【微軟并購(gòu)動(dòng)視暴雪行為動(dòng)因及并購(gòu)后發(fā)展戰(zhàn)略探究10000字（論文）】

微軟并購(gòu)動(dòng)視暴雪行為動(dòng)因及并購(gòu)后發(fā)展戰(zhàn)略研究摘要：自2012年以來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)快速崛起并且科技公司并購(gòu)活躍度極高，引起學(xué)術(shù)界各界關(guān)注。微軟繼2013年并購(gòu)動(dòng)視暴雪之后，又一次宣布使用750億美元并購(gòu)了動(dòng)視暴雪這一個(gè)轟動(dòng)世人的消息。由此，微軟帶領(lǐng)美國(guó)國(guó)內(nèi)掀起科技生態(tài)新風(fēng)潮，打破蘋果、微軟、谷歌三足鼎立的局面，一舉成為科技領(lǐng)域新的龍頭老大。本文通過(guò)對(duì)并購(gòu)動(dòng)因理論進(jìn)行闡釋，從并購(gòu)準(zhǔn)備、并購(gòu)內(nèi)容、并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)結(jié)果四個(gè)層面進(jìn)行分析，研究微軟背后的并購(gòu)動(dòng)機(jī)及其發(fā)展戰(zhàn)略，在理論分析和實(shí)證檢驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在瞬息萬(wàn)變的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，對(duì)本國(guó)科技公司并購(gòu)提出建議并提供借鑒。關(guān)鍵詞：科技公司微軟并購(gòu)動(dòng)因發(fā)展戰(zhàn)略目錄TOC\o"1-3"\h\u153101緒論 6134381.1選題背景和意義 649321.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀及其評(píng)述 684151.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀及評(píng)述 6115111.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀及評(píng)述 745811.3研究?jī)?nèi)容和研究方法 840131.3.1研究?jī)?nèi)容 8307321.3.2研究方法 890822并購(gòu)動(dòng)因及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論概述 857562.1企業(yè)并購(gòu)及方式 8135052.2并購(gòu)動(dòng)因理論 9119032.3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論 9215852.4企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基本模型 9142502.4.1宏觀環(huán)境分析方法：PEST分析 995692.4.2行業(yè)環(huán)境分析方法：波特五力分析 1047132.4.3SWOT分析模型 10287913案例分析 11204283.1案例背景 11190723.2并購(gòu)雙方公司概論 11165753.2.1微軟簡(jiǎn)介 11229413.2.2動(dòng)視暴雪簡(jiǎn)介 11205103.3雙方并購(gòu)動(dòng)因分析 12198333.3.1并購(gòu)方并購(gòu)動(dòng)因分析 1215983.3.2被并購(gòu)方動(dòng)因分析 1538713.4并購(gòu)后的整合發(fā)展戰(zhàn)略 16189113.4.1財(cái)務(wù)方面整合 1632383.4.2人力資源優(yōu)化 17209093.4.3加強(qiáng)文化融合 1826422參考文獻(xiàn) 191緒論1.1選題背景和意義在現(xiàn)代全球化的世界背景下，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展體系已經(jīng)漸漸拋棄了笨重的第二產(chǎn)業(yè)和地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，轉(zhuǎn)而迎來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)及高新科技產(chǎn)業(yè)井噴的時(shí)代?？萍蓟透叨嘶悄壳叭虍a(chǎn)業(yè)最重要的特征，高新科技企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及收購(gòu)極大的促進(jìn)了這一進(jìn)程。其并購(gòu)行為已超越房地產(chǎn)及綠地投資，成為企業(yè)對(duì)外投資的最直接方式，而科技公司本體已然成為現(xiàn)代高新技術(shù)發(fā)展中的主力軍。其中微軟公司作為全國(guó)科技力量的領(lǐng)頭人，占領(lǐng)了科技研究領(lǐng)域較大的市場(chǎng)份額，引領(lǐng)著世界電子科技計(jì)算機(jī)的發(fā)展與創(chuàng)新，微軟每一個(gè)投資和收購(gòu)行為都會(huì)或多或少?zèng)Q定著高新科技領(lǐng)域未來(lái)的發(fā)展方向和坐標(biāo)。風(fēng)向標(biāo)一般的微軟在每一次并購(gòu)行為后，其背后的并購(gòu)動(dòng)因和并購(gòu)后該如何發(fā)展就顯得具有研究意義。近幾年國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家及企業(yè)管理學(xué)者對(duì)新興科技公司的并購(gòu)行為的研究日益增多，但國(guó)內(nèi)對(duì)于并購(gòu)行為的研究大多針對(duì)于國(guó)有企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因及國(guó)有資產(chǎn)計(jì)量上，但筆者認(rèn)為，隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，科技公司對(duì)于國(guó)家影響力會(huì)越來(lái)越重，其并購(gòu)動(dòng)機(jī)和后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略也會(huì)越發(fā)的多變和復(fù)雜，因此本課題對(duì)于現(xiàn)如今下的本國(guó)社會(huì)發(fā)展具有一定的參考意義。