與員工溝通中-管理者該如何提問？(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！與員工溝通中，管理者該如何提問？(職場經(jīng)驗)經(jīng)理人其實忽視了一個重要的理念，那就是，溝通傳遞的是想法，而非信息。很多人在溝通的時候喜歡只顧自顧自地說個不停，很少顧及對方的反應，也沒有和對方形成互動，自己說過癮了，溝通就結束了。

管理者經(jīng)常忽略一個事實，員工是有自主意識和自主能力的知識型員工，很多事情，員工完全有能力自己決定思路和行動步驟，無須經(jīng)理事無巨細地交代，更無需經(jīng)理時刻監(jiān)督在身旁。

在這樣的背景下，經(jīng)理對員工的輔導經(jīng)常是告訴，告訴，告訴，他們認為他們的職責就是告訴員工該做什么，該怎么做，該使用什么工具，該出什么結果。他們幾乎把所有思考的工作都自己做了，留給員工的只剩下執(zhí)行，執(zhí)行，執(zhí)行。所以，慢慢地，員工不思考了，員工對問題視而不見了，員工對經(jīng)理失去信賴了，經(jīng)理的權威和影響力也就不見了。

更有一些經(jīng)理人，看到員工沒有嚴格地執(zhí)行自己的想法，就一屁股坐在員工的座位上，親自做了起來，做完之后，還不忘告誡員工，“小王，這個事情就這么簡單，你看這么一調整，這個報告就好看多了，這樣做才是一個職業(yè)的做法，下次記住啊!”可憐的小王只能不住點頭，“領導說的對，下次注意，下次一定做好?！睂嶋H上，下次小王還是不能做好，為什么?因為經(jīng)理只教給了員工具體的做法，而沒有告訴他為什么這樣做，這樣做的背后意味著什么，而且，經(jīng)理親自把關鍵環(huán)節(jié)處理掉，小王沒有動手的機會，沒有動手就意味著失去一次體驗和感悟的機會，只是看，是沒有切身體會的，自我提升也就無從談起。

其實，經(jīng)理人其實忽視了一個重要的理念，那就是，溝通傳遞的是想法，而非信息。很多人在溝通的時候喜歡只顧自顧自地說個不停，很少顧及對方的反應，也沒有和對方形成互動，自己說過癮了，溝通就結束了。這樣的溝通效果是很差的，經(jīng)理經(jīng)常會認為員工在聽。實際上，員工真的在聽嗎?員工可能想，“經(jīng)理今天是怎么了，是不是和家里人吵架了，心情不好，莫名其妙地說了一堆東西，好無聊啊!”

員工是否在聽，經(jīng)理是無法控制的。如果經(jīng)理想知道員工是否在聽，唯一的做法就是問員工問題，問員工問題的目的是想得到自己要得到的答案，也就是說，經(jīng)理不是要告訴員工做什么，而是要讓員工說出他們自己的想法，當員工的想法和經(jīng)理出現(xiàn)偏差的時候，經(jīng)理可以進行引導，啟發(fā)員工說出的想法和自己的想法一致，如果能夠做到這一點，溝通的效果就達到了。

這樣的溝通才是啟發(fā)員工思考的溝通，才是幫助員工樹立意識的溝通，一個人對自己沒有意識到的東西很少有主動思考和主動行動，當員工在經(jīng)理的幫助下，意識到了某個事情該做，而且具體的行動步驟都是在經(jīng)理的啟發(fā)下自己決定的時候，員工的責任感就樹立了，員工對目標和行動步驟有了自主權，這個時候，意識和責任這兩個輔導的關鍵詞都同時具備了，那么這個時候的行動的效果就不言而喻了。

管理是通過他人獲得成功的藝術。經(jīng)理的任務不是告訴，更不是命令，而是與員工共同尋找答案。當經(jīng)理通過提問，啟發(fā)員工思考的時候，當員工在經(jīng)理的幫助下自己找到解決方案的時候，經(jīng)理和員工的績效就得到了提升，在幫助員工成長的同時，經(jīng)理也就成了最大的受益者。德魯克講過，當他的經(jīng)理在問他問題的時候，他搞不清楚到底誰受益更多，因為教的同時也是學習的最佳時機。

