客戶重大項目管理流程V2.0培訓膠片

客戶重大項目管理流程V2.0培訓膠片

客戶重大項目管理流程V2.0給我一個支點：通過本課，您應該可以：注：客戶重大項目管理流程以下簡稱PM流程1、熟悉PM流程業(yè)務流主線2、理解并把握關鍵活動節(jié)點和接口3、熟練關鍵模板的使用操作流程功能與定位成功指標與角色關鍵節(jié)點與操作對應關系與接口目錄確認參與投標制定計劃執(zhí)行完成終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判準備投標文件確認參與投標確定銷售機會高層客戶關系管理PM需要時，為其提供支持主導對項目支出超出預算做出決策在實施中，發(fā)現追加的銷售機會對客戶滿意度負責高層客戶關系意外事件管理高層客戶關系的管理領導關鍵的談判負責簽定合同AM協(xié)助進行可行性分析準備工程安裝方面的文件：計劃和預算等參與工程安裝談判負責合同履行在實施過程中與客戶協(xié)調必要的內部協(xié)調支持新的銷售負責拿到初驗（PAC）負責拿到終驗（FAC）PM1、端到端---機制流程功能與定位1、端到端---目標項目管理方法和工具規(guī)范專業(yè)縮小差距增強信心端到端的負責團隊提高客戶滿意度統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)一控制統(tǒng)一負責合理降低項目成本在一定的戰(zhàn)略下，實現精耕細作的戰(zhàn)術流程功能屬性2、定位---流程V2.0比V1.0的改進點：序號關鍵點描述備注1流程體系明晰與各業(yè)務子流程的接口和調用關系，與IPD、ISC、投標、工程安裝相關流程的接口關系2流程定位V2.0定位明確在以業(yè)務運作為中心，進行項目管理方法的使用3流程架構簡化管理層級，業(yè)務運作（執(zhí)行層）、項目管理（使能層）、工具模板使用（操作層）明晰化4統(tǒng)一判別標準特級、一級、二級項目執(zhí)行AM+PM運作機制5定義項目成功指標在V2.0里明晰項目成功的6個關鍵指標定義6流程關鍵角色在V2.0里明晰流程執(zhí)行的關鍵角色和職責，確保AM+PM運作機制的貫徹執(zhí)行重要7業(yè)務節(jié)點在流程中明確售前、售后AM、PM關鍵活動的節(jié)點，工作內容和配合關系更清晰重要8職責與匯報關系在項目組任命里明確AM、PM的職責和匯報關系具體見組織結構和職責，以及任命文件等模板重要9精簡整合模板由原來69個簡化為36個，指導書更方便使用、實用性更強10IT/HR/財務接口V2.0中明確與IT/HR/財務的關鍵接口重要11預算管理確定基于項目的預算和核算制度流程功能屬性IPD(包括技術支援參與IPD部分流程)ISC服務產品開發(fā)GA公司技術支援客戶客戶2、定位---與公司級流程的關系：PM流程流程功能屬性機會售前準備實施關閉業(yè)務運作線項目管理線INPLCOEXCLINPLCOEXCL2、定位---PM流程本身的屬性：業(yè)務運作+項目管理流程功能屬性2、定位---PM流程架構：終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判準備投標文件確認參與投標關閉階段實施階段準備階段售前階段機會階段售后售前流程功能屬性3、組成內容---指導書（售前）：階段指導書名稱指導書編號售前售前項目管理制度G01售前項目策劃指導書G02售前投標指導書G03商務談判指導書G04售前項目總結指導書G05文檔管理指導書G06售前項目監(jiān)控指導書G07流程功能屬性階段指導書名稱指導書編號售后項目組組建指導書G08項目會議指導書G09合同分析理解指導書G10項目計劃指導書G11質量管理指導書G12變更管理指導書G13問題管理指導書G14信息通報指導書G15安全環(huán)境管理指導書G16風險管理指導書G17PIP模板工具操作指導書G18項目總結指導書G19項目關閉指導書G20流程功能屬性3、組成內容---指導書（售后）：階段模板名稱模板編號機會項目管理文檔輸出裁減表T1_01重大項目立項申請表T1_02項目等級評定表T1_03售前重大項目編碼申請表T2_01項目策劃報告(售前)T2_02機會和風險分析T2_03營技聯(lián)合文200X（XXX）銷售組任命（X國X項目）T2_04銷售項目組組織結構和職責T2_05項目總結報告（售前）T2_06流程功能屬性3、組成內容---模板（機會和售前階段）：階段模板名稱模板編號準備營技聯(lián)合文200X（XXX）實施組任命（X國X項目）T3_01XX項目實施組組織結構和職責T3_02項目實施組管理制度T3_03項目CharterT3_04項目計劃T3_05項目PIPT3_06項目預算T3_07項目組通信錄T3_08溝通計劃T3_09人力資源管理表T3_10質量管理計劃T3_11風險管理表T3_12分包采購計劃T3_13項目文檔管理制度T3_14培訓計劃T3_15安全管理檢查表T3_16流程功能屬性3、組成內容---指導書（準備階段）：階段指導書名稱模板編號實施問題管理表T4_01變更申請表T4_02EVREPORTT4_03項目狀態(tài)周報T4_04項目狀態(tài)會議紀要（外部）T4_05項目狀態(tài)會議紀要（內部）T4_06關閉移交工作申請和檢查表T5_01遺留問題處理表T5_02項目總結報告T5_03分包商評估報告T5_04項目后評估報告T5_05流程功能屬性3、組成內容---指導書（實施和關閉階段）：綜合售前網絡設計備貨運輸項目實施分包采購商務風險類別發(fā)生概率影響事件描述應對措施備注高/中/低高/中/低（現象及產生的影響）（減輕風險概率和影響的措施）按業(yè)務屬性分成以下大類：各大類風險按以下內容列舉：3、組成內容---風險經驗庫：流程功能屬性問題名稱事件描述應對措施備注（現象及產生的影響）（減輕問題影響的措施）按業(yè)務屬性分成以下大類：各類問題按以下內容列舉：法律政治投標合同簽訂勘測設計備貨發(fā)貨運輸進出口貨物倉儲入網測試安裝調測驗收安裝環(huán)境準備服務及產品及時性服務及產品質量分包、采購管理合同管理項目收款分包及采購付款3、組成內容---問題經驗庫：流程功能屬性流程功能與定位成功指標與角色關鍵節(jié)點與操作對應關系與接口目錄

