《賦能》讀后感心得體會(huì)(3篇)

《賦能》讀后感心得體會(huì)(3篇)

《賦能》讀后感心得體會(huì)1讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說(shuō)到底，管理的核心是人！是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會(huì)越來(lái)越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢(shì)的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。一、為什么要賦能？傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，只是適應(yīng)了不同時(shí)代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)。“賦能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)抗“基地”的組織過(guò)程中形成的，面對(duì)的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，以高效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來(lái)越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。當(dāng)然，也要看到，此書作者作為美國(guó)陸軍四星上將、美國(guó)特遣部隊(duì)指揮官所處的環(huán)境與當(dāng)下中國(guó)的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時(shí)代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時(shí)應(yīng)對(duì)管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營(yíng)銷等全流程管控水平有待提升等痛點(diǎn)?？偠灾?，我們面臨的形勢(shì)更復(fù)雜、任務(wù)更艱巨，這對(duì)我們管理團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時(shí)也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡(jiǎn)潔”的價(jià)值理念、堅(jiān)持“圍繞滿足患者健康需求，建成國(guó)際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續(xù)打造一支適應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷高效團(tuán)隊(duì)，方能以“不變”應(yīng)萬(wàn)“變”，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，做成百年老店。二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能？基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應(yīng)該結(jié)合行業(yè)和我們自身的實(shí)際來(lái)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)并實(shí)施。具體來(lái)講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過(guò)信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng),達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應(yīng)該將金鴻文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量，領(lǐng)導(dǎo)并推動(dòng)達(dá)成金鴻“國(guó)際化的品牌制藥企業(yè)”這一實(shí)業(yè)夢(mèng)想的重要責(zé)任。公司中層是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，一線的管理層對(duì)一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀”，打破層級(jí)和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會(huì)有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)能力的提升。公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認(rèn)清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動(dòng)力。與此同時(shí)，也要看到我們的管理效率與新形勢(shì)新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展又處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，302車間的新建、定家灣項(xiàng)目的上馬將給公司的發(fā)展帶來(lái)新的機(jī)遇，也對(duì)我們的有效管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，運(yùn)用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺?！顿x能》讀后感心得體會(huì)2《賦能》是本好書，“賦能”是個(gè)好理論。這，毋容置疑！“賦能”講了兩個(gè)主要問(wèn)題——透明、信任。在溝通上極度透明，在決策上去中心化，把決策、行動(dòng)的權(quán)利賦予最了解情況的一線人員。作者也承認(rèn)——“賦能”是一種激進(jìn)的去中心化系統(tǒng)，將權(quán)力外推到組織的邊緣……一個(gè)組織應(yīng)該如何重新創(chuàng)造自己，包括打破藩籬、跨部門協(xié)作，而且當(dāng)真正的團(tuán)隊(duì)工作和協(xié)作達(dá)成后，也要對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的敏捷反應(yīng)進(jìn)行駕馭?！彼?，我想說(shuō)的是，不管是“不確定性已經(jīng)顯現(xiàn)”，還是“從復(fù)雜到錯(cuò)綜復(fù)雜”，我們還是要面對(duì)另一個(gè)現(xiàn)實(shí)——“賦能”的適應(yīng)性，或者說(shuō)“賦能的歸賦能