通常，提問時為了得到信息。要解決自己遇到的問題或給他人提供意見或解決方案，都需要有足夠相關的信息。然而，如果作為一名經(jīng)理人，問題的答案變得次要了。這些信息不是為經(jīng)理所用，也不是必須有完整的回答。經(jīng)理只需要知道員工自己得到了足夠的信息，員工給出的答案常常還給經(jīng)理提供新的線索，繼續(xù)提出新問題，同時，也可以使經(jīng)理監(jiān)督員工，看其是否走在有價值的合理的道路上，是否與自己的打算及公司目標一致。

所以，經(jīng)理在與員工溝通的時候，非常重要的一個關鍵點是，如何啟發(fā)員工思考而不是直接給予員工答案。

管理當中，很多管理者都被經(jīng)常被員工拋來的猴子所困擾，如何管理猴子是個難題。經(jīng)常聽到一些經(jīng)理說，“我身上背了很多猴子，我的下屬太沒有責任感了，執(zhí)行力太差了，經(jīng)常把猴子放到我的背上，我都煩死了”。盡管大家都在使用這個管理術語，都在談論責任這個話題，但是，到底什么是猴子，猴子是如何從員工的背上跳到經(jīng)理的背上去的，恐怕很多人說不清楚，想不明白。

那么，到底什么是猴子，員工為什么可以輕松地把猴子拋給經(jīng)理，讓經(jīng)理難堪重負?

要想搞清楚這個問題，首先需要明確什么是猴子。

所謂猴子，實際上并不是大家通常所理解的責任，責任這個詞太寬泛，不容易準確定位，因此很多經(jīng)理無法有效管理下屬的猴子。

關于猴子最精確的定義是：“雙方交談的下一步”。也就是說，經(jīng)理和員工談話，談完話，雙方都同意的下一步工作是什么，由誰做，這就是猴子。

先來看一個小場景：

一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。

兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看……?”

經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一下，再通知你。”然后他就和下屬各自走開了。

通過這樣一問一答，員工就把猴子交給了經(jīng)理，經(jīng)理也在莫名其妙中把員工的猴子背在了自己的身上，這個過程到底是怎么發(fā)生的，可能連經(jīng)理自己都沒有搞明白。

為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了?”這時候員工就開始監(jiān)督經(jīng)理了。

注意，猴子出現(xiàn)在哪里?出現(xiàn)在經(jīng)理說“讓我考慮一下，再通知你?！边@是猴子，經(jīng)理說出這句話之后，“雙方交談的下一步”就出現(xiàn)了，那就是，經(jīng)理把事情全盤攬到自己身上，答應員工，自己考慮一下，然后給員工一個滿意的答復。

當經(jīng)理這樣反饋員工的時候，員工就有了依賴和推脫的理由，如果事情進展順利，經(jīng)理考慮完了，給了員工一個完美的答案，員工照辦并獲得了成功，那么，下一次，員工的做法還是會給經(jīng)理提問題，把難題拋給經(jīng)理，讓經(jīng)理出面解決。反之，如果經(jīng)理沒有想出完美的答案，事情拖延了，沒有辦成，到了追究責任的時候，員工就會說“這個事情和我沒有關系，經(jīng)理還沒有決定，我也不知道該怎么干!”理由直接而且充分。

你的管理中是不是也經(jīng)常出現(xiàn)這種現(xiàn)象?你是否也在經(jīng)常抱怨下屬把猴子都放到了自己的身上?你是否經(jīng)常想擺脫這種現(xiàn)狀而又始終擺脫不了，反而更受其害?

