22013公開(kāi)課-崗位分析任職資格與薪酬調(diào)整,考核面談-丁

主講：丁堅(jiān)(KevinDing)崗位分析、任職資格及薪酬調(diào)整與績(jī)效面談技巧2021/10/101課程大綱第一單元崗位分析與崗位評(píng)估技巧第二單元任職資格設(shè)計(jì)技巧第三單元薪酬調(diào)整策略與實(shí)戰(zhàn)技巧第四單元績(jī)效考核與面談?shì)o導(dǎo)策略2021/10/102崗位分析與崗位評(píng)估技巧主講：丁堅(jiān)（KevinDing）第一單元2021/10/103關(guān)鍵詞之一：崗位分析44人力資源管理的基本功:崗位分析通過(guò)崗位分析與職責(zé)梳理，可以明確企業(yè)各崗位的工作性質(zhì)，承擔(dān)責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境與任職資格等。它為崗位評(píng)估、績(jī)效指標(biāo)設(shè)立及薪酬水平的制定提供客觀依據(jù)。551、訪談法2、問(wèn)卷調(diào)查法3、工作日志實(shí)錄4、現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)法崗位分析的常用方法66課堂資料一：崗位分析訪談提綱提示：顧問(wèn)實(shí)踐操作的訪談技巧77人力資源工作的必要基礎(chǔ)

-----關(guān)于崗位說(shuō)明書(shū)的實(shí)踐技巧1、任何制度、職責(zé)規(guī)范只要匯編成冊(cè)就變成廢紙；2、兩級(jí)目錄描述（概述+詳細(xì)說(shuō)明），層次清楚；3、職責(zé)描述的文字結(jié)構(gòu)：負(fù)責(zé)（配合）+[（動(dòng)詞+賓語(yǔ)）多個(gè)排比]，以實(shí)現(xiàn)……目的。4、崗位職責(zé)+工作標(biāo)準(zhǔn)；8899工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原則能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化的盡量報(bào)告化。

--職責(zé)的見(jiàn)證文檔，表格與行為

1010提醒：如何編寫(xiě)崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)自己寫(xiě)；本部門(mén)內(nèi)部關(guān)聯(lián)崗位補(bǔ)充；本部門(mén)經(jīng)理審閱修訂；跨業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門(mén)審閱修訂；人力資源部與分管領(lǐng)導(dǎo)最終定稿；正式下發(fā)，人手一份，并予公示。1111[課堂參考資料五]：

崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)模板請(qǐng)學(xué)員根據(jù)本人職責(zé)情況，填寫(xiě)職責(zé)與工作分析問(wèn)卷，以體會(huì)工作職責(zé)分析的流程與主要方法。1212關(guān)鍵詞之二：崗位評(píng)估1313為什么要崗位評(píng)估？？秘書(shū):整理錄入10000字手稿修車(chē)工:修理4輛自行車(chē)客觀、量化、科學(xué)、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值？哪個(gè)崗位工作難度更大？對(duì)企業(yè)重要性更大？1414崗位評(píng)估的量化分析結(jié)果：手稿錄入VS修自行車(chē)分類(lèi)權(quán)重手稿錄入修自行車(chē)專(zhuān)業(yè)知識(shí)40％41.620.8實(shí)踐技能30％20.641.2工作任務(wù)量20％40.810.2環(huán)境艱苦程度10％10.150.5總分100％3.12.7分為5檔計(jì)分，滿(mǎn)分為5評(píng)價(jià)要素指標(biāo)權(quán)重原來(lái)手稿錄入的崗位參考價(jià)值更高！1515崗位評(píng)估的一般流程組成評(píng)價(jià)小組職位評(píng)估培訓(xùn)提交高層審議進(jìn)行職位評(píng)估分值分析處理結(jié)束是否通過(guò)是否調(diào)整1、選擇職位評(píng)估模型2、明確企業(yè)標(biāo)桿職位清單1616崗位評(píng)估體系中：評(píng)估要素指標(biāo)的一般要求基于各個(gè)崗位的共同特點(diǎn)要素相互獨(dú)立而不重疊易于定義和評(píng)估清晰劃分多個(gè)層次對(duì)崗位而非對(duì)人崗位評(píng)估體系

----因素評(píng)分法(要素計(jì)點(diǎn)法)1717最通用的崗位評(píng)估體系推薦示例[滿(mǎn)分1000分]

