動物基因疫苗公司工程項目管理的組織

動物基因疫苗公司工程項目

管理的組織

XX集團有限公司

一、項目團隊能力培育

（一）項目團隊能力培育目的

項目團隊能力的培育包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的

貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術方面的

提高是項目團隊發(fā)展的基礎。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團

隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團隊實現(xiàn)預定目標的關鍵。

（二）項目團隊能力培育方法

團隊能力內(nèi)容很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業(yè)技術

能力，團隊成員的應變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的

能力，還有團隊成員特別是項目中的各專業(yè)或子項負責人的管理與領

導能力，以及自我提高和獨立解決問題的能力等。團隊發(fā)展的技巧與

方法就是為提高項目團隊整體及其成員這些能力而總結出來的途徑與

手段。

1.改善環(huán)境

工作環(huán)境是指團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環(huán)

境可以影響團隊成員能力的發(fā)揮與調(diào)動。一個良好的工作環(huán)境可以使

團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使

團隊保持和發(fā)展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團隊的負

責人應注意通過改善團隊的工作環(huán)境來提高團隊的整體工作質量與效

率，特別是對于工作周期較長的項目。

2.培訓|

培訓包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設計的所有活動。

項目培訓可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論

法、角色扮演法、行動學習法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓

練法等。

工程項目管理中對團隊成員的培訓，相對于單位人力資源部門的

培訓而言要簡單一些，但更為實用，主要分為工作初期培訓與工作中

培訓。

1）項目開展初期的培訓

在項目工作正式開展前，項目經(jīng)理要通過不同的方式對項目團隊

成員進行短期培訓I。這種培訓可能是幾天，也可能是幾小時。培訓的

目的主要是解決對項目的認識、項目的工作方法、工作要求、工作計

劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓時間、工作量和培訓內(nèi)

容等要根據(jù)項目的具體情況酌定。這種工作前培訓的負責人一般是項

目經(jīng)理，有時也請項目委托方進行必要的說明與講解。對于新手的培

訓還要安排一些基礎知識及工作要求方面的內(nèi)容。

2）項目工作中的培訓

項目工作中的培訓是指在項目進行當中針對工作中遇到的問題而

進行的短期而富有針對性的培訓。這種培訓的主講人往往是請來的專

家，也可能是團隊內(nèi)部成員。比如對一項新技術的培訓、對某一思維

方式的培訓等。對于這種工作中的項目培訓要注重實際成效，切忌只

講形式、不求效果，否則不但增加項目費用支出，還可能對項目團隊

文化與團隊精神的形成產(chǎn)生不利的影響，進而影響項目工作效率和項

目的工作質量。

3）人員配合訓練

人員配合訓練是為了加快團隊成員之間的了解，提高團隊之間的

默契性、互動性及協(xié)調(diào)能力而設計和組織的訓練性活動。例如將全部

或大部分項目團隊成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點，

讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學會相互依存和相互適應，或

想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團隊整體的行動能力。

⑧升展團隊建設性活動

開展項目團隊建設性活動是指以提高項目團隊的能力而設計和組

織的，讓團隊成員通過參與使能力得以提高的團隊活動。這種團隊建

設性活動有很多，包括為改進項目團隊的管理而設計的活動，為改進

項目團隊完成能力而專門設計的活動，為提高項目團隊成員有關基本

知識水平而組織的一些活動等等。團隊建設性活動還可以結合團隊的

實際工作進行，例如，讓項目團隊計劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團隊成

員參與團隊計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗的

項目團隊成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過程；請一

個沒有主持過會議的團隊成員主持一個5分鐘的會議日程表調(diào)整會等

等。另外，還可以搞一個正規(guī)的工作檢查會議，或專業(yè)性的經(jīng)驗交流

等。通過這些活動的開展，將有利于改善團隊成員之間的人際關系，

提高其對團隊工作的參與熱情，激活其內(nèi)在潛能。

⑨評價

評價是指對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進行調(diào)