明確了猴子的定義，經(jīng)理在管理下屬的猴子的時候，就可以做到有備而戰(zhàn)了。比如說，當下屬想請經(jīng)理幫忙出主意的時候，經(jīng)理不必急于給出答案，可以問下屬幾個問題：“別著急，先看一下，你這個事情在哪個環(huán)節(jié)做不下去了?原因是什么?”，“這個事情的目標是什么?，現(xiàn)狀如何?”，“為了達成目標，你做了哪些可行性方案?”，“你準備什么時間開始這些方案?”，“你下定決心了嗎?”，“這個事情和相關部門溝通過了嗎?他們的反饋如何?”等等。

如果下屬沒有回答上來上述問題，那么請下屬回去考慮清楚了，再來探討。如果員工在經(jīng)理的啟發(fā)下，回答出了上述問題，那么員工就具備了做事情的意識和責任感，這時候，經(jīng)理只要鼓勵員工去做就好了。適當?shù)臅r候，對員工的表現(xiàn)進行一個反饋，鼓勵一下員工。

作為經(jīng)理，你要做的是在關鍵時刻千萬要忍住，不要為了顯示你的優(yōu)越而忽略了員工的自主權，當員工向你求助的時候，是最佳的輔導時間，最佳的做法是提出具體的問題，而不是給出完美的答案，通過提問題幫助員工思考，幫助員工樹立責任意識。

所以，經(jīng)理和員工交談的時候，經(jīng)理要注意“雙方交談的下一步”，把“交給我，我考慮考慮”這些話變成“你是怎么考慮的?”“你打算分成幾個步驟?”“你有什么困難?”這些問題，來啟發(fā)員工思考。有時候，員工在溝通之前沒有想清楚，在經(jīng)理的啟發(fā)下，他們很快就會理清思路，找到答案。也有時候，員工自己有了成熟的思路，但是為了不承擔責任，自己不決策，找到經(jīng)理，讓經(jīng)理決策，這時候，經(jīng)理不要被員工迷惑，還是要通過提問，讓員工說出答案，把決策權還給員工。

管理者的價值在于幫助員工成長，而達成這一目標的最好的途徑就是啟發(fā)員工思考，因此，管理者的價值不在于給出完美的答案，而是提出有啟發(fā)的問題。

實際上，很多管理者并不諳此道，與提問相比，他們更習慣給出答案。當員工向他們求助的時候，他們喜歡侃侃而談，喜歡和員工炫耀自己的知識和成功的經(jīng)歷，經(jīng)常把非常具體的細節(jié)都將給員工聽。在他們看來，這是他們的價值所在，因為通過這個過程，他們不但給予了員工答案，而起滿足了自己的虛榮心。

雖然這樣的做法很普遍，但是卻經(jīng)常失效。因為，盡管管理者對著員工說了一大堆道理，從宏觀說到微觀，從市場說到內部管理，從國外說到國內，信息量很大，卻很少有信息進入員工的腦子。畢竟，溝通的最佳效果不是來自信息傳遞，而是來自于雙方的共振，當管理者的信息引起了員工思考并因此產(chǎn)生互動的時候，信息才是有效的，否則，一切都是白費。

那么，最佳的信息傳遞效果是什么?很簡單，就是改變一下方式，少說多聽，通過提問的形式，啟發(fā)員工思考，讓員工說出答案。盡管一開始這樣做會比較痛苦，會遭遇員工的抵抗，甚至很長時間的沉默，即便這樣，你也不要放棄這個方向，因為，你的價值真的不在于給予完美答案，你不可能一輩子都是給員工答案，如果一直是這樣，不但你會被累死，員工也會越來越感覺無聊，最后不得不選擇離職。

其實，相比于給出答案，提問題并不容易。要想提出有價值的問題，你需要了解員工的想法，需要了解事情的背景，需要掌握一些解決問題的慣用框架，用框架性的思維幫助員工找到問題的答案，為了更深入地提出，你還需要保持高度的耐心和精力，在員工提出一個觀點的時候，不要輕易放過，追加一個問題，讓員工繼續(xù)保持思考熱度，把思考推向深入，探尋事情的本質，找到最佳的解決點。

一般，管理者可以從以下幾個方面進行提問：

1、這個事情的現(xiàn)狀是什