-------因素評(píng)分法/要素計(jì)點(diǎn)法

與崗位相關(guān)的四大方面、14項(xiàng)要素進(jìn)行點(diǎn)值評(píng)價(jià)參考資料六:1818以某企業(yè)人力資源部經(jīng)理為例，開(kāi)展崗位評(píng)估人力資源部經(jīng)理常務(wù)副總招聘培訓(xùn)專(zhuān)員績(jī)效薪酬專(zhuān)員人事助理[課堂參考資料七]:因素點(diǎn)值評(píng)分法--崗位評(píng)價(jià)問(wèn)卷1919◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=602020◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=802121◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=602222◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=1002323◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=402424◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=602525◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=602626◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=202727◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=322828◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=602929◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=203030◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=403131◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=153232◆備注：本項(xiàng)因素點(diǎn)值分=533333434崗位評(píng)估小組的工作指導(dǎo)說(shuō)明1、根據(jù)您對(duì)要評(píng)價(jià)的目標(biāo)職位，進(jìn)行主觀的判斷，并在指標(biāo)的選擇項(xiàng)中，選取一個(gè)，打“√”；2、每項(xiàng)指標(biāo)的每個(gè)選項(xiàng)之后都有隱含著不同的權(quán)重與分值，統(tǒng)計(jì)小組會(huì)根據(jù)評(píng)分模型進(jìn)行技術(shù)分值的匯總、分析與統(tǒng)計(jì)；3、評(píng)價(jià)過(guò)程盡可能一氣呵成，因?yàn)椴煌闆r不同時(shí)期，對(duì)每個(gè)職位的個(gè)人評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)發(fā)生微妙變化，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，封閉式集中打分為佳。3535課堂參考資料七：

用“因素評(píng)分法”進(jìn)行崗位評(píng)估請(qǐng)學(xué)員根據(jù)以下崗位清單，用《課堂參考資料七：----因素評(píng)分法崗位評(píng)估問(wèn)卷》進(jìn)行崗位評(píng)估，以體會(huì)相關(guān)流程操作。3636職位評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用

-----編制《職位分類(lèi)等級(jí)表》職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)是絕對(duì)值，把所有崗位按評(píng)估分?jǐn)?shù)逆序排序后，分值相對(duì)接近的崗位劃為一個(gè)職等。根據(jù)不同企業(yè)的人員規(guī)模，一般建議職等的級(jí)別數(shù)在7-12為宜。37373838某企業(yè)《標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)表》示意圖張三李四3939任職資格設(shè)計(jì)技巧主講：丁堅(jiān)（KevinDing）第二單元2021/10/1040崗位任職資格設(shè)計(jì)

----基于能力素質(zhì)模型4141能力素質(zhì)模型----ASK模型1、全員核心勝任能力--態(tài)度2、綜合通用勝任能力--技能3、崗位專(zhuān)業(yè)勝任能力--知識(shí)4242基于能力素質(zhì)模型的崗位任職資格設(shè)計(jì)（1）作為確定崗位入職條件的依據(jù)。（2）作為確定崗位能力素質(zhì)指標(biāo)的依據(jù)。（3）作為員工培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。（4）作為對(duì)員工綜合素質(zhì)評(píng)判的依據(jù)。4343案例：基于能力素質(zhì)模型的崗位任職資格設(shè)計(jì)44444545知識(shí)項(xiàng)目：參考分級(jí)描述示例46464747技能項(xiàng)目：參考分級(jí)描述示例48484949素養(yǎng)（態(tài)度）項(xiàng)目：參考分級(jí)描述示例5050 關(guān)鍵行為事件(好事件/壞事件)訪談法明確這個(gè)崗位的主要職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)；典型樣本訪談，通過(guò)成功事件法；以及較差的事件；從而推知其背后的能力；提練編碼，得出能力結(jié)構(gòu)模型；實(shí)例重新進(jìn)行驗(yàn)證，模型完善；模型定稿。能力素質(zhì)5151崗位價(jià)值評(píng)估針對(duì)“崗位”能力素質(zhì)評(píng)估針對(duì)“人”5252員工能力素質(zhì)評(píng)估的簡(jiǎn)易處理

-----360度小組法員工本人（僅供參考）員工的直接上級(jí)（權(quán)重60%）員工的間接上級(jí)（權(quán)重20%）員工的橫向關(guān)聯(lián)人員（權(quán)重20%）評(píng)價(jià)結(jié)束后，薪酬委員會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行審核確認(rèn)，若發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果明顯與事實(shí)不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評(píng)價(jià)，以確保結(jié)果客觀、公正和公平53535454實(shí)例分析一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)…..……職等五技術(shù)員CDE職等四營(yíng)銷(xiāo)員ABF…….…….評(píng)分結(jié)果與薪資橫向定級(jí),具體方法思路:把同類(lèi)人員中的得分中位值的那個(gè)人做為標(biāo)桿,請(qǐng)高層人為直接判定其工資等級(jí),以其所在的10分區(qū)域?yàn)閰⒖?，再根?jù)其他人員的得分,以10分一檔,橫向加減一級(jí)，以此類(lèi)推;5555薪酬調(diào)整策略與實(shí)戰(zhàn)技巧主講：丁堅(jiān)（KevinDing）第三單元2021/10/1056員工不僅是“資源”，更是“資本”！敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。薪酬管理工作，理念先行5757薪酬的定義總體薪酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的基本工資崗位工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金補(bǔ)貼津貼等間接的公共福利保險(xiǎn)計(jì)劃退休計(jì)劃培訓(xùn)住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等其他友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等企業(yè)社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等5858薪酬體系設(shè)計(jì)的五種模式老板決定模式；集體商討模式；專(zhuān)家咨詢(xún)模式；個(gè)別談判模式；綜合設(shè)計(jì)模式。5959請(qǐng)學(xué)員思考討論---兩個(gè)問(wèn)題1、你認(rèn)為給員工是發(fā)錢(qián)難，還是扣錢(qián)難？為什么？2、如果把員工比喻為“莊稼”，那么薪酬是“肥料”還是“農(nóng)藥”？為什么？6060張經(jīng)理的困惑？

