中層管理者手冊樣本

目錄序 3前言 6素質篇心智模式 11行為方式 16技能篇技術技能 22人際技能 25概念技能 33角色定位 36實務篇建立共同價值觀 42營造經(jīng)營氛圍 46用人 50制定目的 53委派工作 59指引工作 69協(xié)調工作 72評價 78勉勵 83知識篇全面預算管理簡介 93漫談平衡計分卡 100如何理解核心業(yè)績指標 107什么是扁平化管理 111什么是六西格瑪管理 113管理工作中七種揮霍 117什么是SMART原則 127如何組織開會 128序翻開這本由**項目公司自己編制《中層管理者手冊》，作為公司老總，我感到不但僅是欣慰，尚有一份自豪。自7月3日以來到當前，僅僅一年多時間，****公司以“融入**，迅速成長”為第一目的，進一步學習領略**文化思想內涵，運用**電力管理和經(jīng)營理念指引實際工作，使這個擁有30年歷史老廠，一改舊有思想觀念、思維方式和行為習慣，迅速融入到**電力人們庭。在下半年和上半年燃料價格飆升，電力行業(yè)大面積虧損狀況下，公司實現(xiàn)賺錢，各項重要生產技術指標創(chuàng)歷史最佳水平，獲得了經(jīng)濟效益和社會效益雙豐收。并根據(jù)國家“節(jié)能減排”政策，抓住“上大壓小”改造機遇，正在規(guī)劃新更加宏偉發(fā)展藍圖，公司呈現(xiàn)前所未有美好發(fā)展前景。**文化對公司發(fā)展有目共睹，更讓咱們深刻結識到進一步學習**文化，運用**電力經(jīng)營理念意義重大。這本《中層管理者手冊》就是對**文化理念詳細運用，是**理念與當代管理理論較好結合。手冊編寫者把其定義為中層管理人員工作輔助工具非常恰當，從它目錄就能一目了然地看到作者出發(fā)點。提高公司管理水平核心在于人，在于中層管理人員，她們是公司執(zhí)行力得到保證核心力量，因此，**電力注重人才培養(yǎng)。在用人上**電力有自己原則和原則，德才兼?zhèn)淙说玫阶⒅睾褪褂?。因而，手冊第一某些講就是德，涉及心智模式和行為方式修煉；第二某些講是才，即技術技能、人際技能和概念技能三種能力。這兩項內容是一名先進中層管理人員必要具備基本條件。第三某些重點闡述是實際工作辦法，解決如何做問題。第四某些則是簡介幾種當前被公司推崇運用先進管理知識和辦法。應當說，此手冊是中層管理人員提高自身素質和管理水平一種較好讀物，對那些剛剛走上領導崗位中層管理人員，更可作為指引工作與成長教科書。因此，它是一本中層管理人員培訓教材。編撰過程中，編寫組查閱了大量資料，涉及管理理論和**領導人歷次發(fā)言中典型闡述。為了把手冊做成自己特色，期間進行了一次又一次自我否定，運用行動學習辦法重復論證，終于形成以**文化理念為基本，融合管理理論，注重實際操作專項管理培訓手冊。**電力勉勵項目公司出經(jīng)驗、出人才，因此我但愿此手冊可以協(xié)助和指引我司一大批中層管理人員迅速成長起來，在提高我司管理水平同步，輸送到控股公司所需要崗位，為**電力發(fā)展做出更大貢獻。若此手冊能為兄弟項目公司在中層管理人員培養(yǎng)培訓上提供某些借鑒，我將更加歡心鼓舞了。知識變化命運，學習成就將來。讓咱們激情投入，追求最佳，共創(chuàng)**電力更加美好明天！8月前言自7月3日，**電力控股有限公司收購**電力有限公司全資權益以來，**文化攜其強大沖擊力和震撼力激蕩在**項目公司每一位員工心中?！疤魬?zhàn)自我，持續(xù)進步”、“業(yè)績導向，成果第一”、“激情投入，追求最佳”……這些振奮人心語句凝結了**文化70年所積累精華，以此成就了**集團今天成就與輝煌。為使我司中層管理人員更好理解和運用**理念，提高公司管理水平，趕超或樹立**電力標桿，咱們編制了這本手冊。它是對**理念全面解讀。**理念是濃縮精髓，在跨地區(qū)，跨行業(yè)，跨意識形態(tài)不同公司中發(fā)揮著重要作用。它是種子，要種植在不同公司泥土中，吸取土壤中精華，不斷成長，最后長成**參天大樹。本手冊就是要告訴讀者，**種子如何才干在**項目公司泥土中生根發(fā)芽，茁壯成長。它是**理念與當代管理完美結合。在公司尋常管理中涉及方方面面、許許多多內容，這些內容大某些就是**文化詳細展開。有些內容也許咱們正在運用，通過用**理念對它們進行解讀，咱們不但要做到知其然，還要做到知其因此然。它是公司中層管理人員工作輔助工具。在本手冊中，咱們還收集整頓了某些非常有實用價值管理知識和管理辦法，但愿能對中層管理人員實際工作有所協(xié)助。在我公司融入**電力一周年之際，咱們終于完畢了本手冊編制工作。手冊內容代表咱們當前為止對**文化最高理解。固然，通過一段時期回頭再看，它也許是不全面，也也許尚有諸多局限性，但愿各位領導批評指正，以推動咱們工作更加進步。編寫委員會8月中層管理人員應具備素質

為更好開展工作，中層管理者需要具備各種素質，其中最核心兩種是：心智模式和行為方式。心智模式是指人心理素質和思維方式。心智模式高人，在遇到突發(fā)事件時，可以臨危不亂，立即想出解決辦法，并及時開始行動。在平凡瑣碎尋常工作中，仍能保持旺盛激情，高瞻遠矚，不被尋常工作困擾，在平凡工作中創(chuàng)造奇跡。行為方式是指人們在尋常生活和工作中所采用行動。好行為方式可以創(chuàng)造良好人際關系，打造和諧工作環(huán)境，使自己及她人高興工作，順利完畢工作目的。心智模式?jīng)Q定和影響著行為方式，因此中層管理者要想提高自己核心能力，最主線行動就是打造自己良好心智模式。心智模式一、心智模式定義所謂心智模式，就是心理素質和思維方式。它影響人們思想和對周邊事物看法，也影響著人們學習和生活方式。心智模式是一種思維定勢，不同心智模式，導致不同行為方式。二、中層管理人員應具備心智模式1、自信蕭伯納有句名言：“有自信心人，可以化渺小為偉大，化平庸為神奇”。什么是自信？自信，就是相信自己力量，自信心就是確信自己所追求目的是對的，并堅信自己有力量與能力去實現(xiàn)所追求目的。一種人自信心建立不是天生，更不會隨心而得。一種人自信心與她成功概率成正比。自信心越強，越可以不畏失敗，不怕挫折，不懈進取。自信心越大，越可以產生強大精神動力和進取心。2、激情**電力倡導“激情投入，追求最佳”做事態(tài)度。激情，是人生動力之源。激情產生勇氣，激情產生力量。正是激情使一種人生命時刻處在銳意進取狀態(tài)當中。沒有激情就無法興奮，也就無法以最大熱情投入到對夢想追求當中，不也許具備創(chuàng)造性解決問題洞察力，不也許有勇闖危境沖天豪情，更不也許有敢于創(chuàng)造血氣方剛。要想成為一種團隊領袖，那更是天方夜譚。一種人，如果整體無精打采，做任何事情都不能投入狀態(tài)，你很難見到她雄赳赳、氣昂昂樣子，更別指望她拿什么力量去感染周邊人。她總是得過且過，按部就班地生活，不敢逾雷池一步，雖從未有過什么大錯，但也絕不能做得最佳。這樣人，你能想象她有多大能耐去克服重重困難，從而領導一種團隊獲得成功嗎？3、全局觀增強大局意識，必要對的結識和解決局部利益和全局利益、當前發(fā)展和長遠發(fā)展關系。要兼顧局部利益和全局利益，全局要照顧局部，局部要服從全局。增強大局意識，要注重當前發(fā)展，更要考慮長遠發(fā)展，不能只顧當前，犧牲長遠。多運用獨到視角觀測工作中點滴，要有一雙發(fā)現(xiàn)問題眼睛，以便及時修正和更好地改進。4、創(chuàng)新性思維一方面，要樹立起創(chuàng)新意識。咱們正處在一種新起點，我公司經(jīng)營理念和經(jīng)營方式與老式電力公司有著很大不同。因而，咱們務必要充分發(fā)揮創(chuàng)造力，并且要有足夠勇氣，想別人不敢想事情，挑戰(zhàn)原有思維模式，大膽向過去老式經(jīng)驗質疑。另一方面，要培養(yǎng)創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力來源于不斷地學習。通過學習，不但可以開拓視野，促使咱們以更開放心態(tài)接受新知識，容納新事物，還可以提高咱們新知識運用水平，使創(chuàng)新能力不斷得到增強。三、中層管理者如何進行心智模式修煉1、一方面樹立對的價值觀和世界觀以**文化理念武裝頭腦，以**規(guī)則做人、處事、干事業(yè)。2、包容各種觀念，倡導平等溝通，發(fā)揮團隊精神**文化以為：“有多大胸懷干多大事”。不以個人好惡選人用人，不嫉賢妒能，歡迎別人超過你，勉勵別人超過你；習慣聽不好聽話，要結識到找差距是雙方面；要不怕露丑，不講個人面子，而把公司利益和公司發(fā)展擺在第一位。3、要有積極開放心態(tài)注旨在復雜競爭中鍛煉自己良好心理素質。要有很強承受力，經(jīng)得起失敗和挫折。用**話講：“要贏得起，也要輸?shù)闷?，不要做‘草莓族’。這樣，才干擔當重任?！笔澜缟嫌袃扇耍阂环N人始終把自己思想緊鎖，不開放自己心靈，聽不進別人聲音；另一種是心靈開放人，能接納別人想法，改進自己心智模式。**文化告訴咱們：“咱們只有真正地形成上下開放心態(tài)，形成認認真真找問題、找差距氛圍，形成特有培養(yǎng)人才環(huán)境，才干形成**特有公司文化、公司精神。只要咱們埋頭實干，形成不斷找差距文化和環(huán)境，咱們就可以把國企改革事業(yè)做實，把公司發(fā)展基本打厚。就一定會比別人少出錯誤，人們就會不斷進步，**就會不斷發(fā)展壯大”。4、必要學會一方面把鏡子轉向自己

