一個民企管理現(xiàn)狀的思考

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！一個民企管理現(xiàn)狀的思考(職場經(jīng)驗)很多人習慣在接觸新項目之前，根據(jù)先了解的概況整理資料制定一些計劃和方案，甚至還做一些表格、報告的模版。此前我也如此，認為這樣能夠提前作好一些準備，便于項目展開時馬上進入狀態(tài)?？墒聦嵣喜⒎侨绱?，以自己的實際體驗來說，我也曾經(jīng)在幾家公司入職前都準備得很充分，臨了卻一樣也沒用上。

就是剛進這家公司前，也是準備了幾個方案，事到如今能用上的一樣非常有限。我曾經(jīng)覺得：這個公司和以前的公司怎么差這么一大截？一般管理中必用的工具到這里都不能用了?，F(xiàn)在回頭來看，自己是犯了“經(jīng)驗主義”的錯誤。

要知道，最合身的衣服不是在商場里買來的，而是量身訂做的。所以，不了解項目的詳細情況，怎么能制定出有針對性和適用的方案？不了解公司的發(fā)展歷史、文化傳襲和管理環(huán)境，又如何敢把完全不同企業(yè)的東西照搬過來？

當然，他們之間還是有些共性的，而且共性的東西還是有用的，關(guān)鍵是看怎么用，在什么樣的“管理平臺”上展開。

以我目前所處的公司為例：該公司規(guī)模一般，主業(yè)散亂，缺乏清晰、可行的發(fā)展戰(zhàn)略，但勝在負債低，資產(chǎn)質(zhì)量不錯。而人力資源管理、公司的個人發(fā)展環(huán)境和薪資水平，在行業(yè)中都處于中下水平，不具備競爭人才的優(yōu)勢，思維則像絕大多數(shù)民企一樣滯后，難有改變。我于是重點從改善組織績效著手，試圖在不改變老板思維的框架下，優(yōu)化各經(jīng)營單位的贏利水平、生存能力和抗風險意識。

我們能夠著手的，就是搭建一個基本上能夠讓人才展示自身實力的“經(jīng)營管理平臺”，以此來實現(xiàn)經(jīng)營單位的利潤最大化，通過利潤分配形式上的革新，來吸引更有能力的經(jīng)營管理人才。

具體而言，就是從傳統(tǒng)“責、權(quán)、利”角度對現(xiàn)在公司的人才激勵與約束政策，做一些簡單的設(shè)計和詮釋。這個框架以決策、報酬、授權(quán)、目標責任和計劃預算為核心鏈條，自上而下環(huán)環(huán)相扣，實現(xiàn)人才價值向企業(yè)效益的轉(zhuǎn)化。

決策

在重大投資、經(jīng)營決策方面，基本上是老板說了算，身在民企，雖然不能指責這一點，但要堅持：決策過程中不應當忽略可能對決策產(chǎn)生積極或消極影響的因素。這些影響因素包括：贏利模式、人才供求狀況、決策形式。

所謂贏利模式，即我們通過怎樣的方式來賺錢？以一個酒店的投資過程為例：某酒店在十年前以很低的價格購入，自然要改善、提高其贏利水平，通過一定的周期收回投資。然而，受行業(yè)競爭激烈的影響，酒店經(jīng)營者費盡心機改善其經(jīng)營狀況，卻仍是一直處于微利狀態(tài)。但與此同時，由于房地產(chǎn)市場持續(xù)升溫，酒店資產(chǎn)的市場價格已是購入時的十幾倍。

對投資人而言，通過購入、升值、高位賣出獲得差價，才是酒店資產(chǎn)的“贏利模式”。相比僅關(guān)注其經(jīng)營狀況，因而做出不必要的資本投入（大規(guī)模裝修翻新、增加設(shè)備等），從贏利模式的角度來說，后者無疑是失敗的決策。所以，同樣是開店，有的投資人希望通過扎實的經(jīng)營獲利，而有的投資人則僅僅將其作為一個融資工具。這兩種不同的贏利模式下，經(jīng)營方法和策略都將會有很大的不同。