----績(jī)效考核與調(diào)薪關(guān)系張經(jīng)理是某企業(yè)的人事經(jīng)理，最近他非常困惑：張經(jīng)理在老總的授意組織下，年底將公司一部分員工加薪，這原是個(gè)皆大歡喜的好事，但實(shí)施年終加薪的結(jié)果卻是老板不滿(mǎn)意，員工也不滿(mǎn)意。為什么會(huì)有加薪的困惑？6161全面薪酬體系----“321模型”3：三大公平：外部公平，內(nèi)部公平，自我公平；2：兩大核心：薪酬結(jié)構(gòu)+薪酬水平；1：一大本質(zhì)：薪酬=溝通6262員工薪酬調(diào)整的三大公平原則內(nèi)部公平外部公平自我公平崗位價(jià)值評(píng)估

—崗位系數(shù)，績(jī)效考核---個(gè)人勝任能力（考核分?jǐn)?shù)）薪酬水平調(diào)查---工資總額增長(zhǎng)2021/10/1063如何實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“外部公平”

-----薪酬調(diào)研薪酬對(duì)比的標(biāo)桿崗位，在選擇時(shí)應(yīng)要求類(lèi)似行業(yè)調(diào)查了解別人公司政策及規(guī)模不同級(jí)別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有崗位是相對(duì)穩(wěn)定的有詳細(xì)的描述與界定6464小組討論：通過(guò)以下兩張圖表的薪資回歸數(shù)據(jù)分析M公司的薪酬問(wèn)題？圖1：M公司員工總收入的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力回歸分析圖2：M公司員工固定收入的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力回歸分析6565崗位評(píng)估體系中：價(jià)值評(píng)估指標(biāo)的一般要求基于各個(gè)崗位的共同特點(diǎn)要素相互獨(dú)立而不重疊易于定義和評(píng)估清晰劃分多個(gè)層次對(duì)崗位而非對(duì)人如何實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“內(nèi)部公平”

----崗位價(jià)值評(píng)估6666如何實(shí)現(xiàn)薪酬調(diào)整的“自我公平”

----員工績(jī)效考核評(píng)估自我公平認(rèn)知2010年2011年2012年2013年（預(yù)期）本人全年總收入8萬(wàn)9萬(wàn)9萬(wàn)10萬(wàn)本人年終考核成績(jī)92分96分93分105分2021/10/1067企業(yè)工資等級(jí)表的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析2021/10/1068企業(yè)薪酬調(diào)整的三種類(lèi)別績(jī)效加薪；晉升加薪；普調(diào)加薪；2021/10/1069企業(yè)年度績(jī)效調(diào)薪八步法第一步，確定加薪總額的預(yù)算；第二步，匯總員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，統(tǒng)計(jì)各績(jī)效等級(jí)的分布比例；第三步，根據(jù)公司內(nèi)部實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)員工薪資對(duì)比度率范圍的分布比例；第四步，將員工績(jī)效等級(jí)分布比例乘以員工薪資對(duì)比率的分布比例，確定績(jī)效加薪矩陣圖框架一；第五步，用變量X模擬設(shè)定績(jī)效加薪矩陣圖每個(gè)單元格的具體額度，確定績(jī)效加薪矩陣圖框架二；第六步，將第4步、第5步的兩個(gè)單元格數(shù)字相乘，形成績(jī)效加薪矩陣圖框架三；第七步，將績(jī)效加薪矩陣圖框架三中所有數(shù)字累計(jì)相加，并參照公司加薪總額預(yù)算，計(jì)算出X的值，并推算出真正的“績(jī)效加薪矩陣圖”；第八步，將“績(jī)效加薪矩陣圖”分別運(yùn)用到各部門(mén)之中，在總調(diào)薪成本不變的條件下進(jìn)行微調(diào)，直到各部門(mén)績(jī)效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。2021/10/1070第一步，確定加薪總額的預(yù)算；年度薪酬預(yù)算總額是由企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和總體薪酬來(lái)源所決定，同時(shí)充分考慮行業(yè)工資水平、地區(qū)工資增長(zhǎng)率。X=A+[(B-C)×0.01]+[(D-E)×0.09]+F其中：X表示本年度工資總額；A表示上年度工資總額；B表示本年度預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入；C表示上年度銷(xiāo)售收入；D表示本年度預(yù)計(jì)利潤(rùn)總額；E表示上年度利潤(rùn)總額；F表示調(diào)整追加數(shù)；0.01，0.09為系數(shù)；