經(jīng)過(guò)近一段時(shí)間對(duì)微軟及其并購(gòu)行為的資料準(zhǔn)備和考察，決定將課題定為“微軟并購(gòu)動(dòng)視暴雪行為動(dòng)因及并購(gòu)后發(fā)展戰(zhàn)略研究”。微軟并購(gòu)動(dòng)視暴雪作為世界科技公司體系的又一次大洗牌，并購(gòu)后動(dòng)視暴雪會(huì)像昔日霸主動(dòng)視暴雪一樣逐漸淡出人們視野；還是微軟會(huì)借助動(dòng)視暴雪這個(gè)文化軟實(shí)力強(qiáng)勁的平臺(tái)開(kāi)啟屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)文化新篇章。筆者打算通過(guò)對(duì)微軟收購(gòu)案的分析后，找出其背后的并購(gòu)動(dòng)機(jī)和后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，從中得到對(duì)我國(guó)科技公司并購(gòu)的啟發(fā)，并提出相關(guān)建議和意見(jiàn)。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀及其評(píng)述1.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀及評(píng)述由于國(guó)外并購(gòu)已然形成一種潮流，國(guó)外關(guān)于科技企業(yè)并購(gòu)行為研究比較早，觀點(diǎn)多，尤其是大型科技企業(yè)依靠企業(yè)本身優(yōu)勢(shì)吸收中小型科技公司，合理運(yùn)用小規(guī)?？萍脊镜膭?chuàng)新創(chuàng)意和人才優(yōu)勢(shì)，突破科技壁壘，對(duì)企業(yè)自身取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而形成高端科技?jí)艛?。具體觀點(diǎn)有以下幾種：Dementiev.V.俄羅斯經(jīng)濟(jì)雜志在2004年提出了“科技公司的合并較資金投入和部門分配，可以最大程度提高公司效率和資源分配。特別是跨領(lǐng)域科技公司合并，可進(jìn)一步擴(kuò)充公司版圖，增加公司業(yè)務(wù)，優(yōu)化公司管理模式，讓人才得到適配的崗位進(jìn)行工作。”Petrov.V.戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)說(shuō)：“不同地域的廉價(jià)勞動(dòng)力、寬容的政策和文化環(huán)境、穩(wěn)定的稅率和先進(jìn)的科技水平是科技公司最渴望的，并且隨著高新科技公司不斷相互并購(gòu)后，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，之后會(huì)逐漸壟斷高新科技研發(fā)與制造產(chǎn)業(yè)?！盉ankersAlmanah：Worldranking：“主要負(fù)責(zé)科技公司的銀行信貸操作?，F(xiàn)如今世界上借貸資金中56%由科技公司并購(gòu)占領(lǐng)，并呈現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)趨勢(shì)”HankMcKinnell說(shuō)：“兩家科技公司的合并特點(diǎn)是高創(chuàng)新潛力和高公司效率，加之人才的高素質(zhì)性，優(yōu)化統(tǒng)一公司領(lǐng)導(dǎo)體系，使得他們?cè)诓①?gòu)之后還能保持在高新科技領(lǐng)域穩(wěn)定又長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)地位?！蓖ㄟ^(guò)國(guó)外跨國(guó)科技公司的并購(gòu)行為和相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，科技公司合并主要目的是利用被并購(gòu)企業(yè)優(yōu)勢(shì)條件及當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的基礎(chǔ)建設(shè)或經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)提高公司效率，其行為也可以分擔(dān)融資風(fēng)險(xiǎn)和緩解創(chuàng)新壓力。1.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀及評(píng)述中國(guó)經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放之后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶動(dòng)了社會(huì)生產(chǎn)力的提高，中國(guó)科技公司隨著國(guó)外先進(jìn)思想和技術(shù)的進(jìn)入拔地而起，中國(guó)對(duì)于科技公司的認(rèn)知及并購(gòu)方面的研究也逐漸多了起來(lái)。關(guān)于國(guó)內(nèi)研究主要集中在以下幾點(diǎn)：邢少文：“隨著科技公司并購(gòu)程序及當(dāng)事國(guó)法律體系的完善，科技巨頭不再能夠以犧牲中小科技公司利益去換取本企業(yè)利益最大化。這是科技公司一個(gè)發(fā)展完全的標(biāo)志，也變相的促進(jìn)了并購(gòu)方式的合法化和多樣化。”黃榮斌：“美國(guó)科技大頭公司一直引領(lǐng)著美國(guó)國(guó)內(nèi)及全球科技發(fā)展走向，其對(duì)于本國(guó)內(nèi)科技公司的輻射作用尤其明顯，以至于美國(guó)內(nèi)部的科技創(chuàng)新理念及實(shí)踐都來(lái)自于頂尖科技公司，這也就導(dǎo)致‘大吃小’的并購(gòu)現(xiàn)象層出不窮，美國(guó)對(duì)于并購(gòu)的法律及大體框架也應(yīng)該實(shí)時(shí)俱進(jìn)了?！