制造商如何通過服務(wù)獲利？(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！制造商如何通過服務(wù)獲利？(職場經(jīng)驗)我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過提供服務(wù)所獲得的收益和利潤不盡相同，甚至有很多失敗的案例。很多企業(yè)不成功的原因是轉(zhuǎn)型速度太快，而成功的企業(yè)一開始轉(zhuǎn)型時往往較慢，先提供較為簡單的服務(wù)，然后對配送系統(tǒng)進行標準化管理，使其與制造系統(tǒng)具有同樣的效率。當服務(wù)逐漸變得復雜時，銷售人?

產(chǎn)品制造商認為，當其產(chǎn)品變成大眾化商品時，為客戶提供增值服務(wù)往往能給自己帶來競爭優(yōu)勢。如果這一戰(zhàn)略取得成功，回報不容小視，這時企業(yè)會發(fā)現(xiàn)服務(wù)比產(chǎn)品本身更能盈利。雖然企業(yè)最有可能通過服務(wù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利，但做到這一點也不是一件容易的事。

過去3年間，我們對20家工業(yè)企業(yè)進行了深入研究以考察它們?nèi)绾瓮ㄟ^服務(wù)盈利，它們的產(chǎn)品覆蓋了眾多領(lǐng)域：黏合劑、汽車涂料和玻璃、軸承、電纜、發(fā)電機、民用和軍用飛機機載電器、印刷機和特種化學品。每家企業(yè)在其所處的領(lǐng)域都排在世界前三名，我們訪談的對象為企業(yè)的決策制定者，大部分是執(zhí)行董事。

隨著研究的展開，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過提供服務(wù)所獲得的收益和利潤不盡相同，甚至有很多失敗的案例。很多企業(yè)不成功的原因是轉(zhuǎn)型速度太快，而成功的企業(yè)一開始轉(zhuǎn)型時往往較慢，先提供較為簡單的服務(wù)，然后對配送系統(tǒng)進行標準化管理，使其與制造系統(tǒng)具有同樣的效率。當服務(wù)逐漸變得復雜時，銷售人員必須跟上節(jié)奏。最后，企業(yè)要將自己的流程和體制轉(zhuǎn)向以下兩個方面：其一，客戶問題的本質(zhì)；其二，在向客戶提供服務(wù)的過程中，企業(yè)增加新的服務(wù)項目的機會以及提供這些新的服務(wù)的能力。（參見表1：制造業(yè)通過服務(wù)獲利的步驟）

要想通過服務(wù)獲利，企業(yè)就必須關(guān)注特定的問題和目標。我們建議，企業(yè)在采取下一步行動之前必須確保每個目標都已經(jīng)達到。

服務(wù)型企業(yè)的自我認知

其實很多產(chǎn)品制造商已經(jīng)在向客戶提供服務(wù)了，只是它們尚未意識到這一點。如果對已經(jīng)提供的服務(wù)進行收費，它們就能獲利。第一步就是讓企業(yè)的管理者和客戶都意識到企業(yè)現(xiàn)有服務(wù)的價值所在。

以制藥巨頭默克公司（Merck）為例。在默克公司銷售的某類產(chǎn)品中，其法國分公司一直以來都為客戶免費送貨（其實送貨費用包含在藥品定價內(nèi)）。由于特種藥品價格昂貴且需求量小，而且送貨費用只占發(fā)票金額很小的一部分，默克公司認為免費送貨并提供保險是天經(jīng)地義的事。由于送貨費用在發(fā)票中沒有單列，客戶并沒有意識到默克公司免費送貨服務(wù)的價值所在。幾年前，默克公司對這一做法重新進行評估。默克公司隨機選取了100個客戶，將送貨條款由“包含運送和保費”改為“額外收費”，產(chǎn)品價格保持不變，90%的客戶沒有意識其中的變動，支付了一筆額外費用；10%的客戶意識到了其中的變動，其中的一半客戶堅持按照先前的條款履約。雖然依然為5%的客戶免費送貨，但默克公司成功地對其余95%的客戶實現(xiàn)了從“免費”到“收費”的轉(zhuǎn)變。盡管客戶為之支付的費用并不多，但這一新的收費項目一旦在法國實施，默克公司的盈利將增加不少。

