Charter開發(fā)與立項(xiàng)流程(CDP)

CDP：Charter開發(fā)與立項(xiàng)流程案例：K公司“UK燃?xì)獗眄?xiàng)目”立項(xiàng)2014年K公司合作伙伴華立公司打入英國(guó)市場(chǎng)，知道英國(guó)燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)公司正在進(jìn)行燃?xì)庹袠?biāo)，華立在燃?xì)忸I(lǐng)域積累不深，就把這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)告訴了K公司。當(dāng)時(shí)英國(guó)運(yùn)營(yíng)商預(yù)計(jì)要上兩期，前期試掛有幾萬臺(tái)，試掛合格將會(huì)有幾十萬臺(tái)的后續(xù)訂單。K公司在獲知這個(gè)消息后，認(rèn)為這是個(gè)很好的機(jī)會(huì)點(diǎn)，很快就完成了立項(xiàng)審批，并組建UK項(xiàng)目組，還從外部招聘中高層專業(yè)人員進(jìn)行研發(fā)，研發(fā)隊(duì)伍維持在15-20人。

期間遇到很多新的技術(shù)難點(diǎn)（如10A鋰電、觸摸式摁鍵、DCC通信等），其中10A鋰電做出來成本太高，一直無法降下來，比國(guó)外買的還貴，而且10A鋰電還只是理論值；觸摸式摁鍵雖然在電飯煲行業(yè)很成熟，但是在燃?xì)獗磉€是首家應(yīng)用，從九陽招聘了一個(gè)很有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員，但燃?xì)獗砼c電飯煲不一樣，不是太靈敏就是不靈敏，總是不穩(wěn)定，前后歷經(jīng)3個(gè)月才開發(fā)出來，DCC通信也是臨時(shí)看標(biāo)準(zhǔn)、招人攻關(guān)。項(xiàng)目技術(shù)難點(diǎn)一個(gè)接一個(gè)，完全不可預(yù)測(cè)，解決一個(gè)難點(diǎn)又爆出一個(gè)，持續(xù)一年半至去年下半年，K公司內(nèi)部高層爭(zhēng)議不止。案例：K公司“UK燃?xì)獗眄?xiàng)目”立項(xiàng)（續(xù)）

在IPD咨詢完成立項(xiàng)管理模塊后，UK項(xiàng)目作為試點(diǎn)重新走了一遍立項(xiàng)決策，除了重新進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估外，還進(jìn)行投入產(chǎn)出分析：投入：總體研發(fā)投入預(yù)計(jì)至少在600+700+100=1300萬；人力：15人左右，1期已一年半，而且還需一年左右，人均年費(fèi)用20-25萬；認(rèn)證（英國(guó)）：一期已經(jīng)花費(fèi)200萬，二期預(yù)計(jì)400萬；出差：100萬；收益：目前一期報(bào)價(jià)利潤(rùn)不高，一期收益會(huì)遠(yuǎn)少于這個(gè)投入，銷售總監(jiān)對(duì)二期報(bào)價(jià)很不樂觀，認(rèn)為在上量后一定會(huì)低于這個(gè)價(jià)格，二期也不一定能拿下，或者拿不了這個(gè)量，哪怕全拿下，二期有十年的執(zhí)行期，按樂觀價(jià)，與同類產(chǎn)品相比收益是很低的，收益率會(huì)少于公司利潤(rùn)指標(biāo)。決策？目錄01

IPD整體框架與CDP概念

02CDP流程與組織

03Charter目標(biāo)與質(zhì)量控制

04

附：MM方法論介紹IPD的核心思想1、產(chǎn)品研發(fā)是投資行為2、基于市場(chǎng)的創(chuàng)新3、基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略4、技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離5、跨部門協(xié)同6、結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程7、產(chǎn)品線與能力線并重8、職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)IPD體系流程框架需求管理流程啟動(dòng)分析融合優(yōu)化執(zhí)行公司戰(zhàn)略上期規(guī)劃執(zhí)行情況市場(chǎng)信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息客戶分析技術(shù)/平臺(tái)規(guī)劃流程（TPP）技術(shù)charterSourcingPlan流程預(yù)研流程預(yù)研規(guī)劃預(yù)研TPD流程概念計(jì)劃開發(fā)遷移CBB庫平臺(tái)子系統(tǒng)技術(shù)CBB管理流程理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程（MM）產(chǎn)品開發(fā)charter組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃融合優(yōu)化管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效商業(yè)戰(zhàn)略歷史數(shù)據(jù)客戶需求技術(shù)趨勢(shì)CBB流程TPD流程概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期CBBCBB的歷史數(shù)據(jù)是TPP的輸入TPP包括CBB規(guī)劃活動(dòng)TPP執(zhí)行階段監(jiān)控CBB的狀態(tài)管理營(yíng)銷管理交付管理服務(wù)維護(hù)管理退出管理LM流程CDP在體系中的位置需求管理流程機(jī)會(huì)洞察市場(chǎng)定位增長(zhǎng)分析平臺(tái)分析產(chǎn)品策略組合決策商業(yè)戰(zhàn)略歷史數(shù)據(jù)技術(shù)需求路標(biāo)規(guī)劃執(zhí)行與監(jiān)控路標(biāo)CDP產(chǎn)品規(guī)劃中長(zhǎng)期需求當(dāng)前產(chǎn)品包需求charter？概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期緊急需求做正確的事把事情做正確產(chǎn)品開發(fā)流程CDP（CharterDevelopmentProcess）:Charter開發(fā)流程/Charter開發(fā)與立項(xiàng)流程Charter文件包

