交易閉環(huán)型B2B的關(guān)鍵是現(xiàn)貨寄售倉儲物流的互聯(lián)網(wǎng)化是找鋼模式成功的保證

交易閉環(huán)型B2B的關(guān)鍵是現(xiàn)貨寄售，倉儲物流的互聯(lián)網(wǎng)化是找鋼模式成功的保證編輯導(dǎo)語：隨著國內(nèi)B2B電商的不斷發(fā)展，許多企業(yè)也來開始實現(xiàn)B2B模式的轉(zhuǎn)型；怎么才能實現(xiàn)B2B的交易閉環(huán)型？本文作者從“倉儲資源共享、云倉儲服務(wù)”等方面進行詳細的分析，我們一起來看一下。去年，“找鋼網(wǎng)”正式宣布中止其赴港上市計劃，其IPO之路歷經(jīng)一波三折之后終未能免于折戟沉沙——這一標志性事件昭示著曾經(jīng)火遍全國、一時風頭無兩，引無數(shù)B2B創(chuàng)業(yè)者竟相模仿，被許多投資人奉為圭臬的“找鋼模式”徹底走下“神壇”，曾經(jīng)跟風而起的一眾“找字輩”哀鴻遍野，許多已灰飛煙滅。找鋼網(wǎng)中止其上市之路的主要原因之一，是上游供應(yīng)商（鋼廠）的支持出了問題，導(dǎo)致其商業(yè)模式的核心“現(xiàn)貨寄售”岌岌可危。找鋼網(wǎng)興起于2014年前后，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)嚴重過剩，全行業(yè)壓產(chǎn)能的特殊時期；鋼廠在庫存嚴重積壓、普遍虧損的情勢下，對于條件優(yōu)惠的“現(xiàn)貨寄售”方式還是比較愿意積極配合；但隨著后來鋼鐵產(chǎn)業(yè)的供需平衡關(guān)系逐步調(diào)整到位，鋼廠的鋼材銷售重回“先款后貨”的主流模式，找鋼網(wǎng)商業(yè)模式的核心“現(xiàn)貨寄售”便面臨嚴重困難。此外，找鋼網(wǎng)商業(yè)模式所倚重的另一個支點“供應(yīng)鏈金融”，也因為平臺上的買家主要都是一些實力有限的小鋼貿(mào)商（小B）；缺少有實力的所謂“核心企業(yè)”（大公司），故所謂的“鋼貿(mào)環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈金融”模式也得不到投資機構(gòu)的看好——這一點對于目前寄希望于“開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)”來實現(xiàn)所謂業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的諸多B2B平臺來說，也是一個嚴重的警示！總之，類2C的以“交易（買賣）”為核心的B2B平臺，過往二十年發(fā)展歷史的經(jīng)驗教訓已經(jīng)證明其可以拓展的未來空間非常有限；那些一味抱殘守缺、執(zhí)迷不悟的B2B從業(yè)者與投資人，到如今還在指望依托老舊的B2B交易平臺，試圖通過提供所謂“增值服務(wù)（供應(yīng)鏈金融、物流服務(wù)等）”來換個馬甲、實現(xiàn)趕上“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的風口，真真可以休矣！自馬云1999年創(chuàng)建阿里巴巴，開啟所謂“信息黃頁型B2B1.0”時代以來，國內(nèi)B2B電商的發(fā)展已經(jīng)走過了一段跌宕起伏的歷史進程。2007年阿里B2B在香港的成功上市，標志著國內(nèi)B2B電商的發(fā)展達到“第一個”高峰，此后迅速滑落；至2012年阿里B2B在香港退市，則昭示著國內(nèi)B2B的發(fā)展開始跌入谷底，信息黃頁型B2B1.0走入窮途末路；以至于同樣是在香港上市、國內(nèi)排名僅次于阿里的慧聰B2B，其創(chuàng)始人郭凡生幾年前曾說過一句在業(yè)界廣為流傳的名言“B2B就像是蒼蠅趴在玻璃上，有光明沒前途！”2015年以來，伴隨著芯片B2B電商“科通芯城”、鋼鐵B2B電商“找鋼網(wǎng)”成功的示范效應(yīng)，原本死水微瀾的國內(nèi)B2B市場開始再度出現(xiàn)繁榮，創(chuàng)業(yè)與投資的各路人馬紛紛殺進B2B市場，出現(xiàn)了一大批有別于“阿里、慧聰”的水平類市場B2B，專注于某個特定專業(yè)領(lǐng)域市場的所謂“垂直B2B”；其中相當多數(shù)量是“跟風”復(fù)制找鋼模式的所謂“找字輩”B2B電商，從而開啟了所謂“交易閉環(huán)型B2B2.0”的新時代。交易閉環(huán)型B2B的一個根本特征是——“買家愿意通過B2B平臺下單并完成款項支付，平臺能夠獲得實實在在、可計量的業(yè)務(wù)流水額”。有多少“真金白銀”從B2B平臺經(jīng)過（業(yè)務(wù)流量），成為當下衡量B2B平臺是否有價值、是否成功的最重要標準。