PM流程中KPI定義：序號指標名稱備注1項目客戶滿意度每季度調查，量化分值2重大項目成功率獲得(簽單)成功的重大項目（數目/金額）/所有重大項目（數目/金額）3工程質量無4應收帳款回款情況延遲或提前（及時性）5SPI效率指標6CPI效益指標成功指標與角色流程中關鍵角色和主要職責：序號角色名稱縮寫職責1地區(qū)部/代表處/辦事處RO負責對市場銷售機會把握和評估負責申請重大項目立項2地區(qū)部營銷管理部/銷售管理部MMD/SMD負責重大項目立項監(jiān)控和立項審批負責任命AM和BL3項目管理部PMD負責任命PM，對PM勝任項目的能力負責負責發(fā)布實施階段項目Charter

負責組織項目計劃評審負責組織項目后評估成功指標與角色流程中關鍵角色和主要職責（續(xù)）：序號角色名稱縮寫職責4AMAM對項目成功負責管理高層客戶關系，對項目交付滿意度負責協(xié)助PM設定并審核項目實施的預算對項目利潤負責對應收帳款及時性負責管理技術和商務風險，負責重大問題的監(jiān)控和支持

負責團隊激勵管理和對PM的績效進行評價監(jiān)控并協(xié)助PM及時拿到初驗和終驗證書

5BLBL對項目銷售成功率負責對售前客戶滿意度負責6PMPM對售后客戶滿意度對工程質量負責對項目實施成本負責對項目實施進度負責，及時拿到初驗或終驗證書培養(yǎng)和考評項目組成員

