動物基因疫苗公司工程項(xiàng)目管理的組織

動物基因疫苗公司工程項(xiàng)目

管理的組織

XX集團(tuán)有限公司

一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力培育

（一）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力培育目的

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的培育包括兩個方面：一是提高項(xiàng)目參與者個人的

貢獻(xiàn)力；二是提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體能力。個人能力在管理和技術(shù)方面的

提高是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基礎(chǔ)。為了使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力滿足項(xiàng)目要求，團(tuán)

隊(duì)作為一個完整的整體來開發(fā)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵。

（二）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力培育方法

團(tuán)隊(duì)能力內(nèi)容很廣泛，不但包括項(xiàng)目工作中所需的各種專業(yè)技術(shù)

能力，團(tuán)隊(duì)成員的應(yīng)變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的

能力，還有團(tuán)隊(duì)成員特別是項(xiàng)目中的各專業(yè)或子項(xiàng)負(fù)責(zé)人的管理與領(lǐng)

導(dǎo)能力，以及自我提高和獨(dú)立解決問題的能力等。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的技巧與

方法就是為提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體及其成員這些能力而總結(jié)出來的途徑與

手段。

1.改善環(huán)境

工作環(huán)境是指團(tuán)隊(duì)成員工作地點(diǎn)的周圍情況和工作條件。工作環(huán)

境可以影響團(tuán)隊(duì)成員能力的發(fā)揮與調(diào)動。一個良好的工作環(huán)境可以使

團(tuán)隊(duì)成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使

團(tuán)隊(duì)保持和發(fā)展工作動力的一個很重要的方面。因此，作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)

責(zé)人應(yīng)注意通過改善團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境來提高團(tuán)隊(duì)的整體工作質(zhì)量與效

率，特別是對于工作周期較長的項(xiàng)目。

2.培訓(xùn)|

培訓(xùn)包括為提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技能、知識和能力而設(shè)計的所有活動。

項(xiàng)目培訓(xùn)可以是正式的，具體方法包括：講授法、會議法、小組討論

法、角色扮演法、行動學(xué)習(xí)法、案例研究法、游戲活動法及敏感性訓(xùn)

練法等。

工程項(xiàng)目管理中對團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，相對于單位人力資源部門的

培訓(xùn)而言要簡單一些，但更為實(shí)用，主要分為工作初期培訓(xùn)與工作中

培訓(xùn)。

1）項(xiàng)目開展初期的培訓(xùn)

在項(xiàng)目工作正式開展前，項(xiàng)目經(jīng)理要通過不同的方式對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

成員進(jìn)行短期培訓(xùn)I。這種培訓(xùn)可能是幾天，也可能是幾小時。培訓(xùn)的

目的主要是解決對項(xiàng)目的認(rèn)識、項(xiàng)目的工作方法、工作要求、工作計

劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓(xùn)時間、工作量和培訓(xùn)內(nèi)

容等要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況酌定。這種工作前培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人一般是項(xiàng)

目經(jīng)理，有時也請項(xiàng)目委托方進(jìn)行必要的說明與講解。對于新手的培

訓(xùn)還要安排一些基礎(chǔ)知識及工作要求方面的內(nèi)容。

2）項(xiàng)目工作中的培訓(xùn)

項(xiàng)目工作中的培訓(xùn)是指在項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中針對工作中遇到的問題而

進(jìn)行的短期而富有針對性的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的主講人往往是請來的專

家，也可能是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員。比如對一項(xiàng)新技術(shù)的培訓(xùn)、對某一思維

方式的培訓(xùn)等。對于這種工作中的項(xiàng)目培訓(xùn)要注重實(shí)際成效，切忌只

講形式、不求效果，否則不但增加項(xiàng)目費(fèi)用支出，還可能對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

文化與團(tuán)隊(duì)精神的形成產(chǎn)生不利的影響，進(jìn)而影響項(xiàng)目工作效率和項(xiàng)

目的工作質(zhì)量。

3）人員配合訓(xùn)練

人員配合訓(xùn)練是為了加快團(tuán)隊(duì)成員之間的了解，提高團(tuán)隊(duì)之間的

默契性、互動性及協(xié)調(diào)能力而設(shè)計和組織的訓(xùn)練性活動。例如將全部

或大部分項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員放在同一個不具備基本生活條件的自然地點(diǎn)，

讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學(xué)會相互依存和相互適應(yīng)，或

想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個團(tuán)隊(duì)整體的行動能力。

⑧升展團(tuán)隊(duì)建設(shè)性活動

開展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)性活動是指以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力而設(shè)計和組

織的，讓團(tuán)隊(duì)成員通過參與使能力得以提高的團(tuán)隊(duì)活動。這種團(tuán)隊(duì)建

設(shè)性活動有很多，包括為改進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理而設(shè)計的活動，為改進(jìn)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成能力而專門設(shè)計的活動，為提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有關(guān)基本

知識水平而組織的一些活動等等。團(tuán)隊(duì)建設(shè)性活動還可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的

實(shí)際工作進(jìn)行，例如，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)計劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團(tuán)隊(duì)成

員參與團(tuán)隊(duì)計劃的制訂過程；讓那些沒有管理能力和處理問題經(jīng)驗(yàn)的

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過程；請一

個沒有主持過會議的團(tuán)隊(duì)成員主持一個5分鐘的會議日程表調(diào)整會等

等。另外，還可以搞一個正規(guī)的工作檢查會議，或?qū)I(yè)性的經(jīng)驗(yàn)交流

等。通過這些活動的開展，將有利于改善團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系，

提高其對團(tuán)隊(duì)工作的參與熱情，激活其內(nèi)在潛能。

⑨評價

評價是指對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行調(diào)

查與評定。正確地開展評價可以使團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成良好的團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)

