第04章 1-3節(jié)組織概述課件

第四章組織

Organization

第04章1-3節(jié)組織概述本章主要內容

MainContents組織概述組織結構組織的變革與發(fā)展我國的醫(yī)療衛(wèi)生組織系統(tǒng)組織文化第04章1-3節(jié)組織概述組織起來第04章1-3節(jié)組織概述第一知識點組織概述第04章1-3節(jié)組織概述一、組織

Organization組織（organization）：按照一定的目的、任務和形式編制起來的結構嚴密、制度化的人群集合體。名詞性概念第04章1-3節(jié)組織概述組織的一般含義

是具有明確的和系統(tǒng)性結構的實體，是實現組織目標的工具，是職、權、責、利四位一體的機構。是一個人為的系統(tǒng)；組織必須具有共同的目標；組織必須有分工與協(xié)作；組織要有不同層次的權利與責任制度。第04章1-3節(jié)組織概述組織是管理的一種職能。是為了有效地實現共同的目標和任務，合理地確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，并對組織資源進行合理配置的過程。組織的管理學含義

動態(tài)組織概念組合、協(xié)調資源，達到目標第04章1-3節(jié)組織概述組織是組織的結構，主要是反應人、職位、任務以及他們之間特定關系的網絡，其中包含組織結構中橫向管理部門的設置和縱向管理層次的劃分。靜態(tài)組織概念第04章1-3節(jié)組織概述組織的職能1.確定組織目標；2.將必要的業(yè)務工作進行分組歸類；3.把各種職務組成部門，確定其責權利；4.明確各層次、單位之間分工協(xié)作關系；5.建立組織內的信息溝通渠道；6.與其他管理職能配合，實現組織高效率。第04章1-3節(jié)組織概述二、組織的基本要素目標與任務職權與責任物質與精神技術與質量適應與發(fā)展第04章1-3節(jié)組織概述組織的基本要素之一1.目標與任務要素目標是組織自我設計和自我維持的依據目標是組織成員的行動指南和努力方向目標必須與社會需求相適應，組織才具有生命力目標的實現是通過各種任務的完成來達到第04章1-3節(jié)組織概述組織的基本要素之二2.職權與責任要素職權是組織正式承認的權利，是履行崗位責任制的重要手段之一承擔的責任與授予職權的大小成正比的關系第04章1-3節(jié)組織概述組織的基本要素之三3.物質與精神要素物質要素是實現組織目標的必要資源精神要素是實現組織目標的必要條件第04章1-3節(jié)組織概述組織的基本要素之四4.技術與質量要素技術和質量是實現組織目標和滿足社會需求的根本保證；必須有基本的技術隊伍，并與時俱進才能保證其生存和發(fā)展。第04章1-3節(jié)組織概述組織的基本要素之五5.適應與發(fā)展要素組織要適應內外環(huán)境變化；組織要不斷發(fā)展，增強競爭力。第04章1-3節(jié)組織概述三、組織的類型組織的形成方式正式組織vs非正式組織實體組織vs虛擬組織學習型組織