人才供求狀況。人才是決定企業(yè)能否實現(xiàn)其戰(zhàn)略的重要因素，老板思維一般是：“我決定做什么事情，你給我找什么人”。而競爭展現(xiàn)在我們面前的另一個現(xiàn)實是：一流人才去一流企業(yè)，三流人才去三流企業(yè)。處于市場競爭序列末端的企業(yè)，也同時處于人才競爭的末端。如此這般，企業(yè)經(jīng)營如何能有起色？老板目標如何能夠?qū)崿F(xiàn)？因此，決策時應將人才供給預測作為重要的參考依據(jù)，即我們制定的目標，在現(xiàn)實中有人能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？

決策方面。老板的決策主要受兩個方面的影響，一個是來自企業(yè)外部的相關(guān)信息，包括咨詢機構(gòu)、關(guān)聯(lián)利益方（客戶、供應商、社區(qū)）、親友等；另一個是內(nèi)部的決策建議，主要是指現(xiàn)有經(jīng)營管理團隊的高層建議。

老板一般比較偏重外部信息，凡是重大投資，公司內(nèi)部從來扮演的都是執(zhí)行角色。但是公司高管在所涉行業(yè)領(lǐng)域中都積累了比較深厚的經(jīng)驗，一項決策通過非正式的途徑流傳出來，他們都會發(fā)表自己的建議，為什么不能在決策前聽一聽這些意見和建議？

前面例子中的酒店，在這方面也是很好的例子。該酒店原來整體是低價位客房，主要承攬團體訂房業(yè)務，后來老板聽了招待過的幾位朋友的建議，將其中一半客房再裝修，改造為高檔商務套房。裝修后，新業(yè)務進入漫長的推廣期，原有低價房由于規(guī)模降低也失去了相當多的客戶。于是就出現(xiàn)了這樣的結(jié)果：裝修后的新客房沒人住，老客房又住不下，不但營業(yè)額下降，還徒增了一筆資產(chǎn)折舊。試想，這一過程中，如果老板在決策前認真聽取和研究酒店經(jīng)營團隊的建議，也許就可以避免這一投資決策失誤。

所以，如果老板能夠自己明晰，并讓團隊明晰項目的贏利模式，根據(jù)市場人力資源供求狀況量體裁衣式地制定目標，同時在決策形式上兼顧內(nèi)外部的各方建議，其決策的正確性和客觀性將大大提高，而在正確的目標引領(lǐng)下，團隊成功、資產(chǎn)增值的可能性當然會越來越大。

報酬

良好的報酬兌現(xiàn)方式是人才表現(xiàn)自我的動力：能做事的，報酬自然豐厚；平庸的，微薄的收入可以逼他走。

企業(yè)的經(jīng)營是人的經(jīng)營，非人力資本必須和人力資本結(jié)合才能創(chuàng)造資本所有者所期待的價值。忠誠是最好的品質(zhì)，工作要講求奉獻，人才最好是物美價廉，但資本需要尋找報酬，人才作為資本也一樣。當報酬不足以購買人才所能體現(xiàn)的價值時，你如何期望別人忠誠？

不知道多少企業(yè)還沿用這個公司的方法：引進人才后，確定一個固定的薪資標準，再許以年終有多少獎金，多少分紅，之后因為各樣原因彼此失望，獎金、分紅都成了泡影。

改變固定薪酬，根據(jù)表現(xiàn)兌現(xiàn)年終獎勵，我們有兩個選擇，一，是將所謂獎金和分紅按年兌現(xiàn)，但問題是：以年度為業(yè)績評估周期總是不足或過長，無法體現(xiàn)經(jīng)營者的真實能力，因此，這樣的報酬分配很可能不適用，老板的賴帳不可取，不問好壞地給予更不可取。

另一種是把經(jīng)營單位“項目化”，通過一個項目的運營周期，來衡量其所得報酬的多少。在合理條件下，給經(jīng)營者充分的時間來運籌、整合和表現(xiàn)。由于是以項目為周期，雙方都能夠做到事前統(tǒng)一認識，事后也可以按照一致的標準來衡量業(yè)績，使有真本事的經(jīng)營者能夠從容地實現(xiàn)自己的目標，而只能忽悠幾板斧的，則會知難而退。

