激勵(lì)與激勵(lì)理論培訓(xùn)大全

激勵(lì)與激勵(lì)理論

Motivationandmotivationtheory社會(huì)存在著顯在、潛在的激勵(lì)系統(tǒng)。小學(xué)生--小紅花；中學(xué)生—各種獎(jiǎng)狀；大學(xué)生—畢業(yè)證、學(xué)位證書；成人—職務(wù)、職稱；退休人員—退休證書，榮譽(yù)證書、名譽(yù)顧問，榮譽(yù)稱號(hào)、兼職教授等匯報(bào)人：某某某時(shí)間：20XX.X激勵(lì)與激勵(lì)過程01內(nèi)容型激勵(lì)理論02過程型激勵(lì)理論03挫折理論04行為強(qiáng)化理論05綜合型激勵(lì)理論與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)06目錄CONTENTS激勵(lì)與激勵(lì)過程PART.01社會(huì)存在著顯在、潛在的激勵(lì)系統(tǒng)。小學(xué)生--小紅花；中學(xué)生—各種獎(jiǎng)狀；大學(xué)生—畢業(yè)證、學(xué)位證書；成人—職務(wù)、職稱；退休人員—退休證書，榮譽(yù)證書、名譽(yù)顧問，榮譽(yù)稱號(hào)、兼職教授等1、激勵(lì)是什么激勵(lì)是以需要為基礎(chǔ)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過程。激勵(lì)的功能為人的行為提供動(dòng)力激發(fā)工作熱情和情緒激發(fā)人的潛能提高工作績效調(diào)動(dòng)人的行為積極性1、激勵(lì)是什么推動(dòng)力吸引力激發(fā)“要我做”“我要做”自動(dòng)力“要我做”“我要做”激勵(lì)的功能1、激勵(lì)是什么有關(guān)激勵(lì)的試驗(yàn)結(jié)果組別激勵(lì)情況誤差次數(shù)順序A不實(shí)施任何激勵(lì)244（錯(cuò)誤最多）B精神激勵(lì)（個(gè)人賽）81（錯(cuò)誤最少）C精神激勵(lì)（組織賽)143D物質(zhì)激勵(lì)1121、激勵(lì)是什么社會(huì)存在著顯在、潛在的激勵(lì)系統(tǒng)。小學(xué)生--小紅花；中學(xué)生—各種獎(jiǎng)狀；大學(xué)生—畢業(yè)證、學(xué)位證書；成人—職務(wù)、職稱；退休人員—退休證書，榮譽(yù)證書、名譽(yù)顧問，榮譽(yù)稱號(hào)、兼職教授等人需要激勵(lì)、激勵(lì)需要?jiǎng)?chuàng)新成功的企業(yè)各有各的成功奧秘；失敗的企業(yè)幾乎都敗在激勵(lì)機(jī)制上。而激勵(lì)機(jī)制的癥結(jié)都表現(xiàn)在人事管理中的分配方案和用人制度方面。企業(yè)如人類，都可能生病，激勵(lì)機(jī)制的疾患則被稱之為：“腦部疾病”，需要聘請(qǐng)“腦外科專家”進(jìn)行診治。1、激勵(lì)是什么激勵(lì)機(jī)制案例華爾街一家信息公司，年?duì)I業(yè)額約一億美元，公司決定招聘蘋果公司的前總裁斯卡利，為了留住他，公司決定給予其股票期權(quán)計(jì)劃：年薪100萬美元；股票期權(quán)收入，上任2年內(nèi)，按照其上任日的股票價(jià)位購買該公司1900萬股股票期權(quán)。對(duì)斯卡利而言，利益可觀，只要有能力，通過個(gè)人努力使公司升值，假設(shè)從5美元升到35美元，理論上，可以從期權(quán)中獲得（35－5）×1900萬=5.7億美元1、激勵(lì)是什么達(dá)到反饋環(huán)境刺激心理緊張各種需要行為動(dòng)機(jī)行為方式行為目標(biāo)引起產(chǎn)生激發(fā)決定激勵(lì)過程的基本模式12、激勵(lì)過程未滿足的需要（人自身內(nèi)在的需要或外在的刺激）所引起的需要心理緊張和生理緊張的動(dòng)機(jī)尋找解除緊張的行為目標(biāo)滿足需要挫折新的需求積極行為消極行為引起產(chǎn)生達(dá)到未達(dá)到得到受到產(chǎn)生激勵(lì)過程的基本模式22、激勵(lì)過程主要的激勵(lì)理論類型2、激勵(lì)過程（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論（二）過程型激勵(lì)理論（三）綜合型激勵(lì)理論從行為的起點(diǎn)研究從行為的中間研究從行為的終點(diǎn)研究找出主導(dǎo)需要需要層次理論成就需要理論ERG理論雙因素理論找出關(guān)鍵行為動(dòng)態(tài)角度預(yù)測、控制行為期望公平理論強(qiáng)化理論找出有效手段消除消極因素發(fā)揮積極因素歸因理論挫折理論內(nèi)容型激勵(lì)理論P(yáng)ART.02社會(huì)存在著顯在、潛在的激勵(lì)系統(tǒng)。小學(xué)生--小紅花；中學(xué)生—各種獎(jiǎng)狀；大學(xué)生—畢業(yè)證、學(xué)位證書；成人—職務(wù)、職稱；退休人員—退休證書，榮譽(yù)證書、名譽(yù)顧問，榮譽(yù)稱號(hào)、兼職教授等Physiologicalsafetysocialesteemself-actualization生存需要發(fā)展需要（一）需要層次理論

