2024年高級人力資源管理師考試模擬題復(fù)習(xí)參考

高級人力資源管理師考試復(fù)習(xí)模擬題

有關(guān)闡明

?1、安專家與否看到最終試卷（好象和上次串講內(nèi)容太靠近），要么有雷同，要么

有水份。

?2、安專家的串講有保留（后四章太簡樸了）

?3、串講復(fù)習(xí)資料與練習(xí)結(jié)合使用很好

?4、有新信息會及時在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的網(wǎng)站公布

導(dǎo)論

1、戰(zhàn)略的定義P1

?提醒：弄清整體戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略三個層次的不一樣含義。

?示例：（）是對不一樣的事業(yè)領(lǐng)域加以評估，以決定企業(yè)應(yīng)進(jìn)入何種領(lǐng)域競爭,

并將資源合理配置于各事業(yè)單位，發(fā)明競爭優(yōu)勢以到達(dá)企業(yè)目的

?A、整體戰(zhàn)略

?B、事業(yè)戰(zhàn)略

?C、功能戰(zhàn)略

?D、整合戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略的定義

（）是在特定的事業(yè)領(lǐng)域，采用合適方式，獲得或維持其競爭優(yōu)勢，以配合企

業(yè)整體戰(zhàn)略，到達(dá)事業(yè)目的。

?A、整體戰(zhàn)略

?B、事業(yè)戰(zhàn)略

?C、功能戰(zhàn)略

?D、整合戰(zhàn)略

2、戰(zhàn)略性人力資源管理P1

?提醒：弄清什么是外部整合、內(nèi)部整合、垂直整合和水平整合

?示例：（）是指組織中戰(zhàn)略性人力資源管理過程與人力資源管理實踐之間的

連結(jié)。

?A、外部整合

?B、內(nèi)部整合

?C、垂直整合

*D、水平整合

2、戰(zhàn)略性人力資源管理

?下列有關(guān)戰(zhàn)略性人力資源管理說法對的的是（）

?A、將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)構(gòu)成部分；

?B、通過整合來到達(dá)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致的目的；

?C、整合指內(nèi)部的整合，不包括外部的整合;

?D、整合性與適應(yīng)性兩者互相補(bǔ)充；

?E、通過變革來提高環(huán)境的適應(yīng)能力。

2、戰(zhàn)略性人力資源管理

?26、垂直整合指的是(1)。

(A)企業(yè)與外部經(jīng)濟(jì)的整合

(B)企業(yè)與社會環(huán)境的整合

(C)不一樣人力資源管理實務(wù)間的一致性

(D)組織中戰(zhàn)略性人力資源管理過程與人力資源管理實踐之間的連結(jié)

3、人力資源管理的5P模式P2

?提醒：熟悉人力資源管理的5P模式

?示例：企業(yè)內(nèi)的人力資源管理活動可以分為五個層面：人力資源哲學(xué)、()

?A、人力資源政策

?B、人力資源規(guī)劃

?C、人力資源職能

?D、人力資源流程

?E、人力資源開發(fā)

3、人力資源管理的5P模式

?重要指與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問題和人力資源的指導(dǎo)方針的人力資源管理活動是。

?A、人力資源政策

?B、人力資源規(guī)劃

?C、人力資源職能

?D、人力資源流程

3、人力資源管理的5P模式

?人力資源職能包括O

?A、人力資源規(guī)劃

?B、組織文化建設(shè)

?C、組織變革與發(fā)展

?D、選拔與安頓

?E、職業(yè)生涯發(fā)展

4、基于企業(yè)不一樣發(fā)展階段的人力資源管理P3

?提醒：比較不一樣發(fā)展階段的人力資源管理對策

?示例1:在規(guī)劃方面有正式明確的職住闡明書，在職業(yè)安頓方面分工非常明確，各

取位有明確的原則，職業(yè)的發(fā)展道路較窄是（）階段的人力資源管理對策。

?A、創(chuàng)業(yè)型

?B、高速/發(fā)展型

?C、收獲/理性型

?D、整頓/衰退型

4、基于企業(yè)不一樣發(fā)展階段的人力資源管理P3

?示例2:哪幾種階段所需人力資源管理在計劃方面具有非正式特點(diǎn)（）

?A、創(chuàng)業(yè)型

?B、高速/發(fā)展型

?C、收獲/理性型

?D、整頓/衰退型

?E、復(fù)蘇型

4、基于企業(yè)不一樣發(fā)展階段的人力資源管理P3

?下列哪幾種階段需要裁員、有明確的原則、職業(yè)發(fā)展道路較窄薪酬設(shè)計方面員工參

與性低（）

?A、創(chuàng)業(yè)型

?B、高速/發(fā)展型

?C、收獲/理性型

?D、整頓/衰退型

?E、復(fù)蘇型

4、基于企業(yè)不一樣發(fā)展階段的人力資源管理

?28、在人力資源管理方面，（）的企業(yè)強(qiáng)調(diào)采用正式、分段和明確的計劃。

(A)復(fù)蘇型(B)整頓/衰退型

(C)創(chuàng)業(yè)型(D)高速/發(fā)展型

5、人力資源管理的價值導(dǎo)向P4

?提醒：熟悉建立隊伍和形成機(jī)制方面各自采用的方略

?示例：為了發(fā)明價值，建立鼓勵機(jī)制是首要任務(wù)，詳細(xì)包括動態(tài)管理中的()

三個方面的工作

?A、激發(fā)動機(jī)

?B、反饋

?C、輔導(dǎo)

?D、職業(yè)生涯

?E、績效管理

5、人力資源管理的價值導(dǎo)向P4

?采用工資、獎金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)等多種回報方式，建立競爭性薪資構(gòu)造，處理

好企業(yè)員工的內(nèi)部公平性與外部公平性等問題屬于0。

?A、價值源泉

?B、價值發(fā)明

?C、價值評價

?D、價值分派

5、人力資源管理的價值導(dǎo)向

?27、確定任職資格、選人機(jī)制屬于人力資源管理中（）的內(nèi)容。

（A）價值源泉（B）價值發(fā)明

（C）價值評價（D）價值分派

6、高級人力資源管理者的角色定位P6

?提醒：熟悉七個職責(zé)和七種角色

?示例1:人力資源管理者的取責(zé)包括員工支持者、人力資源管理精通者和（）

等。

?A、戰(zhàn)略伙伴

?B、精通業(yè)務(wù)

?C、變革管理

?D、可信任者

?E、流程專家

6、高級人力資源管理者的角色定位P6

?保證政策執(zhí)行的公正、公平體現(xiàn)了人力資源管理者的0角色。

?A、計劃者

?B、立法者

?C、催化者

?D、監(jiān)督員

6、高級人力資源管理者的角色定位

?29、下列說法錯誤的是()。

(A)高級人力資源管理者應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理專家。

(B)高級人力資源管理者對各部門業(yè)務(wù)人員在鼓勵、輔導(dǎo)和評估上負(fù)重要責(zé)任

(C)高級人力資源管理者應(yīng)當(dāng)可以創(chuàng)立和支持變革所需環(huán)境，以便推進(jìn)組織變革

(D)招聘、培訓(xùn)以及企業(yè)文化建設(shè)屬于部分經(jīng)理和人力資源管理者共同承擔(dān)