管理的歸管理”。讀過(guò)《賦能》，我把“賦能”理解為“經(jīng)營(yíng)”的范疇，而不是“管理”的類屬。所以，我認(rèn)為，即講“賦能”又講“管理”，才是不偏頗的，才是完整的。而不像《賦能》把泰勒、把“科學(xué)管理”貶得一無(wú)是處。“經(jīng)營(yíng)”與“管理”的重要區(qū)別有：1、經(jīng)營(yíng)的目的是效益，管理的目的是效率。2、經(jīng)營(yíng)的著力點(diǎn)是開源，管理的著力點(diǎn)是節(jié)流。3、經(jīng)營(yíng)需要激情強(qiáng)調(diào)發(fā)展，管理需要理性強(qiáng)調(diào)秩序。4、經(jīng)營(yíng)需要顛覆性創(chuàng)新打破規(guī)則，管理需要維護(hù)規(guī)則強(qiáng)調(diào)積累性創(chuàng)新?！百x能”所講的透明，以及對(duì)于透明的定位，我是極度贊同的。所以，我覺得公司現(xiàn)在的辦公布局，副總、部長(zhǎng)（經(jīng)理）與所屬部門一起辦公，無(wú)形中就實(shí)現(xiàn)的物理“透明”。實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)場(chǎng)辦公、即時(shí)溝通、公開交流、全員知情。當(dāng)然，著無(wú)形中又割裂了部門之間的物理“透明”或管理層之間的物理“透明”。“賦能”所講的信任，以及對(duì)于信任的定位，我是不夠贊同的。它講的是所謂的極度信任或者說(shuō)是無(wú)限信任，而我認(rèn)為應(yīng)該是“專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去干”，同時(shí)，作為上級(jí)最多給予原則或給予標(biāo)準(zhǔn)或結(jié)果要求，足矣！上級(jí)的指示如果已具體到了操作層面，當(dāng)事人即被束縛了手腳，左右受掣肘。所以，我對(duì)財(cái)務(wù)部門的管理，更符合“負(fù)面清單式”管理。特別是稅務(wù)工作——常規(guī)的事務(wù)各自自行處理，任何突發(fā)的非日常的新發(fā)生事務(wù)，無(wú)論大小都必須第一時(shí)間報(bào)告處理?！皩⒃谕饩兴皇堋庇∽C了“賦能”，而“軍人以服從命令為天職”又詮釋了“管理”?！顿x能》說(shuō)：實(shí)際情況是，簡(jiǎn)單地放松控制是危險(xiǎn)的舉動(dòng)。要想進(jìn)行賦能，獲得權(quán)力的人則必須能夠擁有相應(yīng)的職業(yè)和知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上采取明智的行動(dòng)。”多學(xué)有益！《賦能》讀后感心得體會(huì)3閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團(tuán)隊(duì)，可以通過(guò)打造一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)來(lái)使整個(gè)大團(tuán)隊(duì)變得更加靈活。那么問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有辦法使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級(jí)小團(tuán)隊(duì)，打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)，成員們要建立高度的信任和默契；接下來(lái)是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊(duì)之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊(duì)伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)這個(gè)人的表現(xiàn)，去了解兄弟團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，當(dāng)回到各自隊(duì)伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)帶到本團(tuán)隊(duì)，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團(tuán)隊(duì)之間可以很快理解和熟悉起來(lái)，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要有共享意識(shí)。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊(duì)成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。7月校招入職以來(lái)，參與了大數(shù)據(jù)項(xiàng)目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項(xiàng)目的測(cè)試工作，現(xiàn)在通過(guò)學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)于測(cè)試過(guò)程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項(xiàng)目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項(xiàng)目的測(cè)試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過(guò)分析，共梳理出6000+測(cè)試點(diǎn)。但是一輪測(cè)試之后發(fā)現(xiàn)仍有問(wèn)題漏測(cè)。項(xiàng)目組召開緊急會(huì)議，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測(cè)試內(nèi)容與驗(yàn)收內(nèi)容有偏差。經(jīng)過(guò)充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過(guò)增加A、B角交叉互測(cè)來(lái)避免因?yàn)椤笆煜ぁ痹斐傻倪z漏；同時(shí)提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì)達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項(xiàng)目的研發(fā)測(cè)試流程：首輪測(cè)試—首輪修復(fù)—首輪回歸—第二輪測(cè)試—再次修復(fù)—驗(yàn)收審核—部署到測(cè)試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過(guò)這一輪的開發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，修復(fù)問(wèn)題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測(cè)試過(guò)程中，組長(zhǎng)對(duì)我們充分