生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)需要層次間的相互關(guān)系模式（一）需要層次理論需要層次需要目標(biāo)相應(yīng)的管理制度和策略生理需要薪水、健康、工作環(huán)境、身體保健、工作時(shí)間各種福利、休息、住宅、福利設(shè)備安全需要職業(yè)保障、意外的防止職業(yè)保證、退休金制度、健康保險(xiǎn)制度、意外保險(xiǎn)制度社交需要友誼良好的人際關(guān)系訪談制度利潤分配制度、團(tuán)體的接納與組織的一致、活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂制度、教育培訓(xùn)制度尊重需要地位名分權(quán)力責(zé)任人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎(jiǎng)金制度、選拔、進(jìn)修制度、委員會(huì)參與制度自我實(shí)現(xiàn)促進(jìn)個(gè)體發(fā)展的組織的需要決策參與制度、提案制度、環(huán)境、有挑戰(zhàn)性的工作、研究委員會(huì)計(jì)劃、勞資會(huì)議需要層次與激勵(lì)制度設(shè)計(jì)（一）需要層次理論創(chuàng)造高成就企業(yè)的關(guān)鍵：培養(yǎng)高成就動(dòng)機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)和員工建立友好和親密人際關(guān)系的欲望成就需要(needforachievement)追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力權(quán)力需要(needforpower)使別人的行為與其他條件下有所不同的需要權(quán)力需要(needforpower)使別人的行為與其他條件下有所不同的需要（二）成就需要理論合群需要(needforaffiliation)成就需要培訓(xùn)方法由專家指導(dǎo)9－25人，分為5個(gè)步驟：成就需要培訓(xùn)1、介紹成就需要所具有的激勵(lì)原理和例證2、說明成就動(dòng)機(jī)的意義3、學(xué)習(xí)如何成為一位具有高成就動(dòng)機(jī)的人4、由專家指出高成就動(dòng)機(jī)者的行為特征，鼓勵(lì)受訓(xùn)者與其進(jìn)行比較5、受訓(xùn)者以書面形式設(shè)定目標(biāo)，以高成就方式完成這一目標(biāo)，定期檢查完成目標(biāo)情況（二）成就需要理論雙因素需要層次ERG成就需要激勵(lì)因素自我實(shí)現(xiàn)成長發(fā)展成就尊重權(quán)利人際交往人際關(guān)系保健因素安全友誼生理生存（三）雙因素理論管理中存在兩種因素激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善，能夠?qū)T工產(chǎn)生極有效的激勵(lì)。令員工對(duì)工作有一種滿意感，有利于持久地、調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。（提高員工的職業(yè)滿意度關(guān)鍵是發(fā)揮激勵(lì)因素的作用）保健因素是指與工作或環(huán)境相關(guān)的因素。如果這類因素處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性；但這類因素即使達(dá)到理想水平，（只是沒有不滿）也不會(huì)使員工產(chǎn)生滿意感。（三）雙因素理論管理中存在兩種因素傳統(tǒng)的觀點(diǎn):滿意/不滿意激勵(lì)因素成就感、有意義的工作、提升的機(jī)會(huì)、增加責(zé)任承認(rèn)、成長的機(jī)會(huì)存在時(shí)：滿意不存在時(shí)：沒有滿意保健因素工資報(bào)酬、地位、工作安全感、工作條件福利、人際關(guān)系存在時(shí)：沒有不滿不存在時(shí)：不滿意（三）雙因素理論應(yīng)當(dāng)利用員工自我激勵(lì)的潛能，激勵(lì)他們?yōu)樘岣吖ぷ鳂I(yè)績、把實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)與自我實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來，使員工把完成工作任務(wù)當(dāng)作自己的事業(yè)。專題：明確激勵(lì)目標(biāo)