設(shè)想倘若“找鋼網(wǎng)”在2015年沒有獲得近200億RMB的“靠譜”的直營業(yè)務(wù)交易額，單憑其數(shù)量高達800億RMB的“不靠譜”的所謂“撮合中介”交易額，又有誰（投資人）會那么相信與承認其平臺價值？然而，對于目前市場上雨后春筍般冒出來的一大堆B2B電商來說，如何讓“買家愿意在平臺下單采購并完成向賣家的款項支付過程”，即“如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)交易閉環(huán)”，卻是一個有點眾說紛紜、莫衷一是的話題；而許多跟風而起的B2B電商平臺目前正在這種茫然無措、遲疑不決中慢慢耗盡資金，滑向死亡的深淵。當下有關(guān)B2B電商平臺如何才能創(chuàng)造市場價值、如何才能實現(xiàn)交易閉環(huán)、如何才能獲得最終成功？網(wǎng)上有諸多討論與說法，例如“交易鏈條要長、上游要過剩、下游要分散、產(chǎn)品要標準化、價格要變動頻繁、要做交易+SaaS”等等；這些說法雖然都有一定道理，但卻都是停留在事物的“表層”，沒有觸及到交易閉環(huán)型B2B最核心的本質(zhì)。一、交易閉環(huán)型B2B的“買方群體”必定是“類個人”性質(zhì)的“次終端/終端”“買賣買賣，有買才有賣”。在這個生產(chǎn)與商品普遍過剩的時代，作為“買方”的企業(yè)的“采購行為與管理模式”才是決定B2B平臺生死的關(guān)鍵。對于絕大多數(shù)大中小企業(yè)來說，只要其規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到內(nèi)部存在像樣的“崗位分工”，采購不再是老板自己親力親為，而是授權(quán)給專職的“采購部門”負責（需求者與采購者分離）。那么，當下各類“以第三方支付保障為價值核心，采購業(yè)務(wù)流程基本類似個人買家行為過程（如淘寶）”的B2B平臺，其所能提供的“采購業(yè)務(wù)模式、管理功能”，就很難滿足“企業(yè)級”的采購業(yè)務(wù)管理與控制要求，就不可能出現(xiàn)企業(yè)采購部門愿意或可能直接通過B2B平臺下單完成整個采購交易過程的業(yè)務(wù)場景。關(guān)于這一點，阿里B2B掌門人吳敏芝于2016年初在杭州舉辦的“全球B2B生態(tài)峰會”上的一段講話就表達了同樣的意思：“為什么我們講B2B今天還沒有成功？為什么我們做不成功？這里面主要有兩個原因：一是我們沒有回到商業(yè)的本質(zhì)；二是我們沒有尊重企業(yè)的成長模式、心智模式”；“對于B2C來說，交易就等于支付，支付就等于交易；但對于B2B來說，交易不等于支付，支付也不等于交易！”那么，有沒有能夠真正滿足“企業(yè)級”采購業(yè)務(wù)管理與控制要求的B2B平臺呢？答案是“當然有的”，只是已經(jīng)不再是當前的“交易閉環(huán)型B2B”，而是屬于“更高層次”的所謂“供應(yīng)鏈協(xié)同型B2B3.0”的范疇（詳細討論“供應(yīng)鏈協(xié)同型B2B”非本文篇幅所能勝任，有興趣的讀者，不妨去參考筆者的另一篇長文《讓天下沒有難做的電商（下，B2B篇）》）。由于“供應(yīng)鏈協(xié)同型B2B平臺”產(chǎn)品與應(yīng)用的“準入門檻”很高、設(shè)計開發(fā)難度很大，已經(jīng)遠遠超出傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域眾多玩家的認知經(jīng)驗與專業(yè)范疇；市場上真正有資格、有能力同時也有意愿的“達人”鳳毛麟角，故該類平臺產(chǎn)品目前還是處在市場發(fā)展的早期階段。2015年底，阿里研究院的資深專家游五洋在其發(fā)表的《關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)的10個觀點》的研究報告中，就曾坦言：“企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)集成通過以太網(wǎng)（局域網(wǎng)）即可完成，而跨企業(yè)之間的協(xié)同，互聯(lián)網(wǎng)則扮演重要角色；阿里也期待在2B的電商平臺上，能盡早看到平臺級的供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)出現(xiàn)”。正是因為當下幾乎所有的B2B平臺（包括B2B1.0/2.0）都只具有“類個人買家”采購行為模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能，故目前市場上幾乎所有做得相對比較成功、能稱之為“交易閉環(huán)型B2B平臺”的“買家群體”也都是所謂“次終端/終端”（小B）。