不能一方面把責任推給別人，而必要學會一方面把鏡子轉向自己，看看自己心智模式有哪些不當?shù)胤?，一種人就是要不斷地“照鏡子”。只有自己不斷“照鏡子”，才干更清晰地認知自己，認清自己優(yōu)缺長短。**提出“立標桿，找差距”重要理念，這充分體現(xiàn)**領導層一種謙虛、自信心理素質，也正是**文化中“挑戰(zhàn)自我，持續(xù)進步”詳細體現(xiàn)。5、必要學會有效地表達自己

在咱們工作中，有時候會遇到心情不舒暢。在這種狀況下，建議反思一下自己與否學會了有效地表達自己想法。只有可以有效地表達，才干進行良好溝通，才會有更多朋友和伙伴，才干贏得別人對你理解與信任。行為方式一、行為方式定義所謂行為方式，是指一定社會角色在社會生活中形成程序化、規(guī)范化和模式化活動。二、**電力規(guī)定中層管理者行為方式重要體當前如下五個方面1、履行“業(yè)績導向，成果第一”評價機制有業(yè)績才有價值，才談得上有貢獻。**電力是講成果、重成果、獎勵成果公司。過程固然也很重要，**是通過成果預期控制和強化過程，通過動態(tài)過程管理保證抱負成果實現(xiàn)。無論是一種項目公司還是一種部門，無論是經(jīng)理人還是普通員工都要制定業(yè)績目的、業(yè)績標桿，并不斷地超越這些目的和標桿。公司勉勵價值創(chuàng)造和價值增長，將工作成果做為員工晉職、晉級、獎勵重要根據(jù)。無論職位高低，無論學歷長短，無論出身背景，只要有好績效，就是公司英雄。2、倡導“激情投入，追求最佳”做事態(tài)度**電力推崇有激情、高士氣，全力以赴、全身心投入。所謂追求最佳，就是先求力所能及最佳，再求更高層次最佳。是在可比較范疇內最佳、最先進。3、堅守“誠信立身，言行一致”行事原則誠信是公司立身之本。任何長壽公司、可以長大公司無一不是誠信公司。在公司內部，推崇說真話，做實事。無論級別、崗位，都要公平待人、公正處事。不做損害事業(yè)、公司、同事事。要表里如一，言行一致，解決問題實事求是，不欺上瞞下，不推卸責任，不爭功、不冒功。讓同事之間關系簡樸、再簡樸點。4、堅持“以人為本，團隊致勝”管理理念在團隊建設行動中，**致力于建立學習型組織，推動組織、團隊和員工個人學習與成長。不同地區(qū)，不同風格、興趣、個性、習慣構成咱們這個團隊。個性差別不能成為回絕接納和配合她人工作理由，任何回絕配合，回絕合伙行為，都將使團隊喪失戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，是公司所不容許。咱們建設團隊原則是，尊重人才，包容個性，倡導融入，勉勵合伙，最后達到1＋1＋1〉3效果。5、施行“客戶滿意，互利雙贏”客戶管理只有讓客戶滿意，才干實現(xiàn)滿意利潤。除電網(wǎng)公司外，投資機構、銀行、各類供應商、政府和社區(qū)等也是咱們客戶。要尊重她們利益，本著“雙贏”原則處事，有方略地同她們打交道。在滿足她們利益同步，滿足公司利益；與合伙伙伴共贏前提下，追求公司價值最大化。中層管理人員應具備技能

中層管理者肩負著雙重責任，一方面要懂生產技術，指引生產；另一方面要會管理，就是對人管理，通過讓下屬做事，來完畢整個部門工作任務。一方面，中層管理者要具備超過普通人技術技能。只有這樣，你才干懂得下屬所做工作是對還是錯，如果錯了，問題在哪里，如何改正。過人技術技能，也便于樹立中層管理者在下屬中威信。僅有技術技能還不夠，還需要有人際技能，完畢對人管理。通過溝通，組織，授權等行為將人組織起來，為實現(xiàn)團隊目的，促使每個人向本部門目的努力行動，從而完畢本部門工作任務。今天中層管理者，也許就是明天高層管理者。公司愿景目的是什么？公司使命是依照什么定位？本部門為實現(xiàn)公司目的還要做哪些努力？這些問題都是在中層管理者概念技能中要考慮問題。雖然對于中層管理者來說，這些問題沒有高層管理者考慮多，但是為自身職業(yè)發(fā)展，為公司高速成長，概念技能培養(yǎng)對中層管理者來說還是很重要。此外中層管理者還要考慮自身角色定位，即自己在整個管理體系中所處位置，自己該干什么，該想什么，只有這樣，才干恰如其分發(fā)揮自己優(yōu)勢來開展工作。技術技能一、什么是技術技能技術技能就是專業(yè)化知識和技巧，有關專業(yè)分析能力和對專業(yè)工具和技巧純熟運用。二、中層管理者如何發(fā)揮自己技術技能優(yōu)勢中層管理者在成為領導此前，都是各有關專業(yè)行家里手，具備有關專業(yè)知識，近年專業(yè)經(jīng)驗，出眾專業(yè)業(yè)績。為使如此先進專業(yè)技能，可以在更大范疇內得到發(fā)揮，以此提高整個團隊專業(yè)水平。當前中層管理者在競聘中脫穎而出，走上領導崗位，從而可以更有效發(fā)揮聰穎才智，實現(xiàn)整個團隊既定目的。為充分發(fā)揮中層管理者技術技能，中層管理者應當做好如下幾方面工作：1、新專業(yè)技術引入者和實踐者當代科技發(fā)展日新月異，新技術層出不窮，依照以往專業(yè)技術經(jīng)驗，中層管理者應有能力理解和掌握新技術發(fā)展趨勢，通過評價后以為其對提高本部門效益的確有益，應向公司提出建議，積極引進該技術。在應用過程中積極實踐，充分發(fā)揮新技術優(yōu)勢。2、專業(yè)技術培訓推動者雖然各部門培訓工作，由專責工程師詳細負責，但與否有中層管理者積極參加和支持，所收到效果是截然不同。因此，中層管理者應成為專業(yè)技術培訓參加者和推動者。3、生產過程中解決問題指引者在生產過程中，經(jīng)常會遇到這樣或那樣問題需要解決，由于中層管理者是各專業(yè)行家里手，自然可以對解決問題進行指引。這里應特別注意是，是教下屬解決問題辦法，而不是替下屬解決問題。三、對的解決好管理與專業(yè)平衡一種中層管理者不但要對本專業(yè)有進一步理解，更要懂得她是一種管理者，是對人管理，由于對管理者定義是“管理”，而不是專業(yè)技術。如果中層管理者親自完畢大量專業(yè)業(yè)務，就會使下屬產生不被信任感覺，抑制其工作積極性。反過來，如果中層管理者一點專業(yè)都不懂，徐徐，下屬就會對她威信失去信心。如何在管理與專業(yè)之間獲得平衡，直接決定管理成敗。由于中層管理者業(yè)績是她所領導整個團隊業(yè)績，如果她只做個“獨行俠”似專業(yè)工作者，那她就無法提高團隊業(yè)績。咱們常關懷是：事情是自己做，還是委派別人做。中層管理者也許會陷入這樣誤區(qū)，別人做不夠好，不夠快，因而自己做。這樣導致?lián)p失是，喪失了培養(yǎng)新人機會，下次還是要由你來做這項專業(yè)工作。管理級別越高，她所運用管理就越多，而用專業(yè)知識就越來越少。中層管理者要想在管理這條道路上走高，就應當更多學習和研究管理方面知識，由于管理也是科學，也需要學習，研究和運用。人際技能一、人際技能定義人際技能是管理者與她人一起工作過程中，可以有效工作能力。詳細體現(xiàn)為管理者與她人關系解決，其中涉及溝通，組織，授權、沖突解決和勉勵下屬能力。二、中層管理者應具備人際技能及其修煉1、溝通能力溝通能力，就是讓自己及自己思想觀念可以被其她人所理解和接受，同步自己又可以對的理解別人觀點和意圖，達到部門或人員之間互相結識，互相理解，消除陌生或隔閡能力。表面上看溝通能力就是能說會道能力，事實上它包括人行為舉止等多方面能力。一種有良好溝通能力中層管理者，她不但可以充分發(fā)揮自己專業(yè)知識，還能通過自己影響感召團隊，從而實現(xiàn)團隊目的。中層管理者作為公司中承上啟下核心，每天要與許多人打交道，要委派工作，要協(xié)調關系，要解決問題，為了使工作開展更加順暢，使下屬積極積極工作，使上級支持自己工作，最后完畢本部門任務目的，這些都需要具備良好溝通能力才干解決。2、組織能力組織能力是指領導者調動并引領關于人員及其資源，使她們目的與組織目的趨于一致，從而實現(xiàn)團隊或組織目的。良好組織能力是中層管理者完畢工作保證。組織能力可以通過如下途徑培養(yǎng)：