如去年銷(xiāo)售收入是1億，今年銷(xiāo)售收入預(yù)計(jì)為1.2億;去年利潤(rùn)為1000萬(wàn)，今年利潤(rùn)預(yù)計(jì)為1200萬(wàn);去年工資總額為300萬(wàn)，則今年工資總額=300+20+18+F=338+F（其中F為調(diào)整追加數(shù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況而定）加薪幅度預(yù)算12%7171第二步，匯總員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，統(tǒng)計(jì)各績(jī)效等級(jí)的分布比例；特別提醒：注意合理運(yùn)用“跨部門(mén)共同排序的分?jǐn)?shù)換算模型”，以示內(nèi)部相對(duì)公平。7272第三步，根據(jù)公司內(nèi)部實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)員工薪資對(duì)比度率范圍的員工分布比例；7373第四步，將員工績(jī)效等級(jí)分布比例乘以員工薪資對(duì)比率的分布比例，確定績(jī)效加薪矩陣圖框架一；績(jī)效等級(jí)員工分布比例薪資對(duì)比率100%7474第五步，用變量X模擬設(shè)定績(jī)效加薪矩陣圖每個(gè)單元格的具體額度，確定績(jī)效加薪矩陣圖框架二；績(jī)效等級(jí)員工加薪幅度薪資對(duì)比率7575第六步，將第4步、第5步的兩個(gè)單元格數(shù)字相乘，形成績(jī)效加薪矩陣圖框架三；績(jī)效等級(jí)員工加薪幅度薪資對(duì)比率7676第七步，將績(jī)效加薪矩陣圖框架三中所有數(shù)字累計(jì)相加，并參照公司加薪總額預(yù)算，計(jì)算出X的值，并推算出真正的“績(jī)效加薪矩陣圖”；績(jī)效等級(jí)員工加薪幅度薪資對(duì)比率∑=12%計(jì)算示范X=0.087777用變量X=0.08模擬計(jì)算設(shè)定績(jī)效加薪矩陣圖（第五步）

每個(gè)單元格的具體額度，確定績(jī)效加薪矩陣圖；績(jī)效等級(jí)員工加薪幅度薪資對(duì)比率X=0.087878績(jī)效等級(jí)員工加薪幅度薪資對(duì)比率企業(yè)員工“年度績(jī)效加薪矩陣圖”7979第八步，將“績(jī)效加薪矩陣圖”分別運(yùn)用到各部門(mén)之中，在總調(diào)薪成本不變的條件下進(jìn)行取整微調(diào)，并保證各部門(mén)績(jī)效加薪總和與預(yù)算加薪總額相對(duì)一致即可。舉例：某公司技術(shù)部門(mén)月度總薪酬是24300元，假設(shè)可以有12%的加薪比例，年度調(diào)薪總預(yù)算為24300*12%=2916元；即除了本部門(mén)績(jī)效等級(jí)為D等以外，其他人員共同分享2916元的加薪預(yù)算。8080某公司技術(shù)部門(mén)內(nèi)部年度調(diào)薪示意圖8181企業(yè)薪酬調(diào)整的三種類(lèi)別績(jī)效加薪；晉升加薪；普調(diào)加薪；2021/10/1082晉升加薪案例分析某大型制造企業(yè)的人力資源經(jīng)理（八職等）晉升為人力資源總監(jiān)（九職等），而且目前其本人的薪資已經(jīng)超過(guò)本崗職等的薪資區(qū)間的最小值，該員工職位晉升后，薪資應(yīng)該如何定級(jí)？8383績(jī)效評(píng)估與員工晉升職位升降規(guī)則的公平，公開(kāi)與公正性；強(qiáng)調(diào)360度評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用；管理與技術(shù)雙軌晉升制的辨證思考；業(yè)務(wù)人員與管理者的角色區(qū)別；剛性條件：晉升者是否可以找到“接班人”；8484企業(yè)薪酬調(diào)整的三種類(lèi)別績(jī)效加薪；晉升加薪；普調(diào)加薪；2021/10/1085薪資普調(diào)1、由于生活費(fèi)用的提高；2、公司戰(zhàn)略調(diào)整、部門(mén)合并或重組；3、基于薪酬戰(zhàn)略調(diào)整，由跟隨型變成領(lǐng)先型；4、吸引留住特殊人才，導(dǎo)入薪資特區(qū)等。提醒：注意平衡新老員工收入差距問(wèn)題2021/10/1086如何避免在薪酬調(diào)整中的勞動(dòng)爭(zhēng)議平時(shí)績(jī)效考核體系+年終績(jī)效考核相結(jié)合做好有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的記錄根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)，及時(shí)面談反饋給員工Nosurprise建立任職者的勝任力素質(zhì)模型薪酬激勵(lì)與考核機(jī)制相匹配，加減并重8787薪酬實(shí)戰(zhàn)技巧：典型人員的薪酬模型分析一、中高層管理者的薪酬模型基本年薪+績(jī)效年薪+風(fēng)險(xiǎn)年薪+長(zhǎng)期激勵(lì)+福利津貼8888薪酬實(shí)戰(zhàn)技巧：典型人員的薪酬模型分析二、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的薪酬模型基本工資+技能工資+經(jīng)驗(yàn)值工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金+福利津貼8989薪酬實(shí)戰(zhàn)技巧：典型人員的薪酬模型分析三、銷(xiāo)售人員的薪酬模型底薪+業(yè)務(wù)提成+單項(xiàng)獎(jiǎng)金+績(jī)效工資+福利津貼9090薪酬實(shí)戰(zhàn)技巧：典型人員的薪酬模型分析四、生產(chǎn)一線人員的薪酬模型(基本工資)+計(jì)件收入+飛行檢查獎(jiǎng)罰+福利津貼9191薪酬實(shí)戰(zhàn)技巧：典型人員的薪酬模型分析五、行政支持人員的薪酬模型基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)+福利津貼9292企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)分享