例如“找鋼網(wǎng)”一再強調(diào)，其鎖定的主要市場服務(wù)對象就是全國鋼貿(mào)領(lǐng)域的30多萬個“小B”客戶（鋼材小零售商）；過去鋼貿(mào)行業(yè)內(nèi)把他們蔑稱為“鋼蟲子”，可能也就是幾個人的小公司，有自己的特定銷售渠道與客戶關(guān)系，每次采購量有限（幾萬元到十幾萬元不等），轉(zhuǎn)手再賣給終端用戶（如建筑工地等等）掙點差價。再比如目前市場上發(fā)展得很火爆的所謂“快消品B2B平臺”，其客戶群體就主要是遍布大街小巷的眾多“便利店”（很多都是夫妻老婆店）；其“采購決策的行為模式”也與普通個人在網(wǎng)上買件商品，本質(zhì)上并無多大不同。關(guān)于“交易閉環(huán)型B2B的有效買家只可能主要是類個人性質(zhì)的小老板（小B）”這一論斷，對于當前很多B2B電商從業(yè)者來說，思想上、感情上或許有點難以接受；對于缺少企業(yè)實際采購管理與工作經(jīng)驗的眾多讀者來說，以上理論分析也可能還是將信將疑。2014年“科通芯城”在其一篇宣傳文章中就曾聲稱“華為在科通芯城一年的IC芯片采購額高達10億RMB”；此話固然不假，但華為向“科通芯城”采購IC芯片和其是否是B2B電商有“毛錢”關(guān)系。華為的芯片采購原則上都是“廠商直供（期貨）”（2014年高達300多億RMB），之所以也會少量向“科通芯城”這樣的“分銷商”拿貨，這和華為的“IC芯片采購策略”有關(guān)（筆者曾是華為采購部門總監(jiān)之一）。由于部分芯片市場價格波動劇烈（華為內(nèi)部稱之為“海鮮價”），基于采購成本與供應(yīng)風險平衡的考慮，華為的采購計劃中通常會有少量比例直接在市場上找“現(xiàn)貨”（一般不超過5%，華為內(nèi)部稱之為“風險采購”，且采購策略上要求盡量控制與減少）；華為之所以也會向“科通芯城”采購，看中的主要是其“現(xiàn)貨供應(yīng)（缺料時幫忙找貨）”的能力，這和其所做的B2B平臺、是不是B2B平臺沒多大關(guān)系。無獨有偶；國內(nèi)有一家在今年初成立的塑化產(chǎn)品B2B電商，原本企圖通過某種特定關(guān)系將“富士康”引進平臺作買家客戶，希望借助這樣的“大咖”能迅速獲得巨大的平臺業(yè)務(wù)流量，但結(jié)果很快就發(fā)現(xiàn)這只是“一廂情愿”（對方相關(guān)人員的承諾很難兌現(xiàn)）。這是因為大公司內(nèi)部的采購流程非常復(fù)雜，相互制約的環(huán)節(jié)與要考慮的主客觀因素非常之多，絕對不是某個人或部門所能輕易改變的，更不是當前這些“沒啥管理思想內(nèi)涵、業(yè)務(wù)流程功能非常簡單、僅能滿足個人即公司的小老板的采購業(yè)務(wù)管理需求”的B2B平臺所能承載的。二、交易閉環(huán)型B2B的特點是買賣雙方的“弱關(guān)系”，“人工撮合”加強了買賣雙方的連接大多數(shù)情況下，“企業(yè)級采購”有區(qū)別于“個人采購”的兩個重要的特點：一是企業(yè)級采購的慣例是“期貨”而不是“現(xiàn)貨”；企業(yè)從下達正式的采購訂單，到供應(yīng)商按承諾時間完成實際交貨之間存在一個不短的時間差，俗稱“貨期”（LeadTime）；一般的市場慣例是“貨期越短、價格相對越高”；供應(yīng)商能否按采購訂單所規(guī)定“貨期”準時交貨（既不能推遲，也不能提早），是企業(yè)日常采購管理最重要的工作內(nèi)容之一，因為一旦供應(yīng)商不能按時交貨，就將對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的計劃性產(chǎn)生嚴重影響。二是企業(yè)采購的付款慣例是存在“賬期”（或稱“贖期”，例如貨到30天、60天、90天等），預(yù)付款（支付寶形式的第三方保障支付工具本質(zhì)上仍屬于“預(yù)付”性質(zhì)）形式的采購在企業(yè)中會被嚴格限制使用；因為這不僅會給企業(yè)帶來財務(wù)上的風險，而且大大增加企業(yè)采購管理的復(fù)雜性與成本。以上兩點決定了“企業(yè)級采購”的買賣雙方（客戶與供應(yīng)商之間）通常必須建立起有相對比較穩(wěn)定、可靠的合作關(guān)系——這種關(guān)系必須是一種具有法律保障意義上的“強關(guān)系”，需要通過雙方的樣品測試、小批量試用，反復(fù)溝通、交流、磨合，直至最終簽署正式的“采購與供應(yīng)協(xié)議”等一系列資格認證過程來體現(xiàn)。這種“強關(guān)系”不會因為市場價格略有波動就立即被打破：采購方不會因為市場價的走低就立即要求降價乃至更換供應(yīng)商，供應(yīng)方也不會因為市場價的走高而立即要求提價乃至停止供貨。