓芾硖攸c(diǎn)，培養(yǎng)了一大批富有激情、充滿干勁的優(yōu)秀員工。另外，干部由內(nèi)部培養(yǎng)晉升是海底撈主要的晉升制度，可以說績效考核是海底撈員工的晉升途徑。由此可見，海底撈的績效管理過程綜合考慮了員工的福利待遇、成長空間、顧客的用餐體驗(yàn)等多個(gè)方面，這樣的績效管理模式使得海底撈形成了其特有的核心競爭力。三、海底撈在績效考核中對定量指標(biāo)的選擇及導(dǎo)致的問題為了更加有效、準(zhǔn)確地提高企業(yè)的整體績效，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在績效考核方面，海底撈以前更關(guān)注一些結(jié)果性指標(biāo)，這些定量指標(biāo)容易量化、可操作性強(qiáng)，但卻沒有推動(dòng)海底撈的組織良性發(fā)展，反而帶來了一系列問題。（一）考核“點(diǎn)臺率”與服務(wù)員之間的惡性競爭海底撈曾經(jīng)將“點(diǎn)臺率”作為考核服務(wù)員的關(guān)鍵績效指標(biāo)?！包c(diǎn)臺率”這一指標(biāo)實(shí)際上是指：根據(jù)客人到店就餐時(shí)指定的某位服務(wù)員為其進(jìn)行服務(wù)的次數(shù)越多，就認(rèn)為這位客人對這位被指定的服務(wù)員滿意度越高，于是被指定服務(wù)次數(shù)多的服務(wù)員的獎(jiǎng)金就越高。這個(gè)指標(biāo)的設(shè)置聽上去非常客觀、公正、合理，因?yàn)檫@樣不僅能讓服務(wù)員認(rèn)為自己勞而有所得，促進(jìn)服務(wù)員的自我成長，還可以提升客人的滿意度，但是結(jié)果卻不盡人意。門店中很多服務(wù)員不惜濫用手中的贈(zèng)品權(quán)給客人免費(fèi)贈(zèng)送豆?jié){、零食、小菜等各種食品，就是為了達(dá)成更高的點(diǎn)臺率。這種行為對提升顧客滿意率當(dāng)然有一定程度的作用，但是服務(wù)員為了考核而用看誰給客人送的贈(zèng)品多的方式來提高自己的點(diǎn)臺率，導(dǎo)致了服務(wù)員之間相互攀比的不良風(fēng)氣及其惡性競爭。其結(jié)果顯而易見，以“點(diǎn)臺率”為考核指標(biāo)的績效考核，服務(wù)員為了要獲得更高的獎(jiǎng)金而想盡辦法提高自己的點(diǎn)臺率，比如不加控制地給顧客贈(zèng)送各種小食品，不只整個(gè)分店的成本因服務(wù)員而提高，減少了門店的利潤，更容易導(dǎo)致服務(wù)員之間因嫉妒等心理引起惡性競爭。（二）服務(wù)考核指標(biāo)過度細(xì)化與機(jī)械化服務(wù)為了提升分店服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量，把對顧客的服務(wù)落到實(shí)處，海底撈在績效考核的過程中，曾經(jīng)對門店服務(wù)員的“服務(wù)”設(shè)置了非常細(xì)化的考核指標(biāo)。比如客人杯子里的水量保持在最低標(biāo)準(zhǔn)以上；主動(dòng)給戴眼鏡的客人贈(zèng)送眼鏡布；必須把顧客的手機(jī)裝上手機(jī)套，服務(wù)員一旦有哪一點(diǎn)沒有做到就會在考核中扣分。所以當(dāng)開始績效考核時(shí)，就會演變成即使客人表示不需要喝東西，服務(wù)員仍然會按考核標(biāo)準(zhǔn)為客人的杯子倒上水;客人表示不需要手機(jī)套時(shí)，服務(wù)員還是會趁客人沒有注意的時(shí)候，給客人的手機(jī)套上手機(jī)套。這些讓人哭笑不得的考核指標(biāo)的設(shè)置不僅忽視了顧客的意愿，與海底撈“顧客至上”的理念相悖，還因?yàn)檫^于細(xì)化，導(dǎo)致了成本的提高，也導(dǎo)致原本貼心、個(gè)性化的服務(wù)變得機(jī)械化，對在服務(wù)方面打造的口碑也有消極影響。（三）對分店考核“利潤”與服務(wù)質(zhì)量下降海底撈也曾經(jīng)像大多數(shù)餐飲店一樣，對分店考核“利潤”，利潤的提高一般可以從門店的選址、裝修、菜式、定價(jià)和人員工資這些方面入手，但是因?yàn)楹５讚品值陠T工對以上的成本“大頭”并沒有決定權(quán)，這些占成本比率較高的因素都是由海底撈總部統(tǒng)一控制的，分店對成本的可控制空間其實(shí)并不大。所以各分店的員工為了提高利潤，他們的注意力就只能放在壓縮服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)上，比如門店的一些基礎(chǔ)設(shè)施的維護(hù)、贈(zèng)品的質(zhì)量，于是導(dǎo)致了門店該換的掃把沒有換，免費(fèi)給顧客送的水果不新鮮，給顧客提供擦手的毛巾也沒有及時(shí)更新。