-----如何發(fā)放年終獎(jiǎng)小組討論：結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，目前是如何發(fā)放員工年終獎(jiǎng)的？針對(duì)實(shí)際現(xiàn)狀，你有何改進(jìn)策略？9393企業(yè)薪酬管理的七大策略技巧第一、公司年度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)榍疤?。第二、公平的程序和結(jié)果。第三、制度公開(kāi),數(shù)字保密。第四、“文官給名，武官給錢(qián)”。第五、薪酬就是“溝通”。第六、事先約定,與年初承諾和激勵(lì)計(jì)劃保持一致。第七、預(yù)防“春晚現(xiàn)象”的心理飽厭。薪酬3219494績(jī)效考核與面談?shì)o導(dǎo)策略主講：丁堅(jiān)（KevinDing）第四單元2021/10/10952007年1月，索尼前董事天外伺朗對(duì)外宣稱(chēng)：

“績(jī)效主義毀了索尼”9696看芝加哥公牛隊(duì)如何考核“羅德曼”？1、固定年薪800萬(wàn)美元新的激勵(lì)合同：1、年薪最高可得1050萬(wàn)美元，其中僅有450萬(wàn)是有保障的；2、參加所有付費(fèi)的比賽可得100萬(wàn)；3、再次獲得“籃板王”稱(chēng)號(hào)再加50萬(wàn)；4、第60場(chǎng)開(kāi)始每場(chǎng)出場(chǎng)費(fèi)提高到18.5萬(wàn)；5、助攻成功次數(shù)多于失球次數(shù)再加10萬(wàn)；1、82場(chǎng)常規(guī)賽只參加55場(chǎng)2、羅德曼賽場(chǎng)表現(xiàn)平平3、公牛隊(duì)失去本賽季冠軍1、82場(chǎng)常規(guī)賽參加了80場(chǎng)2、發(fā)揮自己最佳水平，并贏得第七個(gè)“籃板王”稱(chēng)號(hào)3、得到了1010萬(wàn)美元總薪酬4、公牛隊(duì)重新贏得聯(lián)賽冠軍，老板們大賺一筆,羅德曼本人也很滿(mǎn)意原來(lái)的激勵(lì)合同：9797國(guó)內(nèi)企業(yè)推行考核的現(xiàn)狀統(tǒng)計(jì)98982、全過(guò)程績(jī)效數(shù)據(jù)記錄3、全過(guò)程績(jī)效輔導(dǎo)4、績(jī)效打分5、績(jī)效面談6、實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃1、績(jī)效目標(biāo)設(shè)立全面績(jī)效管理六步法之邏輯關(guān)系9999企業(yè)推行績(jī)效考核的三大原因1、獎(jiǎng)勤罰懶，行政管理的必要手段沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓；理解“個(gè)人約束”與“企業(yè)自由”的辨證關(guān)系；沒(méi)有附帶獎(jiǎng)罰的要求是無(wú)效的。100100企業(yè)推行績(jī)效考核的三大原因2、確保企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成上、下級(jí)的目標(biāo)一致性；橫向部門(mén)的目標(biāo)一致性；101101企業(yè)推行績(jī)效考核的三大原因3、通過(guò)“績(jī)效溝通反饋”持續(xù)改進(jìn)員工個(gè)人能力與業(yè)績(jī)改進(jìn)企業(yè)整體流程與組織系統(tǒng)改進(jìn)102102推行績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn)與實(shí)戰(zhàn)分享實(shí)施績(jī)效考核的方法有哪些？考核指標(biāo)如何選擇？目標(biāo)值如何討價(jià)還價(jià)？如何處理不同崗位間的考核平衡性？如何破除評(píng)分的“滿(mǎn)分主義”？如何把考核分?jǐn)?shù)與績(jī)效工資掛鉤?如何讓考核工作長(zhǎng)久執(zhí)行下去？103103一、描述法關(guān)鍵事件法敘述鑒定考核法二、比較法交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分布法三、量表法（定性指標(biāo)量化）圖解式評(píng)定量表GRS行為錨定式評(píng)定量表BARS行為觀察量表BOS四、其他經(jīng)典考核法飛行檢查法360度評(píng)價(jià)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法目標(biāo)管理法平衡計(jì)分卡績(jī)效考核常見(jiàn)的十三種工具方法104104績(jī)效考核方法一、關(guān)鍵事件法