的責(zé)任

第一章

1、工作分析的基本過程P7

?工作分析是一項較為復(fù)雜的工作，其基本實行過程包括⑴撰寫闡明書⑵查對信息⑶

確定目的⑷搜集信息⑸選擇職位⑹進(jìn)行分析，其對的次序是()。

?A、⑴⑵⑶⑷⑸⑹

?B、⑶⑷⑸⑹⑵⑴

?C、⑶⑷⑸(6)⑴⑵

?D、⑶⑷⑴⑵⑸⑹

1、工作分析的基本過程

?下列說法錯誤時是()。

?A、當(dāng)確定職位的重要職責(zé)時，最佳是進(jìn)行量化的工作分析

?B、為了確定薪酬，最佳采用描述性的工作分析措施

?C、目的明確后來，再選擇最合適的工作分析措施

?D、進(jìn)行工作之前，一定要明確工作分析的目的

?E、一般來說，工作分析應(yīng)當(dāng)由人力資源工作者來進(jìn)行

1、工作分析的基本過程

?33、經(jīng)典職位的特點(diǎn)不包括()。

(A)能代表一類職位

(B)薪酬幅度變動頻繁

(C)對企業(yè)比較重要

(D)能反應(yīng)出企業(yè)的組織構(gòu)造

2、常用工作分析措施P8

?最常用的工作分析措施有()

?A、現(xiàn)場觀測法

?B、工作日志法

?C、訪談法

?D、問卷法

?E、工作實踐法

2、常用工作分析措施

?下列有關(guān)訪談法，說法對的的是0

?A、訪談法是應(yīng)用最為廣泛的措施之一；

?B、當(dāng)工作分析是為了確定職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、工作環(huán)境時，常常使用；

,C、通過訪談?wù)吲c被訪談?wù)呙鎸γ鏈贤ê徒涣鳎?/p>

?D、可以讓被訪談?wù)哂袡C(jī)會為企業(yè)管理的調(diào)整提出來有效的提議；

?E、也可讓企業(yè)有機(jī)會向員工解釋進(jìn)行工作分析的必要性和作用。

2、常用工作分析措施

?進(jìn)行工作分析時，多采用綜合分析措施，一般要考慮的原因有（）。

?A、成本

?B、參與性

?C、可操作性

?D、員工的接受程度

?E、員工滿意度

3、常用工作分析問卷P9

?示例2:不僅可以用來分析技術(shù)性和半技術(shù)性職住，并且也適合于管理職位和專業(yè)

取位的工作分析問卷是（）。

?A、通用工作問卷

?B、管理職位描述問卷

?C、職位分析問卷

?D、工作原因調(diào)查問卷

3、常用工作分析問卷P12

?示例3:()是目前比較流行的原則化工作分析問卷之一。

?A、CMQ

?B、FJA

?C、PAQ

?D、MPDQ

3、常用工作分析問卷P9

?有關(guān)PAQ職位分析問卷的論述對的的是()。

?A、不能通過記錄分析給被調(diào)查職位確定一種量化分?jǐn)?shù)；

?B、可以在此基礎(chǔ)上制定每一職位的工資等級；

?C、適合于技術(shù)和半技術(shù)性工作；也適合管理取位和專業(yè)性工作;

?D、兩個職位時得分同樣，但其工作內(nèi)容也許相差尤其大；

?E、不能提醒兩個職位工作活動的區(qū)別。

3、常用工作分析問卷

?OXNET中的工作者特性包括O

?A、知識技能和教育

?B、工作活動和工作背景

?C、任職者從事其他工作的經(jīng)驗

?D、能力、工作風(fēng)格

?E、取業(yè)價值觀和愛好

3、常用工作分析問卷

?30、管理職位描述問卷(MPDQ)(10)o

(A)不能為評價成果確定一種量化的分?jǐn)?shù)

(B)是專門針對技術(shù)類工作而設(shè)計的工作分析問卷

(C)波及詳細(xì)的專業(yè)技術(shù)問題時需要補(bǔ)充某些信息

(D)從接受管理和實行管理等13個方面對職位進(jìn)行評估

4、勝任特性的基本概念P13

?勝任特性自上至下包括如下幾種層面O。

?A、動機(jī)

?B、特質(zhì)

?C、自我概念

?D、社會角色

?E、價值觀

4、勝任特性的基本概念P14

勝任特性包括三個方面的內(nèi)容。。

A、深層次特性

B、引起或預(yù)測優(yōu)劣績效的因果關(guān)聯(lián)

C、自我概念

D、特質(zhì)

E、參照效標(biāo)

4、勝任特性的基本概念P14

示例2:下述哪些勝任特性（）具有最有選拔的經(jīng)濟(jì)價值。

A、技能

B、知識

C、自我概念

D、特質(zhì)

E、動機(jī)

5、勝任特性的種類

斯賓塞的勝任特性模型中有關(guān)個人特性包括0

A、自信

B、自我控制

?C、靈活性

?D、組織承諾

?E、積極性

5、勝任特性的種類

?斯賓塞的勝任特性模型中有關(guān)認(rèn)知特性包括O

?A、技術(shù)專長

?B、綜合分析能力

?C、判斷推理能力

?D、人際洞察力

?E、信息尋求

6、勝任特性模型的建構(gòu)P15

?提醒：熟悉建構(gòu)勝任特性模型的五個環(huán)節(jié)

?示例：如下屬于建構(gòu)勝任特性模型的環(huán)節(jié)是⑴定義績效原則(2)分析數(shù)據(jù)資料并建

立勝任特性模型⑶獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特性的數(shù)據(jù)資料⑷確定效標(biāo)樣本⑸驗

證勝任特性模型。

?A、⑴⑵⑶⑷⑸

?B、⑴⑶(4)⑸⑵

?Cx(1X3X4X5X2)

?D、⑴⑷⑶⑵⑸

6、勝任特性模型的建構(gòu)P15

搜集有關(guān)勝任特性的數(shù)據(jù)資料的重要措施有。。

?A、行為事件訪談

?B、專家小組

?C、360度評價

?D、直接觀測

?E、問卷調(diào)查

6、勝任特性模型的建構(gòu)P15

針對勝任特性編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特性模型中的關(guān)鍵勝任特

性，考察績效優(yōu)秀者與一般者在評價成果上與否有明顯差異屬于（）。

?A、交叉效度

?By構(gòu)念效度

?C、預(yù)測效度

*D、表面效度

第二章

1、兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析P19

?提醒：比較技術(shù)開發(fā)型和人力資源型戰(zhàn)略的不一樣特點(diǎn)

?示例：根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力爭以最小成本，獲得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅

度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推進(jìn)的競爭戰(zhàn)略是()

?A、人力資源型

?B、技術(shù)開發(fā)型

?C、外部導(dǎo)向戰(zhàn)略

?D、內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略

1、兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析

?34、技術(shù)開發(fā)型和人力開發(fā)型的競爭戰(zhàn)略的區(qū)別是()。

(A)前者是中短期發(fā)展戰(zhàn)略，后者是長期的發(fā)展戰(zhàn)略

(B)前者是自下而上推進(jìn)的，后者是自上而下推進(jìn)時

(C)前者重視機(jī)器設(shè)備的更新，后者重視人時潛在能力的開發(fā)

(D)前者采用了內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，后者力爭建立融洽的勞動關(guān)系

2、企業(yè)競爭方略確實定P20

?提醒:熟悉產(chǎn)品廉價競爭方略與產(chǎn)品獨(dú)特性競爭方略的特點(diǎn)

?示例：合用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場擁有率為競爭目的時

方略是()

?A、產(chǎn)品獨(dú)特性競爭方略

?B、產(chǎn)品廉價競爭方略

?C、外部導(dǎo)向戰(zhàn)略

?D、內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略

2、企業(yè)競爭方略確實定P20

?有關(guān)創(chuàng)新性產(chǎn)品的特點(diǎn)是（）

?A、以價廉取勝

?B、以物美取勝

?C、人無我有

?D、人有我優(yōu)

?E、博采眾長，兼而有之

3、企業(yè)競爭方略的支撐點(diǎn)P21

?企業(yè)競爭方略的實現(xiàn)需要有四個基本的支撐點(diǎn)，這就是（）

?A、企業(yè)文化

?B、生產(chǎn)技術(shù)

?C、財務(wù)實力

?D、人力資源管理制度

?E、人力資源戰(zhàn)略

4、員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系P22

?提醒：理解不一樣模式也許導(dǎo)致的幾種不一樣成果

?示例：某企業(yè)對四個部門的員工進(jìn)行問卷調(diào)查，經(jīng)記錄后得出如下成果：

?請問：該企業(yè)的員工期望值有什么特點(diǎn)？這些差異對企業(yè)會產(chǎn)生何種影響？

4、員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系

?影響企業(yè)發(fā)展的重要原因有。

?A、人力資源

?B、技術(shù)創(chuàng)新

?C、產(chǎn)品的質(zhì)量

?D、價位

?E、財務(wù)實力

4、員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系

?員工外在發(fā)展包括（）

?A、晉級晉升

?B、工作變換

?C、有名有利

?D、條件改善

E、崗位適合度

4、員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系

?35、在某企業(yè)中，企業(yè)的勞動生產(chǎn)率不停下降，但離職率卻非常低。假如進(jìn)行員工

對企業(yè)發(fā)展期望值和對自己發(fā)展期望值的比較分析，持有（21）見解的比例

也許最高。

（A）對企業(yè)期望高，對自己期望高（B）對企業(yè)期望高，對自己期望低

（C）對企業(yè)期望低，對自己期望高（D）對企業(yè)期望低，對自己期望低

5、企業(yè)人力資源質(zhì)量開發(fā)方略的制定P23

?提醒:熟悉三個系統(tǒng)及其各自的內(nèi)容

?示例：（）系統(tǒng)的建立是實現(xiàn)企業(yè)員工職業(yè)技能開發(fā)的重要途徑和手段。

?A、定編定崗定員定額系統(tǒng)

?B、員工績效管理系統(tǒng)

?C、員工培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)

?D、員工薪酬福利系統(tǒng)

6、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇P24

?產(chǎn)品獨(dú)特性競爭戰(zhàn)略的組織特性包括0O

?A、堅強(qiáng)的市場行銷能力

?B、強(qiáng)大的開發(fā)能力

?C、產(chǎn)品設(shè)計以易于生產(chǎn)為主

?D、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品工程

?E、持續(xù)性的資本投資

6、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇P24

?廉價競爭方略人力資源管理戰(zhàn)略包括。。

?A、有效率的生產(chǎn)

?B、強(qiáng)調(diào)專業(yè)資格與技能

?C、強(qiáng)調(diào)基于個人的薪酬

?D、運(yùn)用績效評估作為發(fā)展工具

?E、強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定訓(xùn)練

7、企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系P25

?提醒：應(yīng)當(dāng)是一種技能題（組織設(shè)計過程中要注意哪些原因使設(shè)計愈加合理）

?示例：試分析組織構(gòu)造怎樣適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略。

?答案：企業(yè)在進(jìn)行組織設(shè)計和調(diào)整時，必須對本企業(yè)的戰(zhàn)略目的及其特點(diǎn)，進(jìn)行深

入的理解和分析，才能對的把握選擇企業(yè)組織構(gòu)造的類型和特性。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決

定了組織構(gòu)造的不一樣形式。如：與單一經(jīng)營發(fā)展階段相適應(yīng)的是初期的層級構(gòu)造;

與市場和產(chǎn)品多樣化階段相適應(yīng)的是分權(quán)事業(yè)部制；與項目為中心的經(jīng)營活動相適

應(yīng)的是矩陣構(gòu)造；以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部的大型跨國企業(yè)，采用的是與之相適應(yīng)

的多維立體制構(gòu)造。

7、企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系

?在企業(yè)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時，應(yīng)注意充足發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)的作用（）

?A、指揮計劃系統(tǒng)

?B、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)

?C、檢查反饋系統(tǒng)

?D、決策規(guī)劃系統(tǒng)

?E、組織控制系統(tǒng)

7、企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系

?帕金森現(xiàn)象是指0

?A、企業(yè)中有的管理人員往往喜歡增長編制和層次

?B、許多組織的層次和編制往往是沒有必要的

?C、這些沒有必要的層次和編制對管理者個人來說也許是有利時

?D、當(dāng)構(gòu)造中多了一種層次，管理者的職位就高升了一級

?E、多一種層次對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的來說，多了一層障礙

8、組織設(shè)計的內(nèi)容

?在企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計過程中，需要考慮和分析時權(quán)變原因包括（）

?A、人員素質(zhì)構(gòu)造

?B、企業(yè)戰(zhàn)略和目的

?C、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況

D、企業(yè)規(guī)模

E、企業(yè)的年齡

9、組織設(shè)計的原則

厄威克歸納了古典管理學(xué)派的觀點(diǎn)》提出了八條指導(dǎo)原則包括（）

A、目的原則

B、相符原則

C、職責(zé)原則

D、管理幅度原則

E、靈活性原則

9、組織設(shè)計的原則

實行專業(yè)分工和協(xié)作原則的重要措施有O

A、實行系統(tǒng)管理

B、設(shè)置委員會

C、發(fā)明協(xié)調(diào)的環(huán)境

D、提高管理人員的全局觀念

E、增長互相間的共同語言

9、組織設(shè)計的原則

?實行指揮統(tǒng)一原則的方式有O

?A、實行首腦負(fù)責(zé)制

?B、正取領(lǐng)導(dǎo)副職

?C、一級管一級

?D、實行直線一參謀制

?E、可以越級指揮

10、合理與合法的關(guān)系P30

?提醒:熟悉圖2-6合理與合法的關(guān)系。

?示例：對合法合理的人力資源管理活動，應(yīng)當(dāng)()。

?A、不得不做

?B、大膽去做

?C、堅決不做

?D、變通去做

10、合理與合法的關(guān)系

?40、在進(jìn)行人力資源管理制度規(guī)劃時，對于合理不合法的人力資源管理管理問題要

()O

(A)以員工的利益為重，大膽執(zhí)行

(B)嚴(yán)格按法律規(guī)定執(zhí)行，杜絕此類問題出現(xiàn)