查與評定。正確地開展評價可以使團隊內(nèi)形成良好的團隊精神和團隊

文化，可以樹立正確的是非標準，可以讓人產(chǎn)生成就與榮譽感，從而

使團隊成員能夠在一種競爭的激勵中產(chǎn)生工作動力，提高團隊的整體

能力。團隊評價的具體方式可以采取指標考核、團隊評議、自我評價

等多種方式。

評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發(fā)人的動機，鼓勵人們形

成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形

成工作動力，也就是人們常說的調(diào)動積極性，它也是一種組織滿足員

工的需要、指導和強化其行為的過程，對于團隊工作來說是不可或缺

的重要內(nèi)容。

團隊建設與管理的理論基礎主要包括：需要層次理論、X和Y理論、

雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論

等。

需要層次理論

美國心理學家馬斯洛的需要層次論認為，每個人都有著多種層次

的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理

論擴展為更加完善的七層次論。即：

①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方

面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理

危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、

愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內(nèi)部和外部兩個

方面：內(nèi)部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人

尊重自己的需要，如地位、認可和關注。⑤求知需要。是指好奇心、

求知欲、探索心理以及對事物的認知和理解的需要。⑥審美需要。是

指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿

足需要。⑦自我實現(xiàn)需要。是指希望施展個人抱負和有所成就的需要,

包括能夠獲得個人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。

馬斯洛認為，當某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要

就會產(chǎn)生，而已經(jīng)得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。

英國管理學家蘭伯格將需要七層次論進一步劃分為自我關注、對

團隊貢獻（外部需要）和對自我貢獻（內(nèi)部需要）三大方面，并分析

了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實用性。

X理論和Y理論.

美國管理學家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假

設：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設來

確定對待員工的管理方法。

持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟人”，該理論的內(nèi)容如下:

①工作給員工帶來較強的負效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必

須通過強制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標行事；③員

工不愿意主動承擔責任，并且盡可能地尋求指導和接受指揮；④大多

數(shù)員工沒有什么進取心，非常重視在工作中獲取安全感。

持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內(nèi)容如下:

①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當成一件快樂的事；

②員工能夠自我引導、自我學習、自我控制，以實現(xiàn)自己對工作的承

諾；③大多數(shù)員工能學會承擔責任，甚至積極要求承擔更大的責任；

④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。

將需要層次理論與人性假設理論對比可以看出，X理論對應的是員

工的較低級層次的需要，Y理論對應的是員工的較高層次的需要。因此,

在團隊管理中，要區(qū)分團隊成員的個人狀況和工作情境，進行差異化

管理。

雙因素理論

雙因素理論是由美國行為學家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發(fā)

現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“俁健”和“激勵”兩

大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因

素理論”。

所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態(tài)消除的過程中發(fā)揮

重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司

政策管理、監(jiān)督、工資、同事關系、工作條件等。赫茲伯格認為，盡

管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足,

會使員工產(chǎn)生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進行團隊

建設與管理的必要前提。

所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有

責任感和成就感，其工作成績能夠得到認可和弘揚，能夠實現(xiàn)個人發(fā)

展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業(yè)績的增加。

激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久

性和穩(wěn)定性。激勵因素對單個團隊成員及整個團隊的發(fā)展都具有重大

影響，因此，激勵理論是團隊建設與管理的重點內(nèi)容。

成就需要理論

美國行為科學家戴維.麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心

的理論。該理論認為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們

還有三種需要，即權力需要、友誼需要和成就需要。

權力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指

人們建立友好和親密的人際關系的意愿，也被看作是“合群”需要，

它構成團隊的心理基礎；成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內(nèi)部

驅動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以

致一個國家的成長和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對權力、

友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主

要決定于被環(huán)境激起的那些需要。

具有高成就需要的人更喜歡具有個人責任，能夠獲得工作反饋以

及具有適度冒險性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管

理者，出色的總經(jīng)理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可

以通過培訓來激發(fā)。在團隊中，可以選拔具有高成就需要的人，通過

成就培訓來對團隊成員進行開發(fā)。

公平理論

美國行為科學家亞當斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員

工的報酬與勞動積極性之間的關系。基本思想是：員工對他所得的報

酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目

前的報酬水平和貢獻比率與自己過去的情況進行縱向比較的同時，也

與別人進行橫向比較。當兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意;

如果比值小于自己過去的情況，就會產(chǎn)生不公平的感覺；而如果在同

等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。

當個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情

緒。

根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其

分的承認，并通過合適的勞動報酬體現(xiàn)出來。否則，員工因為對報酬

不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產(chǎn)生一系列不良后果。

團隊激勵的方法

團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發(fā)展激勵和薪

酬激勵。

①競爭激勵。競爭可以刺激團隊成員的進取心，使他們發(fā)揮更多

的潛能，使團隊表現(xiàn)越來越出色。團隊中競爭激勵的目的是鼓勵先進,

激勵后進，不是簡單地優(yōu)勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。

②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團隊成員的行為，

但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅

游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權等。

③個人發(fā)展激勵。個人發(fā)展激勵是團隊發(fā)展中為團隊成員自我發(fā)

