豐田從“制車”到“造人”(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！豐田從“制車”到“造人”(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))無論是管理工具、戰(zhàn)略創(chuàng)新還是標(biāo)準(zhǔn)化的制定都是基于調(diào)動(dòng)“人”鼓舞“人”，比造車更成功的是豐田造就了“豐田人”

2008年年初，豐田汽車終于在銷售額和利潤(rùn)上雙雙超越通用汽車，成為名副其實(shí)的汽車業(yè)“老大”。

所有了解豐田的人都不會(huì)驚訝，就像職業(yè)經(jīng)理人唐駿曾對(duì)本刊記者說的那樣：“如果全世界只剩下一個(gè)汽車制造商，那一定是日本企業(yè)；如果全世界的公路上只跑一種車，那一定是豐田汽車。”

這可能是對(duì)日本制造業(yè)實(shí)力最形象的說法。

幾乎所有對(duì)豐田的研究，都將其成功歸結(jié)為“豐田生產(chǎn)方式”。各國(guó)制造業(yè)也都紛紛效仿，希望能將“豐田生產(chǎn)方式”成功復(fù)制。但是很多年來，很少有企業(yè)能真正將豐田方式復(fù)制成功，尤其是中國(guó)制造業(yè)。有人將原因歸結(jié)于日本的國(guó)民性、社會(huì)環(huán)境等原因，但即便是在日本本土，也并沒有一個(gè)企業(yè)成功再造一個(gè)“豐田”。有人將原因歸結(jié)于中國(guó)企業(yè)管理水平的薄弱，但先進(jìn)如通用電氣，也在學(xué)習(xí)豐田上建樹頗微。

學(xué)豐田，到底應(yīng)該學(xué)什么呢？

2008年4月底，“《中外管理》訪日第四研修團(tuán)”再度前往豐田。這一次，我們希望能找到“豐田生產(chǎn)方式”之外的一些原因。

豐田的“戰(zhàn)略”與“人”

幾次訪問豐田，研修內(nèi)容都緊緊圍繞TPS（豐田生產(chǎn)方式）展開，“看板”、“現(xiàn)場(chǎng)”、“零庫(kù)存”，專家講授的內(nèi)容幾乎都跟一線生產(chǎn)有關(guān)。問及為何豐田能超越通用，答案幾乎仍然是“持續(xù)改善”和“拉動(dòng)式生產(chǎn)”。

但我們注意到：與其他成功的歐美企業(yè)相比，關(guān)于豐田的成功，似乎很少有人談及對(duì)產(chǎn)業(yè)格局變化的應(yīng)對(duì)，也很少談及決策層的戰(zhàn)略管理。

難道除了生產(chǎn)管理，豐田的成功在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行上就乏善可陳嗎？

“當(dāng)然不是！”日本中產(chǎn)連北京代表處技術(shù)總監(jiān)胡光書說，“豐田非常重視戰(zhàn)略。之所以有豐田不談戰(zhàn)略的感覺，跟我們理解的‘戰(zhàn)略’和豐田眼中的‘戰(zhàn)略’有所不同有關(guān)。”我們提及“戰(zhàn)略”，更多地將其看成一個(gè)宏偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境的方案。每個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候，無不希望它是一劑良方，能藥到病除帶給企業(yè)希望。而豐田的戰(zhàn)略更多的，是基于內(nèi)部能力并結(jié)合外部變化的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)?！霸谟?jì)劃方面，我們更加強(qiáng)調(diào)制定老老實(shí)實(shí)的目標(biāo)?！倍蛇吔菡?，豐田汽車株式會(huì)社社長(zhǎng)曾這樣說。

“‘方針管理’，可以認(rèn)為是日本企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。”胡光書說。同時(shí)，豐田相信中長(zhǎng)期的方針必須是從日常管理中來，又回到日常管理中去的。沒有日常管理，這些戰(zhàn)略就不能轉(zhuǎn)化為員工的日常工作，不能轉(zhuǎn)化為員工手指尖的一個(gè)動(dòng)作，那這個(gè)戰(zhàn)略就是假的。

而在豐田的“方針管理”中，一個(gè)不變的宗旨是：對(duì)“人”的培養(yǎng)。任何目標(biāo)都是靠人來實(shí)現(xiàn)的，豐田始終相信：最好的人才一定來自企業(yè)內(nèi)部。在豐田的研修課程中，每位專家都強(qiáng)調(diào)：“人”，才是實(shí)現(xiàn)這些管理工具、方針計(jì)劃的關(guān)鍵。

“不論是‘看板’、‘拉繩’，都是管理工具，關(guān)鍵是：如何讓員工愿意使用這些工具，愿意發(fā)揮工具的能量?！焙鈺f。事實(shí)上，豐田認(rèn)為：越是自動(dòng)化水平高的時(shí)候，對(duì)人的要求也就越高。企業(yè)應(yīng)該考慮怎樣鼓勵(lì)員工去實(shí)現(xiàn)方針，保證生產(chǎn)?！柏S田的做法是給每個(gè)員工一個(gè)安全穩(wěn)定的環(huán)境，并相信員工的主動(dòng)性和積極性會(huì)因此激發(fā)出來。”町野隆美，日本生產(chǎn)方式專家強(qiáng)調(diào)說。