但這種買賣雙方之間的“強關(guān)系”在當前眾多的傳統(tǒng)B2B平臺上實際是很難建立起來的，一方面是因為目前的這些B2B平臺系統(tǒng)根本提供不了如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)管理功能（阿里B2B過去已經(jīng)努力了很多年，到現(xiàn)在仍是“成效甚微、未得要領(lǐng)”?。?；另一方面也是因為當前B2B平臺“買方群體”的“類個人”（小B）特性，決定了買賣雙方“既無可能，也無意愿”通過平臺建立起所謂“強合作關(guān)系”。長期以來，一個不容否認、回避的事實是——對于絕大多數(shù)中小企業(yè)來說，買賣雙方在傳統(tǒng)B2B平臺上的關(guān)系，實際是一種“相互懷疑、相互不信任”的不可靠的“弱關(guān)系”：買方懷疑賣方供應(yīng)的有效性，擔心通過平臺下單采購之后，賣方不能保證及時、保質(zhì)、保量完成交付，從而嚴重影響到自己的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動；賣方也懷疑買方需求的真實性，擔心通過平臺接到的訂單，買方會象在淘寶/天貓上買東西那樣，隨意更改、推遲、取消，乃至隨便找個理由退貨、拒收、拒付，從而導(dǎo)致自己與買方陷入責任難以厘清的糾紛之中，蒙受不必要的損失。而這其中，買方的“懷疑與擔心”又起著決定性的主要作用，因為B類采購即使是“小B”，也畢竟不同于個人在網(wǎng)上買東西，出現(xiàn)延遲、質(zhì)量、退貨等問題；影響的可不僅僅只是買家的個人心情與感受，而是整個買方公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，后果與損失要嚴重得多（為了解決這一難題，阿里B2B多年前就搞了個賣家的“誠信通”認證，但實際效果并不彰）。那么，當前的所謂“交易閉環(huán)型B2B”又是如何解決這一難題的呢？“找鋼網(wǎng)”首先想到了一個看似“土得掉渣”，但在B2B平臺發(fā)展特定階段卻“行之有效”的手段“免費人工撮合”。在找鋼網(wǎng)“傳統(tǒng)B2B平臺+免費人工撮合”這一業(yè)務(wù)模式中，由于平臺方的“人工介入”，相當程度上首先幫助解決了“買賣雙方”的相互信任問題，平臺方實際上是在用“自己的努力付出所建立起的信譽”，在為買賣雙方提供“交易擔?！保簩τ谫u方來說，經(jīng)過平臺中介人員過濾、審核過的買方需求基本可以相信是“靠譜”的；對于買方來說，經(jīng)過平臺中介人員審核、推薦的賣方供應(yīng)也基本是可以值得“信賴”的。如果買賣雙方后續(xù)的交易過程出現(xiàn)問題與糾紛，平臺方會也會兜底負責，幫助問題的最終解決。而“平臺中介”（即所謂“交易員”）為了保證服務(wù)質(zhì)量，防止后續(xù)惹麻煩上身，也會分別在與買賣雙方日常反復(fù)的溝通、交流過程中，積累起“判斷”的能力與經(jīng)驗；“盡心盡職”地努力把“不真實、不可靠”的需求與供應(yīng)擋在平臺之外。這種免費的“人肉中介”雖然成本高昂、效率低下，邊際效益有限，看上去一點都不符合所謂“互聯(lián)網(wǎng)精神”，但卻在B2B平臺的早期發(fā)展階段，為平臺起到了一個至關(guān)重要的“引流”作用；圈住了相當大一批數(shù)量的平臺客戶（下游買家與上游賣家），幫助平臺贏得了眾多供需雙方的信任，加強了買賣雙方在平臺上的連接關(guān)系，為平臺下一步實現(xiàn)所謂“自動化”的交易閉環(huán)奠定了基礎(chǔ)。（同時，無法核實、計量的所謂“平臺撮合交易額”也為“2VC”大開了方便之門?。┤?、交易閉環(huán)型B2B的“人工撮合”只是權(quán)宜之計，供方“現(xiàn)貨寄售”才是核心與關(guān)鍵當前做得相對比較成功的交易閉環(huán)型B2B平臺的特點，除了前述“買方群體是類個人特性的次終端/終端（小B）”之外，另一個特點就是“商品類別”都具有“市場供應(yīng)充足、供應(yīng)的可替代性非常強、買方對價格非常敏感”等特性，例如：各種大宗商品（如鋼鐵、塑化原料等）、快消品等等。此外，對于“類個人特性的買家（小B）”來說，其采購行為還有一個普遍性的重要特征“是現(xiàn)貨而不是期貨”，即“隨時需要隨時買，需要多少買多少”。之所以如此是由“小B”的自身特性決定的：小B的采購需求一般計劃性不強；小B與供應(yīng)商之間的“弱關(guān)系”決定了“期貨”的履約風險會比較大；小B采購?fù)鶗还?yīng)商要求付現(xiàn)款，現(xiàn)款當然也會要求現(xiàn)貨。注意，不要將這里的所謂“期貨”理解成金融（交易所）意義上的期貨，它僅是指買賣雙方對于未來某個日期交貨事宜的具有法律約束力的約定與承諾，任何一方違約均可能承擔被追償?shù)呢熑巍Ｒ虼耍捌髽I(yè)級的期貨采購”與“類個人特性的現(xiàn)貨采購”的一個顯著差別是：買方在下單時并不看重賣方當前是否具有足夠的庫存，賣方基于保守商業(yè)秘密的考慮，通常也不會輕易向買方透露自己的真實庫存情況；而類個人特性的現(xiàn)貨采購買方在下單時，卻要求賣方當前必需有足夠庫存，平臺方也會強制要求賣方公開其當前庫存數(shù)據(jù)（即使未必真實），一旦庫存數(shù)量不足，平臺方會將售賣產(chǎn)品立即作強制下架處理（類似淘寶）。