將服務(wù)從免費到收費的轉(zhuǎn)變表明服務(wù)對企業(yè)和客戶都有價值。法國天然氣供應(yīng)商液化空氣集團（AirLiquide）也采取了這一策略。AirLiquide通常會購買成千上萬的液化氣鋼瓶為工業(yè)用戶送氣，只收取運輸費，液化氣鋼瓶是不收費的。結(jié)果，客戶并沒有注意到自己積攢了大量的液化氣鋼瓶，這可是一筆數(shù)量可觀的流動存貨。從上個世紀90年代中期開始，AirLiquide開始對每個液化氣鋼瓶每月收取5～7歐元的費用。這項措施不僅為AirLiquide帶來了上億歐元的收入，同時也讓客戶意識到了液化氣鋼瓶的價值。一旦液化氣鋼瓶貼上了價格標簽，客戶便會對其存貨進行優(yōu)化，結(jié)果AirLiquide明顯降低了流動存貨，使液化氣鋼瓶物盡其用。

后臺保障部門的工業(yè)化

制造商習慣于穩(wěn)定而且可控的生產(chǎn)過程，但當它們涉及增值服務(wù)時，便會發(fā)現(xiàn)自己的前臺為客戶提供的量身定制服務(wù)變成了配送成本居高不下的噩夢。除非制造商能避免這種情況發(fā)生，否則由服務(wù)產(chǎn)生利潤是根本不可能的事。我們訪談的一名高管坦言：“要想在服務(wù)上賺錢，你的后臺保障體系必須實現(xiàn)工業(yè)化，比如GE和IBM簡直就是流程控制的偏執(zhí)狂。”

德國打印設(shè)備生產(chǎn)商海德堡印刷機械有限公司（HeidelbergerDruckmaschinen）在由制造型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型的過程中，后臺保障部門承受了劇烈的變化。在法國，顧客維修打印設(shè)備通過兩種方式付款：其一，即修即付，即每次技術(shù)人員答復客戶電話后，Heidelburg寄出發(fā)票；二是全服務(wù)合同，顧客可以通過求助于咨詢臺進行遠程監(jiān)控和預防性維修。問題在于全服務(wù)合同中打電話尋求幫助的客戶比即修即付的要多一倍。由于對此類客戶不必監(jiān)控成本，Heidelberg的技術(shù)人員更傾向于更換零件，和他們的聯(lián)系也更多，這些技術(shù)人員以為所有的費用都已經(jīng)包含在全套服務(wù)費用中了。于是，Heidelberg的利潤都這樣被消耗掉了，從這些顧客身上賺取的利潤實際上比即修即付的要少。

如果制造商能通過建立彈性的服務(wù)平臺來適應(yīng)顧客的不同需求，建立持續(xù)監(jiān)控流程以識別利潤流失，利用新技術(shù)進行流程革新等方式則可以防止服務(wù)成本吞噬利潤。

組建一支深諳服務(wù)之道的銷售團隊

只要制造商將服務(wù)視為現(xiàn)有產(chǎn)品的附加價值，銷售人員經(jīng)過培訓后，他們就可以既銷售產(chǎn)品又銷售服務(wù)。倘若制造商要從簡單服務(wù)階段進入為顧客排憂解難階段，營銷人員就必須重新審視銷售管理戰(zhàn)略。服務(wù)通常需要更長的銷售周期，銷售過程也更為復雜且具有戰(zhàn)略性，這也意味著決策高度依賴于客戶的需求水平。

大部分成功的制造商對產(chǎn)品銷售團隊和服務(wù)銷售團隊進行了區(qū)分。比如GE的醫(yī)療服務(wù)，其產(chǎn)品銷售人員是“獵人”，他們需要走出公司獲取新的訂單，而服務(wù)銷售人員則是“農(nóng)民”，他們需要鞏固與顧客的關(guān)系并長期銷售服務(wù)。然而，將銷售團隊進行區(qū)分并不一定妥當。施樂公司（Xerox）的新業(yè)務(wù)以解決問題為中心，其著眼點不是提供辦公設(shè)備，而是幫助客戶管理文件流，但施樂公司在出售打印機、復印機及基本服務(wù)上仍能獲取可觀的收益。產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員最終必將在主要客戶上進行競爭—一旦某一方搶占了先機，另一方就不能再參與，公司也不能以全局利益為理由進行干預。