假如你公司為員工提供免費(fèi)公司用車，或者為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心，能否為公司帶來高度激勵(lì)效果嗎？不能。這些措施有可能調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，使員工對(duì)公司產(chǎn)生良好的感覺，但不能達(dá)到理想的激勵(lì)效果。如果激勵(lì)措施沒有與員工工作業(yè)績掛鉤，就難以達(dá)到理想的激勵(lì)目標(biāo)?！吧眢w健康不一定多干活”，保健因素只能使員工“不發(fā)牢騷、對(duì)企業(yè)滿意度提高、減少離職的可能；不激發(fā)人際矛盾等”但是不能激勵(lì)員工行為積極性。良好的福利計(jì)劃不能激勵(lì)員工，那么為了公司的發(fā)展，你應(yīng)該做些什么？改變員工抑或改變公司？有人認(rèn)為首要的是改變你的公司，因?yàn)楦淖円粋€(gè)人要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，并且對(duì)其他員工毫無幫助，不能帶來長久的效果。（三）雙因素理論

赫斯伯格的理論使人們意識(shí)到內(nèi)部工作動(dòng)機(jī)是員工的主要工作動(dòng)機(jī),那么要激發(fā)工作動(dòng)機(jī)就應(yīng)把注意力集中與工作本身的因素—即進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，這就引起工作再設(shè)計(jì)的熱潮。工作再設(shè)計(jì)即通過重新設(shè)計(jì)員工的工作職責(zé)、內(nèi)容和方法等，以激勵(lì)員工的工作積極性，提高工作績效。雙因素理論與工作再設(shè)計(jì)（三）雙因素理論工作再設(shè)計(jì)的主要途徑工作輪換是指員工從一項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)工作任務(wù)，以克服單調(diào)感。工作的擴(kuò)大化是指增加員工所完成的工作數(shù)目，改變其工作內(nèi)容和職責(zé)。擴(kuò)大員工的責(zé)任，培養(yǎng)其多種技能，提高工作效率。工作的豐富化是指改變員工完成任務(wù)的方式，增大員工計(jì)劃組織、控制與評(píng)估自己工作的自主性和責(zé)任感。（三）雙因素理論工作再設(shè)計(jì)的主要途徑在家辦公是指員工在家辦公，有關(guān)工作信息和業(yè)務(wù)往來通過信息技術(shù)，如計(jì)算機(jī)、手機(jī)等進(jìn)行。彈性工時(shí)指一種允許員工自由選擇工作時(shí)間的工作日程安排。除每天在核心工作時(shí)間段務(wù)必工作外，員工可以自由選擇上班、下班時(shí)間。工作分擔(dān)指兩人或兩人以上共同承擔(dān)一項(xiàng)工作。如員工A上午工作，員工B下午工作；或A周1、2、3工作，B周4、5工作等。壓縮工作周指減少每周工作的天數(shù)。常見的是每周工作4天，每天工作10個(gè)小時(shí)。也有每周工作4天，每天工作6小時(shí)。增加休閑、學(xué)習(xí)和旅游的時(shí)間，提高員工的工作熱情。（三）雙因素理論ClaytonAlderferofYaleUniversity三種需要生存（Existence）生理和安全需要關(guān)系（Relatedness人際關(guān)系需要成長（Growth）尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要三條規(guī)律愿望加強(qiáng)律滿足前進(jìn)律受挫回歸律兩項(xiàng)措施正確對(duì)待員工個(gè)人的需要為員工提供滿足高層次需要的環(huán)境和條件（四）ERGTheory過程型激勵(lì)理論P(yáng)ART.03社會(huì)存在著顯在、潛在的激勵(lì)系統(tǒng)。小學(xué)生--小紅花；中學(xué)生—各種獎(jiǎng)狀；大學(xué)生—畢業(yè)證、學(xué)位證書；成人—職務(wù)、職稱；退休人員—退休證書，榮譽(yù)證書、名譽(yù)顧問，榮譽(yù)稱號(hào)、兼職教授等BA>B不公平