文化，可以樹立正確的是非標(biāo)準(zhǔn)，可以讓人產(chǎn)生成就與榮譽(yù)感，從而

使團(tuán)隊(duì)成員能夠在一種競爭的激勵中產(chǎn)生工作動力，提高團(tuán)隊(duì)的整體

能力。團(tuán)隊(duì)評價的具體方式可以采取指標(biāo)考核、團(tuán)隊(duì)評議、自我評價

等多種方式。

評價是激勵的一種方式，激勵是指為激發(fā)人的動機(jī)，鼓勵人們形

成行為、從事某種活動而采取措施的過程。激勵的目的是為了使人形

成工作動力，也就是人們常說的調(diào)動積極性，它也是一種組織滿足員

工的需要、指導(dǎo)和強(qiáng)化其行為的過程，對于團(tuán)隊(duì)工作來說是不可或缺

的重要內(nèi)容。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的理論基礎(chǔ)主要包括：需要層次理論、X和Y理論、

雙因素理論這三種最基本的激勵理論，以及成就需要理論和公平理論

等。

需要層次理論

美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，每個人都有著多種層次

的需要。常見的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來馬斯洛又將該理

論擴(kuò)展為更加完善的七層次論。即：

①生理需要。指對維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方

面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理

危險、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、

愛情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內(nèi)部和外部兩個

方面：內(nèi)部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人

尊重自己的需要，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。⑤求知需要。是指好奇心、

求知欲、探索心理以及對事物的認(rèn)知和理解的需要。⑥審美需要。是

指由對勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿

足需要。⑦自我實(shí)現(xiàn)需要。是指希望施展個人抱負(fù)和有所成就的需要,

包括能夠獲得個人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。

馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要

就會產(chǎn)生，而已經(jīng)得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。

英國管理學(xué)家蘭伯格將需要七層次論進(jìn)一步劃分為自我關(guān)注、對

團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)（外部需要）和對自我貢獻(xiàn)（內(nèi)部需要）三大方面，并分析

了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實(shí)用性。

X理論和Y理論.

美國管理學(xué)家麥格雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假

設(shè)：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設(shè)來

確定對待員工的管理方法。

持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟(jì)人”，該理論的內(nèi)容如下:

①工作給員工帶來較強(qiáng)的負(fù)效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必

須通過強(qiáng)制、控制或懲罰員工來迫使他們按照組織的目標(biāo)行事；③員

工不愿意主動承擔(dān)責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)和接受指揮；④大多

數(shù)員工沒有什么進(jìn)取心，非常重視在工作中獲取安全感。

持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”，該理論的內(nèi)容如下:

①工作能給員工帶來一定的正效用，員工把工作當(dāng)成一件快樂的事；

②員工能夠自我引導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)、自我控制，以實(shí)現(xiàn)自己對工作的承

諾；③大多數(shù)員工能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，甚至積極要求承擔(dān)更大的責(zé)任；

④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。

將需要層次理論與人性假設(shè)理論對比可以看出，X理論對應(yīng)的是員

工的較低級層次的需要，Y理論對應(yīng)的是員工的較高層次的需要。因此,

在團(tuán)隊(duì)管理中，要區(qū)分團(tuán)隊(duì)成員的個人狀況和工作情境，進(jìn)行差異化

管理。

雙因素理論

雙因素理論是由美國行為學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發(fā)

現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“俁健”和“激勵”兩

大部分，因而該理論也被稱為“激勵一保健因素理論”，簡稱“雙因

素理論”。

所謂保健因素，是指讓人們對工作不滿意狀態(tài)消除的過程中發(fā)揮

重要作用的因素。工作過程中的保健因素必不可少，通常包括：公司

政策管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。赫茲伯格認(rèn)為，盡

管這些因素不能直接起到激勵員工的作用，但如果它們不能得到滿足,

會使員工產(chǎn)生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進(jìn)行團(tuán)隊(duì)

建設(shè)與管理的必要前提。

所謂激勵因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有

責(zé)任感和成就感，其工作成績能夠得到認(rèn)可和弘揚(yáng)，能夠?qū)崿F(xiàn)個人發(fā)

展等方面的因素。激勵因素增加會帶來工作積極性和工作業(yè)績的增加。

激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久

性和穩(wěn)定性。激勵因素對單個團(tuán)隊(duì)成員及整個團(tuán)隊(duì)的發(fā)展都具有重大

影響，因此，激勵理論是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的重點(diǎn)內(nèi)容。

成就需要理論

美國行為科學(xué)家戴維.麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心

的理論。該理論認(rèn)為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們

還有三種需要，即權(quán)力需要、友誼需要和成就需要。

權(quán)力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指

人們建立友好和親密的人際關(guān)系的意愿，也被看作是“合群”需要，

它構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的心理基礎(chǔ)；成就需要是指人們追求卓越、爭取成功的內(nèi)部

驅(qū)動力。成就需要是最重要的需要，它的高低對一個人、一個組織以

致一個國家的成長和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對權(quán)力、

友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會有所不同，人們的行為主

要決定于被環(huán)境激起的那些需要。

具有高成就需要的人更喜歡具有個人責(zé)任，能夠獲得工作反饋以

及具有適度冒險性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管

理者，出色的總經(jīng)理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可

以通過培訓(xùn)來激發(fā)。在團(tuán)隊(duì)中，可以選拔具有高成就需要的人，通過

成就培訓(xùn)來對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行開發(fā)。

公平理論

美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員

工的報酬與勞動積極性之間的關(guān)系?；舅枷胧牵簡T工對他所得的報

酬是否滿意不僅要看絕對值，而且要看相對值，即每個人在將自己目

前的報酬水平和貢獻(xiàn)比率與自己過去的情況進(jìn)行縱向比較的同時，也

與別人進(jìn)行橫向比較。當(dāng)兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意;

如果比值小于自己過去的情況，就會產(chǎn)生不公平的感覺；而如果在同

等工作的情況下，自己的報酬小于他人的報酬，不公平感就更為明顯。

當(dāng)個人感到公平時，就會心情舒暢，努力工作，否則就會影響工作情

緒。

根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對員工的各種投入給予恰如其

分的承認(rèn)，并通過合適的勞動報酬體現(xiàn)出來。否則，員工因?yàn)閷蟪?/p>

不滿意，就會對工作失去動力和積極性，并會產(chǎn)生一系列不良后果。

團(tuán)隊(duì)激勵的方法

團(tuán)隊(duì)激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發(fā)展激勵和薪

酬激勵。

①競爭激勵。競爭可以刺激團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)取心，使他們發(fā)揮更多