展所提供的成長空間與機會。這在團隊管理中是最好的激勵方式，具

有長久、持續(xù)、穩(wěn)定的特點。常用的方法主要有：職業(yè)發(fā)展計劃、目

標激勵、晉升與增加責任、培訓、組織榮譽等。

④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機制不但能為團隊成員提供生活需

要的滿足，還能傳遞團隊追求的方向目標，更是個人價值的體現(xiàn)形式,

是創(chuàng)造良好團隊環(huán)境的關鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團隊導

向的薪酬激勵、團隊整體目標的薪酬激勵等方面。

5.外部反饋

前面所說的項目人員配備、項目計劃、項目執(zhí)行報告都只反映了

項目內(nèi)部對團隊發(fā)展的要求，除此之外，項目團隊還必須對照項目之

外的期望進行定期檢查，使項目團隊建設盡可能符合團隊外部對其發(fā)

展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項目團隊

領導層的意見及其他相關客戶的評價與建議等。

6.調(diào)整

項目團隊成員不是不可改變的，由于各種原因，項目團隊成員表

現(xiàn)不能滿足項目的要求或不適應團隊的環(huán)境時，項目經(jīng)理不得不對項

目團隊成員進行調(diào)整。對這種調(diào)整項目經(jīng)理要及早準備，及早發(fā)現(xiàn)問

題，早做備選方案，以免影響項目工作的順利開展。

項目團隊調(diào)整的另一項內(nèi)容是對團隊內(nèi)的分工進行調(diào)整，這種調(diào)

整有時是為了更好地發(fā)揮團隊成員的專長，或為了解決項目中的某一

問題，也可能是為了化解團隊成員之間出現(xiàn)的矛盾。

無論哪一種調(diào)整，調(diào)整的目的都是為了使團隊更適合項目工作的

要求。

二、項目經(jīng)理

項目經(jīng)理要有較高的基本素質與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生,

也可以從外部專家中選聘。

（一）項目經(jīng)理的能力

工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程

項目上的全權委托代理人，是負責項目組織、計劃及實施過程，處理

有關內(nèi)外關系，保證項目目標實現(xiàn)的項目負責人，是項目的直接領導

與組織者。從嚴格意義上說，只負責溝通、傳遞指令，而不能或無權

對項目制定計劃、進行組織實施的負責人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱

為協(xié)調(diào)人。

嚴格地從學術角度說，能力和技能是不同的，為更好側重實際工

作，本文在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細的劃分。

優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管理的項目專業(yè)所特有的能力，同

時還要具備一些非項目專業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察:

1.商業(yè)能力

主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關的能力和技能，不包括具體

的商業(yè)功能方面的知識。

1）商業(yè)認知。主要表現(xiàn)的方面有：①確保負責的項目與項目所屬

組織的商業(yè)計劃的相關性，通過該項目的完成實現(xiàn)所在組織的某個目

標或目的；②正確評估行業(yè)和技術發(fā)展給本項目帶來的影響；③當理

想的技術方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時，能

夠進行權衡，找到最優(yōu)的解決方案；④迅速適應變化的商業(yè)條件。

2）商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有：①在項目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常

與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關心的問題；②在工作

過程中，能尋找新的有意義的合作機會介入；③針對業(yè)務情況進行預

先安排全面檢查；④組織項目團隊的活動，使團隊成員能夠與商業(yè)伙

伴密切合作。

3）對項目質量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：①推行效率更高的做

事方式；②建立并加強高質量標準；③根據(jù)項目計劃制定質量計劃；

④對照質量計劃和目標，監(jiān)控項目執(zhí)行績效。

2.個人能力

個人能力指與項目經(jīng)理本人有關的一類能力，發(fā)揮這類能力不需

要另一方。

1）積極性。表現(xiàn)的方面有：①當遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性

方法；②能

冒適當?shù)娘L險；③采取持久行動克服障礙并解決問題；④會盡一

切努力把工作完成。

2）信息收集。①主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持;

②為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；③識別那些可以加

速項目活動或提供幫助的個人或團體，并向他們請教；④獲得足夠的

信息來支持設計和執(zhí)行決策。

3）分析思維。①組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預算和

時間進度；②將商業(yè)目標轉化為具體的項目目標，并進一步完成詳細

的工作分解結構；③應用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展；④

找到并提出合理的備選方案。

4）概念思維。①以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術的變化，

在此基礎上考慮項目工作；.②通過對業(yè)務和技術目標正確理解來有效

地安排工作順序；③預測和描繪本項目對相關其他方面的影響；④制

定一個有關各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。

5）自信心。①對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項目團隊引

導正確的基調(diào)；②快速并直接地處理與他人的問題；③在緊張情境下

控制自己的感情和行為；④在壓力之下有效地工作。

6）對信譽的關心。①始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽；

②對項目細節(jié)把握透徹，能夠權威地回答問題并保持信譽；③坦誠如

實地回答問題；④遇到困難及時通報管理層和客戶。

7）靈活性。①對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應；②根據(jù)人員和

情況的不同，調(diào)整自己的管理方式；③為了最好地完成組織的目標，

使用或分享資源；④向他人分派任務和活動。

3.人際關系

人際關系能力與本人有關，發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與，

與相互之間是否有領導與被領導的關系無關。此時兩個人相互是平等

的，誰都不是誰的經(jīng)理。

1）人際關系認知。①努力了解團隊成員，弄明白什么能激勵他們;