(C)采用回避的方式進(jìn)行處理

（D）尋求法律范圍內(nèi)的替代方式，變通執(zhí)行

11、審核費(fèi)用預(yù)算P34

?對生產(chǎn)發(fā)展正常，經(jīng)營成果良好的企業(yè)，可以圍繞O調(diào)整工資水平。

?A、預(yù)警線

?B、基準(zhǔn)線

?C、控制下線

?D、最低工資原則

12、預(yù)算人力資源管理費(fèi)用P35

?提醒：理解人力資源管理費(fèi)用的兩個公式、直接成本和間接成本與審核規(guī)定

?示例1:人力資源管理費(fèi)用在直接成本中占多大比例，一般性規(guī)律是（）。

?A、科技型企業(yè),生產(chǎn)型企業(yè)

?B、生產(chǎn)型企業(yè)V商業(yè)型企業(yè)

?C、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,企業(yè)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略企業(yè)

?D、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略企業(yè)》市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略企業(yè)

12、預(yù)算人力資源管理費(fèi)用P35

?示例2:人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的審核算質(zhì)是對企業(yè)人員的構(gòu)造和數(shù)量的審核，由

于人力資源管理費(fèi)用的總預(yù)算是由（）兩個重要原因決定的。

?A、人力資源規(guī)劃和工資水平

?B、人力資源規(guī)劃和人工成本

?C、工資水平和人工成本

?D、直接成本和間接成本

12、預(yù)算人力資源管理費(fèi)用

?41、與“收入一利潤=成本”相比，采用“收入一成本=利潤”公式進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算

()0

(A)首先要保證的是股東的利益

(B)能更好地控制成本，防止揮霍

(C)體現(xiàn)的是先執(zhí)行，后核算的思想

(D)可防止人為的隨意性

第三章

1、招聘外部環(huán)境分析P37

?影響招聘的外部環(huán)境原因有()。

?A、技術(shù)變化

?B、產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況

?C、勞動力市場

?D、競爭對手

?E、組織戰(zhàn)略

1、招聘外部環(huán)境分析

?下列說法對的的是。

?A、勞動力的供應(yīng)不小于需求的市場稱為資源約束型勞動力市場

?B、勞動力的需求不小于供應(yīng)的市場稱為需求約束型勞動力市場

?C、在需求約束型勞動力市場上，勞動力需求方處在有利地位

?D、在資源約束型勞動力市場上，失業(yè)率較低

?E、我國目前一般勞動力市場都展現(xiàn)需求約束型

2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析

?對許多應(yīng)聘者來說，謀職時需要考慮的兩個十分關(guān)鍵的原因是（）

?A、職位的挑戰(zhàn)性和取責(zé)

?B、職位的高下

?C、職位的冷熱

?D、職位的大小

?E、職位的發(fā)展和晉升機(jī)會

2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析

?內(nèi)部晉升政策具有的優(yōu)勢包括O

?A、提高員工的士氣

?B、組織對其員工能力有很好的理解

?C、可以理解許多員工的個人及工作有關(guān)的品質(zhì)

?D、員工均有一份跟蹤記錄

?E、企業(yè)對這種個人的投資也許會得到較高的回報

2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析

?95、有關(guān)“讓B級人干A級事”(B級的職位等級低于A級)，說法對時時是C39)。

(A)有助于激發(fā)員工的上進(jìn)心

(B)是橫向工作擴(kuò)大化的一種體現(xiàn)

(C)取決于此類員工與否有強(qiáng)烈的晉升愿望

(D)有助于減少單位的人力資本投入，增長利潤

(E)在放寬條件時，要關(guān)注員工與否具有較強(qiáng)的責(zé)任心和潛能

3、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作P40

?部門經(jīng)理作為空缺職位負(fù)責(zé)人，在制定招聘規(guī)劃中肩負(fù)著如下重要的責(zé)任。

?A、向人力資源部門提供本部門空缺職位的數(shù)量和類型的信息

?B、參與本部門應(yīng)聘者的面試、篩選工作

?C、審核和同意招聘規(guī)劃

?D、確定招聘錄取的原則

?E、分析內(nèi)外部原因?qū)φ衅傅挠绊懞椭萍s

3、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作P40

?提醒：理解不一樣管理層次上分工的差異

?示例1:高層管理者在招聘規(guī)劃中的任務(wù)，表述對的的是（）

?A、從整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則

?B、審核和同意招聘規(guī)劃

?C、制定招聘的總體政策

?D、確定招聘錄取的原則

?E、制定詳細(xì)的招聘方略和招聘程序

3、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作P40

?示例2:人力資源部門在招聘規(guī)劃上的職能，表述對的的是（）

?A、同有關(guān)部門一起研究員工需求狀況

?B、分析內(nèi)外原因?qū)φ衅笗r影響和制約

?C、進(jìn)行詳細(xì)的招聘工作

?D、對候選人進(jìn)行招聘、篩選和錄取

?E、制定招聘的總體政策

4、選拔與評估

?心理測試是指（）

?A、根據(jù)抽樣原則制作測試材料

?B、要通過原則化程序

?C、是一種直接的測量

?D、可以測試個體能力和能力傾向

?E、也可測試愛好、性格等個性特點(diǎn)及差異

4、選拔與評估

?心理測試重要特點(diǎn)在于（）

?A、樣本的代表性

?B、是一種間接性測定

?C、是一種相對性測定

?D、是一種原則化測定

?E、是一各機(jī)械化測定

5、評價中心技術(shù)P51

?評價中心技術(shù)的特點(diǎn)包括（）

?A、針對性

?B、綜合性

?C、動態(tài)性

?D、高效性

?E、穩(wěn)定性

5、評價中心技術(shù)P51

?評價中心在預(yù)測管理績效時其預(yù)測成果與事實的吻合程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他測評措施,

表明其（）特點(diǎn)