的潛能，使團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)越來越出色。團(tuán)隊(duì)中競爭激勵的目的是鼓勵先進(jìn),

激勵后進(jìn)，不是簡單地優(yōu)勝劣汰。常用的方法包括競賽、職位競選等。

②獎勵激勵。獎勵有時比競爭或壓力更能影響團(tuán)隊(duì)成員的行為，

但要恰到好處，否則可能適得其反。獎勵激勵的方式通常有：獎勵旅

游或休假，增加津貼或福利，以及獎勵股份或期權(quán)等。

③個人發(fā)展激勵。個人發(fā)展激勵是團(tuán)隊(duì)發(fā)展中為團(tuán)隊(duì)成員自我發(fā)

展所提供的成長空間與機(jī)會。這在團(tuán)隊(duì)管理中是最好的激勵方式，具

有長久、持續(xù)、穩(wěn)定的特點(diǎn)。常用的方法主要有：職業(yè)發(fā)展計劃、目

標(biāo)激勵、晉升與增加責(zé)任、培訓(xùn)、組織榮譽(yù)等。

④薪酬激勵。良好的薪酬激勵機(jī)制不但能為團(tuán)隊(duì)成員提供生活需

要的滿足，還能傳遞團(tuán)隊(duì)追求的方向目標(biāo)，更是個人價值的體現(xiàn)形式,

是創(chuàng)造良好團(tuán)隊(duì)環(huán)境的關(guān)鍵因素。通常包括基本薪酬、個人和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)

向的薪酬激勵、團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的薪酬激勵等方面。

5.外部反饋

前面所說的項(xiàng)目人員配備、項(xiàng)目計劃、項(xiàng)目執(zhí)行報告都只反映了

項(xiàng)目內(nèi)部對團(tuán)隊(duì)發(fā)展的要求，除此之外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還必須對照項(xiàng)目之

外的期望進(jìn)行定期檢查，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)盡可能符合團(tuán)隊(duì)外部對其發(fā)

展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)層的意見及其他相關(guān)客戶的評價與建議等。

6.調(diào)整

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不是不可改變的，由于各種原因，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員表

現(xiàn)不能滿足項(xiàng)目的要求或不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的環(huán)境時，項(xiàng)目經(jīng)理不得不對項(xiàng)

目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行調(diào)整。對這種調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)理要及早準(zhǔn)備，及早發(fā)現(xiàn)問

題，早做備選方案，以免影響項(xiàng)目工作的順利開展。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)調(diào)整的另一項(xiàng)內(nèi)容是對團(tuán)隊(duì)內(nèi)的分工進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)

整有時是為了更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的專長，或?yàn)榱私鉀Q項(xiàng)目中的某一

問題，也可能是為了化解團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)的矛盾。

無論哪一種調(diào)整，調(diào)整的目的都是為了使團(tuán)隊(duì)更適合項(xiàng)目工作的

要求。

二、項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生,

也可以從外部專家中選聘。

（一）項(xiàng)目經(jīng)理的能力

工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目承擔(dān)單位的法定代表人在該工程

項(xiàng)目上的全權(quán)委托代理人，是負(fù)責(zé)項(xiàng)目組織、計劃及實(shí)施過程，處理

有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，是項(xiàng)目的直接領(lǐng)導(dǎo)

與組織者。從嚴(yán)格意義上說，只負(fù)責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無權(quán)

對項(xiàng)目制定計劃、進(jìn)行組織實(shí)施的負(fù)責(zé)人不能稱為項(xiàng)目經(jīng)理，只能稱

為協(xié)調(diào)人。

嚴(yán)格地從學(xué)術(shù)角度說，能力和技能是不同的，為更好側(cè)重實(shí)際工

作，本文在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細(xì)的劃分。

優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理必須具有其所管理的項(xiàng)目專業(yè)所特有的能力，同

時還要具備一些非項(xiàng)目專業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察:

1.商業(yè)能力

主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能，不包括具體

的商業(yè)功能方面的知識。

1）商業(yè)認(rèn)知。主要表現(xiàn)的方面有：①確保負(fù)責(zé)的項(xiàng)目與項(xiàng)目所屬

組織的商業(yè)計劃的相關(guān)性，通過該項(xiàng)目的完成實(shí)現(xiàn)所在組織的某個目

標(biāo)或目的；②正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項(xiàng)目帶來的影響；③當(dāng)理

想的技術(shù)方案、項(xiàng)目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時，能

夠進(jìn)行權(quán)衡，找到最優(yōu)的解決方案；④迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。

2）商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有：①在項(xiàng)目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常

與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題；②在工作

過程中，能尋找新的有意義的合作機(jī)會介入；③針對業(yè)務(wù)情況進(jìn)行預(yù)

先安排全面檢查；④組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的活動，使團(tuán)隊(duì)成員能夠與商業(yè)伙

伴密切合作。

3）對項(xiàng)目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：①推行效率更高的做

事方式；②建立并加強(qiáng)高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；③根據(jù)項(xiàng)目計劃制定質(zhì)量計劃；

④對照質(zhì)量計劃和目標(biāo)，監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行績效。

2.個人能力

個人能力指與項(xiàng)目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力，發(fā)揮這類能力不需

要另一方。

1）積極性。表現(xiàn)的方面有：①當(dāng)遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性

方法；②能

冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；③采取持久行動克服障礙并解決問題；④會盡一

切努力把工作完成。

2）信息收集。①主動請求可能會受該項(xiàng)目影響的所有團(tuán)體的支持;

②為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；③識別那些可以加

速項(xiàng)目活動或提供幫助的個人或團(tuán)體，并向他們請教；④獲得足夠的

信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。

3）分析思維。①組織制定一個總體項(xiàng)目計劃，包括資源、預(yù)算和

時間進(jìn)度；②將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的項(xiàng)目目標(biāo)，并進(jìn)一步完成詳細(xì)

的工作分解結(jié)構(gòu)；③應(yīng)用項(xiàng)目管理軟件制定計劃和跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展；④

找到并提出合理的備選方案。

4）概念思維。①以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化，

在此基礎(chǔ)上考慮項(xiàng)目工作；.②通過對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)正確理解來有效