對于B2B平臺上的眾多買家（小B）來說，由于商品類別的“可替代性”非常強，買哪家供應(yīng)商的都差不多，只要能及時、迅速地拿到各家供應(yīng)商的（動態(tài)）報價，則自主選擇一個“最好的、滿意的”價格就不是難事，難的是買方自己無法保證所拿到的“賣方報價”，其背后的“供應(yīng)”是不是真實、有效、可靠的。對于B2B的平臺方來說，長期的“人工撮合、免費中介”，不但成本高昂、難以為繼，而且一旦開始考慮收費，如何制定收費標準也是個大難題，因為收低了無法覆蓋高昂的人工成本、意義不大；收高了又得不到買賣雙方的價值認可，導(dǎo)致好不容易積累起的平臺客戶的流失。如不能迅速由初期的“人工撮合”實現(xiàn)向最終的“買賣雙方自主交易”的轉(zhuǎn)型，巨大的人工成本將會很快將B2B平臺方拖垮、拖進死亡的深淵；而對于買家（小B）來說，平臺方免費的“人肉中介”雖可幫助買家在眾多賣家中尋找到具有“最好價格、最可靠供應(yīng)”的供應(yīng)商；但由于存在“買方-中介-賣方”反復(fù)溝通、交流的多環(huán)節(jié)問題，故畢竟沒有買家自己親自直接做（買方-供方）來得“更有效率、更為方便”?！澳茇洷热壹皶r拿到最滿意的價格、現(xiàn)貨需求隨要隨下單、供應(yīng)可靠有保障”，滿足了這三條就基本上完全排除了買家（小B）直接在B2B平臺下單采購并完成交易閉環(huán)的障礙。而要實現(xiàn)這三條，B2B平臺方當前唯一可采取的有效措施與方法是：供應(yīng)商必須有真實的、合適數(shù)量的現(xiàn)貨庫存并展示于買家可見的“平臺貨架”，有關(guān)商品一旦庫存耗盡，就立即做下架處理；有關(guān)商品僅當庫存數(shù)量足夠時，供應(yīng)商才可以在平臺實時報價并動態(tài)刷新，買家一旦在平臺選中供應(yīng)商的報價并下單采購/付款，平臺即為買方實現(xiàn)所謂“庫存保留（鎖庫）”。供應(yīng)商的現(xiàn)貨庫存必須是存放于平臺方完全可控制的物理倉庫之中，平臺方對于供應(yīng)商的商品庫存數(shù)量與質(zhì)量的真實性、有效性承擔保障與監(jiān)管之責，并負責買家下單之后的發(fā)貨、運輸?shù)认嚓P(guān)物流工作。而要B2B平臺方能以最經(jīng)濟合理、最小財務(wù)風險的方式做到以上三點，前提條件則是供應(yīng)商愿意以“現(xiàn)貨寄售”的方式把自己的庫存商品存放于平臺方完全控制之下的物理倉庫之中，供應(yīng)商具有商品的所有權(quán)，平臺方具有商品的管理權(quán)與控制權(quán)。這種“現(xiàn)貨寄售”模式在找鋼網(wǎng)又被稱之為“保價代銷”模式，即平臺方按供應(yīng)商指定的價格賣掉商品之后才和供應(yīng)商結(jié)算，平臺方掙的是交易完成之后一定比例的“傭金”。這種“保價代銷”模式不僅是“找鋼網(wǎng)”實現(xiàn)業(yè)務(wù)交易閉環(huán)、賴以成名的核心與關(guān)鍵，也是當前及未來其它幾乎所有有志于實現(xiàn)所謂“業(yè)務(wù)交易閉環(huán)”，有“真金白銀”流過的B2B平臺的“不二選擇”。順便說一句，這種行之有效的B2B“玩法”其實也并非“找鋼網(wǎng)”首創(chuàng)，曾與筆者有多次討論交流的廣州一家做“手機配件”銷售的B2B平臺（供方是眾多生產(chǎn)手機配件的中小廠家，買方是遍布城鄉(xiāng)各個市場角落的“手機維修點”），早在五年前就已將這種所謂“保價代銷”模式玩得運轉(zhuǎn)自如；但惜乎其所選擇商品類別的目標市場規(guī)模有限（手機維修配件市場與鋼材消費市場的體量相比有云泥之別），加之其目標市場當前一直局限在珠三角地區(qū)而未能擴張到全國，故其市場影響力也有限。四、能夠?qū)崿F(xiàn)“現(xiàn)貨寄售”的必要條件之一是倉儲物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”盡管要促使“供應(yīng)方”愿意以“現(xiàn)貨寄售”的形式，把自己的“現(xiàn)貨庫存”存放于平臺方在全國各地的指定物理倉庫之中做“保價代銷”，有各種主客觀條件，不同行業(yè)、不同商品、不同時期，情況可能大不一樣。B2B平臺方也可能采取各種“激勵與促進”措施，例如免收或優(yōu)惠收取倉儲服務(wù)費，平臺方提前支付部分貨款等等（找鋼網(wǎng)在最開始時，為了能吸引大鋼廠入住自己的倉庫，就曾這么干過），來幫助供應(yīng)商作出有利于自己商業(yè)模式實施的決策。