門店員工拼命在小項(xiàng)支出上節(jié)約成本，即使門店的利潤因此而提高了，也僅是短期、微小的增長，不利于門店長久經(jīng)營。因?yàn)檫@樣的做法變相地降低了服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量，會帶來損害品牌形象、口碑下降等一系列不良后果，長期來看更是減少了顧客，利潤也無法增長，實(shí)際上是“撿了芝麻，丟了西瓜”。（四）對分店考核“翻臺率”與顧客滿意率下降說到翻臺率，這應(yīng)該是所有餐飲企業(yè)追求的核心指標(biāo)，為了提高分店的顧客滿意度，海底撈也曾經(jīng)對分店考核“翻臺率”：這個(gè)考核指標(biāo)根據(jù)“翻臺率”的高低來判斷顧客滿意度的高低，認(rèn)為分店的“翻臺率”越高，其利潤也自然會隨之增長。這一指標(biāo)看似合理不過，但對生意越來越火爆的海底撈而言，卻帶來了一些消極影響。隨著海底撈火鍋越來越受歡迎，顧客如果不提前預(yù)訂就很難有位置，但是當(dāng)預(yù)訂座位的顧客沒有準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)時(shí)，門店就會馬上取消顧客預(yù)訂的位置，把座位給現(xiàn)場排隊(duì)的客人，因?yàn)槿绻恢笨罩坏瓤腿说脑?，分店的“翻臺率”就會下降，有可能無法完成考核指標(biāo)。于是在門店生意火爆時(shí)，訂了座位的顧客只要晚幾分鐘到餐廳就會被取消預(yù)訂。長此以往，雖然分店的"翻臺率"能保證了，但是考核指標(biāo)與其考核目的相悖，侵犯了訂座顧客的利益，造成了客戶滿意度的下降。四、海底撈對績效考核指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)及分析（一）實(shí)施不考核利潤海底撈創(chuàng)始人張勇認(rèn)識到“利潤”是行為的結(jié)果，受到各種因素影響。其中，員工的行為實(shí)際上也是被績效考核所要考核的指標(biāo)引導(dǎo)的，而海底撈著重于考核“利潤”則導(dǎo)致了員工的關(guān)注點(diǎn)發(fā)生了偏差，為了達(dá)到利潤指標(biāo)，員工只能想方設(shè)法壓縮成本，間接地降低了服務(wù)質(zhì)量。另外，利潤在進(jìn)行考核的過程中很難合理地分清界限，因?yàn)樗窃S多個(gè)部門工作的綜合結(jié)果，各個(gè)部門所發(fā)揮的作用都不一樣，考核指標(biāo)的設(shè)置很容易模糊。而且利潤會有偶然因素，比如一個(gè)分店即使店長和員工都非常努力工作，但選址不好的話其利潤也無法與一個(gè)選址非常好的分店相比，門店選址就是這一指標(biāo)考核中的偶然因素。而店長和員工對海底撈的分店選址并沒有發(fā)言權(quán)，因?yàn)檫@是由海底撈總部來控制的，考慮到這一偶然因素，對分店的利潤進(jìn)行績效考核是不科學(xué)也不合理的。于是海底撈管理層基于種種考慮果斷停止了對分店的利潤指標(biāo)的考核。但不考核不意味著海底撈不重視分店的利潤，只不過是企業(yè)管理層更清楚地認(rèn)識到，實(shí)現(xiàn)高利潤額這一目標(biāo)要依賴顧客的忠誠度，顧客消費(fèi)的次數(shù)和回頭率越高，企業(yè)獲利就越多。而要培養(yǎng)顧客忠誠度，就要了解怎樣才能使顧客滿意，讓其更加青睞海底撈品牌的產(chǎn)品與服務(wù)，并根據(jù)這一目標(biāo)去設(shè)計(jì)新的績效考核指標(biāo)。海底撈管理層正是認(rèn)識到這一點(diǎn)，所以不再對門店考核利潤，海底撈員工的關(guān)注點(diǎn)也由“利潤”轉(zhuǎn)移到了關(guān)注服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)上，不再是為了達(dá)到指標(biāo)而提供服務(wù)，而是發(fā)自內(nèi)心地、根據(jù)顧客需求真誠服務(wù)顧客，打造出以“人性化服務(wù)”聞名的品牌特色，真正實(shí)現(xiàn)了通過績效考核引導(dǎo)員工行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（二）體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的三類定性指標(biāo)過去海底撈在績效考核時(shí)也像大部分餐飲企業(yè)一樣可能更關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，比