（1）培養(yǎng)堅強意志力，不被困難嚇倒，不讓失敗和挫折壓垮。

（2）明確追求目的。目的明確，才干增強一種人自信，并積極排除干擾和克服困難。

（3）提高認知和感覺能力。這是提高人觀測能力，獲取信息和加工信息重要通道。

（4）積累豐富經(jīng)驗。經(jīng)驗可有效地引導人們解決好尋常工作，并提高人決策判斷能力。

（5）提高記憶能力。良好記憶力可使管理者在遇到有關問題時，立即實行預先擬定解決辦法。

（6）勇挑重任。重要工作經(jīng)驗及疑難問題解決，可以鍛煉、檢查和體現(xiàn)人組織才干。

（7）提高交際及溝通技巧。這可協(xié)助一種人協(xié)調好各種人際關系，發(fā)揮團隊組織功能作用，調動員工積極性，形成良好群眾基本和干群關系。

（8）養(yǎng)成良好工作習慣。良好工作習慣可以提高工作效率，節(jié)約時間，分清主次。

（9）培養(yǎng)廣泛興趣。廣泛興趣可擴大知識面，提高綜合能力和統(tǒng)攬全局能力。

（10）克服保守思想和惰性心理?？梢栽鰪娙嘶盍?，培養(yǎng)創(chuàng)新能力。

（11）學會寬容。寬容是獲得情誼與支持，營造良好人際關系及工作管理環(huán)境保障。3、授權能力

通過她人努力來完畢工作，是當代管理過程中常采用基本做法。無疑，這就是授權概念，授權并不意味著放棄自己職責。有效授權是領導一項基本職責，授權意味著準許并勉勵她人來完畢工作，達到預期效果；同步，領導者也自始至終對工作執(zhí)行負有責任，有效授權可以使領導者：

（1）通過她人努力來完畢任務。中層管理者作為本部門領導，不也許任何事情都事必躬親，也沒有那么多時間和精力。運用授權，將工作委派給下屬去做，可以節(jié)約時間和精力去干更重要事。

（2）與下屬相處融洽，獲得工作上支持。

有效授權是一種雙向過程，涉及準備授權管理者和準備承擔此項工作下屬，當雙方能就各方面問題達到一致意見時，有效授權就實現(xiàn)了。

（3）如何才干提高授權能力呢?

◆尋找適當人選，可依照潛能、態(tài)度、人格等方面來挑選屬下。

◆先與被授權者磋商。

◆先行授權。不要等問題發(fā)生后再授權，而應先行授權。

◆盡量將整個任務委派給員工，而不是僅委派任務一小某些，以表白你十分信任她。

◆表白對成果盼望值。在授權時，應明確向下屬講清對該任務成果盼望是什么。

◆授權后應對下屬予以充分信任，一旦已授權，就要充分信任下屬能做好工作。讓下屬自己開展工作，由她們自己決定與否需要接受你協(xié)助和指引。4、沖突解決能力

沖突產生因素普通是人們對于同一種問題往往有著不同看法，以及人們在為實現(xiàn)自己目的而奮斗時，往往會觸犯她人利益。沖突產生因素有：

（1）誤解；

（2）個性沖突；

（3）追求目的差別；

（4）欠佳績效體現(xiàn)；

（5）工作方式、辦法差別；

（6）工作職責方面問題：缺少合伙；關于管理權威方面問題；工作中失效；對有限資源爭奪；沒有較好地執(zhí)行關于規(guī)章制度。

下面簡介一下如何避免和解決工作中沖突：

（1）工作沖突避免：在尋常生活中，許多沖突都是可以避免。避免工作沖突詳細辦法涉及：

◆承認這樣一種事實，人們價值觀、需求盼望以及對問題看法往往存在差別；

◆對她人和自己都要誠實；

◆抽出足夠時間和精力與你常打交道人多進行某些交流，更好理解她們價值觀、信奉等；

◆不要覺得你總是對，要時常站在別人角度看問題；

◆不要對不批準自己看法人懷恨在心；

◆耐心傾聽別人談話；

◆為人們表達某個看法和意見提供恰當渠道；

◆促使人們從以往工作沖突解決中總結經(jīng)驗，吸取教訓；

（2）工作沖突解決

如果某種沖突發(fā)生沒能避免，那就要采用積極、建設性辦法來解決這些沖突。成功解決辦法必要建立在對工作沖突自身對的而充分理解基本之上。下面簡介五種工作沖突解決辦法。固然，在詳細運用這些辦法時，必要結合當時實際狀況。

◆否認沖突存在。這種辦法是通過“否認”工作沖突存在來解決沖突。當沖突不太嚴重或者沖突處在顯露先后“安靜期”時采用這種辦法比較見效。

◆壓制或緩和。掩蓋矛盾，使組織重新恢復“和諧”。同樣，這種辦法也是在沖突不太嚴重或者沖突雙方都“不惜一切代價”保持克制時才干獲得滿意效果。

◆支配式解決方式。這種辦法是沖突中某一方運用自身地位和權威來解決矛盾。沖突旁觀者也可運用自身權威和影響，采用類似辦法來調解沖突雙方矛盾。這種辦法只有當憑借權威確有影響力或沖突雙方都批準這種辦法時才干獲得滿意效果。

◆妥協(xié)。這種辦法規(guī)定沖突雙方為達到和解目，都必要做出一定讓步。使用這種辦法前提是沖突雙方都必要有足夠退讓余地。

◆合伙。當承認人與人之間的確存在許多差別事實之后，往往就可以通過和解方式來解決沖突。通過這種方式解決沖突，沖突雙方都會感到她們是受益者。但是要使這種辦法行之有效，一方面要有足夠時間保證，另一方面還必要讓員工信任這種方式，并且沖突雙方都必要具備較高素質。5、勉勵下屬能力

作為領導者，有責任去勸告和勉勵下屬，使她們工作更有效，因而作為領導者，就應當懂得如何去增進工作，理解勉勵下屬方式，并確認自己在勉勵下屬過程中所扮演角色。一種有效管理者，可以創(chuàng)造促使下屬達到各自目的條件，最重要是，針對不同人應采用不同勉勵方式，對勉勵問題提供一種通用答案是不也許。因而就必要理解和影響下屬動機。而動機是一種對人們認定她們自己達到滿足需求目的限度尺度。馬斯洛把人需求分為五個層次，依次分別是：生理需求，安全需求，社交與被接納需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求。在普通狀況下，當某個層次需求獲得滿足后，就會產生更高層次需求，普通需求不是靜態(tài)，它們依照經(jīng)歷和盼望隨時間和條件發(fā)生變化。因而，作為領導者要發(fā)現(xiàn)和尋找那些能勉勵下屬、改進她們工作績效、提高她們積極性手段，才會使部門工作有效開展起來。（關于勉勵詳細內容將在背面“勉勵”章節(jié)中簡介）概念技能一、什么是概念技能概念技能是指綜觀全局、認清為什么要做某事能力。詳細地說，概念技能涉及理解事物互有關聯(lián)性從而找出核心影響因素能力，權衡不同方案優(yōu)劣和內在風險能力。