但歸根結(jié)底，還有一個必須滿足的“必要”條件：B2B平臺必須有一個能夠?qū)ⅰ氨姸鄠}庫、眾多供應(yīng)商、眾多買家”連接在一起，既能滿足“買家-賣家-平臺方-倉庫-物流商”相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)同管理要求，又能與前端B2B交易網(wǎng)站展示部分實時數(shù)據(jù)同步、高度集成的后臺倉儲物流管理IT信息系統(tǒng)——此即所謂“倉儲物流管理的互聯(lián)網(wǎng)化”。對于B2B平臺方來說，，中國國內(nèi)各大城市都具有非常充沛的可租用倉庫資源，在全國各地迅速擁有若干物理倉庫資源并非難事（找鋼網(wǎng)在全國16個城市的60多個倉庫就全部都是租來的），難的是市場上過去并沒有這樣一種能夠把“平臺管理方+B2B交易網(wǎng)站+眾多倉庫+眾多供應(yīng)商+眾多買家”有機連成一體的、現(xiàn)成的、拿來就可用的IT應(yīng)用管理軟件系統(tǒng)；為此，找鋼網(wǎng)不得不在短時間內(nèi)，巨資投入組建起有300多人的相對比較龐大的IT研發(fā)團隊，來為自己開發(fā)業(yè)務(wù)所急需的應(yīng)用信息系統(tǒng)。對于平臺上的“供應(yīng)商”來說，“現(xiàn)貨寄售”并不是什么新鮮的東西，這種“業(yè)務(wù)模式”的存在由來已久，“現(xiàn)貨寄售”的更高級形式就是很多人已耳熟能詳?shù)乃^“VMI”（供應(yīng)商管理庫存），大多數(shù)的大中型企業(yè)（例如華為、富士康等等）也都曾經(jīng)或正在籍其采購的“強勢”地位在其供應(yīng)商群體中推行這種做法。但過去若干年來，“寄售/VMI”這一業(yè)務(wù)模式的推行過程與實施效果，事實上并不能令供需雙方感到滿意，因為存在著一個令有關(guān)各方均十分頭疼的“老大難”問題：如何在IT信息系統(tǒng)層面實現(xiàn)雙方（買方/賣方）乃至三方（買方/物流商/賣方）的“互聯(lián)互通”與“可視化”？讓供應(yīng)商（貨主）把商品放入“外部倉庫（B2B平臺方的倉庫或物流商的倉庫）”，這件事并不僅僅只是看上去的“商品存儲位置的物理轉(zhuǎn)移與改變”那么簡單；把商品從公司“內(nèi)部倉庫”移動至“外部倉庫”并不難，難的是商品放入“外部倉庫”之后，貨主如何進行有效的庫存管理與控制，如何實現(xiàn)后續(xù)相關(guān)業(yè)務(wù)過程的“可視化”，從而把有關(guān)庫存與財務(wù)風險降到最低程度?？偟膩碚f，對于B2B平臺方來說，倉儲物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化（社區(qū)互聯(lián)）”它包含三方面涵義與標準：一是基于業(yè)務(wù)需要的遍及全國的“分布式云倉儲”服務(wù)?！胺植际健本褪恰白屔唐冯x買家更近”，它是實現(xiàn)所謂“價格低、速度快、服務(wù)好”的電商銷售目標體驗的根本保證——B2C如此，B2B同樣如此；“云倉儲”就是極大地方便貨主對倉庫的日常使用，“想用多少面積就用多少面積，想什么時候用就什么時候用”。二是有關(guān)各方尤其是貨主角度的業(yè)務(wù)過程“可視化與互聯(lián)互通”；對于貨主來說，所謂“可視化”就是可隨時隨地監(jiān)控己方在平臺方遍布全國的若干個倉庫中的各類商品庫存量余額、出庫入庫情況、發(fā)貨退貨情況，以及各種正?；虿徽栴}的處理情況；從而掌握第一手真實資料，對緊急問題做出迅速的響應(yīng)，確保公司庫存商品的安全受控，保證有關(guān)業(yè)務(wù)的順利進行；所謂“互聯(lián)互通”是指平臺方的倉儲管理WMS系統(tǒng)必須能與所有供應(yīng)方（必要時還包括需求方）的內(nèi)部ERP系統(tǒng)實現(xiàn)方便快捷的“無縫對接”，貨主在平臺方的外部庫存數(shù)據(jù)能夠“實時、完整”地同步到企業(yè)的內(nèi)部ERP系統(tǒng)；貨主方的計劃人員可根據(jù)市場需求變化，隨時下達調(diào)入調(diào)出的庫存調(diào)撥指令，包括貨主“內(nèi)部倉庫”與平臺方“外部倉庫”之間的互調(diào)，以及平臺方不同“外部倉庫”相互之間的庫存調(diào)撥，以便保證在每個平臺方“外部倉庫”之中，有關(guān)商品均能具有合適的庫存量水平，保持供需平衡。三是社會化的倉儲物流外包?；诓僮鞒杀尽⑦\營風險、發(fā)展速度等各種因素考慮，B2B平臺方“自建物流”（包括租賃物理倉庫后自己操作管理）并不是上佳之選；想想當年“找鋼網(wǎng)”在好不容易拿到一筆300萬投資之后，在下月的工資還沒著落的情況下，就不得不一個晚上幾乎將之全部花完、用于租賃倉庫時的內(nèi)心“悲苦”吧?。