②了解其他個人和團隊所關心的問題；③注意并解釋非語言行為；④

調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。

2）組織認知。①確認項目利害關系人，并尋求他們的支，持；②

主動讓團隊和個人承擔技術或財務的監(jiān)督責任；③花時間弄清和考慮

項目中涉及的各有關團體的政治關系。

3）影響預測。①為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或

方法；②通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望；③安排一位高級項目

經(jīng)理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標；④考慮項目決策

的短期和長期影響。

4）影響力的機智應用。①制定解決他人最關心的問題的戰(zhàn)略；②

謀求上級領導的支持以便影響其他成員；③通過征求人們獨特的專業(yè)

意見并謀求合作；④讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定，以使

其也成為該計劃的擁有者。

4.管理能力

管理能力與管理的各個方面都有關，包括對人的管理和工作的管

理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術管理的一些能力。

1）激勵他人。①確保項目團隊成員理解了項目的目標和目的；②

達到里程碑時對有關人員獎勵和贊賞；③發(fā)動非正式活動以促進團隊

工作；④采取適當行動，幫助和指導那些僅勉強夠資格的人。

2）溝通。①定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受

項目影響的各方面的代表組成；②計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團隊

會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；③確保講話材料很好地

整理過；④修改語言文字，使得客戶容易聽懂。

3）開發(fā)他人。①給項目團隊成員安排任務或培訓，提供成長和發(fā)

展的機會；②針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有

建設性的反饋和指導；③向項目團隊成員授權，以挑戰(zhàn)和施展其能力;