地安排工作順序；③預(yù)測和描繪本項(xiàng)目對相關(guān)其他方面的影響；④制

定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。

5）自信心。①對項(xiàng)目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)引

導(dǎo)正確的基調(diào)；②快速并直接地處理與他人的問題；③在緊張情境下

控制自己的感情和行為；④在壓力之下有效地工作。

6）對信譽(yù)的關(guān)心。①始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽(yù)；

②對項(xiàng)目細(xì)節(jié)把握透徹，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽(yù)；③坦誠如

實(shí)地回答問題；④遇到困難及時通報管理層和客戶。

7）靈活性。①對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應(yīng)；②根據(jù)人員和

情況的不同，調(diào)整自己的管理方式；③為了最好地完成組織的目標(biāo)，

使用或分享資源；④向他人分派任務(wù)和活動。

3.人際關(guān)系

人際關(guān)系能力與本人有關(guān)，發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與，

與相互之間是否有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相互是平等

的，誰都不是誰的經(jīng)理。

1）人際關(guān)系認(rèn)知。①努力了解團(tuán)隊(duì)成員，弄明白什么能激勵他們;

②了解其他個人和團(tuán)隊(duì)所關(guān)心的問題；③注意并解釋非語言行為；④

調(diào)解隊(duì)員之間沖突時有針對性。

2）組織認(rèn)知。①確認(rèn)項(xiàng)目利害關(guān)系人，并尋求他們的支，持；②

主動讓團(tuán)隊(duì)和個人承擔(dān)技術(shù)或財務(wù)的監(jiān)督責(zé)任；③花時間弄清和考慮

項(xiàng)目中涉及的各有關(guān)團(tuán)體的政治關(guān)系。

3）影響預(yù)測。①為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或

方法；②通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望；③安排一位高級項(xiàng)目

經(jīng)理參加初次項(xiàng)目會議，并解釋項(xiàng)目的使命和目標(biāo)；④考慮項(xiàng)目決策

的短期和長期影響。

4）影響力的機(jī)智應(yīng)用。①制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略；②

謀求上級領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他成員；③通過征求人們獨(dú)特的專業(yè)

意見并謀求合作；④讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與項(xiàng)目的詳細(xì)計劃制定，以使

其也成為該計劃的擁有者。

4.管理能力

管理能力與管理的各個方面都有關(guān)，包括對人的管理和工作的管

理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。

1）激勵他人。①確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員理解了項(xiàng)目的目標(biāo)和目的；②

達(dá)到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞；③發(fā)動非正式活動以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)

工作；④采取適當(dāng)行動，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強(qiáng)夠資格的人。

2）溝通。①定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受

項(xiàng)目影響的各方面的代表組成；②計劃和召集定期和經(jīng)常的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

會議，討論項(xiàng)目狀況，解決問題和溝通信息；③確保講話材料很好地

整理過；④修改語言文字，使得客戶容易聽懂。

3）開發(fā)他人。①給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和發(fā)

展的機(jī)會；②針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有

建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)；③向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力;

④對沒有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行更嚴(yán)格的管理。

4）計劃。①制定和保持一個詳細(xì)的計劃，標(biāo)明資源需求、預(yù)算、

時間進(jìn)度和要做的工作；②經(jīng)常評估項(xiàng)目工作和執(zhí)行方法，以保證項(xiàng)

目適當(dāng)?shù)亟鉀Q了所要解決的問題；③確保對項(xiàng)目范圍和目標(biāo)以及隨后

的變更有共同的理解，并達(dá)成一致意見；④對于接受了的項(xiàng)目計劃變

更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了溝

通。

5）監(jiān)控和控制。①定期從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行

情況的信息，監(jiān)控資源使用、進(jìn)度變化，使項(xiàng)目按進(jìn)度計劃進(jìn)行；②

對于要求的或下達(dá)的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟(jì)后果和進(jìn)

度后果，并將此與管理層進(jìn)行溝通；③接受解決項(xiàng)目問題（特別是范

圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動；④進(jìn)行

項(xiàng)目后評估，以確定什么做得好，什么應(yīng)以不同方式來做，以及應(yīng)當(dāng)

吸取什么教訓(xùn)。

5.項(xiàng)目的相關(guān)業(yè)務(wù)能力

這些業(yè)務(wù)能力可通過學(xué)習(xí)與實(shí)踐得到掌握與提局，其涉及項(xiàng)目全

過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。

借鑒美國教育心理學(xué)家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學(xué)所提

出的布魯姆分類法，這些業(yè)務(wù)能力的形成可以從下六個層次

考察：

①知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或

回想，以及為了評估需要的更多材料。

②理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應(yīng)，這些目的、行為

或反應(yīng)表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達(dá)到這種了解，你可

能將自己頭腦中的或公開反應(yīng)中的信息進(jìn)行交換比較，轉(zhuǎn)變成對你更

有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應(yīng)，是溝通本身之外的

簡單延伸。

③應(yīng)用。應(yīng)用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一

般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應(yīng)用的技術(shù)法則、

觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應(yīng)用

抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實(shí)問題的能力；使用科

學(xué)原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。

④分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄

清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出

溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎(chǔ)和排

列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形式。

⑤綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。

它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合，組成一種原來本

不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。

⑥評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量

和定性地判斷材料和方法滿足標(biāo)準(zhǔn)的程度?？梢允褂脴?biāo)準(zhǔn)評估方法。

這種評估可以基于你自己設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，也可以基于別人給你的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作

1.了解項(xiàng)目情況，研究工作任務(wù)

項(xiàng)目經(jīng)理接受項(xiàng)目任務(wù)后，首先要了解項(xiàng)目情況，研究工作任務(wù),

擬定初步的工作思路。分析了解項(xiàng)目的重要方法是對項(xiàng)目進(jìn)行工作結(jié)

構(gòu)分解，即WBS,并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進(jìn)一步理順工作思路，為

下一步的工作計劃做準(zhǔn)備。項(xiàng)目經(jīng)理在組織進(jìn)行項(xiàng)目工作分解時，應(yīng)

注意以下幾方面：

1）確定關(guān)鍵的項(xiàng)目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項(xiàng)目