ㄕ忆摼W(wǎng)和京東“豪賭”自建物流其實“堪有一比”；關(guān)于京東的“自建物流”模式，有興趣的讀者不妨去參考筆者的另一篇長文《讓天下沒有難做的電商?。ㄉ?，B2C篇）》）。比較理想的方式是B2B平臺方充分利用業(yè)已存在的、社會化的第三方物流公司（物流商3PL）“質(zhì)優(yōu)價廉”的倉儲與服務(wù)資源，在不同的城市與選定的若干個物流商（3PL）合作，把門檻較低、屬于勞動密集型的倉庫作業(yè)、物流運作等事務(wù)性工作“外包”出去。綜上所述，所謂B2B平臺倉庫物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”，本質(zhì)上就是需要有一套有別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模型的“開放的、社區(qū)化的、去中心化的”倉儲物流管理（OWMS）系統(tǒng)——這套系統(tǒng)不僅是找鋼網(wǎng)“賴以成名”的保障與基礎(chǔ)，也是找鋼網(wǎng)的投資部門（胖貓工廠）當前輸出其“商業(yè)模式”，試圖在其它行業(yè)“復(fù)制其成功”的工具與法寶（找鋼網(wǎng)會讓其投資對象也使用這套系統(tǒng)）。不過，需要指出的是，以上述倉儲物流管理“互聯(lián)網(wǎng)化/社區(qū)互聯(lián)”三方面涵義與標準來衡量，找鋼網(wǎng)現(xiàn)有的那套系統(tǒng)其實還存在著明顯的“缺陷與不足”；且不說其對于第三項“社會化的倉儲物流外包”目前就根本無法支持，就是對于前兩個方面的支持，其系統(tǒng)也還存在“頂層設(shè)計水平低、全局性因素考慮不足、業(yè)務(wù)功能通用性靈活性差”等諸多問題；想要依賴其成功復(fù)制“找鋼模式”到其它行業(yè)與領(lǐng)域則也并非易事。五、互聯(lián)網(wǎng)化的第三方倉儲物流信息系統(tǒng)是有志實現(xiàn)業(yè)務(wù)交易閉環(huán)的B2B平臺的最佳選擇很早就有人提出所謂“未來的發(fā)展方向是B2B交易平臺+SaaS”這樣一種說法，這種說法背后其實蘊含著一個基本的判斷與事實，即前端的“B2B交易平臺”與后端的“倉儲物流WMS系統(tǒng)（SaaS）”是兩類不同性質(zhì)、差異極大的東西，實際工作中不方便、也沒有必要將之作為一個完全的整體來進行系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)；兩者之間可以是“松耦合”的關(guān)系，B2B平臺方可以借助“系統(tǒng)集成”的方式來實現(xiàn)所必需的“全流程”業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理功能。這是因為前端的“B2B交易平臺”其使用對象是海量的“一般性”用戶，在設(shè)計思想上強調(diào)的是：如何吸引眼球、如何簡單快捷，如何僅憑一般性的知識與經(jīng)驗，在無需多少專業(yè)性的指導(dǎo)下，用戶也能在較短時間內(nèi)就很快掌握平臺相關(guān)業(yè)務(wù)功能的使用；也正是由于這個原因，前端的“B2B交易平臺”設(shè)計開發(fā)的“門檻”其實是比較低的?？v然是阿里B2B、慧聰B2B這樣的大平臺，即使是對于沒啥業(yè)務(wù)經(jīng)驗、根本就沒做過業(yè)務(wù)或管理工作的技術(shù)開發(fā)人員來說，“照貓畫虎”地很快就做出一個應(yīng)用相似、功能相當、基本可用的產(chǎn)品系統(tǒng)也不是難事。這也是當前市場上各類所謂“擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的B2B平臺”滿天飛的原因之一，即使市場已有功能更強大、應(yīng)用更完善，且成本更為低廉的B2B平臺“套件”可資利用，B2B平臺方的技術(shù)負責人很多時候還是“更喜歡”組建一個屬于自己的研發(fā)團隊，從頭開始開發(fā)一套屬于自己的B2B產(chǎn)品系統(tǒng)；歸根結(jié)底，還是由于“產(chǎn)品開發(fā)門檻低，相互之間差別不大、難分高下”等原因造成的。而后端的“互聯(lián)網(wǎng)化的倉儲物流管理系統(tǒng)（OWMS）”卻是一個完全不同的故事；且不說“傳統(tǒng)的倉儲管理WMS系統(tǒng)”，其專業(yè)性、復(fù)雜性，以及對相關(guān)倉儲庫存業(yè)務(wù)操作與管理的認知與經(jīng)驗要求，對于絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用開發(fā)人員來說，已經(jīng)是有點摸不著頭腦；即使是對于國內(nèi)為數(shù)不多的“有頭有臉、有多年經(jīng)驗積累”的專業(yè)倉儲管理WMS廠商來說，所謂“互聯(lián)網(wǎng)化的倉儲管理WMS系統(tǒng)”也還是一個比較陌生的新事物。