睏钊铮骸皩?duì)于中國(guó)企業(yè)和國(guó)外科技公司進(jìn)行并購(gòu)，要充分考察風(fēng)險(xiǎn)規(guī)范意識(shí)、回報(bào)周期、文化環(huán)境等因素?！崩钍⒅瘢骸氨疚闹饕榻B了谷歌并購(gòu)案例分析。國(guó)外并購(gòu)案例的分析對(duì)于國(guó)內(nèi)起步晚、等級(jí)低的并購(gòu)行為具有很高的參考價(jià)值。近年來(lái)隨著國(guó)內(nèi)并購(gòu)行為激增，并購(gòu)領(lǐng)域出現(xiàn)很多專家，每個(gè)人的分析自成一派，但大都停留于借鑒西方經(jīng)驗(yàn)層面，缺乏實(shí)踐。”在國(guó)內(nèi)關(guān)于跨國(guó)科技公司并購(gòu)研究中，主要集中點(diǎn)在于如何使并購(gòu)程序和框架更加貼合中國(guó)人文和文化，使其更加符合中國(guó)國(guó)情。大體方向?yàn)橐試?guó)外科技公司中國(guó)化管理為切入點(diǎn)，對(duì)比本國(guó)企業(yè)文化和被并購(gòu)企業(yè)特點(diǎn)，從而針對(duì)性采取合適的并購(gòu)政策進(jìn)行整合。1.3研究?jī)?nèi)容和研究方法1.3.1研究?jī)?nèi)容本文主要分為四個(gè)部分第一部分主要介紹課題研究背景和研究目的，方法及目前并購(gòu)行為的現(xiàn)狀及動(dòng)機(jī)。第二部分引入對(duì)微軟公司的介紹，分析其并購(gòu)動(dòng)因，闡釋其并購(gòu)優(yōu)勢(shì)。第三部分對(duì)微軟并購(gòu)前后發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，對(duì)其并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行估計(jì)。第四部分從美國(guó)和中國(guó)并購(gòu)文化和程序?yàn)榍腥朦c(diǎn)，立足于中國(guó)國(guó)情，對(duì)科技公司并購(gòu)動(dòng)機(jī)及發(fā)展戰(zhàn)略提出建議和意見(jiàn)。1.3.2研究方法本論文在筆者合理運(yùn)用所學(xué)知識(shí)的基礎(chǔ)上，將采用以下研究方法輔助完成論文：文獻(xiàn)分析法。根據(jù)本文的研究目的，通過(guò)去圖書館登錄知網(wǎng)等文獻(xiàn)參考平臺(tái)查找論文相關(guān)文獻(xiàn)，了解國(guó)內(nèi)外關(guān)于并購(gòu)動(dòng)因及后續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的科研前沿動(dòng)態(tài)，歸納整理收集到的文獻(xiàn)及參考論文，全面掌握相關(guān)理論基礎(chǔ)，為文章的后續(xù)撰寫提供有力支持。案例分析法。該方法將研究問(wèn)題和典型案例結(jié)合，以實(shí)際情況為導(dǎo)向?qū)で笱芯繂?wèn)題的解決方法。本文以微軟收購(gòu)動(dòng)視暴雪為案例，著重分析其并購(gòu)動(dòng)因及發(fā)展戰(zhàn)略，旨在了解其并購(gòu)后對(duì)微軟本身的成效，并引申至國(guó)內(nèi)科技公司并購(gòu)情況并提出建設(shè)性意見(jiàn).2并購(gòu)動(dòng)因及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論概述2.1企業(yè)并購(gòu)及方式企業(yè)并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的總稱。一般是指有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收吞并中小企業(yè)以此完成某些企業(yè)目標(biāo)。實(shí)質(zhì)上就是公司權(quán)力主體的轉(zhuǎn)換?；诠緦用婵梢园巡①?gòu)分為三個(gè)層面：橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)。同行業(yè)之間的并購(gòu)行為稱為橫向并購(gòu)可，以有效降低行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，提高市場(chǎng)份額，增強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)本公司上下游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行的并購(gòu)稱為縱向合并，一般用于優(yōu)化本公司產(chǎn)業(yè)鏈，提高生產(chǎn)效率；對(duì)本公司經(jīng)營(yíng)方向和生產(chǎn)環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)性不大的并購(gòu)稱為混合并購(gòu)，其主要成效是開(kāi)拓生產(chǎn)范圍，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2.2并購(gòu)動(dòng)因理論協(xié)同效應(yīng)理論：協(xié)同效應(yīng)指的是充分發(fā)揮并購(gòu)雙方優(yōu)勢(shì)，以增加企業(yè)整體價(jià)值為目標(biāo)，交流各自管理經(jīng)驗(yàn)提高公司管理效率；擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低固定成本。市場(chǎng)勢(shì)力理論：其目的在于兼并潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，減少不必要的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)擴(kuò)大規(guī)模，爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額，從而追求更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)獲取利潤(rùn)。