如分店的利潤、顧客的消費(fèi)額等，這些定量指標(biāo)容易量化，可操作性強(qiáng)，但海底撈管理人員抓住了餐飲業(yè)內(nèi)普遍重視服務(wù)這一特征，結(jié)合自身“成為中國一流的餐飲管理集團(tuán)，成為中國火鍋第一品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)與晉升制度等因素，對績效考核指標(biāo)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，對每個(gè)分店進(jìn)行績效考核時(shí)只設(shè)置三個(gè)定性指標(biāo)：顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。顧客滿意度指標(biāo)是顧客的期望值與其對接受的產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際感受的比較程度。顧客滿意度的提高在很大程度上對餐飲企業(yè)的發(fā)展有促進(jìn)作用，顧客忠誠的前提是培養(yǎng)顧客滿意。這一指標(biāo)的設(shè)定有利于了解顧客的想法，明確顧客的需求與期望，然后明確海底撈各分店若要達(dá)到顧客滿意，在今后應(yīng)該做出哪方面的努力，制定新的改進(jìn)戰(zhàn)略與目標(biāo)。員工積極性指標(biāo)實(shí)際上是員工對其從事的工作的一種價(jià)值認(rèn)知，會對其工作的熱情、責(zé)任感、奉獻(xiàn)精神等有所影響。一般能從兩個(gè)方面對影響員工積極性的因素進(jìn)行分析，一是員工自身因素，二是企業(yè)外部的環(huán)境因素。這一指標(biāo)的設(shè)定有利于找出員工積極性不高的原因，通過改進(jìn)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，增加整個(gè)員工團(tuán)隊(duì)的凝聚力，進(jìn)而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)可靠的力量。干部培養(yǎng)指標(biāo)考核的是一名管理者對人才的培養(yǎng)能力，在海底撈，能以最快速度晉升的員工就是能培養(yǎng)干部的員工。就培養(yǎng)一名海底撈新店長而言，海底撈總部在選擇新店長時(shí),會優(yōu)先選擇獲得最高評級的門店的員工，當(dāng)這名員工成為店長后，其門店在考核中獲得了最高評級，才有資格去培養(yǎng)新店的店長。而只有成長為能培養(yǎng)新店長的店長，才有晉升為區(qū)域經(jīng)理的可能；只有成為了區(qū)域經(jīng)理，才有晉升為大區(qū)經(jīng)理的可能……這個(gè)流程非常簡單直觀卻又細(xì)致復(fù)雜，促進(jìn)了海底撈員工的自我成長以及對人才的培養(yǎng)。（三）對定性指標(biāo)考核的實(shí)施和驗(yàn)證因?yàn)楹５讚频膯T工培養(yǎng)機(jī)制是嚴(yán)格的師徒制，上級對所培養(yǎng)的下級終身負(fù)責(zé)，包括負(fù)責(zé)徒弟的品德和能力?？梢哉f最了解自己的下級的就是其直接上級，所以在績效考核時(shí)，考核的實(shí)施主要都是由直接上級對下級進(jìn)行考核的。另外，由于海底撈的晉升制度以內(nèi)部晉升為主，管理人員大都是服務(wù)員出身，對門店經(jīng)營情況非常了解。所以即使是分店店長的上級管理人員對客戶的滿意度等指標(biāo)的判斷也都是行內(nèi)人的專業(yè)判斷。而“抽查”和“神秘訪客”則是對考核結(jié)果的驗(yàn)證方法，比如“神秘訪客”的實(shí)施是由海底撈在每個(gè)季度委派至少15位神秘的客人到每間分店就餐，從服務(wù)質(zhì)量、食物質(zhì)量、服務(wù)員的積極性等各方面進(jìn)行評估。因?yàn)檫@三類定性指標(biāo)都無法直接通過運(yùn)營或財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，所以必須對其設(shè)計(jì)相應(yīng)的驗(yàn)證機(jī)制，從而保證其科學(xué)性和有效性。表1海底撈績效考核的實(shí)施與驗(yàn)證客戶滿意度員工積極性干部培養(yǎng)考核內(nèi)容顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量、消費(fèi)環(huán)境等方面的滿意度哪些方面比過去高或是低；當(dāng)月的新客或熟客的數(shù)量是增加還是減少等。員工的儀容儀表是否規(guī)范；員工工作的狀態(tài)如何。