二、中層管理者概念技能體當前如下幾種方面1、組織目的理解能力每一種公司或組織均有一種目的，環(huán)繞此目的開展工作，中層管理者要理解組織制定該目的目和意義。并且可以對的理解組織目的意義，在本部門對的分解，制定出符合公司整體戰(zhàn)略規(guī)定部門戰(zhàn)略目的，并可以制定辦法，開展工作，完畢組織目的實現(xiàn)。2、組織安排能力一方面可以對的理解本部門在整個組織中地位和作用，懂得本部門人員和崗位如何設立，并且懂得如此設立目和意義。3、找出問題核心能力**理念以為“找準了問題，就已經(jīng)解決了一半問題”。找出問題核心就需要有較高概念技能，要可以通過現(xiàn)象本質，結識到組織功能是互相依賴，才干抓住問題核心點?！安蛔R廬山真面目，只緣身在此山中”，闡明了身在局中不識大體道理，就是由于缺少這種概念技能。4、權衡方案優(yōu)劣能力具備較強概念技能中層管理者可以結識到組織中問題存在?？梢詮母鞣N方案中選出最適合解決辦法，并且擬定對的辦法加以實行。從這里咱們可以看出管理者概念技能對于高檔管理者最重要，中級管理者次之。5、內在風險預控分析能力中層管理者，有能力預知安全、生產、經(jīng)營中所存在風險，對風險有應急預案，在風險發(fā)生時候，可以采用辦法進行解決。案例一*****年***月，**集團將一年凈利潤幾種億石化賣掉了，石化員工非常不理解，也非常痛苦。為什么賣掉它呢？由于業(yè)績始終提不高。宋林說，集團追求是可以長期成長，公司價值不斷增長公司。也就是說，對一種一年賺錢幾種億公司，從集團講并不看中。集團注重什么？注重咱們某一種公司成長性。比喻說像咱們**電力，將來幾年能不能在中華人民共和國電力公司中成為一種先進卓越公司。咱們追求是長期公司價值，而不是短期，這個理念是集團過去和當前始終倡導。也就是說，在這個理念下，必要要增長，你不增長，你就敗了；你不增長、不成長，你就沒有價值。對一種公司，對一種組織，對一種人都是這樣子。因此說，強調成長，強調增長，是集團一種決不動搖理念。案例一評述這就是**領導概念能力體現(xiàn)。**對公司評價，一方面就是看她成長性，對于成長性好公司**集團積極增進其成長，對于缺少成長性公司**堅決不要。角色定位一、什么是中層管理者角色定位中層管理者應當明白，自己在所處崗位上應當干什么，不應當干什么，哪些工作是自己應當干，哪些工作是應當讓下屬干，哪些是上級領導干。二、中層管理者如何在工作中定位1、做上下級信息紐帶中層管理者不應是簡樸信息上傳下達“傳聲筒”，她還要把上下游信息放在公司發(fā)展整體規(guī)劃中通盤考慮。她就好像信息傳遞過程中中間解決器，將從上級來信息，通過解決，按適于下級方式傳達下去；將從下級采集來信息進行解決，把上級所需要信息，通過整頓傳送給上級。2、做下屬哺育者中層管理者是一種部門管理者，她工作業(yè)績就是整個部門業(yè)績，需要全體成員共同努力。部門業(yè)績好壞取決于全體成員素質，而全體成員素質提高重要在于中層管理者對下屬培養(yǎng)。這就需要中層管理者發(fā)生從專業(yè)人才到管理人才轉變。這樣轉變是一種困傷心程。擔任領導之后，你需要徹底轉變你思維方式，你不能再總想著“我如何才干與眾不同”，而應想著“如何才干讓下屬把工作做得更好”。有時候，這種思維方式規(guī)定你放棄你二三十年來拼搏進取精神支柱！畢竟，在你前半生，從小學始終到你前一種職位，你始終是在為自己競爭，你舉起手說出對的答案時候，就算是贏了。但是，當前狀況是，你之因此被提高到領導位置上，很也許是由于上面某位領導看中了你組織才干，使你可以實現(xiàn)從明星隊員到稱職教練成功跨越?？梢姡鳛橹袑庸芾碚咭环N重要任務就是哺育下屬獲得成功，下屬成功增進本部門業(yè)績提高，從而闡明自己業(yè)績提高。3、做業(yè)務或專業(yè)帶頭人與業(yè)務輔導者公司按專業(yè)下屬許多分廠，中層管理者都是各專業(yè)行家里手，這自身就是一種十分寶貴財富。應當將這些寶貴經(jīng)驗傳承和發(fā)揚下去，這就需要對此前經(jīng)驗進行總結，對新知識進行學習，并把這些內容傳達到有關人員，使她們純熟掌握，可以得心應手開展工作。詳細業(yè)務工作你不一定親自去做，但你懂得如何做，做好原則是什么。如果把員工比做開車“新手”，那么中層就要肩負起“教練”角色。4、下屬心態(tài)建設者與行為監(jiān)控者中層管理者還必要是下屬心態(tài)建設者和下屬行為監(jiān)控者。諸多中層管理者對下屬聽之任之，這是錯誤心理。既然當上中層管理者，就要對下屬行為負責，而下屬行為必要為推動部門業(yè)績、整個公司發(fā)展做出有益貢獻。（1）做好下屬心態(tài)建設者中層管理者應通過自身語言和行為，以及工作過程中樹立起威信影響下屬，使其具備良好心態(tài)，使其思想和行為可以和公司規(guī)定保持一致。（2）做好下屬行為監(jiān)控者對下屬行為進行監(jiān)控是非常必要。管理者可以制定出大量行為守則、流程原則來規(guī)范員工職業(yè)成長，但管理者絕不能以為有了原則和流程就可以不用監(jiān)管，一定要承認人是有劣根性，是有惰性，并且會出錯誤，這樣才干做好管理。對下屬放任自流是很難獲得良好管理效果。每個人在成長過程中都需要別人進行輔導，都必要有人監(jiān)控其行為，這樣才干走每一步都是踏踏實實。因而，應當勉勵在公司中設立一定監(jiān)控體系，使員工可以健康地成長。5、部門發(fā)展建議者中層管理者還應是部門發(fā)展建議者。作為中層管理者，要對部門發(fā)展提出策劃，應規(guī)劃該部門在下一種階段，如三個月內、半年內及一年內發(fā)展籌劃，要親自制定方略，而不能完全依賴上級思維決策。中層管理人員應完畢基本工作

為順利完畢各項指標，中層管理人員應做好如下工作：建立員工與公司共同價值觀在本部門內營造良好經(jīng)營氛圍用適當人干適合事依照公司發(fā)展制定本部門目的純熟運用委派工作技巧及時精確指引下屬工作協(xié)調內外部關系開展工作在本部門內建立科學可行評價機制可以恰如其分勉勵下屬工作建立共同價值觀一、什么叫共同價值觀在一種共同結識基本上形成一種共同價值判斷，由此來想問題、看問題。二、**電力價值觀1、股東價值最大化在公司中，股東價值應當一方面得到滿足。由于只有滿足股東價值，增強股東投資信心，公司才也許進一步發(fā)展，咱們員工也才會得到更多發(fā)展機會，其個人價值也會得到充分體現(xiàn)和進一步提高。一種股東價值得不到體現(xiàn)公司是不會長遠生存下去。由于股東為員工提供了機會，人們應當對股東心存感激，并懷著感激心情去努力工作，盡職盡責做好每一件事，處處維護股東利益，追求股東價值最大化。2、以業(yè)績?yōu)閷?*是一種講業(yè)績公司，業(yè)績導向是**文化核心內容?？梢宰龀龊霉ぷ鳂I(yè)績，就會得到公司承認與尊重，否則就會無從立足。為什么是這樣？道理很簡樸：只有做出好業(yè)績，可以創(chuàng)造最大價值，公司才會發(fā)展。因而，公司評判員工價值核心原則，不是忠誠度，不是學歷水平，也不是業(yè)務能力，只有業(yè)績。3、市場意識一種商業(yè)化公司，在市場經(jīng)濟體制下，其生存、發(fā)展都要依賴于市場來實現(xiàn)。人們務必要牢固樹立市場意識，堅持用市場化方式來經(jīng)營、管理好公司。市場化規(guī)定人人樹立成本意識，這與員工利益同樣息息有關。每一位員工都要肩負起成本控制責任，最大限度地維護公司利益。在工作中，每一名員工始終都要自問：我在工作中有無無謂消耗公司資源？如何改進才可以進一步減少成本，提高效益？人們都這樣想了，這樣做了，公司成本優(yōu)勢就會十分明顯，就可以在競爭中把握積極。市場化還規(guī)定公司運作遵循市場規(guī)律。生產運營要滿足市場需求，經(jīng)營活動要適應市場規(guī)律，組織架構、崗位設立、運作機制乃至人力資源配備和薪酬體系等，都要由市場來決定。4、以人為本公司強調尊重股東價值，并不表達對員工價值忽視。相反，公司非常注重公司中人作用，“以人為本”是公司一種基本理念。在不影響管理原則和效率前提下，公司將切實維護員工利益，為員工提供良好工作和生活條件，最大限度爭取員工合理利益，并讓員工得到與付出相適應有市場競爭力回報。隨著公司運作日益完善，公司人文關懷將充分顯現(xiàn)。人們應當從我公司將來發(fā)展規(guī)劃中感受到這一點。三、中層管理者如何培養(yǎng)員工，使之建立與公司相似價值觀1、通過各種方式進行學習和培訓不論咱們通過什么樣方式，學習、培訓、實踐、提拔、獎懲，都要尋找并大力突出，咱們通過實踐檢查和重復研究討論確認共同價值觀。咱們共同價值觀越對的越豐富，擁有共同價值觀人越多，咱們強有力團隊才干建立起來。2、依托中層管理者人格力量在世界上，不是用金錢就可以買到一切，資本力量雖是必要，但也是有限。人格力量是超越金錢、超越資本力量之一。如果中層管理者在此方面下功夫，將獲得意想不到回報。3、運用對的思維辦法普通說思維辦法涉及，你是公正還是偏激；是整體還是局部；是長遠還是眼前；你遇事與否有自己主見，能做出基本判斷并拿出辦法來，還是事事依賴上級，遇到困難一臉無奈，把責任推給前任，推給環(huán)境；你有了主見與否還能有冷靜和開放心態(tài)，細心地傾聽不同聲音，容得了尖銳反對意見，隨時準備接受有價值建議和意見。總之，你究竟是以什么方式想問題。4、運用對的工作辦法工作辦法還涉及溝通技巧，談話技巧也是溝通技巧，有時咱們滿腔熱忱地跟別人談，想把事情說好，成果是高興而去，敗興而歸。效果差也許和咱們工作辦法和技巧有很大關系。先進領導是如何做呢？她應具備前瞻性、能把大目的分解成一種個小目的。可以說服別人，可以把自己對的東西傳達給別人，讓別人贊同，這是你本領，同步做到這些也是不容易。營造經(jīng)營氛圍一、什么是營造經(jīng)營氛圍經(jīng)營氛圍是自由、真誠和平等工作環(huán)境，就是在員工對自身工作滿意基本上，與同事、上司之間關系相處融洽，互相承認，有集體認同感、充分發(fā)揮團隊合伙，共同達到工作目的、在工作中共同實現(xiàn)人生價值氛圍。在這種氛圍里，每個員工在得到她人承認同步，都能積極地貢獻自己力量，并且全身心地朝著組織方向努力，在工作中可以隨時靈活以便地調節(jié)工作方式，使之具備更高效率。二、良好經(jīng)營氛圍原則

一方面你努力，能被別人看到和懂得，并且還能懂得你好在哪里，懂得你價值，最后可以獲得從精神到物質兩個方面獎勵。要創(chuàng)造一種既符合公司規(guī)則和利益，又能使大多數(shù)人心情舒暢環(huán)境，一種公正，透明，良性競爭環(huán)境。無論你是什么出身，只要認同**文化，愿為國企貢獻，就能獲得良好業(yè)績，就有價值。三、如何營造良好經(jīng)營氛圍1、授權授權是指自上而下地賦予員工做決策和采用行動權限和責任。組織應當建立清晰授權機制，通過授權勉勵員工積極積極參加管理。（關于授權內容，已經(jīng)在前面“人際技能”中進行了詳細闡述）2、積極參加自下而上地積極參加是強化員工歸屬感和實現(xiàn)自我重要因素，中層管理人員應當勉勵員工積極積極地參加管理、參加改進，提高工作積極性和積極性。員工積極參加體當前如下幾方面：◆積極協(xié)助缺勤同事去解決積壓工作◆積極去做不是職責范疇內工作◆積極協(xié)助新同事適應新環(huán)境◆積極分擔其她同事工作量◆積極協(xié)助領導工作

