集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃 培訓(xùn)課件

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃目錄立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提升規(guī)劃附：《立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)制度匯編》傳統(tǒng)民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)（一）財(cái)權(quán)高度集中，財(cái)務(wù)部具有較高的地位歷史原因民營企業(yè)大多是從零發(fā)展而來的，組織結(jié)構(gòu)及其權(quán)責(zé)隨事務(wù)增多而建立，財(cái)務(wù)部作為一個(gè)初始的部門，在發(fā)展過程中積累了大量的職能，有的民營企業(yè)財(cái)務(wù)部甚至負(fù)責(zé)行政與人事。此外，這也是傳統(tǒng)的家族觀念與企業(yè)發(fā)展的需要，發(fā)展較好的民營企業(yè)往往非常重視“財(cái)權(quán)”，財(cái)務(wù)總監(jiān)非其親信不得擔(dān)任，這從另一個(gè)側(cè)面給予了財(cái)務(wù)部更大的權(quán)力優(yōu)點(diǎn)：一定程度上暗合了現(xiàn)代企業(yè)管理理念與財(cái)務(wù)集中化管理的要求提高了企業(yè)資產(chǎn)與資金的安全性提高了下屬子公司運(yùn)行對(duì)于最高管理者的透明性可統(tǒng)一協(xié)調(diào)資金、信用資源，提高財(cái)務(wù)運(yùn)營效率缺點(diǎn)：易過于追求安全性，從而加大了最高管理者的管理幅度，造成決策失誤對(duì)下屬子公司經(jīng)營積極性有挫傷在無有效的預(yù)算管理制度與分權(quán)機(jī)制配合下，當(dāng)最高管理者無暇參預(yù)日常管理時(shí)，造成企業(yè)內(nèi)部“無管理”狀態(tài)傳統(tǒng)民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)（二）財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理相對(duì)不如國營企業(yè)。形成原因民營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理在制度建設(shè)方面顯著不如國有企業(yè)完善，更多的事務(wù)采用“遇事、就事、論事”的工作方式。且企業(yè)內(nèi)部無充足的職業(yè)經(jīng)理人，基礎(chǔ)制度完善程度經(jīng)常滯后于企業(yè)的發(fā)展規(guī)模優(yōu)點(diǎn)在管理者處理公正情況下，事務(wù)處理靈活能快速對(duì)異常情況作出反應(yīng)，避免損失缺點(diǎn)不便于管理幅度的加寬，財(cái)務(wù)主管每日處于“簽字”狀態(tài)無統(tǒng)一制度，業(yè)務(wù)處理不統(tǒng)一，從而引起了員工的不平衡心理會(huì)計(jì)賬目混亂不清，易發(fā)生資金丟失現(xiàn)象難以向企業(yè)管理者提供有用的決策信息需要注意的是，雖然目前我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的漏洞依然較多，但總體上是走向規(guī)范的，民營企業(yè)在積累到一定程度后，需要有“規(guī)則成本意識(shí)”——在企業(yè)內(nèi)外部的合規(guī)性上付出成本，才能保證企業(yè)不斷發(fā)展?fàn)畲髠鹘y(tǒng)民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)（三）采用較為激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形成原因不少民營企業(yè)從一些資不抵債的小型國有企業(yè)起家，或從銀行借貸起家，一直處于高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營環(huán)境下。民營企業(yè)家大都是創(chuàng)業(yè)型的風(fēng)險(xiǎn)愛好者，喜好采用較為激進(jìn)的、擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)保持企業(yè)活力與發(fā)展速度可為企業(yè)帶來超額的風(fēng)險(xiǎn)收益在較高的資金使用效率與市場(chǎng)條件較好時(shí)，能迅速擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力缺點(diǎn)在基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力較為薄弱情況下，易無察覺地將企業(yè)至于危險(xiǎn)地步過高的資產(chǎn)負(fù)債率給企業(yè)帶來大量的不穩(wěn)定因素在市場(chǎng)條件惡化情況下，會(huì)放大還貸壓力，造成企業(yè)破產(chǎn)通過我們對(duì)立豐集團(tuán)的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)立豐集