具體包括員工提供服務(wù)主動(dòng)性；員工的工作熱情；員工的頭發(fā)與妝容、員工的鞋面清潔程度、員工站著時(shí)是否走神、有沒有微笑服務(wù)等所培養(yǎng)干部的數(shù)量；所培養(yǎng)干部的能力；直接下屬的提升率?？己说膶?shí)施每個(gè)分店店長的直接上級，即區(qū)域經(jīng)理通過非定期在門店巡查情況，以及與店長的溝通作出專業(yè)判斷。上級通過對下級觀察考核。通過直接上級決定?？己说尿?yàn)證以“抽查”和“神秘訪客”等方式對各分店的考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，并把復(fù)查的考核結(jié)果經(jīng)由上一級的管理者驗(yàn)證后通過；設(shè)立越級投訴的機(jī)制，當(dāng)下級對上級的人品及考核結(jié)果等有所質(zhì)疑或發(fā)現(xiàn)其不公平時(shí)，可以隨時(shí)向大區(qū)經(jīng)理等更高級的管理者進(jìn)行投訴。五、餐飲企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的思考由海底撈績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的案例，可以了解到企業(yè)績效考核指標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)逐步完善的過程，績效考核體系成功實(shí)施的前提就是科學(xué)、正確地選擇考核指標(biāo)。餐飲企業(yè)在選擇績效考核指標(biāo)時(shí)，除了根據(jù)所在的行業(yè)特征以及自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，還可以對以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考衡量：（一）績效考核指標(biāo)設(shè)置不宜過多每個(gè)餐飲企業(yè)根據(jù)不一樣的階段著重的績效目標(biāo)不同，其績效考核指標(biāo)的選擇和設(shè)置也可能會隨之不同。但有一點(diǎn)是可以肯定的，企業(yè)管理人員在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該注意數(shù)量，不要設(shè)太多的指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置太多會使考核內(nèi)容過于分散、使被考核人精力分散。另外，過多的指標(biāo)還會使績效考核失去其對員工行為的導(dǎo)向性，導(dǎo)致員工在工作時(shí)缺乏重點(diǎn)，事事都想按指標(biāo)做好，反而降低了對重點(diǎn)工作和關(guān)鍵事項(xiàng)的關(guān)注度，偏離了企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的。所以在選擇績效考核指標(biāo)時(shí)，一般最好選擇能準(zhǔn)確地反映企業(yè)目標(biāo)的3-5個(gè)指標(biāo)，而且選擇的考核指標(biāo)要對員工有針對性，覆蓋崗位的工作范圍和工作量，并且可以促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）考核指標(biāo)不是一定要可量化目前不少餐飲企業(yè)管理者仍有著這樣一種績效管理思想：“只有量化才能管理好”，偏好于對員工的工作行為及工作結(jié)果使用可量化的績效指標(biāo)進(jìn)行考核，尤其是考核經(jīng)營結(jié)果類的財(cái)務(wù)指標(biāo)，認(rèn)為這樣得出的考核結(jié)果才有說服力，才能看出這項(xiàng)工作的價(jià)值，但卻忽視了被考核人員的核心職能或是企業(yè)的經(jīng)營理念以及戰(zhàn)略目標(biāo)等。以“變態(tài)式”服務(wù)的海底撈為例，其大部分員工都為一線服務(wù)人員，這類服務(wù)性的工作內(nèi)容多且復(fù)雜，所以海底撈在對服務(wù)人員的服務(wù)進(jìn)行考核時(shí)，去掉了所有硬性考核指標(biāo)，只對員工考核“顧客滿意度”這一定性指標(biāo)，顧客的滿意度高自然意味著服務(wù)員的工作做得好，但如果把每項(xiàng)考核指標(biāo)一一進(jìn)行量化，不僅考核難以進(jìn)行，員工也會因?yàn)橐P(guān)注的固定的量化指標(biāo)太多而感到力不從心，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，無法發(fā)揮績效考核引導(dǎo)企業(yè)員工的行為方向的作用。