(CriticalIncidentMethod，CIM)105105績(jī)效考核方法二、敘述鑒定考核法106106績(jī)效考核方法三：交替排序法

(AlternativeRankingMethod，ARM)82736451107107績(jī)效考核方法四：配對(duì)比較法

(PairedComparisonMethod，PCM）108108績(jī)效考核方法五、強(qiáng)制分布法

(ForcedDistributionMethod，F(xiàn)DM)109109績(jī)效考核方法六：圖解式評(píng)定量表

(GraphicRatingScale，GRS)110110績(jī)效考核方法七、行為錨定式評(píng)定量表

(BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS)111111績(jī)效考核方法八、行為觀察量表法

(BehaviorObservationScale，BOS)06～10分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);11～15分：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);16～20分：完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);21～25分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn);26～30分：最優(yōu)秀。112112案例討論:如何量化考核某主管對(duì)下屬的輔導(dǎo)能力?如何量化考核某月的人力資源培訓(xùn)工作？如何量化考核某部門(mén)的制度與流程完善性?如何量化考核某員工的積極主動(dòng)性?113113關(guān)于定性指標(biāo)量化的深度思考理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標(biāo)都可以量化；然而在實(shí)際方案設(shè)計(jì)中，考慮到效益成本的原因，往往指標(biāo)量化工作是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的。114114登桿不系安全帶和保險(xiǎn)繩一次扣當(dāng)事人50元，扣工作負(fù)責(zé)人100元。進(jìn)入工作現(xiàn)場(chǎng)不戴安全帽扣當(dāng)事人20元，扣工作負(fù)責(zé)人50元。停電工作不驗(yàn)電，不掛接地，擅自改變或減少安全措施事項(xiàng)扣當(dāng)事人30元，扣工作負(fù)責(zé)人50元，發(fā)生重大事故，視情況考核及追究當(dāng)事人刑事責(zé)任。交通要道口或施工地段環(huán)境復(fù)雜或危險(xiǎn)性較大的地方，應(yīng)采取可靠性安全防范措施，否則扣工作負(fù)責(zé)人50元。線路巡視不認(rèn)真，重大缺陷未及時(shí)發(fā)現(xiàn)扣當(dāng)事人20元?？?jī)效考核方法九、飛行檢查--職責(zé)規(guī)范考核細(xì)則115115績(jī)效考核方法十、360度考核法116116績(jī)效考核方法十一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法

(KeyPerformanceIndicator，KPI)117117績(jī)效考核方法十二、目標(biāo)管理法

(ManagementbyObjectives，MBO)118118績(jī)效考核方法十三、平衡計(jì)分卡

(BalanceScoreCard,BSC)119119企業(yè)的績(jī)效考核可以分為三個(gè)層次一是公司績(jī)效指標(biāo)，沒(méi)有大鍋里的,就沒(méi)有小碗里的，與全員掛鉤—由總經(jīng)理下達(dá)給各部門(mén)；二是部門(mén)績(jī)效指標(biāo)，分工不分家,大家好才是真的好，與部門(mén)所有員工掛鉤---每月初部門(mén)績(jī)效會(huì)議；三是個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，多勞多得，獎(jiǎng)勤罰懶，與本人掛鉤。120120企業(yè)級(jí)KPI如何提?。簯?zhàn)略地圖121121部門(mén)級(jí)KPI如何提?。壕仃嚪纸鈭D一122122個(gè)人級(jí)KPI如何提取：矩陣分解圖二123123核心提醒：考核指標(biāo)選擇的基本原則