豐田的“創(chuàng)新”與“人”

在豐田的參觀學(xué)習(xí)中，我們時(shí)刻聽到的是“改善”，并且多是基于生產(chǎn)一線的小改善，而很少聽到他們談及更具顛覆性和革命性的“創(chuàng)新”。

“革新是中層以上才考慮的問題?！比毡旧a(chǎn)管理專家菅沼邦治這樣說。

這多少令人費(fèi)解：豐田管理不是最強(qiáng)調(diào)“自下而上”嗎？為什么“革新”就是中層以上才考慮的問題呢？“這里我們要理解一個(gè)關(guān)鍵，‘積累改善達(dá)到革新’?！焙鈺f，“之所以說是中層才考慮的問題，是日本企業(yè)認(rèn)為基層員工更重要的是‘培養(yǎng)改善能力’，希望他們?cè)诟纳浦械玫匠砷L(zhǎng)?！?/p>

“積累改善達(dá)到革新”，是豐田創(chuàng)新的核心?？梢詮膬蓚€(gè)方面加以理解：一方面在技術(shù)上，一線一個(gè)個(gè)小的成果，反饋到前段，帶來相應(yīng)的技術(shù)、設(shè)計(jì)上的變化；另一方面，通過不斷改善，達(dá)到個(gè)人的成長(zhǎng)。而當(dāng)一線員工成長(zhǎng)為中層管理者時(shí)，就更具備經(jīng)驗(yàn)、能力和視野提出革新方案。

“事實(shí)上，豐田是現(xiàn)在最具創(chuàng)新精神的汽車制造商。”華夏基石管理咨詢公司合伙人施煒說，“他們是推出新車速度最快的公司，在營(yíng)銷模式上也曾做出顛覆式的創(chuàng)新。”

在豐田看來，創(chuàng)新是一個(gè)結(jié)果。它是“人”在的成長(zhǎng)和積極性發(fā)揮到一定程度狀態(tài)之下，積累到一定程度的時(shí)候，自然產(chǎn)生的一種結(jié)果。豐田相信：不能發(fā)揮人的積極性，就不可能有真正的創(chuàng)新。豐田的創(chuàng)新，始終貫穿以培養(yǎng)人為中心的思路。

“培訓(xùn)”甚至成為重要的創(chuàng)新內(nèi)容。2005年，渡邊捷昭在接受記者采訪時(shí)說：“目前的創(chuàng)新就是，我們比以前更加注意人才培訓(xùn)。我們更加注重對(duì)中層經(jīng)理的培訓(xùn)。因?yàn)橹袑咏?jīng)理是整個(gè)組織的核心，他們知道豐田下一步要做什么，整體目標(biāo)是什么?！?/p>

豐田的“標(biāo)準(zhǔn)化”與“人”

在豐田研修期間，我們注意到，當(dāng)提到改善的時(shí)候，專家們必然提到“標(biāo)準(zhǔn)化”。“沒有標(biāo)準(zhǔn),就沒有改善?！比毡旧a(chǎn)方式專家佐佐木元說。標(biāo)準(zhǔn)是不斷改善的基礎(chǔ)，但標(biāo)準(zhǔn)一旦制定下來，不是很容易造成死板和僵化嗎？

“在生產(chǎn)管理上，這就是日本‘標(biāo)準(zhǔn)化’和歐美‘標(biāo)準(zhǔn)化’最大的區(qū)別?！鳖奥∶勒f。歐美企業(yè)把標(biāo)準(zhǔn)作為“理想狀態(tài)”，而日本把標(biāo)準(zhǔn)作為一個(gè)“起點(diǎn)和現(xiàn)狀”。日本企業(yè)用標(biāo)準(zhǔn)來判斷異常和正常。符合標(biāo)準(zhǔn)的就是正常，不符合標(biāo)準(zhǔn)的就是異常。

更關(guān)鍵的是，日本管理的標(biāo)準(zhǔn)化是服務(wù)于人的，而歐美管理中的標(biāo)準(zhǔn)化是為了限制人的。日本企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”是人人都能通過培訓(xùn)達(dá)到的現(xiàn)狀，而歐美企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”是一種理想要求，如果達(dá)不到，就追究責(zé)任?！斑@就是歐美精益生產(chǎn)和日本生產(chǎn)根本區(qū)別之一?！鳖罢f。

另一方面，日常管理的“標(biāo)準(zhǔn)化”，和美國(guó)企業(yè)管理的“流程化”也有著根本的區(qū)別。流程管理在很大程度上規(guī)范了管理過程、提高了效率，但也在很多情況下造成了官僚主義和管理僵化?！叭毡镜摹畼?biāo)準(zhǔn)化’被定位為管理者自身的責(zé)任，并且是考評(píng)的對(duì)象。美國(guó)則是‘單行線’（自上而下），‘流程’會(huì)將責(zé)任推向一線員工，員工成為考評(píng)對(duì)象。這樣一來，機(jī)制管理及工具都不能反映現(xiàn)場(chǎng)的意見，因?yàn)閱T