同時(shí)形成行業(yè)壁壘，提高行業(yè)進(jìn)入門檻，形成一家獨(dú)大的局勢(shì)。信號(hào)傳遞理論：旨在強(qiáng)調(diào)并購(gòu)可以重新使被低估的目標(biāo)企業(yè)重新進(jìn)入大眾視野，提高市場(chǎng)關(guān)注度，增強(qiáng)投資者信心，從而提高企業(yè)績(jī)效。同時(shí)收購(gòu)消息可以鼓舞管理層，管理層為了更高的報(bào)酬會(huì)普遍提高管理水平，提高業(yè)績(jī)。行業(yè)沖擊理論：行業(yè)普遍認(rèn)為并購(gòu)有助于企業(yè)獲取優(yōu)質(zhì)資源，調(diào)整行業(yè)規(guī)模，可以快速進(jìn)入新領(lǐng)域。在宏觀環(huán)境影響下，企業(yè)并購(gòu)是快速轉(zhuǎn)型的有效方法之一。2.3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論戰(zhàn)略一次尤為寬泛，獨(dú)獨(dú)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略每個(gè)公司就有很大差異，有整體企業(yè)戰(zhàn)略，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略等。學(xué)者們對(duì)于公司戰(zhàn)略的看法如下：基于公司需求和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：公司層、事務(wù)層、職能層。公司層主要關(guān)注公司整體發(fā)展走向和公司內(nèi)部多個(gè)管理單元的統(tǒng)籌兼顧；事務(wù)層主要關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略和增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；職能層是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本分子，散布公司各處，保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定并不是領(lǐng)導(dǎo)者一人的意志體現(xiàn)，而是整個(gè)公司的集中發(fā)展思想體現(xiàn)，是全體領(lǐng)導(dǎo)層在外部環(huán)境和自身優(yōu)勢(shì)的綜合考量下，找到最優(yōu)路徑來(lái)發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，達(dá)成下一階段目標(biāo)。2.4企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基本模型2.4.1宏觀環(huán)境分析方法：PEST分析四個(gè)字母分別代表政治法律環(huán)境（Political&Legal）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economical）、社會(huì)文化環(huán)境（Social）和技術(shù)環(huán)境（Technological）。政治法律環(huán)境是指企業(yè)所在國(guó)家或地區(qū)的政治體制與制度、政治形勢(shì)、政策方針、法律政策（包括稅法、勞動(dòng)法、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法等）。經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括企業(yè)所在國(guó)家或地區(qū)的通貨膨脹率、利率水平、個(gè)人儲(chǔ)蓄率、商業(yè)儲(chǔ)蓄率、貨幣政策和財(cái)政政策、貿(mào)易赤字或順差、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值、財(cái)政赤字或盈余、社會(huì)失業(yè)程度、市場(chǎng)機(jī)制和市場(chǎng)需求等。社會(huì)文化環(huán)境是指企業(yè)所在國(guó)家或地區(qū)的人口構(gòu)成、民族特征、文化傳統(tǒng)、教育水平、人們對(duì)待工作的態(tài)度、消費(fèi)者的需求偏好、民族風(fēng)情等文化方面的特點(diǎn)。技術(shù)環(huán)境的分析，涉及企業(yè)所在國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、技術(shù)創(chuàng)新能力等。2.4.2行業(yè)環(huán)境分析方法：波特五力分析所謂的“五力”具體是指新進(jìn)入者威脅、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力、替代品威脅、行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。（1）新進(jìn)入者威脅新進(jìn)入者威脅取決于進(jìn)入壁壘和對(duì)來(lái)自于當(dāng)前企業(yè)報(bào)復(fù)的預(yù)期。進(jìn)入壁壘就是給公司進(jìn)入產(chǎn)業(yè)造成困難的那些障礙。進(jìn)入障礙包括：資金需求、轉(zhuǎn)換成本、進(jìn)入分銷渠道、與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)等。（2）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)與還價(jià)能力往往表現(xiàn)在提高價(jià)格，降低所提供產(chǎn)品的品質(zhì)或者服務(wù)的質(zhì)量。