如果從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)，而對銷售人員缺少相應(yīng)的激勵措施，也會導致失敗。尤其是當產(chǎn)品的收入比服務(wù)的收入要高時，這種轉(zhuǎn)變尤其困難。比如，當AirLiquide向某一個客戶銷售了50萬歐元的天然氣而相應(yīng)的服務(wù)收入不過區(qū)區(qū)幾千歐元。如果對服務(wù)銷售人員和產(chǎn)品銷售人員協(xié)調(diào)不當，這兩組人員便會變合作為競爭。當AirLiquide開始向客戶銷售存貨管理服務(wù)以優(yōu)化其液化氣鋼瓶數(shù)目時，產(chǎn)品銷售人員則擔心他們的收益會受到影響。管理層必須解釋，新的服務(wù)確實可能會降低客戶的存貨，但是這一做法從長期看也鎖定了客戶，總的來說會增加公司的市場份額。為了減少兩個銷售團隊之間的摩擦，AirLiquide建立了雙重獎勵機制，即每當一筆交易完成時，產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員會得到相同數(shù)目的傭金。

最后，銷售服務(wù)要求制造商開發(fā)一套工具來記錄和交流服務(wù)所創(chuàng)造的價值。這些工具包括客戶案例、白皮書以及復雜的評估軟件等。在過去的15年里，SKF美國分公司開發(fā)了一套有效的工具，它能幫助公司遍布世界各地的銷售人員向客戶說明自己的服務(wù)究竟能給客戶節(jié)省多少錢。這套工具與數(shù)據(jù)庫相連，允許客戶對世界各地的客戶案例進行比較，并讓客戶自己計算投資回報。

聚焦客戶流程

當制造商知道怎樣以經(jīng)濟有效的方式銷售服務(wù)時，公司便會整體轉(zhuǎn)向處理客戶的問題和投訴。這就意味著制造商從專注于自身流程、激勵機制和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂诳蛻簟?/p>

制造商從產(chǎn)品的附屬服務(wù)轉(zhuǎn)向復雜的服務(wù)型產(chǎn)品，需要重新考慮定價基準以及衡量成功的標準。產(chǎn)品型制造商通常關(guān)注以投入為基礎(chǔ)的指標，比如設(shè)備的使用時間和銷售產(chǎn)品的數(shù)量。當其服務(wù)變得不連續(xù)、具有產(chǎn)品屬性并且履約風險較小時，將服務(wù)作為重點是完全恰當?shù)摹Ｔ谶@些案例中，服務(wù)不管是在前臺還是在后臺支持部門，都被視為產(chǎn)品，這也就意味著投入的成本占據(jù)了中心位置。但除此以外，服務(wù)還要求制造商從客戶的視角解決問題。當制造商承諾解決客戶的問題時，也就預示著更高的風險：這一目標是為了實現(xiàn)一定規(guī)模的產(chǎn)出，產(chǎn)出多少是客戶問題能否解決的基礎(chǔ)。這對于我們所研究的所有成功案例都是適用的。確切地說，定價開始變得復雜得多。例如，法國噴氣引擎維修公司斯奈克瑪（SnecmaServices）在服務(wù)合同中保證其引擎在飛機上的使用壽命，但這需要耗費很多服務(wù)時間。總部設(shè)在列支敦士登的Hilti公司也采用了類似的做法，即在建筑業(yè)為電動工具推出了“全程無憂”服務(wù)包，比如說，顧客不用購買有形的產(chǎn)品比如電鉆，而是購買鉆孔。

服務(wù)能成為鎖定客戶的強有力手段，同時能增加顧客的轉(zhuǎn)換成本。正如AirLiqu