通常包括：《產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃書（初始）》和/或《項(xiàng)目任務(wù)書》、《產(chǎn)品包需求（初始）》CDP和產(chǎn)品規(guī)劃流程之間的工作界面1、PMT團(tuán)隊(duì)通過產(chǎn)品規(guī)劃流程輸出產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)2、PMT團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)組織CDT團(tuán)隊(duì)（Charter開發(fā)團(tuán)隊(duì)），CDT通過CDP流程輸出批準(zhǔn)后的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目（以《任務(wù)書》為標(biāo)志）CDP和IPD產(chǎn)品開發(fā)流程之間的工作界面CDP輸出Charter文件包，包括：《產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃（初始）》《項(xiàng)目任務(wù)書》《產(chǎn)品包需求（初始）》CDT（Charter開發(fā)團(tuán)隊(duì)）向PDT傳遞的產(chǎn)品包需求最好能夠分層描述，包括“問題、特性、系統(tǒng)需求”以及各層之間的跟蹤關(guān)系；初始產(chǎn)品包需求主要描述客戶/市場(chǎng)需求，并重點(diǎn)關(guān)注與投資決策相關(guān)的關(guān)鍵價(jià)值需求，可能不夠細(xì)節(jié)與全面；PDT向CDT移交的初始產(chǎn)品包需求，依據(jù)產(chǎn)品包需求架構(gòu)對(duì)其進(jìn)行完善，并對(duì)產(chǎn)品包需求基線化（對(duì)應(yīng)IPD流程概念階段TR1）Charter的目的、目標(biāo)Charter目的支撐投資決策為什么需要本項(xiàng)目如何保證成功指導(dǎo)研發(fā)一次性把正確的事情做正確產(chǎn)品/技術(shù)做成什么樣？什么時(shí)候做出來？Charter目標(biāo)提高研發(fā)項(xiàng)目的成功率！方向和節(jié)奏準(zhǔn)確，踏準(zhǔn)市場(chǎng)節(jié)拍滿足客戶需求，解決客戶問題和挑戰(zhàn)相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品/技術(shù)有競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)/戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)Charter的要求為支撐投資評(píng)估，Charter需要回答以下5方面的問題：為什么需要新產(chǎn)品？《價(jià)值評(píng)估》：產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是誰、能為客戶帶來什么價(jià)值、給公司帶來什么價(jià)值產(chǎn)品做成什么樣？《產(chǎn)品構(gòu)想》：產(chǎn)品包需求、初步的規(guī)格什么時(shí)候做成來？《節(jié)點(diǎn)設(shè)置》：關(guān)鍵里程牌、生命周期如何保證做出來？《實(shí)現(xiàn)路徑》：平臺(tái)、關(guān)鍵部件器件、關(guān)鍵技術(shù)、E2E配套、資源策略怎么賺錢？《盈利策略》：業(yè)務(wù)模式、價(jià)格策略、上市策略目錄01