第04章1-3節(jié)組織概述組織類型之一：正式組織和非正式組織正式組織（formalorganization）:通過設計而形成的職務或職位結構。非正式組織（informalorganization）:自發(fā)形成的、而非管理部門規(guī)定的組織，由共同情感產生。第04章1-3節(jié)組織概述正式組織和非正式組織非正式組織-心理減壓會第04章1-3節(jié)組織概述正式組織的特點通過設計而形成的職務或職位結構；有共同的目標；明確的信息溝通系統(tǒng)；有協(xié)作的意愿；講究效率；分工專業(yè)化；建立職權，權利由組織賦予；不強調工作人員工作的獨特性。第04章1-3節(jié)組織概述非正式組織的特點由成員間共同的思想或興趣相互吸引而自發(fā)形成的；有較強的內聚力和行為的一致性；具有一定的行為規(guī)范控制成員的活動；組織的領袖具有較強的實際影響力第04章1-3節(jié)組織概述非正式組織目標2非正式組織目標1非正式組織目標4非正式組織目標5非正式組織目標3正式組織和非正式組織目標關系促進作用促退作用阻礙作用正式組織目標第04章1-3節(jié)組織概述非正式組織的積極作用滿足成員的需要；增強組織的凝聚力；有益于組織成員的溝通；有助于組織目標的實現；維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團結；解決一些不適于通過正式組織解決的問題。第04章1-3節(jié)組織概述非正式組織的消極影響普遍存在著“從眾行為”現象。不允許有“標新立異”的成員出現。阻礙組織改革的進程。易于形成一種“集體思維”的模式。傳遞小道消息，形成小團體。第04章1-3節(jié)組織概述發(fā)揮非正式組織作用的途徑正視非正式組織的存在，為其形成和向良性發(fā)展提供必要的條件，并努力使之與正式組織協(xié)調；辨明非正式組織的不同性質，區(qū)別對待；盡可能地將非正式組織的利益與正式組織的利益結合在一起；牽住關鍵人物，必要時邀請他們出任組織的正式職務；用組織文化引導、影響和改變非正式組織的行為和價值取向，使之與組織的目標協(xié)調一致。第04章1-3節(jié)組織概述組織類型之二：實體組織和虛擬組織第04章1-3節(jié)組織概述構成人員實體組織人員固定虛擬組織人員不固定人力資源成本小能迅速網進或網出人才流動性較好人員不穩(wěn)定人員短期行為嚴重高層次人員精力投入？第04章1-3節(jié)組織概述辦公場所實體組織具備虛擬組織不具備節(jié)省成本人員難以有效的溝通第04章1-3節(jié)組織概述核心能力核心能力是獲得競爭優(yōu)勢的決定因素核心能力的培植及強化內部發(fā)展外部借鑒與網進網絡核心能力：易重組、高速度、成本低第04章1-3節(jié)組織概述實體組織和非實體組織區(qū)別實體組織虛擬組織法人地位具備一般不具備組織結構金字塔型管理幅度受限網絡型管理幅度加大且有彈性人員流動性流動小流動大人力資源成本大小人員短期行為較輕嚴重辦公場所有無第04章1-3節(jié)組織概述組織類型之三：學習型組織建立學習型組織的必然性知識的總量在成倍增長知識更新的速度加快知識轉化為生產力的周期縮短知識是生產力的作用明顯第04章1-3節(jié)組織概述理想的學習型組織的特征組織具有適應性成員具有學習的欲望與能力組織具有強大的團隊精神和優(yōu)異的業(yè)績團隊精神：敬業(yè)精神、相互信任、員工數量及技能互補、有效溝通、成就的需要、有愿景目標第04章1-3節(jié)組織概述四、組織設計（一）組織結構設計的程序