決定因素就是：供應(yīng)商所處行業(yè)的集中化程度、供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度、供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重要程度、供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例、供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本的比較、供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量的影響、企業(yè)原材料采購(gòu)的轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖等。（3）購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力購(gòu)買者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或者要求提供更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者之間相互競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里采購(gòu)商品。影響購(gòu)買者討價(jià)和還價(jià)能力的因素有：集體購(gòu)買、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量的敏感性、替代品的替代程度、大批量購(gòu)買的普遍性、產(chǎn)品在購(gòu)買者成本中所占的比例以及購(gòu)買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖等。（4）替代品的威脅替代品是指那些與企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的服務(wù)具有相同功能或者類似功能的產(chǎn)品或者服務(wù)。能決定替代品威脅的因素有：替代品的盈利能力、替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略以及購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本等。（5）行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)影響行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的主要因素有：競(jìng)爭(zhēng)者的力量對(duì)比、多寡及市場(chǎng)增長(zhǎng)率、庫(kù)存成本和固定成本、服務(wù)或產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本和差異性、行業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度還有行業(yè)內(nèi)企業(yè)所采用的策略和背景的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中的利害關(guān)系的大小、退出壁壘等.2.4.3SWOT分析模型SWOT分析法是指企業(yè)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，參考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和威脅，進(jìn)而制定出適合企業(yè)的最佳戰(zhàn)略。通過(guò)SWOT分析可以出現(xiàn)四種戰(zhàn)略方案供企業(yè)選擇：優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略、劣勢(shì)-機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)-威脅（ST）戰(zhàn)略、劣勢(shì)-威脅（WT）戰(zhàn)略。3案例分析3.1案例背景隨著互聯(lián)網(wǎng)和新興科技行業(yè)的迅猛發(fā)展，全球崛起了諸如蘋果、微軟、谷歌等國(guó)際科技公司，三大頭竭盡所能的搶占世界科技優(yōu)勢(shì)資源和相對(duì)寬松的文化市場(chǎng)，勢(shì)在搶奪新興科技龍頭老大位置。長(zhǎng)期以來(lái)，科技公司三大巨頭主攻方向有所差異，蘋果主攻電子硬件領(lǐng)域，谷歌依靠強(qiáng)大的科技生態(tài)框架及其上的廣告發(fā)展，微軟則是每年享受電腦操作系統(tǒng)給予的分紅。但是近年來(lái)，三大巨頭戰(zhàn)略發(fā)展方向不僅局限于已擁有的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，而是不斷進(jìn)行資本運(yùn)作將業(yè)務(wù)布局?jǐn)U展到互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域。3.2并購(gòu)雙方公司概論3.2.1微軟簡(jiǎn)介微軟（Microsoft）創(chuàng)建于1975年，由比爾，蓋茨和保羅艾倫合伙成立，并于1981年6月25日重組為公司?？偛吭O(shè)在華盛頓州的雷德蒙市，公司目前有91000多名正式員工，在全球100多個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。微軟為用戶提供范圍廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，并通過(guò)優(yōu)秀的軟件給予人們?cè)谌魏螘r(shí)間、任何地點(diǎn)、通過(guò)任何設(shè)備進(jìn)行溝通的能力。作為目前全球最大的電腦軟件提供商，微軟有五個(gè)核心部門，他們分別是Windows客戶端，服務(wù)器和工具平臺(tái)，在線服務(wù)，商業(yè)應(yīng)用：和娛樂(lè)與設(shè)備。除此之外，還有“銷售，市場(chǎng)和服務(wù)”部門和法律、人事財(cái)務(wù)、技術(shù)等相關(guān)輔助部門。微軟的使命宣言“Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirullpotential（致力幫助全球的個(gè)人用戶和企業(yè)實(shí)現(xiàn)他們所有的潛力）”。這是微軟的使命，微軟所做的一切都反映了這一使命以及兌現(xiàn)該使命的價(jià)值。3.2.2動(dòng)視暴雪簡(jiǎn)介動(dòng)視暴雪（Activision