IPD整體框架與CDP概念

02CDP流程與組織

03Charter目標(biāo)與質(zhì)量控制

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附：MM方法論介紹CDP流程框架清晰回答why的問題宏觀市場(chǎng)和行業(yè)發(fā)展是否帶來新的機(jī)會(huì)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)和客戶是誰？目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的特征、應(yīng)用場(chǎng)景以及客戶的問題和期望是什么？新產(chǎn)品帶來什么價(jià)值？（客戶的用戶、客戶、本公司）技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展對(duì)本產(chǎn)品所處的市場(chǎng)的支撐能力如何？新產(chǎn)品如何提升競(jìng)爭(zhēng)力？新產(chǎn)品如何盈利市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品的需求全集是什么？（本項(xiàng)目可能暫時(shí)實(shí)現(xiàn)一部分）初始構(gòu)想市場(chǎng)分析需求定義執(zhí)行策略Charter移交清晰回答what的問題產(chǎn)品做成什么樣？產(chǎn)品應(yīng)用場(chǎng)景是什么？產(chǎn)品在本產(chǎn)品線解決方案中的定位如何？初始需求包含哪些？需求優(yōu)先級(jí)，關(guān)鍵價(jià)值需求？目標(biāo)成本是多少？產(chǎn)品關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力？清晰回答how/howmuch/when/who的問題how：如何保障產(chǎn)品能實(shí)現(xiàn)？營(yíng)銷目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)？如何提供產(chǎn)品服務(wù)？howmuch產(chǎn)品投資是否會(huì)盈利？（收入、投資、目標(biāo)成本、盈利的評(píng)估）when產(chǎn)品生命周期關(guān)鍵里程牌目標(biāo)成本是多少？who誰負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)？CDP各階段重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容新產(chǎn)品目標(biāo)客戶是誰新產(chǎn)品創(chuàng)造的客戶價(jià)值（解決痛點(diǎn)問題、TCO、業(yè)務(wù)提升？）新產(chǎn)品創(chuàng)造的公司價(jià)值（利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)力提升等）初始構(gòu)想市場(chǎng)分析需求定義執(zhí)行策略Charter移交客戶期望、細(xì)分市場(chǎng)特征、應(yīng)用場(chǎng)景等多維度形成市場(chǎng)需求新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力需求商業(yè)模式、價(jià)格需求產(chǎn)品做成什么樣、黑盒構(gòu)想初始產(chǎn)品包需求關(guān)鍵技術(shù)實(shí)現(xiàn)路徑策略，確保產(chǎn)品的技術(shù)可行性，可以做出來上市、銷售等策略，確保市場(chǎng)能夠成功供應(yīng)鏈策略業(yè)務(wù)計(jì)劃書Charter匯報(bào)膠片通過評(píng)審市場(chǎng)評(píng)估離不開需求分析客戶價(jià)值基于滿足客戶的期

望、解決客戶的問題市場(chǎng)評(píng)估階段分析相對(duì)宏觀的客戶需求，需求分析階段需求分析更全面、更深入，需要理清需求細(xì)節(jié)需求分析面向客戶，回答客戶要什么，不要什么，規(guī)格定義面向產(chǎn)品，回答產(chǎn)品做成什么樣決策上，先決策做什么，然后決策做成什么樣活動(dòng)上，在需求分析的同時(shí)考慮初步的規(guī)格定義，最終的規(guī)劃定義由PDT在產(chǎn)品開發(fā)的計(jì)劃階段確定需求及規(guī)格定義完全基于客戶需求，可能不清楚能否做出來；執(zhí)行策略階段論證產(chǎn)品構(gòu)想的技術(shù)可行性，考慮技術(shù)路線選擇通過可行性論證同時(shí)提出需要獲得的技術(shù)等CDT團(tuán)隊(duì)角色及職責(zé)（示例）角色職責(zé)CDTLeader（LCDT）對(duì)Charter交付的進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)CDT的運(yùn)作管理：資源和費(fèi)用的預(yù)算和管理、項(xiàng)目計(jì)劃的制定和監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)和問題管理CDT產(chǎn)品管理代表（PMCDT）組織完成市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、分析客戶價(jià)值、本企業(yè)價(jià)值。負(fù)責(zé)完成市場(chǎng)評(píng)估，確定目標(biāo)客戶和市場(chǎng)目標(biāo)；需求分析、調(diào)研，制定Charter規(guī)格，確定產(chǎn)品構(gòu)想和產(chǎn)品里程牌時(shí)間計(jì)劃組織完成并落實(shí)關(guān)鍵路徑實(shí)現(xiàn)策略制定商業(yè)計(jì)劃、初始產(chǎn)品包需求，監(jiān)控落實(shí)CDT技術(shù)代表（TCDT）分析標(biāo)準(zhǔn)演進(jìn)、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，剖析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品架構(gòu)，論證新產(chǎn)品技術(shù)可行性進(jìn)行內(nèi)部分層，制定異步開發(fā)和CBB重用建議CDT市場(chǎng)代表（MKTCDT）協(xié)助PMCDT完成市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、商業(yè)模式、客戶價(jià)格期望等方面的分析負(fù)責(zé)輸出早期拓展材料包負(fù)責(zé)產(chǎn)品上市策略、營(yíng)銷策略、價(jià)格策略等CDT策略合作代表（BDCDT）分析行業(yè)資源，制定合作策略建議其他【可選】如：專利代表、供應(yīng)鏈方面的代表某企業(yè)CDP流程（初期試運(yùn)行版.示例）某企業(yè)CDP流程中的評(píng)審點(diǎn)市場(chǎng)評(píng)估需求分析規(guī)格定義執(zhí)行策略編寫商業(yè)計(jì)劃Charter移交初始構(gòu)想KickoffCDR1CDR2PR1CDR3CDR4PR2PR3IPDPDCP設(shè)置CDT評(píng)審（CDR）、PMT評(píng)審（PR）、IPMT評(píng)審（針對(duì)V版本、決策評(píng)審）等評(píng)審點(diǎn)，對(duì)階段活動(dòng)和輸出質(zhì)量進(jìn)行評(píng)審把關(guān)