團(tuán)隊(duì)及客戶溝通。2）注意分解的方法。項(xiàng)目分解的方法主要有以下幾

種：按項(xiàng)目工作內(nèi)容進(jìn)行分解；按項(xiàng)目工作過程進(jìn)行分解；按項(xiàng)目的

專業(yè)要素進(jìn)行分解等。3）對分解出來的每一工作單元與工作包要明確

相關(guān)指標(biāo)與內(nèi)容，包括：該項(xiàng)工作的組織職責(zé)，工作周期，設(shè)備、材

料的需求，費(fèi)用的預(yù)算，人力資源的安排，負(fù)責(zé)人，工作質(zhì)量要求等。

在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要對每一個工作單元進(jìn)行成本分解，包括確定直

接成本、間接成本等指標(biāo)；確定每一個工作包的進(jìn)度信息，如完成標(biāo)

志（即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體）、關(guān)鍵性界面及允許推遲的

完成時間等。4）明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯

關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進(jìn)行重新清理與審核，使之

確定下來。根據(jù)需要可繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。

1.分析項(xiàng)目相關(guān)人員

項(xiàng)目經(jīng)理的另一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作就是要對項(xiàng)目相關(guān)人員進(jìn)行分析。

1）分析相關(guān)人員的作用。主要有：①使項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目所涉及的

各方面關(guān)系做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；②可以更好地確

定項(xiàng)目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；③通過對項(xiàng)目相

關(guān)人群的分析，可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者，并確定項(xiàng)

目的相關(guān)關(guān)鍵人員；④通過相關(guān)人員分析，有利于確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成

員，有助于安排項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作任務(wù)。

2）相關(guān)人員分析。從廣義上說與項(xiàng)目相關(guān)的群體和個體很多，其

中包括項(xiàng)目投資方、項(xiàng)目運(yùn)作者、項(xiàng)目產(chǎn)品的客戶及項(xiàng)目可能影響的

群體與個體等。對項(xiàng)目相關(guān)人員分析可以按以下分類進(jìn)行：

公司內(nèi)部。包括：①對項(xiàng)目負(fù)有全責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理；②項(xiàng)目所在組

織中負(fù)責(zé)監(jiān)督管理經(jīng)營運(yùn)作的執(zhí)行層經(jīng)理；③為項(xiàng)目出主意的人和所

有為項(xiàng)目傳遞要求的人；④參加項(xiàng)目工作，受項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)和管理的

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；⑤參與和組織項(xiàng)目相關(guān)工作的其他部門群體，如人力

資源部門、財務(wù)部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；

⑥擁有與該項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。

公司外部。包括：①客戶或顧客：項(xiàng)目的委托方或項(xiàng)目（產(chǎn)品）

的購買、使用者；②合作者：可能與項(xiàng)目合作的團(tuán)體、個人或組織；

③賣主、供應(yīng)商、立約者：為項(xiàng)目提供各種資源，幫助項(xiàng)目工作的團(tuán)

體、個人或組織；④規(guī)定制訂者：制訂用于項(xiàng)目管理的規(guī)定、法規(guī)、

方針等的管理機(jī)構(gòu)；⑤專業(yè)團(tuán)體：可能對項(xiàng)目產(chǎn)生影響，或?qū)?xiàng)目有

興趣的專業(yè)人群；⑥公眾：可能受項(xiàng)目影響或?qū)?xiàng)目感興趣的本地、

本國或國際群體。

其他相關(guān)群體。主要是指：①為項(xiàng)目提供服務(wù)的其他人群，如將

來為項(xiàng)目產(chǎn)品提供維護(hù)的人群、為項(xiàng)目提供社會保障的團(tuán)體等。②項(xiàng)

目的最終使用者：項(xiàng)目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最

終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項(xiàng)目，項(xiàng)目的顧客

可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。③所有支持群體：由于項(xiàng)目

的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，成

為項(xiàng)目的支持者。④抵制項(xiàng)目的群體：由于項(xiàng)目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，

對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響，使其成

為項(xiàng)目的抵制者。

分析方法。方法過程如下：①將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項(xiàng)

目相關(guān)成員表上，進(jìn)行分析；②對完成的表格進(jìn)行完整性核對，使每

一部分人員的描述都能具體落實(shí)到職位和姓名；③在一定范圍內(nèi)進(jìn)行

交流，保證項(xiàng)目相關(guān)人員表格的完整性；④對上述表格中的人員進(jìn)行

分析、識別，確定其中的項(xiàng)目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等；

⑤決定讓不同項(xiàng)目相關(guān)人參與項(xiàng)目的時間階段；⑥決定不同人群的參

與方式。

2.編制項(xiàng)目工作計劃

項(xiàng)目工作計劃是開展項(xiàng)目工作的規(guī)定性文件，是項(xiàng)目經(jīng)理重要的

工作內(nèi)容。在實(shí)際工作中，項(xiàng)目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項(xiàng)目正式

確定之前就明確下來了。在項(xiàng)目正式確定后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)盡快組織完

成工作計劃的正式文件，并與項(xiàng)目委托方取得一致意見。項(xiàng)目工作計

劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：

1）項(xiàng)目的名稱。項(xiàng)目的名稱應(yīng)基本涵蓋項(xiàng)目的主要工作內(nèi)容，讓

人一目了然。

2）項(xiàng)目基本情況。應(yīng)對項(xiàng)目的主要背景作出交待，包括項(xiàng)目委托

方的基本情況，與國內(nèi)外同類項(xiàng)目（行業(yè)）的差異等等。

3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)與任務(wù)。對于被委托的工作目標(biāo)與工作任務(wù),

委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應(yīng)有一個明確的要求。在工作

計劃中，對于工作目標(biāo)及工作任務(wù)的理解與闡述應(yīng)做到準(zhǔn)確、具體，

逐一列出，以便工作當(dāng)中對照檢查。團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)應(yīng)包括工作質(zhì)量

目標(biāo)的內(nèi)容。

4）項(xiàng)目工作進(jìn)度計劃。按照與委托方達(dá)成的協(xié)議，被委托方應(yīng)在

指定工作日完成委托工作。項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)這一要求，結(jié)合以往的工