?A、針對性

?B、綜合性

?C、動態(tài)性

?D、高效性

5、評價中心的特點(diǎn)及內(nèi)容P51

?評價中心技術(shù)包括下列哪些措施（）

?A、構(gòu)造化面試

?B、文獻(xiàn)筐測試

?C、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

?D、情境評價

?E、管理游戲

6、人際適應(yīng)特性的構(gòu)造和原因P54

?心理學(xué)家認(rèn)為，人際關(guān)系需求有三種類型，它們是（）

?A、容納的需求

?B、控制的需求

?C、友誼的需求

?D、心理的需求

?E、感情的需求

6、人際適應(yīng)特性的構(gòu)造和原因

?下面符合積極容納規(guī)定的是（）。

?A、重視團(tuán)體的友好、完整

?B、以積極的行為和言語努力維持組織關(guān)系

?C、行為、言語內(nèi)容朝向任務(wù)目的，不波及情感成分

?D、體現(xiàn)為積極與他人交往

?E、積極去支配他人，樂意把握活動方向

10、基于勝任特性的錄取決策P57

?提醒：掌握基于工作職位對任職者的關(guān)鍵性勝任特性

?示例：在錄取決策中，應(yīng)考慮到如下勝任特性（）

?A、不易培養(yǎng)的

?B、未來需求的

?C、適合組織文化建設(shè)的

?D、互補(bǔ)性的

E、合用性的

10、基于勝任特性的錄取決策

?錄取決策值得注意的問題包括。

?A、取得其人與過度勝任

?B、目前需要與長遠(yuǎn)需要

?C、工作熱情與能力合用性

?D、組織發(fā)展階段與用人方略

?E、班子搭配與個體心理特性的互補(bǔ)性

11、技能題

?某企業(yè)進(jìn)行設(shè)備更新改造，由于采用新技術(shù)、新工藝，出現(xiàn)了高技術(shù)崗位短缺和低

能力崗位富余的問題，需要進(jìn)行人員構(gòu)造調(diào)整。

問題：

-1、怎樣處理這種構(gòu)造性矛盾？

?2、假如需要招聘，請設(shè)計一種招聘方案

參照答案

1、怎樣處理這種構(gòu)造性矛盾？

?進(jìn)行配置狀況分析：總量分析、構(gòu)造分析、質(zhì)量分析、負(fù)荷分析以及使用效果分析

?考慮多種用工形式，以保持生產(chǎn)的彈性

?加強(qiáng)培訓(xùn)工作

2、假如需要招聘，應(yīng)從哪些方面做好招聘規(guī)劃

-充足考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化

?保證單位員工的合理使用

?使單位和員工都得到長期利益

第四章

1、培訓(xùn)遷移及其測定P61

?提醒：應(yīng)當(dāng)是一道技能題

?企業(yè)的技能培訓(xùn)常常會出現(xiàn)培訓(xùn)考試成績不錯的員工，回到工作崗位后來的工作績

效并沒有得到改善的現(xiàn)象，您認(rèn)為導(dǎo)致這種現(xiàn)象的重要原因有哪些？

參照答案

?培訓(xùn)設(shè)計:相似的要素、原理教學(xué)、刺激的多樣性、練習(xí)形式的多樣性

?受訓(xùn)者特性：自我效感、成就動機(jī)、對培訓(xùn)內(nèi)容的意義和價值的理解

?工作環(huán)境：支持性組織氣氛

1、培訓(xùn)遷移及其測定

?影響培訓(xùn)遷移的三個最重要原因是0

?A、培訓(xùn)設(shè)計

?B、受訓(xùn)者特性

?C、工作環(huán)境

?D、培訓(xùn)計劃

?E、教師水平

1、培訓(xùn)遷移及其測定

?培訓(xùn)設(shè)計時應(yīng)注意的四條基本學(xué)習(xí)原則是。

?A、相似的要素

?B、原理教學(xué)

?C、刺激的多樣性

?D、自我效能

?E、練習(xí)形式的多樣性

2、戰(zhàn)略導(dǎo)向P63

?企業(yè)培訓(xùn)戰(zhàn)略的內(nèi)容包括()

,A、員工培訓(xùn)的總體方向；

,B、對多種變動原因的評估；

?C、培訓(xùn)的基本措施；

?D、臨時性靈活措施的安排；

?E、對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，必要時對培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。

2、戰(zhàn)略導(dǎo)向P63

?培訓(xùn)戰(zhàn)略是企業(yè)對較長時期的培訓(xùn)工作所做的()的籌劃與安排。

?A、全局性；

?B、長期性；

?C、合理性；

?D、主線性；

?E、方向性。

3、培訓(xùn)的基本過程

?102、影響培訓(xùn)效果的原因包括()。

?(A)動機(jī)

?(B)沖突與調(diào)適

?(C)態(tài)度

?(D)管理者的支持

?(E)培訓(xùn)政策與程序

4、培訓(xùn)文化對培訓(xùn)角色影響

?在()階段，培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略增進(jìn)者又是培訓(xùn)實行者。

?A、文化淡薄階段

?B、文化發(fā)展階段

?C、文化成熟階段

?D、文化衰落階段

5、評估方案設(shè)計時要素P68

?提醒：掌握對照組和事前測試的特點(diǎn)

?示例:下列有關(guān)對照組時表述對時的是（）

?A、對照組的學(xué)員與試驗組的學(xué)員具有相似的特點(diǎn)

?B、對照組的學(xué)員不參與將要評估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項目

?C、對照組代表的是培訓(xùn)前的狀況

?D、對照組與試驗組的業(yè)績對比可以反應(yīng)出人力資源開發(fā)培訓(xùn)項目的效果

?E、對照組的學(xué)員是參與培訓(xùn)的學(xué)員

6、評估手段的時間選擇P68

?提醒:應(yīng)當(dāng)是一種技能題，與前面培訓(xùn)遷移一起出題。

?簡述有關(guān)何時進(jìn)行事前測試的問題需要遵照的基本指導(dǎo)原則。

參照答案：

?1）當(dāng)事前測試影響學(xué)員的業(yè)績體現(xiàn)時，就應(yīng)當(dāng)防止進(jìn)行事前測試；

?2）當(dāng)事前測試沒有什么意義時，要防止使用；

?3）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相似，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一種共同的

基礎(chǔ)，以便對比；

?4）事前測試與事后測試應(yīng)當(dāng)在同樣時或類似的條件下進(jìn)行。

6、評估手段的時間選擇P68

?培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動的時間選擇：

參照答案：

?1）可以搜集到二級評估數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對培訓(xùn)項目所傳授的知識或技能時撐