◆積極提供意見以改進團隊工作

◆積極參加對公司形象有協(xié)助活動

◆在沒有報酬狀況下超時工作

◆下班后仍想工作◆如不能準時上班會預先告知并做好工作安排3、創(chuàng)新創(chuàng)新意味著為組織產品、服務和過程帶來富故意義變革，并為組織受益者創(chuàng)造新價值。創(chuàng)新涉及技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。組織應當建立引導和勉勵創(chuàng)新機制，提高每位員工創(chuàng)新意識和積極性。4、迅速反映激烈市場競爭規(guī)定組織具備迅速變化能力和靈活性，如：縮短設計、制造和服務周期，對顧客意見迅速反饋和解決等。5、學習組織應當努力成為學習型組織，營造全員學習氛圍。通過學習培訓提高全員素質，從而提高部門整體業(yè)績。6、遵守法律法規(guī)和倡導誠信經(jīng)營組織應當遵守經(jīng)營、環(huán)境、安全、質量等方面有關法律法規(guī)，恪守以誠信經(jīng)營為核心商業(yè)道德規(guī)范，切實履行這些基本社會責任，并影響組織有關方。7、建立科學合理職責分工一方面，要從制度層面擬定各個部門、工作職位之間明確分工。部門之間、崗位之間合伙與否順利是工作氛圍好壞與否一種重要標志，明確了分工才干有良好合伙。各部門職責明確，權力明確，并不意味著互不有關，所有事都是公司事，都是人們事，職務分工僅僅是說工作程序是由誰來詳細執(zhí)行，如此才不會發(fā)生互相推諉、推卸責任等影響工作氛圍狀況發(fā)生。用人一、什么是用人用人就是將人定位于某個崗位，去完畢一定工作，并依照其體現(xiàn)和成果，對人做出評價。二、**所倡導用人政策德才兼?zhèn)淙?，注重使用；德?yōu)才劣人，培養(yǎng)使用；才優(yōu)德劣人，控制使用；才劣德劣人，棄置不用。三、**電力用人“三用三不用”原則1、三用（1）針對任務選用適當人◆用人目是把事情做成，因任務用人，選取能力與任務匹配度高人；◆用人所長，先看她長處與否有助于完畢任務，而不是先看她有哪些缺陷和局限性；◆沒有最佳，只有最適合。（2）在實踐中發(fā)現(xiàn)并重用那些過往業(yè)績好人◆在過去崗位上證明是成功人，不一定在新崗位上也成功，但是與那些過去沒有成功經(jīng)歷人相比，至少她在新崗位上成功概率要高許多。用人決策在事前很難有絕對把握，只有追求成功概率?！粲谩百愸R”辦法選人比“相馬”辦法更可靠、更客觀；用賽馬辦法也是**業(yè)績導向文化體現(xiàn)，也是最能服眾辦法。（3）用職業(yè)操守好人◆特別是領軍人物、獨擋一面經(jīng)理人，在工作能力達標基本上，職業(yè)操守必要過關?！袈殬I(yè)道德和品行是用人否決項。2、三不用（1）不用無原則老好人?！粼诠ぷ髦胁荒軋猿衷瓌t，甚至為了維持庸俗人際關系而犧牲原則人堅決不能用，特別不能委以重任。◆在領導面前唯唯諾諾，只會說“yes”，從來不說“no”人，或者從來不敢刊登個人意見，不敢提建議、不貢獻自己聰穎才智人，也屬于老好人。（2）不用私心嚴重，個人利益至上人◆遇事把個人利益擺在第一位，個人利益高于公司利益?！糌澬±?、愛占小便宜；甚至不占便宜就以為吃了虧?！艄讲环?，干公事同步，干自己私事。（3）不用文化理念不到位且無法變化人◆認同**文化理念是用人底線?！魧τ谛录尤?*經(jīng)理人要包容，要給時間?！魧δ切┘尤?*一段時間依然我行我素，不樂意變化自己，不按**文化理念行事人一定不能用。制定目的一、什么是制定目的公司中每一種成員均有不同貢獻，但所有貢獻都必要是為了一種共同目的。換句話說，她們努力必要全都朝著同一種方向，她們貢獻必要互相強化以便形成一種整體——沒有缺口、沒有摩擦、沒有不必要重復勞動。二、制定目的意義目的管理是使管理者工作變被動為積極一種較好手段，實行目的管理不但是有助于員工更加明確高效地工作，更是為將來績效考核制定了目的和考核原則，使考核更加科學化、規(guī)范化，更能保證考核公開、公平與公正。畢竟，沒有目的你是無法考核員工。三、制定目的五項原則1、目的必要是詳細不要說，我要完畢“今天該完畢任務”這種模糊字眼。應當說，我今天要完畢什么工作。

2、目的必要是可以衡量不要說，我要“盡量”或“最大限度”這種無法度量字眼。應當說，我今天任務要完畢到什么限度。

3、目的必要是可以達到制定目的要使自己能積極積極去完畢，如果你自己都不樂意去干，哪有動力去實現(xiàn)它呢。

4、目的必要和其她目的具備有關性制定目的要現(xiàn)實，要依照當時實際狀況。并且還要考慮其她關于要素能否支持目的實現(xiàn)。

5、目的必要具備明確截止期限制定目的要可以繼續(xù)追蹤，有截止期限，防止無限期遲延。

無論是制定團隊工作目的還是員工績效目的都必要符合上述原則，五個原則缺一不可。四、制定目的七個環(huán)節(jié)1、理解公司整體目的是什么。

2、制定符合SMART原則目的。（SMART原則附后）

3、檢查目的與否與上級目的一致。

4、確認也許遇到問題，以及完畢目的所需資源。案例三諸多分廠年終總結時候容易扯皮，分廠廠長說你沒完畢目的，獎金就要少，下面人卻說沒完畢有因素，籌劃今年我班維護費用需要10萬元，你最后批款時候，只拔了5萬，完畢全年維護任務，我算好要10萬維護費用，你攔腰砍一半，我任務固然沒法完畢……說了一大堆，吵成一鍋粥。

案例三評述目的管理就是設定目的，關注成果。但每一種目的實現(xiàn)都要有一種過程，需要諸多資源和條件，因此談目的，一定要談條件約束。什么樣條件達到什么樣目的，如果事先不約束條件，人們來談這個目的主線就沒故意義。

5、列出實現(xiàn)目的所需技能和授權。

案例四例如一家電力公司，本來運營是20萬千瓦機組，當前由于國家產業(yè)升級政策規(guī)定，需要上馬運營100萬千瓦機組，為實現(xiàn)這樣目的，運營、檢修和各有關專業(yè)，都應當向100萬千瓦機組規(guī)定轉變，同步管理辦法和理念也應向大機組所規(guī)定目的轉變。案例四評述

因此，在開始設定目的時候，必要考慮到，要完畢這個目的，需要什么樣知識技能。

此外，授權也非常重要。目的管理有一種很重要特點，就是設定目的，關注成果。如果你不授權，事事都等老板批示，那就不叫目的管理了。案例五

一家處在產業(yè)升級階段電力公司，需要投產新項目，需要許多人員同各方面關系進行協(xié)調，這些協(xié)調人員，在接受工作任務同步，就應得到相應授權，如果什么事情都要向總部請示和報告，一方面也許錯過最佳決策時機，另一方面也給總部領導增長承擔，同步協(xié)調人員也失去了一次自主決策鍛煉機會。案例五評述

因此，無論是老板還是中層管理者，在實現(xiàn)目的過程中還要考慮授權工作。如果公司不做好授權工作，公司就不是在做目的管理。

6、制定目的時候，一定要和有關部門提前溝通。在這里咱們有必要強調一種內部客戶概念。咱們都懂得要向供應商事先定貨，供應商要向客戶事先訂貨，這就是所說要進行目的對話。人員招聘要找人力資源部，財務結算要找財務部，產品銷售也許還要涉及到市場部等等，你需要這樣多部門支持，你目的才干完畢。

要解決這個問題，就要在制定目的時候，通過目的對話方式，使人們理解互相需求，核心是要雙方互相訂貨。因此公司應當把年末制定目的會議，變成一種內部訂貨會。

7、防止目的滯留在中層不往下分解

公司把年度籌劃往下分解時候，起碼是嚴肅，是要開會，做正式傳達。但問題是，諸多老總覺得把目的分解到部門就完事了。而中層則普通是把目的領回來之后，不再往下分解。為什么中層不樂意往下分解目的呢？

（1）有人以為沒有必要分解，每周靠例會給下面人布置工作。

（2）以為基層人素質比較低，不適當做目的管理。她老覺得諸多人能力不行，讓這些人對成果負責，屆時候做得一蹋糊涂，還是自己來收拾爛攤子。在這個地方，要澄清幾種問題。

◆的確有某些工作不適當進行目的分解。公司里的確有某些重復性、事務性工作是不必進行目的分解，如打字員就是每天按上級指令把工作保質保量地完畢。

◆遵循80/20法則。目的管理就是抓重點，就是抓那個能給咱們帶來80%價值那個20%工作。

◆管理方式有問題，習慣于指揮命令式。公司里任務重，經(jīng)理們弦都繃得很緊，每天像打仗同樣給下屬布置任務，最常用就是，某某某你明天去見哪個客戶，甚至告訴她去拜訪時候，該怎么進門，怎么說話……