注意區(qū)別<KPI指標(biāo)庫(kù)>與[KPI考核表]；“少就是多”，權(quán)重突出，動(dòng)態(tài)調(diào)整；124124項(xiàng)目目標(biāo)值的三種水平線：最低目標(biāo)（0分—60分電網(wǎng)基準(zhǔn)值）；考核目標(biāo)（100分—目標(biāo)值）；挑戰(zhàn)目標(biāo)（120分---超額另外獎(jiǎng)勵(lì)）；馬太效應(yīng)125125推薦表格模板：績(jī)效目標(biāo)卡126126如何處理不同部門(mén)的內(nèi)部考核平衡1、崗位價(jià)值與能力評(píng)估，形成不同級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資；2、“以己為主，以低為主”的關(guān)聯(lián)責(zé)任考核；3、“部門(mén)\崗位的復(fù)雜系數(shù)”的調(diào)節(jié)處理；4、提高定性績(jī)效工作的難度與標(biāo)準(zhǔn)值；5、公司領(lǐng)導(dǎo)小組集體打分考核，減少人為偏差；127127績(jī)效評(píng)分如何破除“滿(mǎn)分主義”1、根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的總體績(jī)效分配不同的強(qiáng)制分布比例；2、評(píng)分時(shí)個(gè)體分?jǐn)?shù)與部門(mén)分?jǐn)?shù)的邏輯關(guān)系統(tǒng)一；3、個(gè)體分?jǐn)?shù)的強(qiáng)制最小差異性；4、設(shè)立部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)基金，明確其來(lái)源與游戲規(guī)則；5、考核充分授權(quán)，體現(xiàn)員工績(jī)效工資與部門(mén)經(jīng)理總體績(jī)效成績(jī)掛鉤，強(qiáng)化部門(mén)內(nèi)部的二級(jí)考核、二次分配的導(dǎo)向。128128績(jī)效分?jǐn)?shù)與績(jī)效工資掛勾兌現(xiàn)的常見(jiàn)模型1、基準(zhǔn)比例法；2、相對(duì)系數(shù)法；3、馬太系數(shù)法；4、二次分配法；企業(yè)、部門(mén)與個(gè)人績(jī)效聯(lián)動(dòng)129129年終考核公司總排序，可以用部門(mén)考核成績(jī)進(jìn)行分值修正處理，以最大限度減少跨部門(mén)經(jīng)理之間評(píng)分的不均衡性。130130績(jī)效變革活動(dòng)之一：理論考試考試內(nèi)容：1、目標(biāo)管理與績(jī)效考核的基本理念2、目標(biāo)管理與績(jī)效考核的操作流程3、目標(biāo)管理與績(jī)效考核的主要內(nèi)容4、本公司考核體系的核心要點(diǎn)5、本公司考核與薪酬，以及其他結(jié)果運(yùn)用說(shuō)明131131績(jī)效變革活動(dòng)之二：部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)基金設(shè)立132132績(jī)效變革活動(dòng)之三：“公司月度績(jī)效之星”評(píng)選評(píng)選范圍：除公司中高層以外的所有基層員工。評(píng)選條件（至少符合下述兩個(gè)條件）：當(dāng)月享受到本部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)基金至少一次；當(dāng)月考核成績(jī)?cè)诒静块T(mén)居優(yōu)秀級(jí)別（部門(mén)內(nèi)部員工分?jǐn)?shù)至高到低排序，前10%屬于優(yōu)秀級(jí)別）；當(dāng)月本部門(mén)有特別杰出貢獻(xiàn)的人員。評(píng)選細(xì)則（略）133133績(jī)效變革活動(dòng)之四：部門(mén)績(jī)效執(zhí)行力評(píng)比排名稽核是硬道理！134134績(jī)效變革活動(dòng)之五：

個(gè)人考核分?jǐn)?shù)與績(jī)效掛鉤

------馬太效應(yīng)獎(jiǎng)就要獎(jiǎng)得心花怒放;罰就要罰得刻骨銘心!135135績(jī)效變革活動(dòng)之六：

管理改進(jìn)--成立績(jī)效變革推行小組設(shè)立跨部門(mén)小組負(fù)責(zé)實(shí)施考核發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題解決與改進(jìn)方案客戶(hù)組\產(chǎn)品組\信息組\流程組\人事組\....跨部門(mén)組織；自愿參加；業(yè)余時(shí)間工作；專(zhuān)項(xiàng)津貼補(bǔ)助；集中區(qū)域辦公；136136討論：某企業(yè)績(jī)效面談情景再現(xiàn)根據(jù)以下績(jī)效考核面談情景，你認(rèn)為經(jīng)理有哪些明顯的不妥之處？請(qǐng)每個(gè)小組討論后，選一個(gè)代表發(fā)言。137137績(jī)效面談案例分析(1/4)經(jīng)理：小王，有時(shí)間嗎？小王：什么事情，經(jīng)理？經(jīng)理：想和你談?wù)劊P(guān)于你本季度績(jī)效考核的事情。小王：現(xiàn)在？要多長(zhǎng)時(shí)間？經(jīng)理：恩……就一小會(huì)，我9點(diǎn)還有個(gè)重要的會(huì)議。哎，你也知道，到季度末大家都很忙，我也不想浪費(fèi)你的時(shí)間?？墒侨肆Y源部門(mén)總給我們添麻煩，總要求我們這那的。小王：非要現(xiàn)在么，我有個(gè)客戶(hù)……經(jīng)理：好了，就這么決定了。我們就開(kāi)始吧，我一貫強(qiáng)調(diào)效率。138138于是小王就在經(jīng)理放滿(mǎn)文件的辦公桌的對(duì)面，不知所措地坐下來(lái)。經(jīng)理：小王，這個(gè)季度你的業(yè)績(jī)總的來(lái)說(shuō)還過(guò)得去，但和其他同事比起來(lái)還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的本季度綜合評(píng)價(jià)是80分，怎么樣？小王：經(jīng)理，這個(gè)季度的很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己還是做的不錯(cuò)的呀，本季度度初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事很多的工作……