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理處于基礎(chǔ)制度建立時(shí)期前后會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)沒有遵循一貫性原則，會(huì)計(jì)信息不能完備詳細(xì)記錄，很難追查歷史數(shù)據(jù)內(nèi)部各單位往來賬目較為混亂，這是由于會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理不及時(shí)，未有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)處理流程造成的缺乏業(yè)務(wù)復(fù)核崗位，但更缺的是一套業(yè)務(wù)處理流程讓會(huì)計(jì)人員去依據(jù)“肉爛在一個(gè)鍋里”及“除去給銀行的剩下的全是利潤”是民營企業(yè)家普遍的財(cái)務(wù)管理思想，但這種想法不適用企業(yè)向集團(tuán)化的擴(kuò)張，走向集約管理企業(yè)規(guī)模中等，財(cái)務(wù)日常業(yè)務(wù)的主要內(nèi)容依然為會(huì)計(jì)核算立豐集團(tuán)資產(chǎn)與收入集中于房地產(chǎn)公司，核算內(nèi)容較為單一下屬公司多在總部附近，信息渠道較為通暢對(duì)下屬公司的業(yè)務(wù)控制能力與人員控制能力較高因此立豐集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目前主要在加強(qiáng)基礎(chǔ)管理階段事務(wù)處理內(nèi)部控制決策支持業(yè)務(wù)支持信息處理型信息管理型內(nèi)部系統(tǒng)型價(jià)值增值型核算型/管理型增值型/獨(dú)立體系完成會(huì)計(jì)核算降低成本費(fèi)用提高企業(yè)經(jīng)營效率有效提高企業(yè)效率獨(dú)立提供管理措施為企業(yè)提供戰(zhàn)略價(jià)值成為單獨(dú)利潤中心目錄立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提升規(guī)劃附：《立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)制度匯編》因此，立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)提升主要的作在下面幾個(gè)方面人員職業(yè)素質(zhì)提高部門工作文化建設(shè)企業(yè)基礎(chǔ)制度建設(shè)規(guī)范會(huì)計(jì)核算流程建立預(yù)算管理體系立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系與我國的文化有關(guān)，一般民營企業(yè)基層員工凝聚力不高，因此更需要制度與文化來約束、影響員工未能很好的控制資金風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是大量民營企業(yè)破產(chǎn)的原因，必須有規(guī)范的會(huì)計(jì)核算體系與預(yù)算管理制度即使國有大型企業(yè)集團(tuán)，也在改變?cè)械呢?cái)務(wù)分散控制體系，在事權(quán)下放的同時(shí)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，因此在走向多元化集團(tuán)的發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)控制必須堅(jiān)持強(qiáng)勢(shì)建立規(guī)范化的核心在于建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳌帮L(fēng)氣”規(guī)范化管理是艱苦創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)管理的一個(gè)難題，易抑制企業(yè)的創(chuàng)新精神，但財(cái)務(wù)上沒有太多需要?jiǎng)?chuàng)新的內(nèi)容，一定要規(guī)范化才能保證企業(yè)信息的有用性與真實(shí)性樹立風(fēng)氣是一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的過程，要不斷的強(qiáng)化在部門內(nèi)部，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員不斷去尋求改進(jìn)現(xiàn)有工作的不規(guī)范之處是一個(gè)好的辦法我們觀察到：立豐集團(tuán)對(duì)會(huì)計(jì)賬目的清晰性要求并不高沒有對(duì)會(huì)計(jì)憑證上摘要、分類賬，分錄有明確的業(yè)務(wù)規(guī)定對(duì)歷史賬目的查詢經(jīng)常較為困難對(duì)特殊事項(xiàng)無詳細(xì)的備案記錄會(huì)計(jì)人員多未經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)預(yù)算管理是企業(yè)的基礎(chǔ)管理之一，立豐集團(tuán)應(yīng)逐步建立該制度預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)指標(biāo)的量化，主要包