作經(jīng)驗(yàn)，對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行階段劃分，并提出進(jìn)度計劃。對于大中型項(xiàng)

目應(yīng)繪制進(jìn)度橫道圖，以便進(jìn)行檢查。

5）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成與分工。為完成項(xiàng)目工作任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)擬定

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的名單，確定團(tuán)隊(duì)成員，并根據(jù)任務(wù)和團(tuán)隊(duì)成員各自特點(diǎn)進(jìn)

行分工。當(dāng)然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項(xiàng)目工作

的深入，可能會進(jìn)行一定的調(diào)整。

6）項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算計劃。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的費(fèi)用要有一個合理的估

計，根據(jù)以往同類項(xiàng)目的工作經(jīng)驗(yàn)和本項(xiàng)目的具體情況，結(jié)合有關(guān)規(guī)

定完成費(fèi)用預(yù)算計劃。費(fèi)用主要包括：差旅費(fèi)、人工費(fèi)（含內(nèi)部人員

與外部人員）、辦公費(fèi)用等各項(xiàng)雜費(fèi)，以及備用金等。

在進(jìn)行費(fèi)用計劃的制訂中，既要注意費(fèi)用估算充足、全面、合理,

又不能估算過高，造成浪費(fèi)或計劃與實(shí)際嚴(yán)重偏離。

費(fèi)用預(yù)算計劃要經(jīng)過上級批準(zhǔn)后才能生效。同樣，如預(yù)算需變更

調(diào)整，也必須經(jīng)過上級批準(zhǔn)才能生效。

7）成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。

在項(xiàng)目工作完成后，被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方，

委托方以何種

形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應(yīng)當(dāng)清

楚地說明。

8）項(xiàng)目費(fèi)用的來源。項(xiàng)目費(fèi)用是由委托方直接支付給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，

還是支付給被委托方，由被委托方支付給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理在工作

大綱編制中要理清費(fèi)用支付來源，以保證項(xiàng)目工作的正常開展。

3.成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)的需要，經(jīng)過多方面的商討，項(xiàng)目經(jīng)理確定了團(tuán)隊(duì)

成員后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正式成立，。為此，項(xiàng)目經(jīng)理要完成以下工作：根據(jù)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)、任務(wù)和人員的分析情況，進(jìn)行權(quán)職劃分，確定

團(tuán)隊(duì)中每個人的工作職責(zé)；建立職責(zé)關(guān)系圖，并進(jìn)行工作流程設(shè)計。

在團(tuán)隊(duì)組建過程中，項(xiàng)目經(jīng)理要向人選的團(tuán)隊(duì)成員說明項(xiàng)目目標(biāo)、

項(xiàng)目工作范圍，還要說明項(xiàng)目的意義、選擇團(tuán)隊(duì)成員的標(biāo)準(zhǔn)等。

4.項(xiàng)目啟動項(xiàng)目啟動標(biāo)志性工作之一就是召開項(xiàng)目啟動會議，其

主要內(nèi)容有：①宣布項(xiàng)目正式開始工作；②介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；③介

紹項(xiàng)目基本情況；④宣布工作計劃；⑤宣布并落實(shí)人員分工；⑥公布

工作程序與工作規(guī)則。

此外，這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理還要根據(jù)每位項(xiàng)目成員的技能和發(fā)展

需要，分配項(xiàng)目職責(zé)，清楚界定每個人的任務(wù)和績效期望值，制定接

受標(biāo)準(zhǔn)。

5.組織制訂項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)具體實(shí)施計劃

項(xiàng)目具體實(shí)施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結(jié)果。

從管理內(nèi)容角度看，有費(fèi)用計劃、進(jìn)度計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計

劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項(xiàng)目構(gòu)成方面看，有項(xiàng)目技術(shù)計

劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展階段、時

間等進(jìn)行劃分確定。

一個項(xiàng)目需制訂哪些具體實(shí)施計劃，要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況而定。

有的項(xiàng)目可能只需要確定進(jìn)度與費(fèi)用計劃，其他方面直接按項(xiàng)目工作

計劃要求開展工作。但一些大型的、復(fù)雜的項(xiàng)目不僅要制訂多項(xiàng)具體

實(shí)施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建

設(shè)項(xiàng)目的工作計劃包括總體進(jìn)度計劃，各單項(xiàng)工程進(jìn)度計劃，項(xiàng)目年

度完工計劃、項(xiàng)目資金計劃、項(xiàng)目年度資金計劃等。

項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況或簡或繁地組織建立項(xiàng)目的計劃

系統(tǒng)，根據(jù)項(xiàng)目的總體要求和工作實(shí)際，組織落實(shí)好各項(xiàng)具體實(shí)施計

劃的編制工作。

（三）項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理工作

在團(tuán)隊(duì)組建后，項(xiàng)目工作正式開始，管理的計劃、執(zhí)行、檢查、

調(diào)整與處理的過程要貫穿在每一項(xiàng)工作中。為此，項(xiàng)目經(jīng)理要注意跟

蹤和預(yù)測項(xiàng)目變化，對項(xiàng)目全過程進(jìn)行有效的控制，并協(xié)調(diào)好相關(guān)關(guān)

系，以確保項(xiàng)目的最終成果滿足項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)。

1.升展項(xiàng)目實(shí)施中的指導(dǎo)

①對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個成員的工作提出具體要求。根據(jù)項(xiàng)目工作結(jié)

構(gòu)分解確定的各項(xiàng)工作任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員進(jìn)行工作

任務(wù)分工，進(jìn)而提出具體的工作要求，包括工作任務(wù)、工作進(jìn)度、工

作質(zhì)量，以及與其他成員的相互承接關(guān)系等，特別是要清晰地提出其

工作成果在時間、進(jìn)度和質(zhì)量方面的要求。

②對團(tuán)隊(duì)成員工作的方法進(jìn)行指導(dǎo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能來自不同

的部門，在某一方面的專業(yè)能力較強(qiáng)，但對于目前需完成的項(xiàng)目方向

不一定有很好的把握。項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員的工作方法必須進(jìn)行一定

的指導(dǎo)，用一定的時間進(jìn)行必要的培訓(xùn)。

③解決團(tuán)隊(duì)工作中的困難與問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在工作中出現(xiàn)一些困