以至于筆者在2015年向阿里的“淘寶服務(wù)市場（TOP）”申請ISV（獨立軟件服務(wù)商）資格時，竟然發(fā)現(xiàn)阿里的TOP服務(wù)市場尚沒有“互聯(lián)網(wǎng)化的WMS”這個“應(yīng)用服務(wù)類別”，最后只能是被告知“暫時和傳統(tǒng)的買斷型WMS放在一起”。那么，所謂“互聯(lián)網(wǎng)化的倉儲物流WMS系統(tǒng)”到底難在哪里、門檻高在哪里呢？為什么在很多傳統(tǒng)WMS廠商人士看來：“鋼鐵這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理屬性比較簡單的商品類別，所需要的WMS業(yè)務(wù)管理功能也比較簡單”，找鋼網(wǎng)卻需要投入300人的龐大技術(shù)隊伍來進行開發(fā)和維護呢？這個問題詳細討論非常復(fù)雜，這里只能簡要來說：傳統(tǒng)的WMS系統(tǒng)其業(yè)務(wù)模型是脫胎于“單個企業(yè)”內(nèi)部的倉庫作業(yè)過程管理，相對說來系統(tǒng)設(shè)計還不算很復(fù)雜，而互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用環(huán)境下的“社區(qū)化、多企業(yè)、多組織、多商品編碼體系”等等；“多維度”的“多對多”業(yè)務(wù)協(xié)同的系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計問題，其復(fù)雜性與難度則要高出不止一個數(shù)量級。歷史上僅美國ORACLE公司開展過類似的理論研究（TradingCommunityArchitecture，TCA交易社區(qū)架構(gòu)），并有嘗試在其世界頂級的ERP產(chǎn)品中應(yīng)用；國內(nèi)管理軟件廠商對此知之甚少，更無成功的先例可循。找鋼網(wǎng)的商業(yè)模式?jīng)Q定了其不得不首先“直面”倉儲物流管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”這一艱巨任務(wù)；但由于其自身定位、系統(tǒng)經(jīng)驗等可以理解的多種原因，其產(chǎn)品系統(tǒng)目前實際上也只能說是“僅具備了一定的互聯(lián)網(wǎng)化的要素與雛形”。由于存在“全局性的頂層設(shè)計嚴重不足”等先天缺陷，找鋼網(wǎng)不得不依賴“人海戰(zhàn)術(shù)”，用多個“項目系統(tǒng)”的組合方式拼接出一個基本能滿足其業(yè)務(wù)發(fā)展要求、具有一定互聯(lián)網(wǎng)特性的產(chǎn)品應(yīng)用系統(tǒng)。順便值得一提的是，2014年阿里的菜鳥網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)以“不菲”的代價購買了已經(jīng)倒閉的物流公司“五洲在線”的倉儲管理WMS系統(tǒng)。該系統(tǒng)的一個重要特點是“傳統(tǒng)WMS系統(tǒng)+外部數(shù)據(jù)交換平臺”，即在傳統(tǒng)WMS系統(tǒng)的外面加一個“殼（交換層）”，以使得貨主可以通過這個“殼”查看自己在物流公司倉庫內(nèi)的庫存數(shù)據(jù)，并能與貨主的內(nèi)部ERP系統(tǒng)實現(xiàn)某種程度的“互聯(lián)互通”，從而使得該WMS系統(tǒng)具有了一定的阿里所看重的“互聯(lián)網(wǎng)化的特性與功能”。網(wǎng)上傳言阿里花了2個億人民幣購買，但又因其實際上不能真正滿足菜鳥的要求而決定只使用一年；筆者逮著機會就此曾向菜鳥網(wǎng)絡(luò)的文宣負責人求證，其斷然否認，“網(wǎng)上瞎傳，沒花那么多錢”，筆者也笑言“就那玩意兒，根本不值！”總而言之，對于今天的絕大多數(shù)有志于實現(xiàn)“業(yè)務(wù)交易閉環(huán)”的B2B平臺來說，想要在自身有限的資源投入之下，在較短時間內(nèi)就能開發(fā)出一套業(yè)務(wù)功能基本完備且符合有關(guān)各方要求（主要是供方要求）、具有互聯(lián)網(wǎng)化性質(zhì)的后臺倉儲管理WMS系統(tǒng)，僅僅是依靠自身的力量是很不現(xiàn)實的；而與專業(yè)的“第三方”尤其是“互聯(lián)網(wǎng)化”的倉儲物流WMS系統(tǒng)提供商合作，則是成本低、速度快、風險小的最佳選擇；而具體的合作方式可以是“公有云、私有云”，亦或是介于兩者之間的“應(yīng)用公有、數(shù)據(jù)私有”。六、結(jié)語最近有人在網(wǎng)上討論：“保價代銷/現(xiàn)貨寄售”這種