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算(投資計(jì)劃)等，是由一系列相關(guān)的預(yù)算構(gòu)成的有機(jī)整體企業(yè)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值企業(yè)控制企業(yè)的目標(biāo)本身就是多重的，下屬子公司、事業(yè)部的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標(biāo)來衡量，因此需要結(jié)合每個(gè)企業(yè)的情況，分門別類、有層次地制定企業(yè)的目標(biāo)作為投資者的集團(tuán)控股公司手中的企業(yè)股權(quán)的價(jià)值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿Γ芾碚邔?duì)企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴(kuò)大到經(jīng)營質(zhì)量為了控制利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營結(jié)果(利潤預(yù)算)延伸到經(jīng)營過程(業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算)并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量(資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算)，才能真正控制住企業(yè)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)通過預(yù)算，建立立豐集團(tuán)各責(zé)任中心，并使之財(cái)權(quán)明晰立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系建立的關(guān)鍵和預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是立豐集團(tuán)內(nèi)責(zé)任中心的建立建立相關(guān)責(zé)任中心，指定責(zé)任負(fù)責(zé)人各負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)其職責(zé)負(fù)完全責(zé)任，同時(shí)擁有完成職責(zé)所需的事權(quán)與財(cái)權(quán)立豐集團(tuán)未分清責(zé)任中心直接造成總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)日常工作處于“簽字”狀態(tài)責(zé)任中心責(zé)任中心指在企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中為完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)、職能而設(shè)立的業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心是全面預(yù)算管理的主體責(zé)任中心可分為：投資中心利潤中心收入中心成本費(fèi)用中心責(zé)任中心是企業(yè)責(zé)任、權(quán)力、業(yè)績(jī)的統(tǒng)一體，需具備以下條件：明確的業(yè)務(wù)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任中心責(zé)任的責(zé)任負(fù)擔(dān)人責(zé)任人擁有與其承擔(dān)責(zé)任一致的權(quán)力可以衡量的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)人部門1部門1收入費(fèi)用支出責(zé)任實(shí)體立豐集團(tuán)的預(yù)算管理可以采取由簡(jiǎn)到繁的方式立豐集團(tuán)的預(yù)算建議由費(fèi)用與資金預(yù)算開始，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，逐步采用全面預(yù)算管理根據(jù)損益表項(xiàng)目進(jìn)行拆分，立豐集團(tuán)自行決定復(fù)雜程度建議從管理費(fèi)用開始，要求各部門與子公司對(duì)其管理費(fèi)用上報(bào)預(yù)算，預(yù)算范圍內(nèi)費(fèi)用在財(cái)務(wù)部監(jiān)控內(nèi)，部門負(fù)責(zé)人有權(quán)支付，超出部分必須總經(jīng)理簽字項(xiàng)目1季度2季度3季度4季度合計(jì)主營業(yè)務(wù)收入——（按項(xiàng)目、按部門分解）主營業(yè)務(wù)成本——（按項(xiàng)目、按部門分解）管理費(fèi)用——（按部門分解）銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤立豐集團(tuán)應(yīng)盡快完善各種財(cái)務(wù)制度，從制度上約束企業(yè)人員行為1、立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)及人員編制2、財(cái)務(wù)工作崗位操作職責(zé)3、財(cái)務(wù)部門內(nèi)部管理制度會(huì)計(jì)核算及內(nèi)部控制制度會