握狀況；

?2）對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識和技能在實際工作中的應(yīng)用狀況；

?3）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實行二級跟蹤所需要的時間

間隔長（三到六個月）。

6、評估手段的時間選擇P68

?影響有效性的原因

?參照答案：

,1、時間或歷史；

?2、測試的影響；

?3、樣本選擇；

?4、流失率。

6、評估手段的時間選擇P68

?方園企業(yè)在接到張某所在的車間準(zhǔn)備送張到西安培訓(xùn)時匯報后，企業(yè)人力資源部沒

有予以足夠的重視，遲遲才向技術(shù)副總匯報，副總說目前生產(chǎn)任務(wù)緊張又需要一筆

費(fèi)用，況且企業(yè)的技術(shù)目前在本行業(yè)中還不算落后，不急著去西安培訓(xùn)，實在要培

訓(xùn)就在當(dāng)?shù)馗咝５碾娮蛹夹g(shù)實踐室跟班學(xué)習(xí)，于是，車間送張某培訓(xùn)的意愿就按副

總的意見執(zhí)行了，一種月后，張某經(jīng)培訓(xùn)回到車間，車間主任由于培訓(xùn)計劃的變化，

不理解跟班學(xué)習(xí)的內(nèi)容，不清晰怎樣為張某發(fā)明有助于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的條件，也難

認(rèn)為張某提供使用新技術(shù)的工作機(jī)會。同步，張某也缺乏同事的支持，個別員工甚

至緊張張某的新技術(shù)的采用會威脅他們的工作安排，而常常勸張某使用使用原有的

習(xí)慣性的行為和技能。加上*與張某工作自身有關(guān)的某些原因，如時間緊迫、資金

短缺、設(shè)備匱乏等等致使張某應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)到的新技能。

問題：

?導(dǎo)致張某無法保持新學(xué)技能的原因在哪里？

?假如要進(jìn)行事前測試需要注意哪些問題？

?培訓(xùn)結(jié)束后要搜集哪些數(shù)據(jù)及其作用？

?影響評估有效性的原因。

6、評估手段的時間選擇

?提醒：掌握影響培訓(xùn)評估有效性的四個原因

?示例：下列說法對的的是（）

?A、時間會讓事情變化，雖然沒有人力資源開發(fā)培訓(xùn)項目，伴隨時間的流逝，業(yè)績

也會得到改善

?B、雖然沒有實行人力資源開發(fā)項目，某種真實的測試或其他手段也有也許對工作

體現(xiàn)或態(tài)度產(chǎn)生影響

?C、假如某個樣本中體現(xiàn)好和體現(xiàn)差的比例過大，評估的成果就會走樣或不具有代

表性

?D、當(dāng)實行培訓(xùn)后的跟蹤評估時，假如相稱一部分學(xué)員做的不是同一種工作，評估

也會有所折扣

?E、學(xué)員中途退出培訓(xùn),假如使用事前和事后測試，參與兩次測試的學(xué)員人數(shù)不會

有變化

7、常見的培訓(xùn)評估方案P70

?提醒:掌握非試驗設(shè)計、試驗設(shè)計和準(zhǔn)試驗設(shè)計的操作原理

?示例:有參照組，但不能按隨機(jī)原則產(chǎn)生的試驗可以進(jìn)行（）

?A、非試驗設(shè)計

?B、試驗設(shè)計

?C、準(zhǔn)試驗設(shè)計

?D、對照組設(shè)計

8、培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型

?硬性數(shù)據(jù)一般包括。

?A、產(chǎn)出

?B、質(zhì)量

?C、成本

?D、時間

?E、滿意度

8、培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型

?軟性數(shù)據(jù)具有如下特性0

?A、難以進(jìn)行測量或難以直接量化

?B、很難轉(zhuǎn)化為貨幣價值

?C、對管理來說比較可信

?D、建立在主觀性基礎(chǔ)之上

?E、作為績效量度可信度較差

9、員工、主管和人力資源管理部門的角色P80

?對于個人的生涯發(fā)展，人力資源部門應(yīng)承擔(dān)的角色包括（）

?A、發(fā)展工作信息和其他生涯資源

?B、訓(xùn)練主管人員怎樣組織討論

?C、運(yùn)用信息配置各部門間的人員

?D、有職位空缺或新增時,通告主管人員

?E、訓(xùn)練主管人員教導(dǎo)和評估員工

9、員工、主管和人力資源管理部門的角色P80

?對于員工的配合選用，主管應(yīng)承擔(dān)的角色包括（）

?A、界定某一工作所需的技能、知識和其他特殊資格條件

?B、面試和甄選候選人，并作最佳的配合

?C、晉升的爭取、獲得

?D、協(xié)調(diào)過程

?E、確定甄選升遷原則

10、網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑與橫向職業(yè)途徑P88

?提醒：理解職業(yè)途徑的基本做法

?示例：根據(jù)網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑理論，一種員工的生涯途徑至少有（）選擇

?A^一種

?B、兩種

?C、三種

?D^四種

10、網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑與橫向職業(yè)途徑P88

?用來處理某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能，既不期望在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)長期從事專業(yè)工

作，又不但愿伴隨職業(yè)的發(fā)展離開自己怕專業(yè)領(lǐng)域的職業(yè)途徑是。

?A、雙重職業(yè)途徑

?B、網(wǎng)關(guān)職業(yè)途徑

?C、橫向職業(yè)途徑

?D、老式職業(yè)途徑

11、分階段的組織征詢P89

?提醒：應(yīng)當(dāng)是一道技能題

參照答案

?(1)中期職業(yè)發(fā)展階段是一種時間長(有時長達(dá)23年乃至更長)、富于變化、既

有事業(yè)的成功(甚至到達(dá)高峰)，又也許有職業(yè)危機(jī)的一種很寬闊的地帶。處在職

業(yè)生涯發(fā)展中期的員工的特點(diǎn)是，相稱長的一段時間處在取業(yè)生涯發(fā)展的“高原

期”，晉升受到限制，某些員工會因此覺得工作單調(diào)、乏味，工作動力受影響。存

在的重要問題是，缺乏明確的組織認(rèn)同和奉獻(xiàn)區(qū)，出現(xiàn)現(xiàn)實與理想不一致，工作下

滑。

?(2)一般需要對這些員工進(jìn)行職業(yè)生涯征詢，理解他們?yōu)楹螘幵诼殬I(yè)生涯發(fā)展

的瓶頸，有無消除的措施？是繼續(xù)從事本來的工作，還是變化一下取位，抑或是更

換一種組織，在參與工作、家庭和自我發(fā)展中獲得一種合適的平衡。

參照答案

?(3)為了保持一種積極成長取向，首先要通過其他的措施措施抵消員工的消極情

緒，更重要的是建立評價員工成功或價值的新的觀念體系，讓職住沒有提高的員工

覺得自己有價值，在進(jìn)步，故意義，以減少他們的失敗感。

?(4)職業(yè)中期階段的組織管理措施是：①提拔晉升，使員工的職業(yè)道路暢通。②

安排富有挑戰(zhàn)性的工作、新的工作任務(wù)或者探索性的職業(yè)工作。③嘗試實行工作輪

換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)。④賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機(jī)會。⑤

改善工作環(huán)境和條件，增長酬勞福利，實行靈活機(jī)動的管理方式。

第五章

1、平衡計分卡P95

?提醒：平衡計分卡波及的知識點(diǎn)都要掌握

?有關(guān)平衡計分卡，下列表述對的的是()