A<B不公平

A=B公平感

社會(huì)比較歷史比較A1A在社會(huì)比較中探討個(gè)人所作貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬之間如何平衡的理論。側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工工作積極性的影響公平理論的概念改變自己的產(chǎn)出，改變自己的投入改變自我的認(rèn)知，改變對(duì)他人的看法選擇不同的參照對(duì)象，發(fā)牢騷引起人際矛盾，調(diào)離工作崗位感到不公平時(shí)的反應(yīng)（一）公平理論(EquityTheory)努力與報(bào)酬自己他人結(jié)果心理感覺1努力報(bào)酬高高高高一致公平2努力報(bào)酬高低高高不一致存在低支付不公平3努力報(bào)酬低高低低不一致存在高支付不公平4努力報(bào)酬高低高低一致公平5努力報(bào)酬高高低低一致公平6努力報(bào)酬高低低高不一致最大的不一致不公平（一）公平理論(EquityTheory)1、客觀認(rèn)識(shí)公平感，公平是相對(duì)的，動(dòng)態(tài)的，沒有絕對(duì)的公平2、做好員工的心理輸導(dǎo)，引導(dǎo)員工主觀的公平感3、鼓勵(lì)員工參與管理活動(dòng)，公開管理事務(wù)，有助于減緩不公平感公平理論對(duì)管理實(shí)踐的啟示（一）公平理論(EquityTheory)一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。努力能夠帶來良好績效評(píng)價(jià)時(shí)，就會(huì)受到激勵(lì)而付出更大的努力。理論的核心是期望值弗盧姆（VictorVroom）提出期望概率最大為1，最小為零，效價(jià)是由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人認(rèn)識(shí)決定的，稱為主觀概率。激勵(lì)力量=期望概率×效價(jià)*努力與績效的關(guān)系*績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系*獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系應(yīng)當(dāng)處理好三種關(guān)系：（二）期望理論個(gè)人努力A努力-績效關(guān)系個(gè)人績效B績效-獎(jiǎng)賞關(guān)系組織獎(jiǎng)賞c吸引力個(gè)人目標(biāo)D簡化的期望模型當(dāng)人們預(yù)期到某一行動(dòng)能給個(gè)人帶來即定結(jié)果,并且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí),個(gè)人才會(huì)采取這一特定行動(dòng)。目標(biāo)對(duì)自己很重要通過努力能達(dá)到目標(biāo)個(gè)體認(rèn)為：期望值激勵(lì)（努力的動(dòng)力）效價(jià)第二節(jié)段結(jié)果增加工資提升公認(rèn)（贊賞）績效第一階段結(jié)果（我能做嗎？）（根據(jù)我的績效（獎(jiǎng)酬對(duì)我能得到什么報(bào)酬）有多大價(jià)值？）關(guān)聯(lián)性期望理論基本模式根據(jù)每位員工對(duì)報(bào)酬價(jià)值的估價(jià)決定報(bào)酬形式明確員工期望的績效目標(biāo)設(shè)置要適度，使員工經(jīng)過努力能夠達(dá)到把報(bào)酬和績效考評(píng)聯(lián)系起來分析哪些因素會(huì)抵消報(bào)酬效價(jià)確保報(bào)酬對(duì)員工的激勵(lì)力量達(dá)到一定水平，足以激勵(lì)員工努力工作對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的啟示從理論上講，績效薪金制同期望理論關(guān)系最為密切：如果要使激勵(lì)作用達(dá)到最大程度，就應(yīng)讓員工相信；績效與報(bào)酬之間是緊密聯(lián)系的，如果只是論資排輩，勢必大大削弱員工的工作積極性按利分紅是把薪酬同企業(yè)效益聯(lián)系在一起。在西方主要是針對(duì)各級(jí)主管。他們每年的收入同公司的經(jīng)營狀況直接相關(guān)。這種方法促使各級(jí)管理人員努力工作，力求提高組織績效，故而有相當(dāng)?shù)募?lì)作用。按利分紅制挫折理論P(yáng)ART.04社會(huì)存在著顯在、潛在的激勵(lì)系統(tǒng)。小學(xué)生--小紅花；中學(xué)生—各種獎(jiǎng)狀；大學(xué)生—畢業(yè)證、學(xué)位證書；成人—職務(wù)、職稱；退休人員—退休證書，榮譽(yù)證書、名譽(yù)顧問，榮譽(yù)稱號(hào)、兼職教授等個(gè)體在實(shí)現(xiàn)行為目標(biāo)過程中，遇到難以克服的障礙，而產(chǎn)生的緊張性的情緒狀態(tài)。挫折的概念挫折的特征客觀性挫折是一種社會(huì)心理現(xiàn)象人生坎坷，十之八九兩重性使人失望、痛苦、消極、頹廢給人教益、逆境中奮起（一）挫折的概念與特征積極進(jìn)取消極對(duì)抗挫折后的表現(xiàn)幻想攻擊退化固執(zhí)表現(xiàn)形式壓抑反向（二）受挫折后的表現(xiàn)6.主動(dòng)求助（心理咨詢和別人幫助）5.促進(jìn)員工心理發(fā)展（從心理幼稚走向心理成熟）4.掌握合理心理調(diào)適方法（合理宣泄、健心房、交往、轉(zhuǎn)移、）1.提高認(rèn)知水平和耐受力（不能消除，只有減緩挫折消極后果）3.改善工作環(huán)境，創(chuàng)設(shè)良好人際關(guān)系（通過環(huán)境改善，提高心理水平）2、改變對(duì)待生活、工作的態(tài)度（痛、累并快樂著，緩解心理壓力）（三）員工挫折管理看來，至少有一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，遠(yuǎn)見卓識(shí)已經(jīng)過時(shí)，他們強(qiáng)調(diào)經(jīng)營中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的問題。