成功指標與角色

關鍵角色的新定位：■AM、PM

?AM為整體項目“責任組長”，PM為“責任副組長”■重大項目立項部門

?國內重大項目：銷售管理部、國內項目管理部聯(lián)合審批，聯(lián)合任命AM、PM

?海外重大項目：地區(qū)部營銷管理部、海外項目管理部聯(lián)合審批，聯(lián)合任命AM、PM成功指標與角色售前組織結構：AMBL商務經理產品經理PM規(guī)劃設計經理分包采購經理技術經理服務銷售經理客戶工作組成功指標與角色工程實施功能架構(適合特級和一級重大項目)：PM工程實施組市場工作組規(guī)劃設計組質量安全經理項目副經理技術方案組華為項目委員會AM培訓工作組貨物保障組項目秘書法律顧問成功指標與角色工程實施組織結構（適合二級重大項目）：項目委員會項目副經理項目秘書法律顧問AMPM實施經理維護經理質量安全經理物流經理項目會計技術經理工程設計經理區(qū)域經理1區(qū)域經理N文檔控制經理項目控制經理分包采購經理合同經理表示可以根據項目具體需要而定表示角色可以合并成功指標與角色流程功能與定位成功指標與角色關鍵節(jié)點與操作對應關系與接口目錄機會階段：關鍵節(jié)點活動操作指導1、重大項目立項申請：■填寫重大項目立項申請表，填寫項目等級評定表；立項申請必須附上填寫完整的《項目等級評定表》；■申請由潛在的AM和當地EM完成，有時潛在的PM參與；■該申請應盡早提出，最遲在開始投標前提出，同時AM、PM應注意跟蹤審批，否則其他一些后續(xù)工作無法進行，如申請項目編碼等。2、重大項目立項審批：■由MMD/SMD、PMD共同審核并批準。關鍵節(jié)點與操作

■只有一個標準，根據《項目等級評定表》進行

從項目金額（折合人民幣/美圓，總收入）、戰(zhàn)略地位、網上地位、技術成熟度、總的風險（范圍、法律、成本、合同條款、供應商因素等）、外配套工程及外配套設備的服務金額(人民幣）、Turnkey外配套設備金額（人民幣）、趕工需求、涉及代表處數量、涉及產品線數量等10個方面進行判斷打分，根據分數進行級別評定，在特級、一級、二級的項目，為重大項目，按AM+PM運作機制執(zhí)行。

關鍵節(jié)點與操作機會階段：關鍵節(jié)點活動操作指導（續(xù)）機會階段：關鍵模板操作指導1、重大項目立項申請表（由AM負責，EM/潛在PM配合）：■該表主要是根據項目的主要信息來決定是否立項，包括項目的相關信息，項目的難度及重要性，申報部門意見，公司審批意見四大部分。■“項目規(guī)?！笔恰霸O備規(guī)模(配置)”的詳細描述，“項目網上地位”是“網上地位”的詳細描述。2、項目等級評定表（由AM負責，PM配合）：■通過填寫該表來確定項目的級別，填寫時請看表下面的“填寫說明”關鍵節(jié)點與操作機會階段：關鍵模板演練點評1、重大項目立項申請表：■該表由AM根據項目情況填寫，同時報公司（地區(qū)部營銷管理部-海外項目/國內銷售管理部-國內項目及工程中心項目管理部）審批。2、項目管理文檔輸出裁減表：■該表根據項目的5個階段明確定義了文檔的輸出責任人，以及不同的項目級別哪些文檔是否輸出。每個項目應對照該表輸出相應文檔?！鲈摫碜钸t在立項后進行填寫輸出。■在合同簽訂后、項目Charter發(fā)布前，判斷是否有項目范圍更改，進而決定此表是否需要刷新。關鍵節(jié)點與操作售前階段：關鍵節(jié)點活動操作指導1、任命并輸出重大項目銷售組任命文件（AM＋PM模式）■該文檔由AM負責輸出，PM配合，項目組應盡早任命，以便項目組成員盡快到位以及后續(xù)工作的開展。2、申請項目編碼，在IT系統(tǒng)中創(chuàng)建任務源，確定項目管理需求（PM負責）?！鯬M申請項目編碼時，必須附上項目立項申請表（回執(zhí)）。3、工程成本測算（含分包合作，PM負責）■成本測算的關鍵過程與結果必須與售前團對共同討論并確定，成本測算的前提是定稿的網絡方案和工程實施方案，基礎時公司文件簽發(fā)的相關標準4、項目售前總結及成員績效評估，PM負責工程服務部分。關鍵節(jié)點與操作售前階段：關鍵模板操作指導1、重大項目編碼申請表(由PM輸出)：■申請該編碼是為了對項目的成本進行核算，所有發(fā)生在項目的費用都歸口到該帳戶，“成本部門”和“系統(tǒng)維護人員”由項目管理部接口。2、機會和風險分析(由AM輸出)：■該表主要用于識別風險并進行評估，包括機會分析與風險分析兩大部分，“機會和風險分析”貫穿整個項目的關鍵決策點，如是否投標、是否簽訂合同，在項目執(zhí)行的過程中注意根據對項目的了解進行應用。填寫時請使用excel版文檔，word版主要用于理解。請看“填寫說明”。關鍵節(jié)點與操作售前階段：關鍵模板演練點評1、機會和風險分析：■適用于公司現有銷售平臺沒有觸及到的區(qū)域的項目，如海外的、Turnkey的、新領域的、新運營商的項目或第一個商用局、業(yè)務和軟件產品的重大項目。能利用現有平臺的則不需要；國內一般項目不必作風險分析?！鰴C會和風險分析作為項目組、尤其是公司高層對關鍵點的決策依據。關鍵節(jié)點與操作準備階段：關鍵節(jié)點活動操作指導1、發(fā)布項目章程（由PMD提出）；■PMD根據合同簽訂后的項目范圍，發(fā)布項目章程。必要時需要PM提供項目范圍說明書2、工程準備（實施經理負責）■儀表、工程車輛、物料的準備3、二次需求開發(fā)（技術經理負責）；■與服務營銷部協(xié)調，是否屬于其業(yè)務范圍。如不是，則與對應產品IPD聯(lián)系，此時要安排中研人員作為項目組成員，并與IPD接口關鍵節(jié)點與操作4、制定項目計劃；■