1.職務設計:確定組織的方針與目標，是實行集權管理還是分權管理

2.職能分析和設計：根據組織目標設置管理職能層次

3.組織結構框架的設計：設計各個管理層次、部門、崗位及其權責

4.聯系方式設計：設計縱向、橫向管理部門之間的信息交流

5.管理規(guī)范設計：設計管理工作應達到的要求

6.各類運行制度的設計

7.反饋和修正：對原有組織結構設計進行修正第04章1-3節(jié)組織概述（二）組織設計的原則1.統(tǒng)一指揮的原則：統(tǒng)一指揮原則：每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。問題：雙頭領導越級指揮第04章1-3節(jié)組織概述2.專業(yè)化分工與協(xié)調的原則專業(yè)化分工強調個人專長的發(fā)揮協(xié)調強調各專業(yè)人員的協(xié)作3.管理層次的原則按照統(tǒng)一領導、分級管理的原則，將組織的系統(tǒng)劃分為若干等級。管理層次+管理幅度=組織規(guī)模一般以2-4個層次為宜組織設計的原則提高工作效率第04章1-3節(jié)組織概述4.管理幅度的原則上級管理者直接并有效管理下屬的人數管理層次與管理幅度相互制約，呈反比關系管理幅度（Spanofcontrol）：適應高層4~8人，低層8~15人組織設計的原則第04章1-3節(jié)組織概述影響管理幅度的因素（1）管理工作的復雜性和相似性（2）上級管理者的能力和素質（3）下屬的能力和素質（4）管理業(yè)務的標準化程度（5）職權授予的明確程度（6）下級人員工作的相似程度（7）組織中新問題的出現率（8）組織機構在空間上的分散程度（9）組織所處的外部環(huán)境狀況（10）組織變革的速度（11）信息溝通的方式與效率第04章1-3節(jié)組織概述寬窄管理幅度的優(yōu)缺點比較窄幅度管理優(yōu)點：嚴密的監(jiān)控上下級別間聯絡迅速缺點：上級參與過多多層次引起高費用；高低層次間的距離過長寬幅度管理優(yōu)點：迫使上級授權必須制定明確的政策必須審慎地選擇下級人員缺點：上級負擔過重容易成為決策瓶頸上級有失控的危險要求管理人員具備特殊的素質第04章1-3節(jié)組織概述5.職責與職權相應的原則職責：對應崗位應承擔的責任職權：管理職位所具有的發(fā)布指令并保證指令執(zhí)行的一種強制權力責、權、利的協(xié)調統(tǒng)一及平衡組織設計的原則第04章1-3節(jié)組織概述組織設計的原則6.穩(wěn)定性與適應性相結合的原則組織的內部結構相對穩(wěn)定隨組織內外環(huán)境的變化做適當調整

第04章1-3節(jié)組織概述分析案例P53頁問題：1、請問小王做法是否正確？她應該如何改善自已的工作？2、一個學習型組織的主要任務是什么？第04章1-3節(jié)組織概述第二知識點組織結構（organizationalstructure）第04章1-3節(jié)組織概述組織結構

（organizationstructure）組織結構：是由任務、工作和責任關系、以及連接組織各部門的溝通渠道所構成的系統(tǒng)模式。組織圖：用圖形表明正式組織整體結構、各個組織部門職權關系及主要功能第04章1-3節(jié)組織概述

院長副院長（主管醫(yī)療）教務部部長副院長（主管教學）醫(yī)務部部長護理部主任質管部部長科主任護士長科主任護士長科主任護士長科主任護士長科主任護士長學工部部長科主任護士長科主任護士長直線職權職能職權參謀職權組織結構圖副院長（主管科研）科研部部長第04章1-3節(jié)組織概述組織圖組織圖可提供的信息指揮關系指導關系各部門的水平劃分人、財、物的流向管理的功能與范圍集中與分散組織的規(guī)模第04章1-3節(jié)組織概述組織結構的基本類型直線型結構（purelinestructure）職能型結構(functionalstructure)直線－職能參謀型結構

(lineandstaffstructure)矩陣型結構(matrixstructure)委員會（committee）團隊(team)第04章1-3節(jié)組織概述直線型組織結構

purelinestructure

又稱軍隊式結構，由垂直系統(tǒng)的各管理層次的主管人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設職能人員或者只在上層組織配備少數職能人員協(xié)助主管人員工作。第04章1-3節(jié)組織概述直線型組織結構第04章1-3節(jié)組織概述直線性組織結構的優(yōu)缺點優(yōu)點組織關系簡明，管理權限集中管轄范圍清楚，下級不會同時收到抵觸命令各部門目標清晰局限組織結構較簡單權利高度集中管理缺乏分工運用：一般在規(guī)模小、經營項目單一的企事業(yè)。第04章1-3節(jié)組織概述職能型組織結構