李.艾柯卡的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是有膽識(shí)、有遠(yuǎn)見，他為克萊斯勒公司出臺(tái)了幾項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策。取得了顯著的成效。但是，羅伯特.伊頓（RobertJ.Eaton）93年就任克萊斯勒公司總裁后，卻認(rèn)為，不需要遠(yuǎn)見卓識(shí)或長期戰(zhàn)略決策，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)短期的基礎(chǔ)?！拔覀儾皇怯谩h(yuǎn)見’一詞，我相信可以量化的短期結(jié)果?！眂ase：遠(yuǎn)見卓識(shí)抑或短期行為蘋果公司、IBM、通用公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官們也持同樣的觀點(diǎn)。IBM公司總裁（LouisGerstner）說：”IBM現(xiàn)在最不需要的就是遠(yuǎn)見”。（三）員工挫折管理1、3人組整理要點(diǎn)（10－15分鐘）2、6人組分配辯論角色，概括、總結(jié)論點(diǎn)、論據(jù)（10分鐘）3、大組內(nèi)分兩組進(jìn)行辯論4、全班辯論A、現(xiàn)代企業(yè)管理最關(guān)鍵的是遠(yuǎn)見卓識(shí)，因此，要重視長期戰(zhàn)略決策。B、現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的是針對(duì)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行短期具體行為管理，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要重視切實(shí)的執(zhí)行力。辯論：分別從兩個(gè)角度思考：（三）員工挫折管理組織行為學(xué)家認(rèn)為：在制定了重大的富有遠(yuǎn)見卓識(shí)的決策之后，（尤其在企業(yè)發(fā)展的重要時(shí)期或關(guān)鍵時(shí)刻）管理和經(jīng)營更多是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的問題，更多是對(duì)員工具體行為的管理和激勵(lì)。（尤其體現(xiàn)在企業(yè)日常管理過程中的執(zhí)行力/實(shí)踐能力）（三）員工挫折管理某某獨(dú)特的企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、用人機(jī)制

某某的人才觀：人人是人才，賽馬不相馬某某兼容東西方管理理念的有活力的薪酬支付體系對(duì)員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變”試用工人合格工人優(yōu)秀工人有不同的支付體系政策，優(yōu)秀員工有住房補(bǔ)貼，500元/年醫(yī)療補(bǔ)貼，佩帶榮譽(yù)標(biāo)志對(duì)管理人員四級(jí)動(dòng)態(tài)考核職位序列、明確的職責(zé)劃分、管理目標(biāo)、薪酬支付；內(nèi)容明確、標(biāo)準(zhǔn)具體：考核結(jié)果