PM在項目組任命后應組織項目組成員盡快完成項目計劃■有時項目范圍雖未最終確定，或項目范圍已基本確定但合同未簽定，PM需要利用假設和約束條件制定項目計劃初稿，待項目范圍最終確定時稍作修改，以贏得項目計劃階段的時間，并保障項目計劃的質量■可以使用項目計劃研討會形式制定項目計劃，要集成項目計劃關聯(lián)性5、審批項目基準計劃■一般需要經過聯(lián)合評審會議的形式進行，PM要準備匯報膠片，要把項目總體范圍、進度安排、預算、資源說清楚，詳細內容見各項目子計劃準備階段：關鍵節(jié)點活動操作指導（續(xù)）關鍵節(jié)點與操作準備階段：關鍵模板操作指導1、項目計劃：■該計劃包括說明，概要，項目基準計劃、項目組結構、假設和約束條件、各種管理計劃，和附件（詳見項目計劃模板）■該計劃是整個項目的計劃總成，用于整個項目的管理工作和基準。是項目經理和Stakeholders及所有項目組成員充分溝通后的結果。子計劃發(fā)生變更后，注意該文檔的及時刷新。■項目經理可以根據具體項目的實際需要情況進行數量和內容上的裁減，以決定特定項目合適的管理方法。同時，項目經理可以根據自己的管理習慣進行變動；關鍵節(jié)點與操作準備階段：關鍵模板操作指導（續(xù)）2、項目PIP：■要熟悉Project2000基本操作■使用掙值管理來收集分析項目績效數據。監(jiān)測項目進展與基準計劃的差異，對項目的成本、進度等績效進行持續(xù)有效的管理?！霭串a品的、預設格式的PIP模板。需定義WBS、制作詳細進度計劃、資源安排、WBS/活動對應成本、確定預算風險儲備等工作。■注意使用PIP操作指導書，并熟知其中的項目管理專業(yè)術語。關鍵節(jié)點與操作準備階段：關鍵模板操作指導（續(xù)）3、項目預算：■該表主要包括封面、基本信息、人工、產品及服務成本、預算及按業(yè)務/WBS共6個部分?！鲈擃A算表用于合理利用資源，對項目成本進行監(jiān)測，這些內容要進行批準后將作為基準計劃，不得隨意更改?！鲎兏涰椖恐匾上等伺鷾屎笮薷牡念A算將形成新的基準■在PIP中已經預設人工單位費率，必須與預算表中的費率完全一致。此費率表示人工價值，不因國內或海外項目而改變。關鍵節(jié)點與操作準備階段：關鍵模板演練點評1、項目計劃：■明確項目計劃的作用■明確項目計劃的輸入信息■明確項目計劃的內容■列舉項目計劃集成管理中的幾個關聯(lián)性關鍵節(jié)點與操作準備階段：關鍵模板演練點評2、PIP表：■要啟用宏■PIP的第一層不要隨應改變，要與預算模板、PA保持一致；第二層可以根據項目需要增減■要注意資源/成本的種類區(qū)分與合理設定，如設計經理不能設在項目管理工作包中，等等■公司現階段以MSProject為項目管理基礎底層工具，MSProject有效的將掙值管理和項目管理的日常工作結合起來，減少了工作的重復，也為將來與IT系統(tǒng)接軌作鋪墊。應熟練掌握。關鍵節(jié)點與操作準備階段：關鍵模板演練點評3、預算表：■要啟用宏■可以直接從PIP導出人工、成本、按WBS的PV■由于PA核算需求，格式不能改變■注意按WBS導入的總成本與按人工+運營導入兩個維度預算總合是否相等，若不相等，請檢查PIP關鍵節(jié)點與操作實施階段：關鍵節(jié)點活動操作指導1、重大問題協(xié)調和重大變更審批；■