functionalstructure是在直線型組織的基礎上，設置各級職能機構（人員），協(xié)助行使管理職能，各級職能機構（人員）在自己的業(yè)務范圍內，可以向下級發(fā)布命令、指示。第04章1-3節(jié)組織概述職能型組織結構第04章1-3節(jié)組織概述職能型組織結構優(yōu)點：管理分工較細，體現專業(yè)化，能充分發(fā)揮職能機構專業(yè)管理作用，減輕上級管理者的負擔缺點可致多頭領導職能機構橫向聯系不夠當環(huán)境變化時適應性有一定的局限運用：適用于任務復雜的社會管理組織和生產技術復雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。第04章1-3節(jié)組織概述直線-職能參謀型結構

lineandstaffstructure以直線型為基礎，在主管人員之下設置職能機構，協(xié)助主管人員工作，不對下級直接指揮，只對下級進行業(yè)務指導既可統(tǒng)一指揮，嚴格責任制，又可根據分工和授權程度，發(fā)揮職能人員的作用第04章1-3節(jié)組織概述總務部門醫(yī)輔部門財務部門醫(yī)務部門護理部門行政部門臨床各科室內科科護士長婦產科科護士長兒科科護士長外科科護士長院辦心血管呼吸會計經管結算設備物供維修綠化檢驗放射超聲藥劑某醫(yī)院組織結構圖直線-職能參謀型第04章1-3節(jié)組織概述優(yōu)點:綜合直線制和職能制的優(yōu)點。直線制的集中統(tǒng)一指揮和職能制專業(yè)管理結合，提高了管理工作的效率。缺點：各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節(jié)與矛盾。各參謀部門與指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，易產生矛盾。信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應環(huán)境變化較難，實際上是典型的“集權式”管理組織結構。運用：較適用中、小型組織，但對于規(guī)模較大、決策時需要考慮較多因素的組織，則不太適用。在目前仍被我國大多數企業(yè)采用第04章1-3節(jié)組織概述矩陣型結構

matrixstructure是一種按組織目標管理與專業(yè)分工管理相結合的組織結構。命令路線有縱橫管理者兩個方向，直線部門有縱向指揮權，按職能分工的管理者有橫向指揮權。第04章1-3節(jié)組織概述為了完成特定的任務，從有關職能部門抽調專業(yè)人員而組成的項目小組或委員會。項目小組成員既受原屬職能部門（在業(yè)務方面）的領導，又受項目小組（在執(zhí)行工作任務方面）的領導。當該項任務完成后，成員即可回原來的單位和部門。既保持原工作單位或部門的縱向領導系統(tǒng)，又增設項目小組的橫向領導系統(tǒng)，從而形成矩陣狀的二維組織。矩陣型結構第04章1-3節(jié)組織概述矩陣制組織結構組織結構示意圖第04章1-3節(jié)組織概述感染控制組特殊項目組質量控制組矩陣型組織結構第04章1-3節(jié)組織概述優(yōu)點：促使各職能部門間密切配合，相互協(xié)調地執(zhí)行任務機動靈活，彈性較大，增強組織的應變能力集中有關專業(yè)人員協(xié)作攻關，發(fā)揮創(chuàng)造性，開發(fā)新產品和推廣新技術，提高管理水平。缺點：領導關系具有雙重性，易發(fā)生工作上的意見分歧，應加強信息溝通和協(xié)調工作。運用：適用于任務復雜的社會管理組織和生產技術復雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。矩陣型結構第04章1-3節(jié)組織概述委員會（committee）委員會：主要起咨詢、合作、協(xié)調作用，來自不同的部門的專業(yè)人員和相關人員組成，研究管理各種問題。委員會組成要考慮的因素成員有高度的個人意愿成員的有不同工作經驗及教育背景第04章1-3節(jié)組織概述委員會的優(yōu)缺點優(yōu)點：集思廣益，防止權利過度集中；具有一定的權威性，容易獲得群眾的信任；能夠代表集體和群眾的利益；促進管理人員成長。缺點：較費時間職責分離第04章1-3節(jié)組織概述團隊(team)團隊：由來自同一等級不同工作領域的成員為完成一項任務而組成的，通過其成員的共同努力能夠產生積極協(xié)同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員的績效總和。