◆員工素質并非想象中那么差。老總和經(jīng)理們?yōu)槭裁磿械經(jīng)]法授權，就是覺得下面人不行，因此不給授權、不給機會、不給訓練，但事實上，諸多員工并不是能力真得差，而是沒有鍛煉機會和呈現(xiàn)舞臺。委派工作一、什么是委派工作就是以命令方式向下屬發(fā)布工作規(guī)定，提供其工作所需要資源，并告知時間和權限等限制條件，最后使其順利完畢工作。二、委派工作必要性1、委派工作是管理，而非管理風格對一位管理者來說，委派工作技能是非常必要，這樣既可以協(xié)助自己從繁雜事務中解脫出來，又可以讓下屬得到鍛煉。某些中層管理者，沒有受過正式培訓，習慣于依照自己性格、興趣來辦事，覺得委派工作就是交待一件事讓別人去干，很簡樸，沒有什么特別。但是，當代管理學以為，委派工作是管理人員必要掌握最基本工作，而非管理風格。2、中層管理者不委派工作因素有時，由于某種因素，領導有工作而不委派。如果領導不委派工作，會帶來諸多負面效果，員工也許覺得自己不被信任或能力不夠，而領導自己又做了諸多不屬于自己真正職責范疇事，成天十分忙碌，反而沒有時間來進行本職工作有效管理——下屬員工管理。因此委派工作是非常必要，那么影響領導不委派工作有哪些因素呢？◆對下屬不信任◆緊張下屬不服從◆膽怯對全局失去監(jiān)控◆主管喜歡大包大攬3、委派工作對各方面好處（1）對員工好處員工但愿通過工作，不但得到收入，更重要是得到在事業(yè)上發(fā)展培訓機會，獲得滿足感和成就感。委派工作對員工有很大勉勵作用◆體現(xiàn)員工工作價值◆使員工布滿工作熱情，積極承擔某些責任，意識到自己是公司主人◆有助于激發(fā)員工潛能，鍛煉員工工作能力◆能促使下屬員工建立起對工作自信，從而獲得滿足感和成就感。（2）對管理者好處對于管理者而言，但愿團隊業(yè)績能大幅度得到提高，應注重是團隊成果。如果沒有委派，那么團隊就變成了個人，個人代表團隊，只有通過合理委派，才干讓團隊齊心合力工作，通過人們努力提高工作效率。正所謂“眾人拾柴火焰高”，人們一起干比一種人悶頭干效率要高。這是第一種目，通過團隊來更好地達到業(yè)績。此外，管理者還可以通過委派工作考察員工工作能力，找到得力助手。有管理者一方面把某些瑣碎、沒有頭緒事委派給比較好業(yè)務人員，看她們能不能解決，如果她們的確能較好解決，然后再對她們委派比較重要工作，考察她們與否可以承擔某些更重要責任和職責。（3）對公司好處公司要想給股東以最大回報，就需要儲備人才。通過委派工作，提高員工積極性，效率得到提高，公司產出自然也相應地提高了。當代社會在人才上競爭越來越激烈，通過委派工作，還能有效地挖掘到有能力人才，鍛煉人才，為公司儲備人才。三、走出委派工作誤區(qū)1、錯誤委派認知◆委派即為分工◆委派就是將我任務分解◆委派就是讓下屬擁有我一某些權利◆委派了，責任也就隨之而分出去了◆委派工作如果做錯了，就有了替罪羊◆委派就是將所有工作都讓下屬完畢，自己正好落得清閑◆委派了，就要信任下屬員工，就一切都別插手◆委派只但是是給下屬提供某些鍛煉機會罷了2、對的委派認知◆委派工作絕不是簡樸分工◆委派是讓下屬承擔她工作應負相應責任◆委派是讓下屬也享有完畢其工作所需恰當權限◆委派人同樣會對委派出去工作負責◆委派出去工作如果做錯了，委派人也要承擔責任◆委派是將應由下屬完畢工作讓她們來承擔，委派人只起監(jiān)督指引作用◆委派了，就要信任，但也要進行過程中檢查◆委派不只是給下屬提供鍛煉機會，是讓她們具備完畢工作能力3、委派與授權委派與授權即互相聯(lián)系，又有所區(qū)別，嚴格地說，委派是授權工作中一某些。例如：領導經(jīng)常要向下屬委派工作，但是不一定經(jīng)常有授權過程。授權：是將既有任務分解，并依照團隊分工，讓恰當人去完畢恰當工作，使每一位成員均有最大限度恰如其分自由度，以最高效率和最佳方式完畢工作。委派：是授權中分派工作那一某些，尋常工作中最常應用技巧。四、委派工作七個環(huán)節(jié)1、清晰告知委派工作在委派工作中，一方面要做事，就是將要委派工作是什么，清晰告訴受委派人。2、解釋工作重要性解釋工作具備十分重要意義。領導把解釋工作做好，就能很輕松把工作委派出去，并且下屬也會非常開心。相反，某些領導對解釋工作不注重，隨便把工作交待給下屬，也不指明與否重要，任由員工自己去猜想，也許就導致理解上偏差。對委派工作解釋也要講究技巧，即遵循一定流程，詳細流程如下：（1）指出詳細責任（2）陳述重要性理由（3）簡介影響范疇（4）指出發(fā)生錯誤后果3、提出規(guī)定提出規(guī)定也需要一定技巧，如果對成果規(guī)定不明確，下屬就失去了努力方向；如果規(guī)定了太過詳細實行辦法，又會束縛下屬創(chuàng)造力，甚至會對工作導致不利影響；如果授權之后對下屬干預過多，下屬往往會有一種不被信任感覺。因此提出規(guī)定期應注意如下幾方面內容：（1）明確對成果規(guī)定。領導應非常清晰把規(guī)定告訴下屬，并明確說出想要什么樣成果，讓員工懂得應當朝什么方向努力。（2）不提供詳細辦法。每個人做事均有自己風格，以及最得心應手辦法，因此除非是效果很突出建議，領導最佳不要干涉員工詳細操作辦法。（3）給員工自己做主機會。對下屬而言，如果可以自己做主成分諸多，就會感覺非常興奮，覺得自己受到非常注重和信賴，一定要竭盡全力做到最佳。此外，給下屬提供某些自己做主機會，可以鍛煉她們決策能力。4、確認職權在尋常工作中，有些工作中麻煩，就是由于職權委派不清所帶來。有下屬得到委派后，沒有明確自己職權，就假設自己有某些職權，然后去行使這些職權，例如：需要誰協(xié)助，就立即去找這個同事，不論別人與否有時間。提供協(xié)助或資料員工沒有得到告知，也不懂得與否該抽出時間和精力來做此事。比較實在員工因不能確認自己究竟有什么樣職權，又實在不好意思去麻煩她人，因而只得自己一種人埋頭苦干，事實上這是揮霍了時間和精力，做全是無用功。因此確認職權非常重要，然而這一步又往往容易被忽視，下面是確認職權幾種原則。（1）擬定什么能做，什么不能做（2）避免“擠牙膏”，把權利全都留在自己手里（3）要區(qū)別主次，分清重要性（4）避免濫用職權5、協(xié)商期限與否準時完畢任務是檢查工作效果重要原則之一，因此在擬定期限時一定要明確。不明確時間限制，會導致下屬不知所措。應避免使用模糊性詞句。例如：越快越好，近來要用，下個月吧，小事很急。留出恰當富裕時間。向下屬委派工作時，中層管理者可以給自己留出恰當富裕時間，用來檢查工作成果。但是，這個時間不可以過于寬裕，例如：本來應當一周可以完畢工作，中層管理者規(guī)定下屬三天完畢，這樣給員工導致很大壓力，迫使員工只得匆匆忙忙完畢，最后成果固然不抱負。這就是為了效率犧牲質量，這個質量又需要中層管理者用剩余那三天來不斷彌補，因此中層管理者上述做法是得不償失，白白增長工作量。要考慮全局。每一項工作都是全局工作中一種必不可少環(huán)節(jié)，其中只要一項不能完畢都會影響接下來工作，因此一定要考慮到全局性。6、確認理解如果下屬對任務理解和主管對任務理解不一致，最后將會導致執(zhí)行成果和最初期待也必然不一致，因此確認理解這一步必不可少。有時，在委派過程中，需要把最多時間用在這一步，由于委派過程中也許浮現(xiàn)了偏差，那么一定要“糾偏”，讓員工從錯誤理解變成對的理解，這樣才干節(jié)約資源和時間，涉及中層管理者和下屬時間，以及公司有形和無形資產。小巧門：讓下屬重復一遍工作內容，說出她們對任務理解，及時統(tǒng)一雙方結識。7、過程中檢查過程中檢查，可以讓中層管理者跟蹤任務實行進程，掌握員工工作進度，保證及時地糾正錯誤，讓中層管理者真正成為監(jiān)督和檢查者。（1）把握檢查時機。某些工作需要下屬做一種籌劃，依照籌劃來實行，因此中層管理者在籌劃完畢之后，實行之前需要檢查籌劃，保證將來不會走偏。在實行過程中，還要進行一次過程中檢查，看看進展與否順利。（2）恰當提供協(xié)助。在進程中，員工有時的確需要協(xié)助，中層管理者應依照全局狀況提供恰當協(xié)助，或者“防患于未然”，把也許浮現(xiàn)問題事先解決。指引工作一、什么是指引工作管理者直接地培訓與規(guī)范一種員工去適應現(xiàn)實工作環(huán)境，并協(xié)助她由被動性地完畢工作變?yōu)榉e極性地、積極完畢工作。二、下屬不能完畢工作因素分析，及指引辦法1、她們不懂得如何去做因素及指引辦法（1）缺少構思、規(guī)范或經(jīng)驗指引辦法：中層管理者應引導下屬思想，開闊思路，協(xié)助其建立規(guī)范，積累經(jīng)驗。（2）缺少反饋信息或反饋信息不對的指引辦法：中層管理者應指引下屬學會獲得更多反饋信息辦法，并且培養(yǎng)其在眾多信息中鑒別真?zhèn)文芰Α?、因某些事或有人制止她們去干（1）沒有足夠時間指引辦法：教會其時間管理與安排辦法。（2）使用工具不恰當指引辦法：教會其選取恰當工具她們不想去做因素及指引辦法（1）身體或精神上約束因素（2）不能理解前期工作（3）筋疲力盡（4）對工作或管理者不滿意（5）工作狀態(tài)欠佳指引辦法：解決下屬身體或精神上壓力與困惑，勉勵其激情投入工作。三、對不同下屬，要采用不同指引工作辦法1、工作明星：既有好工作潛力，又有好工作成績。在工作中予以她們進修機會來擴展她們才華，提高工作能力。2、能吃苦耐牢人：這是中層管理者能依托并能放心讓她們工作員工，她們能力普通，但她們工作成績令人滿意。如果此類員工想增強自己技能或在工作中有所提高，管理者應支持她們，甚至可讓她們進修學習。3、可培訓者：通過培訓和支持，她們還是可以完畢工作。應教誨或訓練她們向吃苦耐勞員工和工作明星接近。4、依附者、追隨者：沒有什么工作能力，有一點工作潛力，你雖然非常支持她們，她們也不能完畢工作，管理者普通會在這些員工身上耗費諸多時間和精力。大某些時間，為了避免發(fā)生沖突，管理者只得成為一種“救火隊員”，自己去做。對于此類員工，中層管理者應教給她們解決問題技巧，激發(fā)她們工作積極性。協(xié)調工作一、什么是協(xié)調工作協(xié)調工作是指依照工作任務，對資源進行分派，同步控制、勉勵和協(xié)調群體活動過程，使之互相融合，從而實現(xiàn)組織目的。重要涉及管理工作中籌劃布置、組織分工、人際溝通協(xié)調等活動。