PM應及時知會AM，并向AM進行求助，并獲得指導和批準2、工程初驗■PM應知會AM，同時AM應監(jiān)控并支持工程的初驗工作3、工程移交■移交工作很關鍵，PM應組織項目組成員先向客戶進行移交，后向代表處技術支持移交。■移交會議要做好充足的準備，確保移交的策略和移交的效果關鍵節(jié)點與操作實施階段：關鍵模板操作指導1、問題管理和風險管理：■該表包括封面、重點問題（風險）跟蹤表、當前問題（風險）、已歸檔問題（風險）共四個子表，用于對問題（風險）的監(jiān)控工作。在項目實施過程中應注意定期刷新，是每周的項目狀態(tài)評審會議主要內容之一。2、變更申請表：■該表針對客戶與公司之間的變更。該表包括封面、變更申請和影響陳述和變更記錄四個子表。用于客戶提出的變更管理，該表需要客戶、公司進行審批，在項目實施的過程中，不得隨意變更。關鍵節(jié)點與操作3、EVReport：■該表包括使用指導，EV報告，EV分析圖，AC統(tǒng)計四部分內容，為項目經理和項目管理團對自行進行項目績效測量和分析的工具?！鲂枰獑雍辍鯬V、EV由PIP表中導出，AC需要實際統(tǒng)計在ACSUMMARY表中并進行簡單導入4、項目狀態(tài)周報：■該報告用于向管理層概要匯報項目的進展情況以及項目績效，“項目績效”中的數據來源于EVReport。實施階段：關鍵模板操作指導（續(xù)）關鍵節(jié)點與操作實施階段：關鍵模板演練點評1、EVReport：■填寫時請注意表中的“UserGuide”■請注意：對分包合作的AC，為按分包工程進度應給分包商進行的付款（即負債），而不是實際支付的，所以分包的AC=分包的EV■財務部門提供的AC為實際支付的費用，要比EVREPORT中的AC延遲一定的時間2、項目的狀態(tài)周報：■該表用于公司內部管理層的項目周報■與客戶的狀態(tài)報告需要與客戶溝通確定，原則上本狀態(tài)報告可用關鍵節(jié)點與操作關閉階段：關鍵節(jié)點活動操作指導1、項目總結，以及項目組成員績效評價；■PM組織項目成員填寫項目總結，可以以會議形式進行■總結應在移交后進行2、項目后評估；■由PMD組織相關部門進行，以第三方來進行評定和總結經驗較教訓?！鲰椖砍躜灪?，項目經理完成總結報告后，項目后評估可以進行■項目后評估必須獲得代表處、成本部門等相關報告或意見關鍵節(jié)點與操作關閉階段：關鍵模版操作指導1、項目總結報告（由PM負責輸出）：■該報告重點在于總結實際結果與計劃之間的差異，為今后的項目提供經驗教訓。■該報告共分為回顧、實施績效總結、管理過程總結和附件清單四大部分。主要是對實施績效和管理過程進行總結。2、項目后評估報告（由PMD負責輸出）：■項目初步驗收后對項目后評估，主要共分為說明、摘要、正文和附表/附圖四個部分。主要是對項目管理能力、成本、進度和質量的績效指標進行評估。關鍵節(jié)點與操作關閉階段：關鍵模板演練點評1、項目總結報告；■PM對項目進行總結，作為項目后評估報告的參考，需要據實填寫，要深入挖掘其中改進點和優(yōu)點，其中的經驗教訓有利于今后工作的改進和提高?！鲰椖靠偨Y報告的內容要具體，不能空泛，不要出現諸如“在溝通方面做得較好”的文字2、項目后評估報告。■PM協(xié)助提供項目的相關信息?！鲈u估報告要主送代表處/地區(qū)部/工程中心/AM/海外工程等主管。關鍵節(jié)點與操作流程功能與定位成功指標與角色關鍵節(jié)點與操作對應關系與接口目錄立項向財務申請項目編碼、在WORKLOG中填寫工時、在EPMS中存入項目立項文檔預算預算數據錄入項目核算系統(tǒng)，基準預算文檔和其他項目計劃文檔存入EPMS實施績效從項目核算系統(tǒng)定期輸出財務報告，從EPMS中提取源數據，KPI績效給H