④對沒有經(jīng)驗的人進行更嚴格的管理。

4）計劃。①制定和保持一個詳細的計劃，標明資源需求、預算、

時間進度和要做的工作；②經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法，以保證項

目適當?shù)亟鉀Q了所要解決的問題；③確保對項目范圍和目標以及隨后

的變更有共同的理解，并達成一致意見；④對于接受了的項目計劃變

更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝

通。

5）監(jiān)控和控制。①定期從項目團隊成員那里獲得有關其任務執(zhí)行

情況的信息，監(jiān)控資源使用、進度變化，使項目按進度計劃進行；②

對于要求的或下達的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟后果和進

度后果，并將此與管理層進行溝通；③接受解決項目問題（特別是范

圍變更）的責任，應集中于解決問題、提出建議和采取行動；④進行

項目后評估，以確定什么做得好，什么應以不同方式來做，以及應當

吸取什么教訓。

5.項目的相關業(yè)務能力

這些業(yè)務能力可通過學習與實踐得到掌握與提局，其涉及項目全

過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。

借鑒美國教育心理學家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學所提

出的布魯姆分類法，這些業(yè)務能力的形成可以從下六個層次

考察：

①知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質或現(xiàn)象的記憶或

回想，以及為了評估需要的更多材料。

②理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應，這些目的、行為

或反應表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達到這種了解，你可

能將自己頭腦中的或公開反應中的信息進行交換比較，轉變成對你更

有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應，是溝通本身之外的

簡單延伸。

③應用。應用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一

般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應用的技術法則、

觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應用

抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實問題的能力；使用科

學原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。

④分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄

清楚各概念的相對層次和概念之間的關系。這種分析的目的是要指出

溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎和排

列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形式。

⑤綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。

它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結合，組成一種原來本

不太清楚的模式或結構。

⑥評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量

和定性地判斷材料和方法滿足標準的程度?？梢允褂脴藴试u估方法。

這種評估可以基于你自己設計的標準，也可以基于別人給你的標準。

（二）項目經(jīng)理的主要工作

1.了解項目情況，研究工作任務

項目經(jīng)理接受項目任務后，首先要了解項目情況，研究工作任務,

擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結

構分解，即WBS,并根據(jù)工作分解的最后結果進一步理順工作思路，為

下一步的工作計劃做準備。項目經(jīng)理在組織進行項目工作分解時，應

注意以下幾方面：

1）確定關鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結構，并與項目

團隊及客戶溝通。2）注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾

種：按項目工作內(nèi)容進行分解；按項目工作過程進行分解；按項目的

專業(yè)要素進行分解等。3）對分解出來的每一工作單元與工作包要明確

相關指標與內(nèi)容，包括：該項工作的組織職責，工作周期，設備、材

料的需求，費用的預算，人力資源的安排，負責人，工作質量要求等。

在此基礎上，根據(jù)需要對每一個工作單元進行成本分解，包括確定直

接成本、間接成本等指標；確定每一個工作包的進度信息，如完成標

志（即代表工作完成的事件或物質載體）、關鍵性界面及允許推遲的

完成時間等。4）明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯

關系。將上述分解過程按形成的邏輯關系進行重新清理與審核，使之

確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡圖。

1.分析項目相關人員

項目經(jīng)理的另一項基礎性工作就是要對項目相關人員進行分析。

1）分析相關人員的作用。主要有：①使項目經(jīng)理對項目所涉及的

各方面關系做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；②可以更好地確

定項目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；③通過對項目相

關人群的分析，可以識別哪些是驅動者、支持者和觀察者，并確定項

目的相關關鍵人員；④通過相關人員分析，有利于確定項目團隊的成

員，有助于安排項目團隊成員的工作任務。

2）相關人員分析。從廣義上說與項目相關的群體和個體很多，其

中包括項目投資方、項目運作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的

群體與個體等。對項目相關人員分析可以按以下分類進行：

公司內(nèi)部。包括：①對項目負有全責的項目經(jīng)理；②項目所在組

織中負責監(jiān)督管理經(jīng)營運作的執(zhí)行層經(jīng)理；③為項目出主意的人和所

有為項目傳遞要求的人；④參加項目工作，受項目經(jīng)理指導和管理的

項目團隊成員；⑤參與和組織項目相關工作的其他部門群體，如人力

資源部門、財務部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；

⑥擁有與該項目相關專業(yè)知識的群體或個人。

公司外部。包括：①客戶或顧客：項目的委托方或項目（產(chǎn)品）

的購買、使用者；②合作者：可能與項目合作的團體、個人或組織；

③賣主、供應商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團

體、個人或組織；④規(guī)定制訂者：制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、

方針等的管理機構；⑤專業(yè)團體：可能對項目產(chǎn)生影響，或對項目有

興趣的專業(yè)人群；⑥公眾：可能受項目影響或對項目感興趣的本地、

本國或國際群體。

其他相關群體。主要是指：①為項目提供服務的其他人群，如將

來為項目產(chǎn)品提供維護的人群、為項目提供社會保障的團體等。②項

目的最終使用者：項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最

終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項目，項目的顧客

可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。③所有支持群體：由于項目

的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，成

為項目的支持者。④抵制項目的群體：由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，

對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響，使其成

為項目的抵制者。

分析方法。方法過程如下：①將相關人員按上述分類逐一列在項

目相關成員表上，進行分析；②對完成的表格進行完整性核對，使每

一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名；③在一定范圍內(nèi)進行

交流，保證項目相關人員表格的完整性；④對上述表格中的人員進行

分析、識別，確定其中的項目驅動者、支持者、觀察者、抵制者等；

⑤決定讓不同項目相關人參與項目的時間階段；⑥決定不同人群的參

與方式。

2.編制項目工作計劃

項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件，是項目經(jīng)理重要的

工作內(nèi)容。在實際工作中，項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式

確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，項目經(jīng)理應盡快組織完

成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計

劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：

1）項目的名稱。項目的名稱應基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容，讓

人一目了然。

2）項目基本情況。應對項目的主要背景作出交待，包括項目委托

方的基本情況，與國內(nèi)外同類項目（行業(yè)）的差異等等。

3）項目團隊工作目標與任務。對于被委托的工作目標與工作任務,

委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應有一個明確的要求。在工作

計劃中，對于工作目標及工作任務的理解與闡述應做到準確、具體，

逐一列出，以便工作當中對照檢查。團隊的工作目標應包括工作質量

目標的內(nèi)容。

4）項目工作進度計劃。按照與委托方達成的協(xié)議，被委托方應在

指定工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求，結合以往的工

作經(jīng)驗，對項目進度進行階段劃分，并提出進度計劃。對于大中型項

目應繪制進度橫道圖，以便進行檢查。

5）項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務，項目經(jīng)理應擬定

項目團隊的名單，確定團隊成員，并根據(jù)任務和團隊成員各自特點進

行分工。當然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作

的深入，可能會進行一定的調(diào)整。

6）項目費用預算計劃。項目經(jīng)理對項目的費用要有一個合理的估

計，根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況，結合有關規(guī)