A優(yōu)秀（美譽(yù)干部）

B合格

C基本合格

D不合格對(duì)技術(shù)型人員——對(duì)不同的技術(shù)人員依學(xué)識(shí)、水平和貢獻(xiàn)評(píng)定、晉升為適當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)職務(wù)；——有一技之長的技術(shù)工人也能按規(guī)定晉升為工人技師?！夹g(shù)職稱：如營銷員、營銷師、高級(jí)營銷師、營銷專家科研人員依產(chǎn)品市場效益獲得提成各類獎(jiǎng)項(xiàng)：某某獎(jiǎng)、某某希望獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、以員工命名的發(fā)明獎(jiǎng)某某用動(dòng)態(tài)、多元的薪酬機(jī)制使眾多的“千里馬”，脫穎而出，最終造就了某某名牌。案例：某某集團(tuán)多元化、彈性的激勵(lì)體系（三）員工挫折管理全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行情理控制。某某的管理模式（OEC）管理理念：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）+美國管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓=某某管理模式：“日事日畢、日清日高”三全原則：全面、全方位、全過程人人有事干、時(shí)時(shí)有事干、事事有人干三E卡（每個(gè)員工都有卡）“每個(gè)人、每天、每件事““Everyone,Everyday,Everything”（三）員工挫折管理事事物物有人管，有人監(jiān)督管的效果6S腳?。骸罢?、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。每天班長講評(píng)，昨日的工作和當(dāng)日的要求，昨日較差的員工檢討自己的工作。及時(shí)強(qiáng)化綠色工作認(rèn)證認(rèn)證牌子：每個(gè)員工的名字：名字下面有綠色、黃色或紅色圓圈。綠色正常，黃色偏差，紅色要下崗整頓,并減少收入。每個(gè)人都自計(jì)日薪。（牌子+日薪）每個(gè)員工的工資都根據(jù)“質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券”和“三E卡”每天計(jì)點(diǎn)到位。質(zhì)量控制臺(tái)——質(zhì)量控制點(diǎn)——質(zhì)量跟蹤單。每個(gè)工作場所都設(shè)有“XX日清欄”。質(zhì)量、紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備損耗等，質(zhì)量狀況每2小時(shí)公布一次。（三）員工挫折管理三工制和四獎(jiǎng)三工：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工。四獎(jiǎng)：金獎(jiǎng)、銀獎(jiǎng)、銅獎(jiǎng)和希望獎(jiǎng)。引導(dǎo)案例（管理好每個(gè)人的每一天，并做好最重要的事情）艾.韋李(Ivy.Lee)，公共關(guān)系專家，到一家鋼鐵公司進(jìn)行公共關(guān)系宣傳，公司經(jīng)理說：“只要你能夠讓我在一個(gè)月內(nèi)提高工作效率，我可以接受你的企業(yè)公關(guān)建議?！卑f李從經(jīng)理的桌子上隨手撕下一張紙，說：“你把每天要做的事情分為三類，最重要的，次重要的，不重要的，寫在這張紙上。每天從第一類事情做起，完成之后，再做第二類事情，自己取得成效后，在中層管理人員中推行，然后，再向全公司推行這種工作方法”。半年以后，該公司生產(chǎn)效益大大提高，一年之后，這家鋼鐵公司總產(chǎn)值和生產(chǎn)效率由第8位提升到第3位。不久，鋼鐵公司經(jīng)理給艾韋李開出了十萬美元的咨詢報(bào)酬。（三）員工挫折管理這一建議符合20：80原則。管理效率管理學(xué)家建議：公司經(jīng)理面對(duì)紛繁復(fù)雜的事情，若要提高工作效率，就要根據(jù)工作的輕重緩急，進(jìn)行分類和計(jì)劃。例如，可以把事情分為A、B、C三類：A類是即刻必須做的，B類是以后必須做的，C類是可做可不做的。每天首先從A類事情做起。完成之后，再做B類事情，C類事情。堅(jiān)持下去，一定能夠提高工作效率。（三）員工挫折管理引導(dǎo)案例：金彩虹飯店大衛(wèi)對(duì)自己的飯店感到自豪。這家名為金彩虹的飯店，點(diǎn)址理想，客源充足，效益很好。一年前，他剛接受這家店時(shí)，曾經(jīng)擔(dān)心當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力缺乏可能是他難以雇用到合格的工人，后來，他同地方大學(xué)簽訂協(xié)議，雇用了一批大學(xué)生為服務(wù)生，這些大學(xué)生的服務(wù)讓客人滿意，他們彼此也相處融洽。他還需要解決的唯一問題就是洗碗工的問題。最初，當(dāng)大衛(wèi)找到艾迪時(shí)，他感到很幸運(yùn)。艾迪是一名高中輟學(xué)生，有一些洗碗經(jīng)驗(yàn)。大衛(wèi)給洗碗工的工資不超過每小時(shí)4美元，但艾迪似乎不太介意。而且，艾迪把碗盤也洗得很干凈。只是他干活太慢了。大衛(wèi)原先認(rèn)為艾迪是個(gè)慢性子，但經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，埃迪愛和廚師們聊天，還貪吃盤子里剩余的甜點(diǎn)，他經(jīng)常用水澆射服務(wù)生。廚房里總是一團(tuán)糟，每天飯店關(guān)門后2小時(shí)，為明天開業(yè)的一切準(zhǔn)備工作就緒后，仍然有很多盤子堆在那兒，愛迪仍然在那兒刷、沖和嘮叨。（三）員工挫折管理引導(dǎo)案例：金彩虹飯店大衛(wèi)認(rèn)為，艾迪需要一個(gè)目標(biāo)。他計(jì)算了一下，艾迪在一個(gè)晚上可掙28美元。然后，他約見了艾迪并提出了一個(gè)建議。