團隊的類型問題解決型自我管理型多功能型第04章1-3節(jié)組織概述分析案例P56頁1、比較幾種健康教育方法2、你打算如何開展工作？第04章1-3節(jié)組織概述健康教育的含義

1、

健康教育是通過信念傳播和行為干預幫助個人和群體掌握衛(wèi)生保健知識，樹立健康觀念，自愿采取有利于健康行為和生活方式的教育活動過程。

2、保持醫(yī)護健康教育的一致性，避免導致醫(yī)療護理糾紛。

3、健康教育中醫(yī)護分工協(xié)作問題。如醫(yī)生主要告知病人病情、轉歸、治療方案,而護士則根據醫(yī)生診斷及治療方案側重在對病人的飲食、睡眠、排泄、服藥、活動及鍛煉,環(huán)境及規(guī)章制度等方面進行講解,配合醫(yī)生完成治療計劃,促進病人康復。假如超出了職責范圍且給病人帶來損害,護士將負有不可推卸的法律責任。

4、健康教育更重要的是讓病人及家屬參與到診治和護理過程中。健康教育的終極目標是健康行為的獲得。第04章1-3節(jié)組織概述健康教育的方式

1、集體教育采取集中講授的方法，向患者及家屬講解疾病特點及康復護理方法。護士與患者一起就某個問題進行討論，向患者及其家屬進行示范操作，如：翻身、拍背、功能鍛煉等，使患者獲得感性認識。

2、書面教育在醫(yī)院走廊的墻壁上制作宣傳欄，向患者及其家屬發(fā)放醫(yī)院自編的宣傳材料等，宣傳的防治要點，介紹疾病的康復知識，將比較重要或難懂的內容制成圖文并配以通俗易懂的宣傳卡片或手冊，供患者及家屬閱讀。

3、個體教育根據患者的具體情況“因人而異，因病而異”進行個體化教育。對個別不識字、無法接受文字教育的患者，護士將教育內容講解給患者及家屬。

4、示范教育通過為病人演示一些手術體位的訓練方法,針對功能訓練的重點進行教育。如甲狀腺手術的頸部過伸練習,護士要講解這種手術體位訓練的重要性,并演示正確的姿勢,要求病人每日訓練2～3次,并學會訓練過程中出現不適感的處理與預防。

第04章1-3節(jié)組織概述第三知識點組織的變革與發(fā)展第04章1-3節(jié)組織概述煮青蛙的故事

將一只青蛙放在大鍋里，加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

組織的變革與發(fā)展第04章1-3節(jié)組織概述組織變革的動因

——外部環(huán)境因素科學技術進步市場競爭日益激烈服務內涵不斷豐富一般社會因素第04章1-3節(jié)組織概述組織戰(zhàn)略目標的選擇與調整組織內人員價值觀的改變勞動力素質的提高組織機構運行中產生的矛盾……組織變革的動因

——內部環(huán)境因素第04章1-3節(jié)組織概述組織變革的征兆

（1）企業(yè)經營成績的下降（2）企業(yè)生產經營缺乏創(chuàng)新（4）職工士氣低落（3）組織機構本身病癥的顯露第04章1-3節(jié)組織概述組織變革的策略

（1）改良式的變革（3）計劃式的變革（2）爆破式的變革第04章1-3節(jié)組織概述管理者在組織變革中的任務結構變革技術變革物理環(huán)境變革人員變革組織文化變革管理者的任務第04章1-3節(jié)組織概述阻力：人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。阻力的來源個體阻力組織阻力領導者阻力組織變革的阻力第04章1-3節(jié)組織概述組織變革的阻力個體阻力個體抵制選擇性信息加工習慣安全經濟因素對未知的恐懼第04章1-3節(jié)組織概述第04章1-3節(jié)組織概述領導者的阻力現有權利和地位改變排除變革阻力的方法保持公開性，增加透明度相互尊重，增進信任加強培訓，提高適應性啟用人才，排除阻力注意策略，相機而動第04章1-3節(jié)組織概述組織變革阻力的管理對策

組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態(tài)。