定完成費用預算計劃。費用主要包括：差旅費、人工費（含內(nèi)部人員

與外部人員）、辦公費用等各項雜費，以及備用金等。

在進行費用計劃的制訂中，既要注意費用估算充足、全面、合理,

又不能估算過高，造成浪費或計劃與實際嚴重偏離。

費用預算計劃要經(jīng)過上級批準后才能生效。同樣，如預算需變更

調(diào)整，也必須經(jīng)過上級批準才能生效。

7）成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。

在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方，

委托方以何種

形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應當清

楚地說明。

8）項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊，

還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團隊，項目經(jīng)理在工作

大綱編制中要理清費用支付來源，以保證項目工作的正常開展。

3.成立項目團隊

根據(jù)項目任務的需要，經(jīng)過多方面的商討，項目經(jīng)理確定了團隊

成員后，項目團隊正式成立，。為此，項目經(jīng)理要完成以下工作：根據(jù)

項目團隊的工作目標、任務和人員的分析情況，進行權職劃分，確定

團隊中每個人的工作職責；建立職責關系圖，并進行工作流程設計。

在團隊組建過程中，項目經(jīng)理要向人選的團隊成員說明項目目標、

項目工作范圍，還要說明項目的意義、選擇團隊成員的標準等。

4.項目啟動項目啟動標志性工作之一就是召開項目啟動會議，其

主要內(nèi)容有：①宣布項目正式開始工作；②介紹項目團隊成員；③介

紹項目基本情況；④宣布工作計劃；⑤宣布并落實人員分工；⑥公布

工作程序與工作規(guī)則。

此外，這一階段，項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展

需要，分配項目職責，清楚界定每個人的任務和績效期望值，制定接

受標準。

5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃

項目具體實施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結果。

從管理內(nèi)容角度看，有費用計劃、進度計劃、質量計劃、人力資源計

劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構成方面看，有項目技術計

劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據(jù)項目進展階段、時

間等進行劃分確定。

一個項目需制訂哪些具體實施計劃，要根據(jù)項目的具體情況而定。

有的項目可能只需要確定進度與費用計劃，其他方面直接按項目工作

計劃要求開展工作。但一些大型的、復雜的項目不僅要制訂多項具體

實施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建

設項目的工作計劃包括總體進度計劃，各單項工程進度計劃，項目年

度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。

項目經(jīng)理要根據(jù)項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃

系統(tǒng)，根據(jù)項目的總體要求和工作實際，組織落實好各項具體實施計

劃的編制工作。

（三）項目經(jīng)理的團隊管理工作

在團隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執(zhí)行、檢查、

調(diào)整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經(jīng)理要注意跟

蹤和預測項目變化，對項目全過程進行有效的控制，并協(xié)調(diào)好相關關

系，以確保項目的最終成果滿足項目的預定目標。

1.升展項目實施中的指導

①對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。根據(jù)項目工作結

構分解確定的各項工作任務，項目經(jīng)理對項目團隊中各成員進行工作

任務分工，進而提出具體的工作要求，包括工作任務、工作進度、工

作質量，以及與其他成員的相互承接關系等，特別是要清晰地提出其

工作成果在時間、進度和質量方面的要求。

②對團隊成員工作的方法進行指導。項目團隊成員可能來自不同

的部門，在某一方面的專業(yè)能力較強，但對于目前需完成的項目方向

不一定有很好的把握。項目經(jīng)理對團隊成員的工作方法必須進行一定

的指導，用一定的時間進行必要的培訓。

③解決團隊工作中的困難與問題。項目團隊在工作中出現(xiàn)一些困

難與問題是正常的，一些問題團隊成員自己可以解決，有些問題則必

須由項目經(jīng)理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出

發(fā)點一定是要有利于項目目標的完成。有時團隊成員中出現(xiàn)工作分歧

與矛盾，或與合作方有了一定的利害關系，往往容易使工作帶有很大

的感情色彩，項目經(jīng)理也應當及時察覺，進行調(diào)整解決。

④培養(yǎng)團隊精神。項目經(jīng)理對項目團隊成員進行指導的另一個重

要方面就是團隊精神的形成。項目經(jīng)理要不斷倡導自己的團隊精神，

并通過工作中的身體力行和對團隊成員的引導，使團隊精神得以形成

和發(fā)展。

2.對項目全過程進行全面控制

對項目進度、質量、費用三個方面的控制是通常所說的項目三大

控制，但這三大控制在實際工作中往往不是單獨存在的，是相互聯(lián)系

的，有時還會發(fā)生沖突。因此，項目經(jīng)理在工作中應對項目全過程進

行全面而有效的控制與管理。

項目經(jīng)理進行全過程控制的關鍵，是對團隊成員的工作進行有效

的控制。重點需要把握以下方面:

①進行合理的分工與適度的授權，這是實現(xiàn)有效控制的前提。只

有進行了合理的分工和適度的授權，項目工作才有完成的可能，才能

談得上有效控制。

②建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現(xiàn)有效控制的基礎。

信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，更重要

的是可以預測可能出現(xiàn)的問題，對出現(xiàn)的問題及時解決，對將出現(xiàn)的

問題提前采取防范措施，這是實現(xiàn)全過程控制的重要一環(huán)。

③經(jīng)常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時

發(fā)現(xiàn)問題，修正和補充正常渠道得不到的信息，從而使項目經(jīng)理的工

作更加富有成效。

④及時進行必要的調(diào)整，是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段?？?/p>

制過程是一個動態(tài)的過程，為保證項目在進度、質量、費用三方面實

現(xiàn)預期目標，根據(jù)項目的實際進展情況和可能出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理

在項目組織安排、項目進度、人員配置、經(jīng)費投入等方面都應進行必

要的調(diào)整。

⑤項目經(jīng)理要經(jīng)常根據(jù)項目工作分解的文件進行檢查、估算，以

保證項目實際成本與進度不會突破原來的計劃。

3.傲好內(nèi)外關系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理的重要工作之一，就是為項目正常和良好地進行創(chuàng)造一

個比較順暢的內(nèi)外環(huán)境。同時，也可以使項目團隊能及時和準確地掌

握有關各方對項目要求的變化，并將項目團隊面臨的困難和取得的進

展傳遞給有關方面，以便取得良好的支持與配合。

與客戶建立良好的伙伴關系，可以從以下方面開展工作：①讓客

戶參與并與客戶一起確定項目目標和關鍵成果；②與客戶一起確保項

目與客戶的整體目標一致;③對客戶的需求、變化和要求認真聽取、積

極反應并歸檔；④執(zhí)行好控制和處理變化的程序；⑤促進客戶對項目

工作系統(tǒng)的理解，如可能培訓客戶的使用；⑥定期向客戶匯報；⑦確

定對客戶對項目的職責和義務的范圍界限。

項目經(jīng)理協(xié)調(diào)內(nèi)部關系的工作主要包括：與有關主管領導保持信

息的暢通；與所在單位的職能部門保持適當?shù)幕雨P系；在團隊內(nèi)部

形成統(tǒng)一、有序、高效的工作氛圍等等。

除上述工作外，項目經(jīng)理管理團隊工作中的另一項重要工作就是

搞好項目團隊建設，這一內(nèi)容將在本章其他部分進行詳細論述。

4.項目完成后的工作

項目完成后，項目進入結束階段。對于團隊來說，則是休整階段。

這一階段主要工作有：①項目成果總結與報送；②項目資料整理；③

項目后續(xù)工作安排；④宣布項目團隊工作結束。

需要說明的是，項目經(jīng)理的上述工作內(nèi)容與工作程序是相互聯(lián)系

與滲透的，不能截然割裂開，有的工作需要交叉進行。

三、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則

項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。

（一）管理組織設計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設計和確

定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。

承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對

項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適

宜。

國家的有關法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的

組織結構形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必

須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招

標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴

格保密的要求等等。

（二）管理組織設計確定的原則

項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應當有一個目標；

相符原則：權力和組織必須相符；

職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適

應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原

則，主要包括：

(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從

組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調(diào)工作成果、

工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調(diào)組織整體目標及基本

任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，

設立相應的組織單元；最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任

務。

(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質

地完成組織目標與任務。

(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不

變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內(nèi)人員結構、組織存在

環(huán)境（如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

進入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的

彈性，能應對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。

在具體組織結構設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

四、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關系，主要有：組織結構、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結構

組織的構成

組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的,

其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)

系，就構成了組織結構。組織結構就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設置

部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，

這是組織機構設置中的一對重要關系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門

和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范

圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質量。

(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理

好部門職能與部門數(shù)量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務

分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)

自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運行產(chǎn)生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機構和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素

①管理工作的性質

管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領導

面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基

層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都

較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4s8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力(如決策能力、領導水平、業(yè)務經(jīng)驗等)很

強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力

都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工

作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。

③管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有

的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領導者非常不喜歡處理具體

管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。

⑤管理的組織機構之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。

⑥組織機構在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)?/p>

關聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的

管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質、空間分布等情況不同,

每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分

解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，

從而形成了部門的等級關系。

管理居次與管理幅度的關系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結構設置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯(lián)的基本參數(shù)。當

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向層次

組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向層次設置的多寡，

從組織結構的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

（1）高架式組織

高架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結構形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結構。