?A、是由卡普蘭和諾頓共同開發(fā)的績效評估措施

?B、是綜合平衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的考核體系

?C、各項指標(biāo)及其測量是從組織的愿景與方略衍生而來的

?D、它從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度來考核組織的績效

?E、是把企業(yè)戰(zhàn)略目的分解成可量化的、可操作的原則體系的工具

1、平衡計分卡P95

?提醒：平衡計分卡波及時知識點(diǎn)都要掌握

?下列屬于從顧客角度進(jìn)行衡量的指標(biāo)是0

?A、市場擁有率

B、顧客獲得

?C、顧客滿意

?D、顧客獲利

?E、員工平均收益

1、平衡計分卡P95

?平衡計分卡的四個角度在邏輯上緊密相承，具有如下因果關(guān)系（）

?A、要在財務(wù)方面獲得較高的投資回報率，就要得到較高的客戶滿意度

?B、客戶滿意度在很大程度上依托內(nèi)部流程來保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品供應(yīng)

?C、內(nèi)部流程的改善則是以學(xué)習(xí)與成長來提高員工技能

?D、只有高水平的員工才能發(fā)明高水平的業(yè)績

?E、把長期戰(zhàn)略目的與短期行為有機(jī)地聯(lián)絡(luò)起來

2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法P96

?提醒:關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)波及的知識點(diǎn)都要掌握

?下列有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的論述對的的是（）

A、KPI是把企業(yè)戰(zhàn)略目的分解成可量化的、可操作的原則體系工具

B、企業(yè)處在不一樣的行業(yè),在不一樣的發(fā)展時期也許會有不一樣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

C、部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立，要在專家的指導(dǎo)下進(jìn)行

D、企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)不也許一次完畢

E、崗位績效指標(biāo)是對部門級指標(biāo)的深入分解

3、360度反饋評價P110

?提醒:應(yīng)當(dāng)是一道技能題

?360度反饋評價的重要特點(diǎn)包括。

?A、全方位；

?B、基于勝任特性；

?C、評估的匿名性；

?D、多側(cè)度反饋；

?E、增進(jìn)發(fā)展

3、360度反饋評價

?某企業(yè)對所有員工按月進(jìn)行績效考核，并實行360度反饋評價，將上級、同級、下

級、自我及外人考核相結(jié)合。然后根據(jù)考核成果采用末位淘汰制。

問題：

?不一樣評價主體有何優(yōu)劣？

?采用末位淘汰制應(yīng)注意哪些問題？

參照答案

?上級：管理人員是被考核者的上級主管，對被考核者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)

督責(zé)任，對下屬人員與否完畢了工作任務(wù)，與否到達(dá)了預(yù)定的績效目的等實際狀況

比較熟悉理解，在思想上也沒有更多的顧忌，能較客觀地進(jìn)行考核。

?同級：同事常與被考核者共同處事，親密聯(lián)絡(luò)，互相協(xié)作。同事比上級更能清晰地

理解被考核者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了職指掌，但他們考核

時，常受人際關(guān)系狀況的影響。

?下級：下屬對上級的工作作風(fēng)、行為方式、實際成果有較深入的理解，對其一言一

行有親身的感受并且視角獨(dú)特，但心存顧慮.致使成果缺乏客觀公正性。

?自我：能充足調(diào)動被考核者的積極性，但易受到個人的多種原因的影響，有一定時

局限性。

?外人：部門人員能較客觀公正地參與績效考核，但他們很也許不太理解被考核者以

及其能力、行為和實際工作狀況，使其考核成果的精確性和可靠性打折扣。

參照答案

?要考慮不一樣人員的考核期限

?要考慮淘汰的合適比例

?要保證淘汰的合法性

?要做到考核環(huán)節(jié)的公平公正

3、360度反饋評價

?請閱讀題目并回答問題。

?某企業(yè)的績效管理重要采用如下環(huán)節(jié)和措施：

第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會，共

同聽取其述取匯報，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的體現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部

考核評議表”。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”（2:3:5的權(quán)重）

加權(quán)平均得出總分。

?第二步，全體員工工分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組

按考核成果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：

3、360度反饋評價

參照答案

1、使用考核措施：

?第一步使用了多考核主體，或多維度（多原因）、多視角、360度考核措施（給出

一種說法就給分）。采用領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評價的措施。

?第二步使用了強(qiáng)制分布法。將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn)行排序,

每級分五個等級，這種措施稱為強(qiáng)制分布法

2、考核措施的局限性與改善提議

?①領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反應(yīng)管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。

還應(yīng)增長自我考核，必要時增長外部考核，提高考核的全面性。

?②權(quán)重不合理

?③強(qiáng)制分布比例可以深入優(yōu)化，E級的比例偏低，而A級和B級的比例偏高。應(yīng)克

服強(qiáng)制分布法的局限性，根據(jù)自身狀況合適調(diào)整比例。

-④考核成果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應(yīng)用于人力資源管理多種

方面，擴(kuò)大鼓勵效果。

第六章

1、集體談判工資理論P(yáng)120

?根據(jù)集體談判工資理論，工會提高工資的措施一般有0

?A、限制勞動供應(yīng)

?B、提高工資原則

?C、改善對勞動的需求

?D、消除雇主在勞動力市場上的壟斷

?E、控制工資量

2、鼓勵理論P(yáng)123

?提醒：理解需要類別理論

?示例：下列有關(guān)成就需要的論述對的的是（）

?A、有尋求與他人建立友善、親近的人際關(guān)系的欲望

?B、有參照某種原則去追求成就感、追求成功的欲望

?C、成就需要高的人往往有較強(qiáng)的責(zé)任感

?D、喜歡可以及時得到績效反饋

?E、對團(tuán)體建設(shè)有積極作用

3、分享理論P(yáng)123

?利潤分享的詳細(xì)形式有如下幾種。

?A、無保障工資的純利潤分享

?B、有保障工資的部分利潤分享

?C、按利泄的一定比重分享

?D、年終或年中一次性分紅

,E、承包制、工效掛鉤和剩余收益制

4、基本薪酬的設(shè)計P127

?下列有關(guān)基于技能的薪酬方案的特點(diǎn)表述對時的是0

?A、有助于創(chuàng)立高彈性的工作團(tuán)體

?B、有助于文又培訓(xùn)

?C、有助于增進(jìn)員工不停提高能力水平

?D、也許導(dǎo)致薪酬和培訓(xùn)費(fèi)用太高

?E、基于勝任特性的薪酬方案也許會在很快的未來取代其地位。

4、基本薪酬的設(shè)計P127

?下列有關(guān)基于工作的薪酬方案的特點(diǎn)表述對的的是0

-A、它以職位薪酬因子評價和市場調(diào)查的成果為根據(jù)

?B、能很好地處理內(nèi)部及外部互相比較的公平問題

?c、在很長一段時間內(nèi)仍將是企業(yè)的第一選擇

?D、當(dāng)員工抵達(dá)技術(shù)頂峰無法再提高技術(shù)水平時，也許離職

?E、合用于實力雄厚的對科技水平規(guī)定很高的高新技術(shù)企業(yè)。

5、職位評價措施P129

?根據(jù)各職位的總體價值對所有標(biāo)桿職位進(jìn)行排序的職位評價措施是。

?A、職位排序法

?B、因子比較法

?C、職位歸類法

?D、因子計分法

6、寬泛式和分層式薪酬

?今年，某企業(yè)通過調(diào)查大膽地進(jìn)行了改革，建立了被稱之為“寬帶型”的新的薪酬制

度，采用了薪酬等級相對少，變動范圍較寬，即6個薪酬等級，最高與最低值之間

時區(qū)間變動率為300%的薪酬構(gòu)造設(shè)計，變化了原有的25個薪酬等級.薪酬等級最

高與最低值之間的區(qū)間變動率為50%的狀況.