Blizzard）是一家位于美國(guó)加利福利亞州的電子游戲公司，由美國(guó)視頻游戲發(fā)行商動(dòng)視公司（ActivisionInc）合并維旺迪游戲部門——暴雪娛樂(lè)更名而來(lái)，成立于2008年，全世界最大的游戲開(kāi)發(fā)商和發(fā)行商之一。動(dòng)視暴雪的主要業(yè)務(wù)延續(xù)動(dòng)視的模式，由動(dòng)視發(fā)行、暴雪娛樂(lè)、King、MLG以及動(dòng)視暴雪影業(yè)組成。動(dòng)視暴雪在動(dòng)視發(fā)行的旗下?lián)碛胁⒔?jīng)營(yíng)眾多游戲工作室，其中包含Treyarch、InfinityWard、HighMoonStudios和ToysforBob。動(dòng)視暴雪制作的游戲包含《使命召喚》《魔獸世界》《星際爭(zhēng)霸》《暗黑破壞神》《爐石傳說(shuō)》《風(fēng)暴英雄》《守望先鋒》等，并曾多次打破銷售紀(jì)錄。2013年7月26日，動(dòng)視暴雪正式從維旺迪旗下獨(dú)立。3.3雙方并購(gòu)動(dòng)因分析3.3.1并購(gòu)方并購(gòu)動(dòng)因分析（1）主業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，渴望新的發(fā)展領(lǐng)域1975年，比爾·蓋茨和保羅艾倫共同成立了微軟，并于1981年６月25日重組為公司，微軟開(kāi)辟了世界PC軟件開(kāi)發(fā)的先導(dǎo)。如今，微軟龐大的市場(chǎng)份額，穩(wěn)居軟件領(lǐng)域龍頭老大的地位，滲透到軟件界的方方面面，從PC機(jī)到商用工作站甚至到服務(wù)器的廣闊市場(chǎng)，無(wú)處不是微軟的身影。但是自2007年，蘋果CEO史蒂夫·喬布斯發(fā)布蘋果手機(jī)，宣告功能機(jī)時(shí)代的終結(jié)，自此拉開(kāi)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的帷幕。緊接著2008年，網(wǎng)絡(luò)搜索引擎巨頭谷歌進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)，并推出了安卓系統(tǒng)，進(jìn)一步推動(dòng)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。如今，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的擱熟，當(dāng)今世界迎來(lái)了移動(dòng)互巧網(wǎng)的鼎盛時(shí)期，繼智能手機(jī)之后，平板電腦等便攜設(shè)備也相繼涌現(xiàn)。隨著市場(chǎng)上各種智能終端設(shè)備的出現(xiàn)，部分消費(fèi)者出于輕巧便攜、新潮時(shí)尚等需求，由PC市場(chǎng)轉(zhuǎn)向平板等便攜設(shè)備的購(gòu)買。受到移動(dòng)終端市場(chǎng)的沖擊，PC市場(chǎng)進(jìn)入了發(fā)展低迷期，依附傳統(tǒng)PC市場(chǎng)生存的微軟也遭遇發(fā)展瓶頸。隨著PC市場(chǎng)的一路走低，PC銷量的萎縮意味著微軟向人們銷售Windows授權(quán)和Office授權(quán)的機(jī)會(huì)大大降低，而這意味著微軟未來(lái)的營(yíng)收將會(huì)變得更少。微軟如何突破發(fā)展瓶頸，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)成為它當(dāng)下首要考慮的問(wèn)題。表1.12017至2021微軟年?duì)I業(yè)收入和凈利潤(rùn)單位：億20172018201920202021營(yíng)業(yè)收入965.711103.61258.431430.151680.88凈利潤(rùn)254.89165.71392.4442.81612.71表1.22017至2021蘋果年?duì)I業(yè)收入和凈利潤(rùn)單位：億20172018201920202021營(yíng)業(yè)收入2156.392292.342655.952601.742745.15凈利潤(rùn)456.87483.51595.31552.56574.11表1.32017至2021谷歌年?duì)I業(yè)收入和凈利潤(rùn)單位：億20172018201920202021營(yíng)業(yè)收入1108.551368.191618.571825.272576.37凈利潤(rùn)126.62307.36343.43402.69760.33由上圖可知，微軟營(yíng)業(yè)收入與凈利潤(rùn)均不屬于高水平，且主營(yíng)業(yè)務(wù)占比屬于三者中的最高，在其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)組成不變的情況下，微軟無(wú)新的業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)，核心業(yè)務(wù)仍然以Windows操作系統(tǒng)和Microsoft部門為主，但其兩個(gè)部門對(duì)PC依賴度太高，隨著市場(chǎng)格局的變化，凈利潤(rùn)水平呈現(xiàn)低迷狀態(tài)。表1.42019年Q2至2021年Q1微軟各部門營(yíng)收情況單位：億2019Q22019Q32019Q42020Q12020Q22020Q32020Q42021Q1基礎(chǔ)生產(chǎn)力業(yè)務(wù)營(yíng)收101102.42110.47110.77118.26117.43117.52123.19PC業(yè)務(wù)營(yíng)收129.92106.8112.79111.33132.11109.97129.1118.49智能云營(yíng)收93.7896.49113.91108.45118.69122.81133.71129.86由上圖可知，三大基礎(chǔ)盈利結(jié)構(gòu)中，基本生產(chǎn)力營(yíng)收常年穩(wěn)定在一定水平，2013年啟動(dòng)商用的微軟智能云Azuer也穩(wěn)步增長(zhǎng)，只有PC業(yè)務(wù)有萎縮的傾向。