(huì)計(jì)檔案管理制度業(yè)務(wù)備忘錄管理制度印章管理制度內(nèi)部轉(zhuǎn)賬管理制度企業(yè)資立使用審批制度（待制定）內(nèi)部報(bào)表格式及編報(bào)制度（待制定）會(huì)計(jì)科目使用明細(xì)（待制定）4、費(fèi)用報(bào)銷管理制度5、預(yù)算管理制度以上制度見附件——立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)制度匯編立豐集團(tuán)的幾個(gè)問題——手工賬與計(jì)算賬并行電腦制單復(fù)核審查原始憑證打印整理憑證記賬月末處理銀行對(duì)賬往來賬兩清結(jié)轉(zhuǎn)賬目說明或備忘錄結(jié)賬財(cái)務(wù)報(bào)表立豐集團(tuán)核算流程立豐集團(tuán)現(xiàn)在手工賬與計(jì)算機(jī)賬并行，對(duì)財(cái)務(wù)部工作效率有影響，應(yīng)盡快修訂核算流程，取消手工賬建立計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)每日一備份制度，月末永久備份制度取消手工憑證電腦制單完成后立即打印每日整理當(dāng)日憑證，與電腦數(shù)據(jù)相核對(duì)電腦中摘要必須清晰，憑證附件必須足以說明憑證業(yè)務(wù)采用網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件立豐集團(tuán)的幾個(gè)問題——?dú)v史賬目不清歷史賬目由于時(shí)間較長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)的當(dāng)事人、環(huán)境與記錄較難查找，易出現(xiàn)混亂現(xiàn)象，建議采用《業(yè)務(wù)備忘錄》進(jìn)行記錄實(shí)際的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)中，存在大量的非經(jīng)常性業(yè)務(wù)。如發(fā)票丟失、合同修訂、壞賬處理等，這些事項(xiàng)必須采用備忘形式記錄，方可清晰明確會(huì)計(jì)審核崗位對(duì)無法看明白的會(huì)計(jì)憑證，應(yīng)要求增加備忘錄標(biāo)題：編號(hào)：日期：起草部門：起草人：財(cái)務(wù)經(jīng)手人：遞送：意見：轉(zhuǎn)請(qǐng)：意見：內(nèi)容：賬務(wù)處理過程（財(cái)務(wù)人員填）：業(yè)務(wù)備忘錄使用說明：本備忘錄用于記錄會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)中特殊的、需重點(diǎn)說明或解釋的業(yè)務(wù)；備忘錄連續(xù)編號(hào)，一式三聯(lián)，一聯(lián)留存；二聯(lián)作賬；三聯(lián)返回業(yè)務(wù)部門立豐集團(tuán)的幾個(gè)問題——內(nèi)部往來賬混亂立豐集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了內(nèi)部往來賬較為混亂現(xiàn)象，這是企業(yè)管理者“肉爛在一個(gè)鍋里”意識(shí)與財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)較差形成的結(jié)果建立在立豐集團(tuán)推行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬單，加強(qiáng)內(nèi)部往來管理西安立豐集團(tuán)

內(nèi)部轉(zhuǎn)賬單NO.開具日期：

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資金支出收款單位（章）收款項(xiàng)目費(fèi)用名稱計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及說明金額百十萬千百十元角分金額合計(jì)（大寫）：佰拾萬仟佰拾元角分付款單位（章）負(fù)責(zé)人（章）付款經(jīng)辦人付款項(xiàng)目名稱限額制度詳見附近——立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)制度匯編立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理前瞻（一）事務(wù)處理內(nèi)部控制決策支持業(yè)務(wù)支持信息處理型信息管理型內(nèi)部系統(tǒng)型價(jià)值增值型核算型/管理型增值型/獨(dú)立體系完成會(huì)計(jì)核算降低成本費(fèi)用提高企業(yè)經(jīng)營效率有效提高企業(yè)效率獨(dú)立提供管理措施為企業(yè)提供戰(zhàn)略價(jià)值成為單獨(dú)利潤中心立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理前瞻（二）隨著立豐集團(tuán)的不斷發(fā)展與財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理的日趨完善，立豐集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系也將不斷發(fā)展組織結(jié)構(gòu)工作重心管理功能會(huì)計(jì)核算功能隨著基礎(chǔ)管理日趨