?請您分析闡明：

?(1)該企業(yè)薪酬制度改革前后，各實行的是什么樣的薪酬等級類型，它們各有什么特

點(diǎn)？

?(2)比較分析該企業(yè)新推行的薪酬制度具有哪些長處。

參照答案

(1)薪酬等級的類型及特點(diǎn)：

.①該企業(yè)薪酬等級的類型

?改革前實行的是分層式薪酬等級類型；

?改革后實行的是寬泛式薪酬等級類型；

?②兩種薪酬等級類別的特點(diǎn)是：

?分層式薪酬等級類型的特點(diǎn)是：薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平

的提高是伴隨個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。

?寬泛式薪酬等級類型的特點(diǎn)是：薪酬等級比較少，呈平行形，員工薪酬水平的提高

既可以是由于個人崗位級別向上發(fā)展而提高，也可以是橫向工作調(diào)動而提高。

(2)新的薪酬制度的長處：

?①打破了老式薪酬構(gòu)造的等級觀念，有助于提高效率。

?②突破行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)絡(luò)，處理了組織扁平化使晉升機(jī)會減少的問題，可以最

大程度地調(diào)動員工的工作積極性。

?③有助于取位輪換，提高員工多角度思索問題的能力。

?④由本來重視崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暱冃匠?，以此告訴員工，借助不一樣的職位去

發(fā)展自己比職位升遷更重要，引導(dǎo)員工重視個人技能的增長。

?⑤強(qiáng)調(diào)團(tuán)體協(xié)作精神

?⑥有助于提高企業(yè)關(guān)鍵競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。

7、基本薪酬構(gòu)造設(shè)計P135

?提醒:理解薪酬等級、薪酬級差、薪酬幅度、薪幅重疊等概念并能分析工資曲線圖

?示例：P135

7、基本薪酬構(gòu)造設(shè)計

問題：

?(1)該企業(yè)的薪酬曲線(B曲線)有什么特點(diǎn)？會導(dǎo)致什么后果？

?(2)該企業(yè)應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？

?(3)假如要對該企業(yè)的薪酬現(xiàn)實狀況進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？

參照答案

(1)特點(diǎn)及后果：(本題共8分)

?①該企業(yè)薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平。

?②低等級崗位之間的薪酬差距較大，而高等級崗位間差距較小。

.③這也許導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

?④不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。

(2)薪酬水平：

?該企業(yè)處在正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用靠近或略高于市場平均水平的薪酬。

(3)怎樣調(diào)整：(本題共10分)

?①減少低等級崗位的平均薪酬水平，使其靠近各等級崗位的市場薪酬水平，控制企

業(yè)的總體人工成本。

?②縮小低等級崗位的薪酬差距，擴(kuò)大高等級崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距

應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部鼓勵性。

?③低等級崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)多某些，高等級崗位的薪酬檔次要少某些

?④在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大某些，低級次時薪

酬差距要小某些

?⑤縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度*擴(kuò)大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以到達(dá)不一

樣崗位的最佳鼓勵效果。

參照答案

參照答案

7、基本薪酬構(gòu)造設(shè)計P135

?4、某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分構(gòu)成.近來，該企業(yè)進(jìn)行了市

場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬調(diào)查成果進(jìn)行了比較，其各個薪酬

等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較成果見圖1。

請回答問題：

?(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬構(gòu)造各有什么特點(diǎn)?

?(2)試對該企業(yè)的薪酬構(gòu)造進(jìn)行評價。

參照答案

(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬構(gòu)造各有什么特點(diǎn)？

?薪酬水平：該企業(yè)薪酬總和與市場平均水平相比，高于市場平均水平，并且逐期提

高的幅度呈上升趨勢，其中基本工資部分，低于市場平均水平，且呈逐期下降趨勢。

?薪酬構(gòu)造:基本工資部分所占比重越來越小，績效工資部分占比重越來越大，是以

績效為導(dǎo)向的薪酬構(gòu)造。特點(diǎn)是員工的薪酬重要根據(jù)其近期的勞動績效來決定，員

工時薪酬隨勞動績效量的不一樣而變化，并不是處在同一職務(wù)(或崗位)或者技能

等級的員工都能保證拿到相似數(shù)額的勞動薪酬。

(2)試對該企業(yè)的薪酬構(gòu)造進(jìn)行評價？

?薪酬構(gòu)造評價：長處是鼓勵效果好，但也存在一定的缺陷，如使員工只重視眼前效

益，不重視長期發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與

人合作、交流。

第七章

1、集體協(xié)議的協(xié)商P149

?提醒：應(yīng)當(dāng)是一道案例題

?某工廠一次性接受500多名占地農(nóng)轉(zhuǎn)工，他們一般文化程度不高.以30-45歲的婦女

居多，既有農(nóng)民淳樸善良的一面*也有小市民狡黠潑辣的一面。工廠原有的規(guī)模較

小，重要靠接受委托加工維持生計，技術(shù)、管理水平較低。工廠一直處在虧損狀態(tài)。

?為了扭轉(zhuǎn)局面，廠領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用工廠原有的土地和外商合作開發(fā)房地產(chǎn)，該項目投資達(dá)

1億美元，所有由外方投入資金，估計在三年后將獲得良好的經(jīng)濟(jì)利益。另首先但

愿通過大幅度提高工人定額增長收入，通過減少取工福利等措施減少開支，但還是

無法扭虧為盈，相反導(dǎo)致工人意見極大，勞資雙方對立嚴(yán)重，矛盾一觸即發(fā)。

問題：

?企業(yè)應(yīng)怎樣處理這種勞動爭議？

?該案例反應(yīng)了勞動關(guān)系發(fā)生了何種變化？

1、集體協(xié)議的協(xié)商

?因簽訂集體協(xié)議發(fā)生爭議的處理程序P149

?1、當(dāng)事人協(xié)商

?2、由勞動爭議協(xié)商處理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)處理

?3、當(dāng)事人的和平義務(wù)

1、集體協(xié)議的協(xié)商P147

?提醒：理解集體勞動爭議和團(tuán)體勞動爭議的定義、集體協(xié)商方略和利益協(xié)調(diào)型