CDTLeader、產(chǎn)品管理部部長(zhǎng)：管理活動(dòng)計(jì)劃和執(zhí)行、抓好評(píng)審CDP流程關(guān)鍵交付件《市場(chǎng)分析報(bào)告》《競(jìng)品分析報(bào)告》《知識(shí)產(chǎn)品分析報(bào)告》《產(chǎn)品包需求》（V0.5初始）《備選技術(shù)方案》《項(xiàng)目任務(wù)書》《產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃書》（V0.5初始）Charter決策評(píng)審要素（1）IPMT在評(píng)審Charter時(shí)應(yīng)該關(guān)注以下問題，并作為評(píng)審的基本標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略符合性目前在本公司和產(chǎn)品線的組合路標(biāo)中是否包含該產(chǎn)品包？該產(chǎn)品包是否支持本公司和產(chǎn)品線戰(zhàn)略？抓住的機(jī)會(huì)該產(chǎn)品包所包含的需求是否清晰、合理？是否明確了給客戶帶來的價(jià)值（解決客戶的問題和滿足客戶的需求）？該產(chǎn)品包是否能夠給本公司帶來收益（贏利、競(jìng)爭(zhēng)定位的提升等）？預(yù)計(jì)未來有多少收益？該產(chǎn)品通過什么商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利？如果不贏利，有沒有其他收益（是不是可以促進(jìn)其他產(chǎn)品的銷售和盈利）？目前的行業(yè)環(huán)境怎么樣？產(chǎn)品鏈成熟情況怎么樣？后續(xù)發(fā)展情況怎樣？Charter決策評(píng)審要素（2）如何抓住機(jī)會(huì)產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)力？怎樣構(gòu)建我們的競(jìng)爭(zhēng)力？該產(chǎn)品包是否會(huì)提高整個(gè)公司或產(chǎn)品線解決方案的競(jìng)爭(zhēng)力？本公司是否有資源來做？本公司做需要哪些能力？是否具備？如果不具備有其它方式可以獲取這些能力？風(fēng)險(xiǎn)有哪些風(fēng)險(xiǎn)？如何規(guī)避？如果不做這個(gè)產(chǎn)品，對(duì)本公司有多大影響？IPMT成員作為決策者，要思考：“如果你作為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資者，你是否會(huì)為這個(gè)項(xiàng)目投資？”目錄01