面對(duì)不斷穩(wěn)定的PC操作系統(tǒng)和逐漸萎靡的PC市場(chǎng)，微軟本身低迷的凈利潤(rùn)和不斷下降的PC業(yè)務(wù)營(yíng)收使得微軟不得不正視自身產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的不足，開(kāi)發(fā)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)是其目前急需考慮的問(wèn)題。獲得游戲經(jīng)營(yíng)協(xié)同，建造全新XGP生態(tài)系統(tǒng)3.3.2被并購(gòu)方動(dòng)因分析微軟收購(gòu)動(dòng)視暴雪的消息發(fā)出后，一位游戲行業(yè)分析師向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示，對(duì)微軟而言，收購(gòu)暴雪對(duì)于游戲內(nèi)容的補(bǔ)充是顯而易見(jiàn)的，而對(duì)于動(dòng)視暴雪而言，融入微軟也不失為一個(gè)好的出路。過(guò)去，游戲圈有一個(gè)說(shuō)法是“暴雪出品，必屬精品”。從動(dòng)視暴雪現(xiàn)有的產(chǎn)品矩陣來(lái)看，確實(shí)曾經(jīng)發(fā)布過(guò)諸多深受玩家喜愛(ài)的產(chǎn)品，但是，暴雪這種生產(chǎn)爆品的能力，近兩年卻在消失。以2018年暴雪CEO麥克莫汗的離職為開(kāi)端，暴雪出現(xiàn)了大量員工離職潮，其中包括魔獸世界、守望先鋒等產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師杰夫·卡普蘭，再加上去年年底，暴雪宣布暗黑破壞神4和守望先鋒2將大幅度延期的消息，這些都讓游戲玩家開(kāi)始對(duì)暴雪失去信心。更糟糕的是，在動(dòng)視暴雪內(nèi)部，還出現(xiàn)了關(guān)于性騷擾丑聞的事件。2021年7月，美國(guó)加州監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)動(dòng)視暴雪提起訴訟，指控該公司存在性騷擾和性別薪酬差異。雖然微軟在公告中表示，動(dòng)視暴雪現(xiàn)任CEOBobbyKotick將繼續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，并向微軟游戲CEOPhilSpencer匯報(bào)。但有媒體從知情人士處獲悉，BobbyKorick預(yù)計(jì)在交易完成后離職。據(jù)報(bào)道，此前，動(dòng)視暴雪有近五分之一的員工簽署了一份請(qǐng)?jiān)笗?，要求BobbyKorick辭職。這也一度迫使微軟要重新評(píng)估其與動(dòng)視暴雪的關(guān)系。不過(guò)，從微軟正式發(fā)出收購(gòu)公告來(lái)看，其已經(jīng)做好了處理動(dòng)視暴雪內(nèi)部復(fù)雜問(wèn)題的準(zhǔn)備。事實(shí)上，相比管理上的問(wèn)題，微軟更看重的顯然是暴雪在游戲領(lǐng)域的積累和潛力。PhilSpencer在并購(gòu)電話會(huì)中也表示，本次交易并不追求短期財(cái)務(wù)回報(bào)。微軟看到動(dòng)視暴雪的產(chǎn)品路線圖后，對(duì)他們充滿信心。通過(guò)交易，動(dòng)視暴雪能夠?yàn)槲④浻螒驇?lái)IP、人才及玩家，這將推動(dòng)微軟云游戲、手游及訂閱服務(wù)發(fā)展。微軟CEO納德拉則表示，微軟正在大力投資于世界級(jí)的內(nèi)容、社區(qū)和云，以開(kāi)創(chuàng)一個(gè)將玩家和創(chuàng)作者都放在首位的游戲新時(shí)代。3.4并購(gòu)后的整合發(fā)展戰(zhàn)略3.4.1財(cái)務(wù)方面整合(1)會(huì)計(jì)人員及組織架構(gòu)方面的整合雙方在同一地域設(shè)有相同機(jī)構(gòu)的:如微軟與動(dòng)視暴雪同在一地都有辦事處或者分公司的，可以合并其兩處財(cái)務(wù)人員，做到機(jī)構(gòu)和人員統(tǒng)一，即可統(tǒng)一管理，又可解約開(kāi)支；對(duì)于此地域只有動(dòng)視暴雪的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu):若此地非必要，可關(guān)閉，人員進(jìn)行分流，若十分重要或規(guī)模較大的，或歸屬附近區(qū)域管理，或微軟派駐財(cái)務(wù)人員，明確派駐其財(cái)務(wù)人員的權(quán)限與職責(zé)，并理順派駐人員的績(jī)效和考核關(guān)系，保證財(cái)務(wù)整合的進(jìn)行。(2)會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算體系與管理制度的整合并購(gòu)后的微軟必須統(tǒng)一動(dòng)視暴雪的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算體系與管理制度，這樣才能使新企業(yè)能獲得一個(gè)真實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，也是對(duì)新企業(yè)進(jìn)行監(jiān)控的重要保證和統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)，并能讓新企業(yè)更加有效規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要保證，對(duì)建立一個(gè)良好的企業(yè)文化起到推動(dòng)和支撐的作用。(3)存量資產(chǎn)整合在并購(gòu)之后微軟要對(duì)動(dòng)視暴雪重新進(jìn)行資產(chǎn)核算，摸清其真實(shí)家底。對(duì)其擁有的形資產(chǎn)整合和無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行整合。