因此企業(yè)在進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意不要盲目追求量化考核指標(biāo)，應(yīng)該要明白不是所有可以量化的內(nèi)容都值得關(guān)注，也不是所有值得關(guān)注的內(nèi)容都可以量化。在進(jìn)行績效考核指標(biāo)的設(shè)置時(shí)，不要過度強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)可量化，無論是定性指標(biāo)還是定量指標(biāo)都是一種手段，是引導(dǎo)使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的組織目標(biāo)相一致，通過提升員工績效有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段，所以企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際，貫徹“公司需要什么，就考核什么”的思想，設(shè)置合適的定性指標(biāo)或定量指標(biāo)。（三）考核政策滿足員工人性化需求員工是企業(yè)最大的財(cái)富，餐飲企業(yè)里一線員工的行為和態(tài)度更是直觀地塑造了企業(yè)在顧客心中的形象。企業(yè)對其設(shè)置考核時(shí)應(yīng)當(dāng)樹立人性化的績效管理理念，比如善用獎(jiǎng)懲，不以獎(jiǎng)罰為考核的最終目的，以海底撈的考核政策為例，海底撈不會因?yàn)閱T工的業(yè)務(wù)量情況不佳而扣罰其工資，使其產(chǎn)生不滿或消極的態(tài)度，而是本著人性化的理念去理解、關(guān)心員工心理需求，鼓勵(lì)員工繼續(xù)向著提高顧客滿意度的目的而努力。因此海底撈的員工對企業(yè)有著強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，發(fā)自內(nèi)心地在做服務(wù)，真正快樂地在工作，并把這作為自己的事業(yè)，為企業(yè)的良性發(fā)展提供源動(dòng)力。另外，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，也要注重從員工的心理和行為出發(fā)，去思考和探索與考核指標(biāo)相匹配企業(yè)績效考核政策，盡最大可能在滿足企業(yè)員工的需求和期望的同時(shí)，建立人性化的、合情、合理、合法的績效考核系統(tǒng)，給員工溫暖如春的感覺，使其能成就自我價(jià)值，并提升整個(gè)企業(yè)的工作績效。（四）有暢通的投訴和信息反饋渠道如果考核指標(biāo)的合理設(shè)置是績效考核順利實(shí)施的前提，那么建立暢通的投訴和信息反饋渠道則能有助于提高績效考核工作的公平性，也是增強(qiáng)考核指標(biāo)的科學(xué)性的一個(gè)措施。首先，企業(yè)應(yīng)該為員工提供投訴渠道。當(dāng)員工對考核結(jié)果或考核人員有質(zhì)疑時(shí)，企業(yè)應(yīng)保證員工有暢通的渠道就其不滿或者質(zhì)疑進(jìn)行投訴，如果審核之后發(fā)現(xiàn)該員工的投訴是合理的，就應(yīng)該進(jìn)行復(fù)查，并找出導(dǎo)致這次投訴的原因：是否考核人員的失誤、或是考核指標(biāo)設(shè)置不合理等。這樣的機(jī)制可以消除員工對績效考核的猜疑與不滿，提高員工的素質(zhì)，讓員工感受到公平的同時(shí)，還可以完善績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理等管理問題。反之，如果企業(yè)管理者不重視員工的反饋，員工參與考核的熱情就會被打擊，并且可能會對考核產(chǎn)生逆反的心理，消極地對待考核。另外，在信息反饋方面，企業(yè)應(yīng)做好日常記錄，在日常工作中可以定期對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行定期公示表揚(yáng)，同時(shí)照顧表現(xiàn)不足的員工的心理、需求等，靈活地向其反饋其自身存在的問題。讓員工做到“心中有數(shù)”，減少員工對考核結(jié)果的疑惑，認(rèn)可整個(gè)績效考核工作環(huán)節(jié)的公開性和公平性，從而使員工積極地配合甚至參與到績效考核工作中來，積極就考核指標(biāo)、考核的實(shí)施等方面給出建議或意見。六、結(jié)論餐飲業(yè)作為服務(wù)業(yè)的一