難與問題是正常的，一些問題團(tuán)隊(duì)成員自己可以解決，有些問題則必

須由項(xiàng)目經(jīng)理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出

發(fā)點(diǎn)一定是要有利于項(xiàng)目目標(biāo)的完成。有時團(tuán)隊(duì)成員中出現(xiàn)工作分歧

與矛盾，或與合作方有了一定的利害關(guān)系，往往容易使工作帶有很大

的感情色彩，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)及時察覺，進(jìn)行調(diào)整解決。

④培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行指導(dǎo)的另一個重

要方面就是團(tuán)隊(duì)精神的形成。項(xiàng)目經(jīng)理要不斷倡導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)精神，

并通過工作中的身體力行和對團(tuán)隊(duì)成員的引導(dǎo)，使團(tuán)隊(duì)精神得以形成

和發(fā)展。

2.對項(xiàng)目全過程進(jìn)行全面控制

對項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三個方面的控制是通常所說的項(xiàng)目三大

控制，但這三大控制在實(shí)際工作中往往不是單獨(dú)存在的，是相互聯(lián)系

的，有時還會發(fā)生沖突。因此，項(xiàng)目經(jīng)理在工作中應(yīng)對項(xiàng)目全過程進(jìn)

行全面而有效的控制與管理。

項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行全過程控制的關(guān)鍵，是對團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)行有效

的控制。重點(diǎn)需要把握以下方面:

①進(jìn)行合理的分工與適度的授權(quán)，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的前提。只

有進(jìn)行了合理的分工和適度的授權(quán)，項(xiàng)目工作才有完成的可能，才能

談得上有效控制。

②建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。

信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，更重要

的是可以預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，對出現(xiàn)的問題及時解決，對將出現(xiàn)的

問題提前采取防范措施，這是實(shí)現(xiàn)全過程控制的重要一環(huán)。

③經(jīng)常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補(bǔ)充。檢查可以及時

發(fā)現(xiàn)問題，修正和補(bǔ)充正常渠道得不到的信息，從而使項(xiàng)目經(jīng)理的工

作更加富有成效。

④及時進(jìn)行必要的調(diào)整，是實(shí)現(xiàn)全過程有效控制的重要手段。控

制過程是一個動態(tài)的過程，為保證項(xiàng)目在進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三方面實(shí)

現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況和可能出現(xiàn)的問題，項(xiàng)目經(jīng)理

在項(xiàng)目組織安排、項(xiàng)目進(jìn)度、人員配置、經(jīng)費(fèi)投入等方面都應(yīng)進(jìn)行必

要的調(diào)整。

⑤項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常根據(jù)項(xiàng)目工作分解的文件進(jìn)行檢查、估算，以

保證項(xiàng)目實(shí)際成本與進(jìn)度不會突破原來的計劃。

3.傲好內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)

項(xiàng)目經(jīng)理的重要工作之一，就是為項(xiàng)目正常和良好地進(jìn)行創(chuàng)造一

個比較順暢的內(nèi)外環(huán)境。同時，也可以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能及時和準(zhǔn)確地掌

握有關(guān)各方對項(xiàng)目要求的變化，并將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面臨的困難和取得的進(jìn)

展傳遞給有關(guān)方面，以便取得良好的支持與配合。

與客戶建立良好的伙伴關(guān)系，可以從以下方面開展工作：①讓客

戶參與并與客戶一起確定項(xiàng)目目標(biāo)和關(guān)鍵成果；②與客戶一起確保項(xiàng)

目與客戶的整體目標(biāo)一致;③對客戶的需求、變化和要求認(rèn)真聽取、積

極反應(yīng)并歸檔；④執(zhí)行好控制和處理變化的程序；⑤促進(jìn)客戶對項(xiàng)目

工作系統(tǒng)的理解，如可能培訓(xùn)客戶的使用；⑥定期向客戶匯報；⑦確

定對客戶對項(xiàng)目的職責(zé)和義務(wù)的范圍界限。

項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的工作主要包括：與有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)保持信

息的暢通；與所在單位的職能部門保持適當(dāng)?shù)幕雨P(guān)系；在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部

形成統(tǒng)一、有序、高效的工作氛圍等等。

除上述工作外，項(xiàng)目經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)工作中的另一項(xiàng)重要工作就是

搞好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這一內(nèi)容將在本章其他部分進(jìn)行詳細(xì)論述。

4.項(xiàng)目完成后的工作

項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目進(jìn)入結(jié)束階段。對于團(tuán)隊(duì)來說，則是休整階段。

這一階段主要工作有：①項(xiàng)目成果總結(jié)與報送；②項(xiàng)目資料整理；③

項(xiàng)目后續(xù)工作安排；④宣布項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作結(jié)束。

需要說明的是，項(xiàng)目經(jīng)理的上述工作內(nèi)容與工作程序是相互聯(lián)系

與滲透的，不能截然割裂開，有的工作需要交叉進(jìn)行。

三、工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則

項(xiàng)目組織設(shè)計實(shí)際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運(yùn)

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。

（一）管理組織設(shè)計的依據(jù)

影響項(xiàng)目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計和確

定某一具體項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項(xiàng)目自身的特點(diǎn)

包括項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項(xiàng)目都有其各自的特性。不同的項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項(xiàng)目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項(xiàng)目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量大、項(xiàng)目

周期長的項(xiàng)目可能采取項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)等。

承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)公司的管理水平和對項(xiàng)目管理要求

公司的管理水平和對項(xiàng)目管理的要求直接影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的

選擇。例如，有的公司對哪類項(xiàng)目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己管理財務(wù)等，有的公

司對項(xiàng)目管理的組織方式選擇交給項(xiàng)目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點(diǎn)必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實(shí)際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項(xiàng)目工作，有時委托方對項(xiàng)目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了

約束。

項(xiàng)目的資源情況

項(xiàng)目資源包括項(xiàng)目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項(xiàng)目來說，采取職能式、矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式即可;

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項(xiàng)目來說，借用外部力量，采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適

宜。

國家的有關(guān)法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定有時對項(xiàng)目的

組織結(jié)構(gòu)形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)必

須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項(xiàng)目中，工程招

標(biāo)項(xiàng)目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對招標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)