其有形資產(chǎn)的整合，包括對(duì)動(dòng)視暴雪優(yōu)良資產(chǎn)重新使用以及對(duì)其不良的資產(chǎn)進(jìn)行清理和處置，另還需對(duì)其動(dòng)視暴雪的不良債權(quán)與不良投資進(jìn)行清理和處置，以提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，使之能更好的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、防患于未然。對(duì)于其無(wú)形資產(chǎn)的整合，也必須進(jìn)行合理配置，基本上應(yīng)全部保留，為新企業(yè)發(fā)揮更大作用。(4)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)要想其財(cái)務(wù)管理水平與企業(yè)的自身發(fā)展要求相匹配，必須要明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，使其能夠清晰、明確，并根據(jù)明確的管理目標(biāo)導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)其企業(yè)價(jià)值最大化。3.4.2人力資源優(yōu)化在企業(yè)并購(gòu)中，人力資源的整合不僅是一種企業(yè)變革的管理手段，更是一門藝術(shù)。由于實(shí)際并購(gòu)發(fā)生時(shí)的情況不盡相同，所以就沒(méi)有一個(gè)固定的、可以照搬的模式。但是這其中又不乏共性的問(wèn)題，一些共通策略及方法就可以拿來(lái)參考。在企業(yè)并購(gòu)中，人力資源的整合不僅是一種企業(yè)變革的管理手段，更是一門藝術(shù)。由于實(shí)際并購(gòu)發(fā)生時(shí)的情況不盡相同，所以就沒(méi)有一個(gè)固定的、可以照搬的模式。但是這其中又不乏共性的問(wèn)題，一些共通策略及方法就可以拿來(lái)參考。(1)保持人力資源相對(duì)穩(wěn)定并購(gòu)分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)，在實(shí)施整合的時(shí)候，要針對(duì)并購(gòu)方式的差異采取不同的整合策略。微軟對(duì)動(dòng)視暴雪的并購(gòu)屬于混合并購(gòu)，并購(gòu)的目的是為了在掌控自身優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的軟件的同時(shí)，控制動(dòng)視暴雪優(yōu)勢(shì)的硬件的生產(chǎn)，打造垂直的、一體化的運(yùn)作架構(gòu)。對(duì)于微軟來(lái)說(shuō)，硬件的研發(fā)制造可以說(shuō)是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，為并購(gòu)后的動(dòng)視暴雪提供具有競(jìng)爭(zhēng)性的核心技術(shù)人員及中高層管理人員方面，微軟是無(wú)法滿足的，這些人員的離職可能帶來(lái)的巨大損失就更無(wú)法忍受。因此微軟就必須設(shè)法留著他們。保持人力資源的相對(duì)穩(wěn)定性是保護(hù)企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步留住管理人才和關(guān)鍵技術(shù)人才，從而達(dá)到進(jìn)一步培育及發(fā)展企業(yè)核心能力的終極目標(biāo)。（2）留住關(guān)鍵人員首先，在并購(gòu)?fù)瓿芍熬托枰ㄟ^(guò)微軟、動(dòng)視暴雪高層會(huì)晤，擬定出新公司不可缺少的重要員工名單，并仔細(xì)評(píng)估每個(gè)核心員工可能為公司帶來(lái)的價(jià)值。通過(guò)迅速展開(kāi)評(píng)估和篩選工作，以及良好的溝通交流，企業(yè)可將人才流失率降到最低，促進(jìn)并購(gòu)的成功。其次，微軟需要指定一位高層人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員。通過(guò)高層代表與關(guān)鍵人員的溝通，首先讓他們了解到公司對(duì)其個(gè)人價(jià)值的肯定，并承諾新組織將會(huì)繼續(xù)重用他們，同時(shí)分享企業(yè)未來(lái)發(fā)展設(shè)想并表示他們的忠誠(chéng)對(duì)于并購(gòu)后的成功整合具有非常重用的意義。再次，需要挖掘出關(guān)鍵人員的需求，要了解他們是否會(huì)喜歡新公司發(fā)生的變化，要了解什么因素能激勵(lì)他們不跳槽，并采取合適的手段挽留住他們。最后，并購(gòu)所付出的最高代價(jià)并不是交易時(shí)所支付的價(jià)錢，而是員工所付出的心理價(jià)格。昂重要的合同不是并購(gòu)協(xié)議，而是必須重新定義和修改的心理契約。在與動(dòng)視暴雪關(guān)鍵員工建立信息暢通、相互包容和誠(chéng)實(shí)的人際關(guān)系基礎(chǔ)后，要盡快與關(guān)鍵人員建立新的心理契約。(3)為員工明確目標(biāo)與定位經(jīng)驗(yàn)告訴我們，對(duì)于大部分并購(gòu)案，生的原因，不僅在于對(duì)企業(yè)前景的擔(dān)憂，并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)員工的壓力感和憂慮產(chǎn)更是對(duì)自己今后發(fā)展的焦慮。因此，并購(gòu)開(kāi)始后微軟就應(yīng)明確提出新企業(yè)的發(fā)展方向及要達(dá)到的目標(biāo)，并及時(shí)告知?jiǎng)右暠┭┑膯T工。并要努力使新企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)成為這些員工的共同愿景，成為他們能夠接受的信念。同時(shí)，微軟方面還應(yīng)提前制定詳細(xì)的員工的崗位設(shè)置方案作為并購(gòu)方案的一個(gè)組成部分，在并購(gòu)協(xié)議簽訂后下發(fā)。從而避免并購(gòu)交易完成后，因權(quán)限不明、責(zé)任不清而在部門之間、雇員之間造成的摩擦和沖突，一部分員工無(wú)所事事，而另外一些員工又在錯(cuò)誤的從事著工作造成的工作效率降低。3.4.3加強(qiáng)文化融合（1）樹(shù)立共同的企業(yè)目標(biāo)整合