IPD整體框架與CDP概念

02CDP流程與組織

03Charter目標(biāo)與質(zhì)量控制

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附：MM方法論介紹高質(zhì)量Charter之-“輸出高質(zhì)量”高質(zhì)量的Charter需要正確回答以下問題：為什么需要新產(chǎn)品/立項(xiàng)？《價(jià)值評(píng)估》：產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是誰、能為客戶帶來什么價(jià)值、給公司帶來什么價(jià)值產(chǎn)品做成什么樣？《產(chǎn)品構(gòu)想》：需求與規(guī)格、$Appeals、DFX什么時(shí)候做成來？《節(jié)點(diǎn)設(shè)置》：關(guān)鍵里程牌、生命周期如何保證做出來？《實(shí)現(xiàn)路徑》：平臺(tái)、關(guān)鍵部件、關(guān)鍵技術(shù)、E2E配套、資源策略怎么賺錢？《盈利策略》：SWOT、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)計(jì)劃4P+2S高質(zhì)量Charter之-“輸出高質(zhì)量”（續(xù)）Charter工作績(jī)效度量指標(biāo)（參考、可在ADCP后回溯）CDT團(tuán)隊(duì)問題關(guān)閉率IPMT/PMT滿意度（針對(duì)評(píng)審的交付件）預(yù)測(cè)偏差率（回溯）：投入（人力與費(fèi)用）、TTM、目標(biāo)成本、收入與利潤(rùn)產(chǎn)品線項(xiàng)目成功率新產(chǎn)品收益占比高質(zhì)量Charter之-“活動(dòng)高質(zhì)量”活動(dòng)高質(zhì)量：策劃、組織、執(zhí)行、檢查具體客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手清單、調(diào)研計(jì)劃、預(yù)期成果組織一線銷售、MKT、研發(fā)按計(jì)劃實(shí)施檢查活動(dòng)結(jié)果是否符合預(yù)期從客戶中來、到客戶中去，圍繞需求、產(chǎn)品構(gòu)想與客戶進(jìn)行充分溝通，以保證正確理解客戶需求，新產(chǎn)品符合客戶期望。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品戰(zhàn)略控制點(diǎn)、預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來動(dòng)向、剖析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品、評(píng)估產(chǎn)品組合競(jìng)爭(zhēng)力，將分析結(jié)論體現(xiàn)到新產(chǎn)品構(gòu)想中，保證新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。CDP每個(gè)階段對(duì)前面各階段的活動(dòng)結(jié)論進(jìn)行“螺旋式”的審視，以優(yōu)化結(jié)論、提高認(rèn)識(shí)水平。添加標(biāo)題競(jìng)爭(zhēng)分析客戶互動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)分析決定產(chǎn)品規(guī)格底線高質(zhì)量Charter之-“評(píng)審高質(zhì)量”Charter評(píng)審會(huì)質(zhì)量專家質(zhì)量、數(shù)量、廣度會(huì)議組織策劃例行堅(jiān)持PMT主任是Charter質(zhì)量的第一責(zé)任人PMT主任對(duì)Charter評(píng)審質(zhì)量負(fù)責(zé)（IPMT決策前的過程評(píng)審）收集到公司專家們的充分意見，尤其是反對(duì)意見，以及答復(fù)正式的評(píng)審會(huì)（IPMT決策評(píng)審）不因?yàn)橼s時(shí)間而忽視評(píng)審，Charter開發(fā)進(jìn)度不是第一位的高質(zhì)量Charter之-“管理高質(zhì)量”像管理產(chǎn)品開發(fā)一樣管理Charter開發(fā)按照路標(biāo)及時(shí)啟動(dòng)Charter開發(fā)工作，Charter開發(fā)周期確保充分：大的版本3-6個(gè)月或以上構(gòu)建重量級(jí)的Charter開發(fā)團(tuán)隊(duì)，CDTLeader重點(diǎn)選擇管理好“客戶互動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)分析”兩個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)抓好Charter評(píng)審關(guān)，集公司力量把好重點(diǎn)Charter質(zhì)量評(píng)審關(guān)目錄01

IPD整體框架與CDP概念

02CDP流程與組織

03Charter目標(biāo)與質(zhì)量控制

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附：MM方法論介紹市場(chǎng)管理（MM，MarketManagement）市場(chǎng)管理：是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的，能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。MM是一套連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程與方法理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析細(xì)分市場(chǎng)BP產(chǎn)品線規(guī)劃執(zhí)行/監(jiān)控Data/InformationKnowledgeInsightSPAN市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位財(cái)務(wù)分析（FAN)0%K%WHATWHOWHYXX細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃xx產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃ProjectList1.-------2.-------RoadmapXx產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃CharterKPIsheet各步驟主要活動(dòng)：使命/愿景/目標(biāo)環(huán)境/市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)/自身分析SWOT分析市場(chǎng)地圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估細(xì)分目的及框架驗(yàn)證細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)描述戰(zhàn)略定位分析財(cái)務(wù)分析選擇目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品線目標(biāo)假設(shè)差距分析ASOFF增長(zhǎng)分析細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)價(jià)值定位細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃識(shí)別潛在項(xiàng)目PDC組合分析制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃制定項(xiàng)目Charter任務(wù)書KPI考核表業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控及改進(jìn)市場(chǎng)評(píng)估的內(nèi)容及輸出市場(chǎng)評(píng)估環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)分析對(duì)公司自身的分析市場(chǎng)評(píng)估的輸出優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析對(duì)客戶的重要性機(jī)會(huì)、威脅與關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素發(fā)生的可能性業(yè)務(wù)影響市場(chǎng)地圖（價(jià)值網(wǎng)）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估進(jìn)行SWOT綜合分析

企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)（S)1.2.（列出優(yōu)勢(shì)）3.4.劣勢(shì)（W）1.2.（列出弱點(diǎn)）3.4.機(jī)會(huì)（O）1.2.（列出機(jī)會(huì)）3.4.（SO戰(zhàn)略）1.2.