二、協(xié)調工作重要性中層管理者在解決尋常性、例行性大量事務時，不但需要進行協(xié)調，更要充分發(fā)揮協(xié)調能力。至于在執(zhí)行重大、緊急、非尋常性工作任務時，就更不可缺少這種能力。大量實踐表白，雖然是在各關于方面，涉及全體成員均有積極性條件下，如果中層管理者組織協(xié)調工作沒能及時跟上，則整個工作必然會呈現(xiàn)出紊亂、低效局面。相反，中層管理者組織協(xié)調工作開展得精確、到位，就可以起到“黏合”、凝聚作用，就可以在同心合力、井然有序和諧節(jié)奏中把工作搞得有聲有色。

三、如何才干更好協(xié)調工作1、分工中層管理者要做到對的地分解工作目的，使每個人，每個班組職責清晰。制定出本部門切實可行周密工作籌劃，并嚴格按照規(guī)定執(zhí)行，及時完畢。合理、妥善地進行組織分工，貫徹分廠內各項詳細任務，使下屬適才適所，各盡其職、其力，認真負責，充分調動她們工作積極性和創(chuàng)造性。

2、尊重

每一種人均有被別人尊重欲望，尊重是對一種人品格、行為、能力一種必定和信任。尊重別人也是一種人優(yōu)良品質體現(xiàn)，涉及尊重別人人格、言論、舉止、習慣等等。尊重是互相，只有尊重別人，別人才會尊重你?；ハ嘧鹬厥鞘柰?、協(xié)調各種人際關系最重要一環(huán)。只有互相尊重，才干打消對方疑慮，博得對方信任。工作中，無論是和上級、同級還是下級接觸，都必要竭力尊重對方，這是獲得對方信任、協(xié)助和支持前提。

尊重上級，獲得上級信任和理解，避免和上級產生“心理屏障”，有效地協(xié)調上下級關系，是上級樂意積極協(xié)助和支持下屬工作重要前提。尊重上級，一方面體當前“服從”上，對于上級交辦工作要不折不扣完畢；對于上級提出意見，雖然你以為有所不當，也應當用恰當方式闡明，不能陽奉陰為；自己所作決策要盡量向上級報告，讓上級懂得，不能處處架空上級。要讓上級感到，在大政方針上，下屬和其保持一致，工作大膽，既站在微觀位置，考慮本職工作，又站在宏觀位置，替領導出點子，想辦法。尊重同級體當前互相配合，互相信任。在工作上分清職責，掌握分寸，不爭權奪利，不互相推諉責任；互相配合，不互相無原則指責，甚至互相拆臺；嚴以律己，寬以待人，多看別人長處，少看短處，對自己多看短處，少看長處。

尊重下級體當前支持下級和必定下級工作。對下級意見和建議要認真聽取、采納；對下級所獲得成績要及時必定；尊重下級勞動，對下級工作要予以支持。

3、理解

所謂理解，就是應當盡量周詳?shù)乩斫馍霞?、同級和下級長處和短處，并在工作中，揚其所長，避其所短。這是使對方避免感到為難，并能更加有效地予以協(xié)助和支持重要一環(huán)。

理解上級，就是要理解上級在宏觀上和整體上指引思想和戰(zhàn)略意圖，以及與自己在微觀和局部上指引思想和意圖上差別；理解上級工作方式和生活習慣，揚其長，避其短。

理解同級，體當前工作上要互相溝通信息，協(xié)調一致。可以站在同級立場去思考問題。

理解下級，便是要理解下級工作需要得到什么協(xié)助和支持；理解下級心理特性和情緒變化，以利于調動其積極性。

4、予以在工作中，按對方最但愿方式，予以對方所但愿獲得支持、協(xié)助、信任是很重要。上級最但愿下級圓滿完畢自己交辦工作任務；同級最但愿互相之間建立起一種攜手并進融洽關系，在密切無間和諧氛圍中進行良性競爭；而下級最但愿獲得是上級信任，在困難時刻有力支持，受到挫折時熱情勉勵，以及獲得成績后及時獎勵。

5、索取任何領導人才，也不也許單槍匹馬去開拓新局面。她必要盡量獲得上級、同級和下級支持、協(xié)助和合伙。這就是需要“索取”。在爭取上級支持時，不能隨意、盲目地向上級提出這樣那樣非份規(guī)定，要理解上級可以提供什么，樂意提供什么，切忌強人所難，招之被動；在與同級規(guī)定配合時，要看這種配合與否給同級帶來麻煩，與否是同級力所能及；規(guī)定下級完畢任務時，要弄清下級也許遇到哪些困難，單憑她力量與否能順利完畢。6、理論與實踐結合要想把協(xié)調工作做好，最基本途徑，就是理論與實踐相結合，是多門學科知識在工作中綜合運用成果。要協(xié)調好工作，必要使自己知識面不斷擴大，絕不能只局限于精通有限知識。不斷學習管理科學知識和技能，是提高協(xié)調工作源泉和基本。由于專才只能做好分內業(yè)務工作，只有通才才干既熟悉業(yè)務又善于管理和協(xié)調。人類科研史上知名“曼哈頓工程”選定由二流科學家成功地領導世界一流科學家群體故事也可以充分闡明這一點。1942年，美國開始組織實行研制原子彈“曼哈頓工程”，工程經(jīng)理選任是個令人頭疼問題。參加該工程科學家和工程技術人員共15萬余人，其中有世界第一流、諾貝爾獎獲得者物理學家愛因斯坦、康普頓、費米等。這些人都是“專才”，不適當擔任領導工作，通過重復考慮，美國總統(tǒng)羅斯福選中了奧本海默為這項工程經(jīng)理。與愛因斯坦等知名科學家相比，奧本海默只能算是個二流物理學家，羅斯福為什么要選取她呢？因素在于她不但是科學家，并且知識面廣、有組織管理能力，善于協(xié)調科學家們共同工作。事實證明，羅斯福選取是英明。

除了要具備廣博管理知識以外，還要注意管理經(jīng)驗積累，這是提高協(xié)調工作能力又一條重要途徑。理論來源于實踐，又反過來指引實踐，當代管理科學理論就是由無數(shù)管理經(jīng)驗不斷地概括、總結，使之系統(tǒng)化、理論化而逐漸形成。因而應當不斷地總結自己管理經(jīng)驗，并注重學習吸取各方面成功做法，這樣日積月累，便可以使自己組織協(xié)調能力逐漸完善和提高。