首先，他問艾迪，在最后一個(gè)客人離開最快什么時(shí)候能結(jié)束工作。艾迪說需要75分鐘。大為問他是否能夠在45分鐘時(shí)間結(jié)束時(shí)，艾迪情緒非常激動(dòng)。大衛(wèi)許諾每天干完活兒就付給他28美元，而不論他什么時(shí)候結(jié)束工作。大衛(wèi)在廚房通往餐廳的門旁，豎起了一塊黑板，上面寫著“艾迪的目標(biāo)紀(jì)錄”，第一周，大衛(wèi)寫上75分鐘。他提高了檢查碗盤的頻率，沒有發(fā)現(xiàn)艾迪工作質(zhì)量下降了。幾天之后，他對(duì)艾迪說：“讓我們試著提高到60分鐘?！币粋€(gè)月后，黑板上的記錄變成了42分鐘，抽方環(huán)境也發(fā)生了巨大變化。以前“骯臟的艾迪”變成了“完美主義的艾迪?！彼ぷ鞯牡胤娇偸歉筛蓛魞?，他經(jīng)常是等著活兒干，而且他把洗過的碗盤上的污跡看作自己的恥辱。服務(wù)生沒有人抱怨艾迪向他們沖水了，他們把碗盤堆放好，分開碗勺，幫助艾迪刷新自己的紀(jì)錄。并為艾迪的成績而高興，在艾迪12點(diǎn)前完成工作時(shí)，全體員工一起為艾迪慶賀了一個(gè)小時(shí)。（三）員工挫折管理事前行為后果操作性條件反射示例條件反射R1準(zhǔn)備周預(yù)算條件性操作條件刺激S1備忘錄批示下屬準(zhǔn)備預(yù)算強(qiáng)化刺激S2從上司處得到表揚(yáng)無條件反應(yīng)R2滿意的感覺（三）員工挫折管理對(duì)關(guān)鍵行為進(jìn)行測量、計(jì)算、設(shè)計(jì)基本點(diǎn)標(biāo)記特定行為執(zhí)行ABC分析（事前、行為、結(jié)果）行動(dòng)計(jì)劃和策略正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退懲罰對(duì)關(guān)鍵行為進(jìn)行評(píng)價(jià)、將行為結(jié)果與基本點(diǎn)進(jìn)行比較反饋以形成變化說明：A分析以前的行為B標(biāo)記的關(guān)鍵行為C相關(guān)聯(lián)的結(jié)果行為矯正在企業(yè)中的應(yīng)用（三）員工挫折管理行為強(qiáng)化理論P(yáng)ART.05社會(huì)存在著顯在、潛在的激勵(lì)系統(tǒng)。小學(xué)生--小紅花；中學(xué)生—各種獎(jiǎng)狀；大學(xué)生—畢業(yè)證、學(xué)位證書；成人—職務(wù)、職稱；退休人員—退休證書，榮譽(yù)證書、名譽(yù)顧問，榮譽(yù)稱號(hào)、兼職教授等食物→流唾液無條件刺激物→無條件反射鈴聲→不流唾液鈴聲+食物→流唾液無關(guān)刺激物+條件刺激物→流唾液鈴聲→流唾液無關(guān)刺激物→條件反射經(jīng)典條件反射理論（classicalconditioning）（一）學(xué)習(xí)理論自主行為、活動(dòng)（按壓杠桿）強(qiáng)化物（食物獎(jiǎng)勵(lì)）增加行為發(fā)生頻率（多次按壓）自主行為、活動(dòng)（按壓杠桿）沒有強(qiáng)化物（沒有食物獎(jiǎng)勵(lì)）減少行為發(fā)生頻率（按壓次數(shù)減少或不按壓）(二)操作條件反射理論注意保持復(fù)制強(qiáng)化社會(huì)學(xué)習(xí)過程代幣制的基本原理一個(gè)行為（好行為）之后，緊隨著獎(jiǎng)勵(lì)，能夠增加這種行為出現(xiàn)的頻率——行為正強(qiáng)化、增強(qiáng)一個(gè)行為（不良行為）之后，緊隨著處罰，能夠減少這一行為出現(xiàn)的頻率——行為的負(fù)強(qiáng)化、減弱。行為與獎(jiǎng)勵(lì)之間設(shè)置籌碼，籌碼就獲得了影響行為（增加或減少行為發(fā)生）的價(jià)值。根據(jù)強(qiáng)化理論，運(yùn)用籌碼就可以設(shè)計(jì)一套有效的獎(jiǎng)勵(lì)體系（三）社會(huì)學(xué)習(xí)理論代幣制應(yīng)用于激勵(lì)和管理1、確定獲得代幣的行為目標(biāo)（好行為-獎(jiǎng)勵(lì)代幣；不良行為扣除代幣）2、應(yīng)用代幣顯示（記錄、展示）行為的報(bào)應(yīng)關(guān)系期望的行為一旦出現(xiàn)，及時(shí)給予代幣，反之，則扣回代幣促進(jìn)員工了解代幣兌換的功能鼓勵(lì)員工累積代幣穩(wěn)定代幣值的標(biāo)準(zhǔn)3、提供代幣的后援強(qiáng)化物（原級(jí)強(qiáng)化物）4、建立或增加代幣層級(jí)系統(tǒng)（1級(jí)-分?jǐn)?shù)、2級(jí)-獎(jiǎng)卡、3級(jí)-獎(jiǎng)?wù)隆?級(jí)-股票、5級(jí)-支票）5、調(diào)整并完善代幣制（三）社會(huì)學(xué)習(xí)理論應(yīng)用代幣制應(yīng)注意的幾個(gè)問題多層次小步子多鼓勵(lì)嚴(yán)要求勤紀(jì)錄（巧展示）設(shè)競賽常總結(jié)（三）社會(huì)學(xué)習(xí)理論司機(jī)管理?xiàng)l例分析確定一種或幾種行為（遵守規(guī)則之行為）建立一個(gè)扣分、獎(jiǎng)分體系讓所有司機(jī)學(xué)習(xí)并熟悉這一體系用小本子記錄司機(jī)得到和花掉的分?jǐn)?shù)（卡片、展板、展臺(tái)、報(bào)表、冊子均可記錄）嚴(yán)格執(zhí)行和監(jiān)督司機(jī)遵守規(guī)則行為（交警和攝像設(shè)備）完善或修訂獎(jiǎng)勵(lì)方案（增加其它配套的獎(jiǎng)勵(lì)措施）（三）社會(huì)學(xué)習(xí)理論行為主義與行為科學(xué)強(qiáng)化與消退控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后馬上給予一個(gè)正強(qiáng)化物，就會(huì)提高該行為重復(fù)的可能性。注重外在強(qiáng)化、忽視內(nèi)在認(rèn)知、情感、態(tài)度等心理因素（四）強(qiáng)化理論的要點(diǎn)1、確認(rèn)與績效相關(guān)的關(guān)鍵行為