在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進

行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決；各級主管職務設置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結構大多是高架式的。

高架式結構的優(yōu)點主要有：1）組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)

理人員對下屬實施嚴密控制；2）組織成員職責分明，分工明確；3）上

下級之間縱向關系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀律比較嚴明。

高架式結構容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當嚴重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結構向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結

構”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結構。

扁平型組織的主要優(yōu)點是：1）扁平結構由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2）扁平結構通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領導者的

轉變，要求各級管理人員素質和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁

平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于

放權，還要擁有必要的權威性。

總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結構形態(tài)。隨著信息技術的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應用，將促成組織向扁平型結構發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單

位的設置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設置等）等

多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多

項目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質的

職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，

內(nèi)設經(jīng)營部、財務部、行政部、技術經(jīng)濟部、基礎設施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術

水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目

運作人員的培養(yǎng)。

對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,

對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎，將程序劃

分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。

例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設計部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間

容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務劃分法

業(yè)務劃分法就是按業(yè)務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林

項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX

機場監(jiān)理部、XX高速公路建設管理部等。

按業(yè)務劃分法設立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于

培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要

的一些專業(yè)，如技術經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費。

這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來源設立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟

特點、民族風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,

因此對于業(yè)務范圍在地域上分布較廣，業(yè)務量集中在某幾個地區(qū)的管

理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲

備庫建設項目，有關單位就設立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如，有的

咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。

（三）職務的確定與分析

職務的確定

一個組織的設立是為完成一些特定的任務，為完成每一項任務，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進行有機的

組合就成為職務。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來設立一個職務，交給某一部門或交給某

一個人去完成。

職務特征模型

職務特征模型提供了職務設計的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務特征，分析了它們之間的關系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力

和滿足感的影響。根據(jù)職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方

面去描述(稱為核心維度)：

(1)技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多

種不同活動的程度。

(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的

任務的程度。

(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的

程度。

(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。

(5)反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關其

績效信息的

直接和清晰程度。

前三個方面的特性(技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要

性)，決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務如果具

有前三方面的特征，任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得

做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任

感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

職務特征模型指出，一個人知道自己關注的任務完成得好，就會

獲得一種內(nèi)在的激勵。職務的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、

績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成

長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理上要比只有低成

長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態(tài)存在時，高成長需

要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。

為此，在進行職務設計時，應進行相關任務的合并與科學的劃分,

以提高職務技能的多樣性和任務的同一性；適當給職務一定的自主性,

以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。

五、項目名稱及建設性質

(-)項目名稱

動物基因疫苗公司工程項目

（二）項目建設性質

本項目屬于技術改造項目

六、項目承辦單位

（一）項目承辦單位名稱

XX集團有限公司

（二）項目聯(lián)系人

盧XX

（三）項目建設單位概況

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項

的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴

格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強

化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經(jīng)營理念,

秉承以人為本，始終堅持“服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為

道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提

高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品

質的需求。

公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市

場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)

質產(chǎn)品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。

企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應經(jīng)濟社

會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人

為本、構建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、

環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制

作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建

設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。

七、項目實施的可行性

(-)符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調(diào)整和轉型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

（二）項目產(chǎn)品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增

長。

（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗

公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核

心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)

的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

（四）建設條件良好

本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程

技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能

力，具備實施的可行性。

八、項目建設選址

本期項目選址位于XXX,占地面積約68.00畝。項目擬定建設區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件

完備，非常適宜本期項目建設。

九、建筑物建設規(guī)模

本期項目建筑面積81220.1901二其中：主體工程undefinednf,

倉儲工程16391.68nV,行政辦公及生活服務設施8966.93nf,公共工

程6394.22m2o

十、項目總投資及資金構成

（-）項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資26509.58萬元，其中：建設投資21332.19

萬元，占項目總投資的80.47%；建設期利息421.29萬元，占項目總投

資的1.59%；流動資金4756.10萬元，占項目總投資的17.94%。

（二）建設投資構成

本期項目建設投資21332.19萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用17642.97萬元，工程建設其他費用

3283.32萬元，預備費405.90萬元。

十一、資金籌措方案

本期項目總投資26509.58萬元，其中申請銀行長期貸款8597.95

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

十二、項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

(一)經(jīng)濟效益目標值(正常經(jīng)營年份)

1、營業(yè)收入(SP)：56400.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：47775.09萬元。

3、凈利潤(NP)：6289.49萬元。

(二)經(jīng)濟效益評價目標

1、全部投資回收期(Pt)：6.47年。

2、財務內(nèi)部收益率：16.40%0

3、財務凈現(xiàn)值：4517.94萬元。

十三、項目建設進度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行

建設，本期項目建