績(jī)效面談案例分析(2/4)139139經(jīng)理：年度初是年度初，你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度，在七月份部門(mén)就接到新的市場(chǎng)任務(wù)，我也對(duì)大家做了宣布的，結(jié)果到了現(xiàn)在,我們的新任務(wù)還差一大截沒(méi)完成，我的壓力也很重啊！小王：可是你也并沒(méi)有因此調(diào)整我的目標(biāo)啊？！這時(shí)候，秘書(shū)直接走近來(lái)說(shuō)，“經(jīng)理，大家都在會(huì)議室里等你呢！”經(jīng)理：好了好了，小王，寫(xiě)目標(biāo)計(jì)劃什么的都是人力資源部門(mén)要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是計(jì)劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看……..績(jī)效面談案例分析(3/4)140140.....其實(shí)大家都不容易，再說(shuō)了，你的工資也不錯(cuò)，你看老劉，他的基本工資比你低……工作卻比你做的好，所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會(huì)讓你滿(mǎn)意的。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們?cè)倭?。小王：可是?jīng)理，上個(gè)季度績(jī)效評(píng)估的時(shí)候……經(jīng)理沒(méi)有理會(huì)小王，匆匆地和秘書(shū)離開(kāi)了自己的辦公室?？?jī)效面談案例分析(4/4)141141績(jī)效面談前的準(zhǔn)備工作1、考核期初目標(biāo)約定，績(jī)效計(jì)劃商討確認(rèn)2、日常行為觀察與數(shù)據(jù)記錄3、正式面談前的提前通知（一周），讓員工做好相關(guān)準(zhǔn)備4、公司HR醞釀面談的良性文化氛圍配合5、接受必要的績(jī)效面談溝通技巧培訓(xùn)6、客觀提前完成對(duì)下屬的績(jī)效評(píng)價(jià)7、思考規(guī)劃員工下階段的績(jī)效重點(diǎn)與改進(jìn)計(jì)劃8、做好心理及情緒的準(zhǔn)備（針對(duì)特別人員）142142現(xiàn)場(chǎng)分享：績(jī)效面談的九個(gè)步驟良好的開(kāi)場(chǎng)白，取得心理認(rèn)同；主管簡(jiǎn)要說(shuō)明本次面談目的與議程說(shuō)明；主管以坦誠(chéng)，友善的態(tài)度告知績(jī)效結(jié)果；請(qǐng)員工自我評(píng)估陳述，主管認(rèn)真聆聽(tīng)；根據(jù)日常行為觀察及績(jī)效記錄，主管提出觀點(diǎn)，提出表?yè)P(yáng)與問(wèn)題點(diǎn)；重點(diǎn)請(qǐng)員工討論問(wèn)題產(chǎn)生的原因，協(xié)助提出解決方案；共同討論解決方案的可行性，并達(dá)成共識(shí)；雙方明確提出下階段具體書(shū)面的行動(dòng)計(jì)劃；主管詢(xún)問(wèn)員工還需要什么支持與幫助？能為員工做什么？主管總結(jié)面談要點(diǎn)的共識(shí)確認(rèn)，并再次正向鼓勵(lì)員工，雙方簽字。143143微笑---溝通最好的潤(rùn)滑劑有效提問(wèn)(封閉式+開(kāi)放式)同理心聆聽(tīng)(簡(jiǎn)明重復(fù)+積極回應(yīng))建議性反饋少用命令式，多用分享式簡(jiǎn)潔表達(dá)，學(xué)用三點(diǎn)論績(jī)效面談的必備溝通技巧144144負(fù)面反饋的BEST原則在對(duì)員工進(jìn)行負(fù)面反饋時(shí)，一般可以遵循這樣的四個(gè)步驟：B—BehaviorDescription(行為描述+詳細(xì)事件）E—Expressconsequence（表達(dá)后果+平和客觀）