圓形

橢圓形

給食物

給電擊流唾液

抬腿

鼓勵(lì)好行為，懲罰差行為，表明關(guān)鍵行為，且要賞罰分明

（五）行為強(qiáng)化的步驟2、測量工作行為，確定績效的基線水平3、確認(rèn)工作行為的情境要素。分析工作行為的各種情境因素，了解出現(xiàn)行為的內(nèi)在、外部原因4、設(shè)計(jì)并執(zhí)行行為干預(yù)策略，采取策略增加“好行為”，減少“差行為”。5、改變績效評(píng)估制度，提高強(qiáng)化效果。（五）行為強(qiáng)化的步驟程序報(bào)酬形式績效影響行為影響固定間隔根據(jù)固定時(shí)間付酬、如月薪、年薪導(dǎo)致平均績效行為迅速消退固定比率根據(jù)具體反應(yīng)數(shù)量付酬，如計(jì)件工資導(dǎo)致和高而穩(wěn)定的績效行為中速消退可變間隔多種時(shí)間段后付酬，如定期反應(yīng)導(dǎo)致中高穩(wěn)定的績效行為緩慢消退可變比率僅給某反應(yīng)付酬，獎(jiǎng)勵(lì)不嚴(yán)格依據(jù)效率導(dǎo)致和高績效行為極慢消退（六）強(qiáng)化程序與激勵(lì)方式的比較綜合型激勵(lì)理論與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)PART.06社會(huì)存在著顯在、潛在的激勵(lì)系統(tǒng)。小學(xué)生--小紅花；中學(xué)生—各種獎(jiǎng)狀；大學(xué)生—畢業(yè)證、學(xué)位證書；成人—職務(wù)、職稱；退休人員—退休證書，榮譽(yù)證書、名譽(yù)顧問，榮譽(yù)稱號(hào)、兼職教授等歸因理論集中于三個(gè)方面：一是對(duì)人的心理活動(dòng)的歸因，即人的心理活動(dòng)產(chǎn)生應(yīng)歸結(jié)為什么原因；二是對(duì)人的行為的歸因，即根據(jù)人的行為和外在表現(xiàn)來推論其心理活動(dòng)；此為歸因理論的主要內(nèi)容。三是對(duì)人未來的行為進(jìn)行預(yù)測，即根據(jù)人過去和現(xiàn)在的行為表現(xiàn)預(yù)測其今后在相關(guān)情境中將會(huì)產(chǎn)生什么行為。（一）歸因理論要點(diǎn)歸因理論最早是由美國的心理學(xué)家海德（F.Heider）根據(jù)社會(huì)知覺理論提出來的。其后凱利和納維等人都對(duì)歸因理論進(jìn)行了深入研究。歸因理論主要探討個(gè)體行為的原因與分析因果關(guān)系。一、歸因理論與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)（二）歸因的類型行為必有原因：外部環(huán)境和主觀條件情境歸因：把行為原因歸結(jié)為外部環(huán)境，企業(yè)條件、組織氛圍、獎(jiǎng)懲方式等個(gè)人傾向歸因：把行為原因歸結(jié)