格保密的要求等等。

（二）管理組織設(shè)計確定的原則

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認(rèn)

識日益加深，管理組織設(shè)計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：

目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)；

相符原則：權(quán)力和組織必須相符；

職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對于每項(xiàng)職務(wù)都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對組織設(shè)計有了更深入的認(rèn)識，為適

應(yīng)當(dāng)今社會的需要，管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計原

則，主要包括：

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計思路與傳統(tǒng)的設(shè)計思路不同，它是從

組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、

工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計時首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本

任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進(jìn)行分工，

設(shè)立相應(yīng)的組織單元；最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任

務(wù)。

(3)“封閉”設(shè)計原則。組織是一個有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，

要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運(yùn)行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的

最終實(shí)現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。

(5)彈性設(shè)計原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不

變的。實(shí)際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在

環(huán)境（如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是

經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計時，應(yīng)使組織具有一定的

彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計原則，都不是

絕對不變的。實(shí)際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。

在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運(yùn)用。

四、項(xiàng)目管理組織的基本原理

在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結(jié)構(gòu)

組織的構(gòu)成

組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,

其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)

系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。

組織規(guī)模

工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設(shè)置

部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，

這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門

和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范

圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理

好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)

分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))

自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。

擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費(fèi)用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時間與費(fèi)用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領(lǐng)導(dǎo)

面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基

層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都

較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4s8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很

強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力

都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識與工

作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。

③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有

的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體

管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。

⑤管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。

⑥組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度

管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應(yīng)小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時的

管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，

管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員

之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項(xiàng)

目活動、組織落實(shí)項(xiàng)目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,

每個層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實(shí)際工作中，有

時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。

管理層次從上到下劃分的過程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分

解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，

從而形成了部門的等級關(guān)系。

管理居次與管理幅度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，

從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

（1）高架式組織

高架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。

在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進(jìn)

行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決；各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄?/p>

屬人員提供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。

高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1）組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)

理人員對下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2）組織成員職責(zé)分明，分工明確；3）上

下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。

高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費(fèi)

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機(jī)，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅

度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)

構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。

扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1）扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2）扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進(jìn)基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的

轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁

平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于

放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。

總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級作戰(zhàn)單

位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等）等

多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多

項(xiàng)目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，

內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)

水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項(xiàng)目

運(yùn)作人員的培養(yǎng)。

對于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理,

對于一個大型公司管理不同的項(xiàng)目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。

程序劃分法

程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃

分成可識別的若干個階段，每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。

例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計部、施工管

理部、維修檢查部等。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間

容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。

業(yè)務(wù)劃分法

業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近

專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林

項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX

機(jī)場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。

按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于

培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要

的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整

體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，

造成人力資源的浪費(fèi)。

這種劃分方法往往適用于一個多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、

專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。

區(qū)域劃分法

區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置

來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)

特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,

因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管

理組織來說這種劃分方法是適宜的。

有時工程項(xiàng)目是一個項(xiàng)目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲

備庫建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。

需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立

部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的

咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。

（三）職務(wù)的確定與分析

職務(wù)的確定

一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，

組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的

組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是

標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我

們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某

一個人去完成。

職務(wù)特征模型

職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主

要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力

和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方

面去描述(稱為核心維度)：

(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多

種不同活動的程度。

(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的

任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的

程度。

(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工

作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。

(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其

績效信息的

直接和清晰程度。

前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要

性)，決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)如果具

有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得

做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任

感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會

獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機(jī)、

績效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成

長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成

長需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時，高成長需

要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。

為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,

以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,

以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵程度。

五、項(xiàng)目名稱及建設(shè)性質(zhì)

(-)項(xiàng)目名稱

動物基因疫苗公司工程項(xiàng)目

（二）項(xiàng)目建設(shè)性質(zhì)

本項(xiàng)目屬于技術(shù)改造項(xiàng)目

六、項(xiàng)目承辦單位

（一）項(xiàng)目承辦單位名稱

XX集團(tuán)有限公司

（二）項(xiàng)目聯(lián)系人

盧XX

（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況

公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持

合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,

進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)

的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)

格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)

化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建

立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。

公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念,

秉承以人為本，始終堅持“服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為

道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提

高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品

質(zhì)的需求。

公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市

場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)

質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。

企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社

會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人

為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實(shí)現(xiàn)價值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、

環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機(jī)制

作為社會責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建

設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機(jī)制。

七、項(xiàng)目實(shí)施的可行性

(-)符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

（二）項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊

廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增

長。

（三）公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)

公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核

心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)

的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時

根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

（四）建設(shè)條件良好

本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試

驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程

技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力，具備實(shí)施的可行性。

八、項(xiàng)目建設(shè)選址

本期項(xiàng)目選址位于XXX,占地面積約68.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件

完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

九、建筑物建設(shè)規(guī)模

本期項(xiàng)目建筑面積81220.1901二其中：主體工程undefinednf,

倉儲工程16391.68nV,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8966.93nf,公共工

程6394.22m2o

十、項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成

（-）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財務(wù)估算，項(xiàng)目總投資26509.58萬元，其中：建設(shè)投資21332.19

萬元，占項(xiàng)目總投資的80.47%；建設(shè)期利息421.29萬元，占項(xiàng)目總投

資的1.59%；流動資金4756.10萬元，占項(xiàng)目總投資的17.94%。

（二）建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資21332.19萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用17642.97萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

3283.32萬元，預(yù)備費(fèi)405.90萬元。

十一、資金籌措方案

本期項(xiàng)目總投資26509.58萬元，其中申請銀行長期貸款8597.95

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

十二、項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

(一)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值(正常經(jīng)營年份)

1、營業(yè)收入(SP)：56400.00萬元。

2、綜合總成本費(fèi)用(TC)：47775.09萬元。

3、凈利潤(NP)：6289.49萬元。

(二)經(jīng)濟(jì)效益評價目標(biāo)

1、全部投資回收期(Pt)：6.47年。

2、財務(wù)內(nèi)部收益率：16.40%0

3、財務(wù)凈現(xiàn)值：4517.94萬元。

十三、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行

建設(shè)，本期項(xiàng)目建