評價一、什么是評價評價詳細可解釋為“評估考核”，從公司經(jīng)營目的出發(fā)，運用一套系統(tǒng)一貫制度性規(guī)范、程序和辦法對人及其工作狀況和工作成果進行評估考核。二、建立評價體系目是以公司經(jīng)營戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目的為指引，以職能、職級等管理制度為基本，通過對員工業(yè)績、能力、態(tài)度等評價，勉勵先進，改進落后，實現(xiàn)績效持續(xù)改進，并以此作為晉升、提薪、培訓等根據(jù)。三、評價三個要素中層管理者要對所管理班組和個人進行評價，就要找到評價要素。影響評價核心要素有如下三個：1、業(yè)績公司以追求利潤為主線目的，利潤最大化就是公司業(yè)績。公司中組織和個人都為這一目的服務，因此業(yè)績在評價要素中占用十分重要權重。**電力倡導“業(yè)績導向，成果第一”公司文化。因而，咱們評價一種單位，評價一種人，重要是看業(yè)績如何，并且是全面、真實、均衡、持續(xù)業(yè)績。評價業(yè)績要建立可以量化、可以衡量指標。只要對某項業(yè)務真正做到熟悉和理解，無論是對工程技術人員、駕駛員還是廚師，其業(yè)績都是可以量化。業(yè)績是對能力最佳證明。2、能力能力就是一種人與否勝任一項工作和崗位基本技能、知識水平與學習能力。并非一定要與她專業(yè)和資力、資格相符，但一定要具備完畢指定工作或崗位基本素質。雖然暫時達不到規(guī)定，也需要有個目的和辦法可以達到——一定是可以預期或預見能力。否則就是緣木求魚了。就好比嫁了個不是門當戶對人，如果畢生都要去培養(yǎng)她，讓她按照自己愿望來生活和愛你話，是很痛苦事情不是嗎。3、態(tài)度（涉及心態(tài)和狀態(tài)兩方面）（1）心態(tài)一種人要做好一件事或從事一項工作，一方面要有個良好或擬定心態(tài)。除非她事先有清晰目的，否則是不會有良好心態(tài)去做一件事。沒有良好心態(tài)，一切都無從談起。如果員工心態(tài)不好，或急于求成、或預期過高、或有其她不良專心，很容易在心態(tài)上表白出異樣——例如口是心非、找借口、提非分規(guī)定等。（2）狀態(tài)狀態(tài)就是她在做一件事或者在一種崗位時候與否符合某些規(guī)范，例如說是按照工作和崗位規(guī)定竭力完畢任務；與否準時保質完畢工作；與否準時上下班；與否積極按照客戶和老板規(guī)定做事等。如果狀態(tài)不好，就會遲到、遲延工作或總是與你預期目的有差別，或時間或數(shù)量或質量?？傊c你想象差一截，雖然你規(guī)定并但是分，但總會與她當時給你印象或承諾有差別，而這些往往是你以為是在她能力和精力以及努力限度范疇之內事。四、評價成果運用1、作為人員調配根據(jù)中層管理者在進行人員調配、崗位或工作調動時，應當參照績效評價成果，把握員工適應工作和環(huán)境能力。2、作為晉升根據(jù)在根據(jù)職能職級制度進行晉升晉級工作時，應參照績效評價成果。3、提薪及獎勵根據(jù)績效評價成果將作為升（降）薪水，及獎金予以參照根據(jù)。4、改進工作根據(jù)通過對評價成果分析，可以懂得什么人做好，為什么做好，為咱們改進工作提高根據(jù)。五、中層管理者如何建立有效實用評價體系1、設定目的依照公司目的擬定本部門目的，將本部門目的分解到班組和個人，以此目的作為評價體系目的。制定目的應詳細，可以測定，可以實現(xiàn)，具備現(xiàn)實性，期限明了。2、建立評價組織機構由分廠或部門管理構成員，負責班組及員工評價籌劃與執(zhí)行事務。3、確立評價者與被評價者評價者評價者含被評價者（自我評價）、直屬上級、次上級三類。被評價者被評價者為被納入評價籌劃管理崗位、技術崗位、特殊崗位。調到毫無工作經(jīng)驗其她職務，并且工作未滿6各月者，不進行當年度評價。當年度評價成果可合用調動前近來兩年評價成果平均。4、擬定核心績效指標依照各崗位職能，擬定其核心績效指標，參照標桿原則進行數(shù)據(jù)量化，在平時工作中，定期收集整頓核心績效指標數(shù)據(jù)，對照原則進行評價，找出差距，并分析產生差距因素，進一步改進工作，提高績效。激勵一、什么是勉勵就是持續(xù)地激發(fā)人們行為動機，使其心理過程始終保持在激奮狀態(tài)之中，維持一種高昂情緒。二、勉勵作用你可以買到一種人時間，你也可以雇一種人到固定工作崗位，你可以買到準時或按日計算技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心投入，你不得不設法爭取這些。而爭取這些所采用手段就是勉勵。只有通過勉勵手段，才干使人產生熱情，才干使人全身心投入工作。三、**文化勉勵原則1、要勉勵長遠，不是勉勵一時。2、勉勵手段也有投入產出問題，也要追求用較少資源，得到最大效果。四、勉勵過程1、一方面要調動被勉勵者積極性部下積極性普通都是由領導者勉勵功能發(fā)揮和個體需要得到滿足等因素產生。普通狀況下，部下積極性體當前：（1）自覺接受和執(zhí)行組織及團隊目的（2）為實現(xiàn)組織及團隊目的而產生熱情（3）在為實現(xiàn)組織及團隊目的活動過程中產生出效率、聰穎才智和責任心等。

因而，先進中層管理者，都善于將團隊目的和個人目的統(tǒng)一起來，將團隊目的實現(xiàn)與滿足員工需要統(tǒng)一起來，提高部下對團隊目的感受，讓部下充分體驗到團隊目的中包括著個人利益。只有將這兩者有機地統(tǒng)一起來，部下才干產生積極性。

2、要想充分調動部下積極性，作為一名管理者還應掌握如下六個方面藝術：

（1）高度信任。領導者對部下信任，部下才干與領導者真誠相處；管理者對部下放心，部下才會對其沒有戒心。因而，領導者一定要善于用自己對部下真誠信任來換取部下對自己由衷敬重。其詳細做法是：一是對的看待部下能力和水平；二是敢于把重任子交給部下，從而使其鼓足干工作勇氣和干勁，在實踐中得到更多鍛煉和提高；三要授予部下相應權力，切忌大權獨攬，小權也不分散。

（2）誠心尊重。誠心誠意地尊重部下，使部下時時、事事、處處都真正體驗到自己人格所在、價值所在，這是調動其工作積極性重要一環(huán)。管理者要做到誠心尊重部下，除了在思想上要牢固樹立起“政治上平等”觀念外，在尋常工作中還要特別注意如下兩點：一是在自己分管工作方面，在實行決策之前，要積極、認真地聽取部下意見。當部下意見不完全對的時，也要注意耐心聽完并認真加以分析，盡量吸取其合理成分；當部下意見與自己意見有明顯分歧時，要冷靜地思考孰是孰非，并堅持按對的意見辦；當部下意見與自己想法在本質上一致，只是在形式上有所不同步，就不要在細枝末節(jié)上強求按自己意見辦。二是對部下分管工作不容易干預，只要沒有原則性錯誤，就要大力支持，積極協(xié)助貫徹。當部下在決策前積極征詢自己意見時，也要注意先聽取部下想法和態(tài)度，切忌不加思考地隨意表態(tài)，或容易否定部下意見。

（3）積極關懷。積極關懷部下是管理者責任，也是領導藝術詳細體現(xiàn)。管理者對部下越關懷，部下對管理者就會越尊重。固然，這里所說關懷不是簡樸小恩小惠，而是從各個方面予以更多體貼和關照。一是要關懷部下學習；二是要關懷部下思想；三是要關懷部下工作，當部下在工作中獲得成績時，要及時勉勵，并注意適時提出新目的；四是要關懷部下家庭生活，特別是對那些自身規(guī)定嚴格，不肯容易麻煩組織、麻煩領導，家庭又的確有困難部下，更要注意真誠地協(xié)助她們排憂解難。

（4）用其所長。作為領導必要克服私心雜念，不要膽怯部下顯露才干，多看部下長處，注意用其所長，就會使其感到有用武之地，在本職崗位上能施展自己才華，工作就安心，勁頭就十足。

（5）熱情協(xié)助。作為管理者不但要有容人之過寬闊胸懷，并且要有幫人之難嘉言懿行，這對于解決好與部下關系，調動其工作積極性至關重要。因而，管理者應注意做好如下三點：一是對部下缺陷要善意地批評，對部下批評協(xié)助時要注意場合，盡量縮小范疇，減輕影響，以維護部下自尊；二是對部下工作上失誤要積極彌補；三是對部下過錯要積極承擔責任，以減輕部下心理壓力，便于其輕裝上陣，繼續(xù)做好本職工作。

（6）不斷勉勵。只有堅持不斷地對部下進行勉勵，才干使其保持長期干勁。其基本辦法是目的勉勵、榮譽勉勵、行為勉勵和情感勉勵。五、勉勵辦法1、目的勉勵法目的是組織對個體一種心理引力。所謂目的勉勵，就是擬定恰當目的，誘發(fā)人動機和行為，達到調動人積極性目。目的作為一種誘引，具備引起、導向和勉勵作用。一種人只有不斷啟發(fā)對高目的追求，才干激起其奮發(fā)向上內在動力。正如一位哲人所說“目的和起點之間隔著坎坷和荊棘；抱負與現(xiàn)實矛盾只能用奮斗去統(tǒng)一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更加斗志昂揚；遠大目的不會象黃鶯同樣歌唱著向咱們飛來，卻要咱們象雄鷹同樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝頂峰”。詳細辦法：（1）設定高而實際目的，勉勵員工去達到既定目的。（2）在設立目的時，讓你員工有機會表達意見。（3）將目的全盤告知員工，可以使她們體現(xiàn)得更好2、榮譽勉勵法從人動機看，人人都具備自我必定、贏得光榮、爭取榮譽需要。對于某些工作體現(xiàn)比較突出，具備代表性先進人物，予以必要精神獎勵，都是較好精神勉勵辦法。對各級各類人才來說勉勵還要以精神勉勵為主，由于這可以體現(xiàn)人對尊重需要。在榮譽勉勵中還要注重對集體勉勵，以培養(yǎng)人們集體榮譽感和團隊精神。詳細辦法（1）勉勵你員工參加決策。（2）雖然某些目的并未達到，也要獎勵成效卓越工作體現(xiàn)（3）運用證書和刻上姓名禮物，標示員工成就3、行為勉勵法咱們所說行為勉勵就是以富有情感行為來勉勵它人，從而達到調動人積極性目。咱們常講榜樣力量是無窮，就是借助典型人物行為，可以激發(fā)人們情感，引起人們內省與共鳴，從而起到強烈示范作用，就象一面引導人們旗幟。詳細辦法（1）組織各類體育活動來勉勵員工，使其在比賽中獲得成就感，提高自信，更積極工作。（2）評比各類先進，榜樣，先進員工，激發(fā)員工上進心。4、情感勉勵法情感是影響人們行為最直接因素之一，任何人均有渴求各種情緒需求。按照