可以根據(jù)經(jīng)營業(yè)績預計，為經(jīng)營者設(shè)計出其報酬的實現(xiàn)計劃。如果企業(yè)處于人才競爭序列的末端，就有提高分配比率的必要，否則只需保持一個合理的市場水平。公司向有能力的經(jīng)營者傳達的唯一信息就是：你能夠提升這個經(jīng)營單位的業(yè)績到何種程度，便能夠獲得何種水平的報酬。

所謂“責、權(quán)、利”，本來就是句本末倒置的話：沒有“利”，誰愿意為你“賣命”？沒人來為你賣命，又何來的“責”與“權(quán)”？所以，雇傭、使用人才，都是“利”字為先。都是資本，憑什么非人力資本必須獲得報酬，人力資本的報酬你就可以忽略？

授權(quán)

授權(quán)是一門藝術(shù)——形式簡單，但內(nèi)容卻千變?nèi)f化，不那么容易把握。關(guān)于授權(quán)，不太認同以下看法。一種認為：授權(quán)嘛，就是老板把權(quán)下放給手下，自己輕松做個“甩手掌柜”；還有一種是單純從事務角度來理解，比如某件事情誰有權(quán)做，誰無權(quán)做。

第一種結(jié)果，是授權(quán)后工作更為混亂，老板需要投入更多的精力來處理權(quán)利界定不清所產(chǎn)生的問題；后一種效果更差，一份“授權(quán)書”改上個百八十次，擱置上一年半載最后不了了之。

授權(quán)，首先要明白有哪些權(quán)利需要授予：經(jīng)營、營銷、財務、行政、人事等等，把日常的各項工作類別化、流程化是開展授權(quán)的基礎(chǔ)。很多人在進行工作類別化、流程化的同時，往往也易犯將事務孤立、隔離的錯誤。工作可以歸類，職能可以區(qū)分，但作為整體，都是企業(yè)管理系統(tǒng)的內(nèi)容，在分類時也應考慮與之相關(guān)的事項該如何處理。

授權(quán)還跟其本身的目的緊密關(guān)聯(lián)：你是因為想做“甩手掌柜”而授權(quán)呢？還是想讓剛剛請來的人才大刀闊斧地開展工作而授權(quán)？目的不同，授權(quán)的內(nèi)容就不一樣。無論是老板授予的還是自己爭取的，每個企業(yè)都有其內(nèi)部的“權(quán)力格局”。之所以覺得亂，主要是權(quán)力交替時的現(xiàn)象罷了，等某種機制獲得利益各方的認同并被固化下來，即便可能覺得不合理，但也不會覺得亂了。也正是這種現(xiàn)象的存在，才使實施授權(quán)意義重大。根據(jù)目的的不同，主動將權(quán)力分解、轉(zhuǎn)化，為實現(xiàn)目的“鋪路”是授權(quán)的關(guān)鍵。

用什么樣的人，設(shè)定什么樣的目標，就授什么樣的權(quán)。老板想當甩手掌柜的，一定得有靠得住的經(jīng)營者和監(jiān)督者。條件具備了，權(quán)利全面下放，保留關(guān)鍵（重大投資決策、重大資產(chǎn)購置、重大經(jīng)營項目轉(zhuǎn)變等）的批準權(quán)就可以；想要新來的人才大刀闊斧地開展工作，創(chuàng)造成績，則不必全方位地動手術(shù)、理枝節(jié)，主要在其經(jīng)營范圍之內(nèi)或有關(guān)的領(lǐng)域進行權(quán)責的明晰和授予。

同樣，根據(jù)目標設(shè)置的情況來授權(quán)，也是授權(quán)的基本原則：期望大、信任度高的多一些權(quán)力下放；反之，下放權(quán)力少一些，夠他開展日常經(jīng)營工作，保證目前的思路能夠履行下去就行了。

不同的企業(yè)有不同的管理習慣、規(guī)則和文化。企業(yè)在發(fā)展過程中，積累了很多有益經(jīng)驗，也滋生了很多難于改變的陋習。授權(quán)必須考慮企業(yè)的人文環(huán)境。必須注意的幾個環(huán)節(jié)有：老板授權(quán)的決心如何，老板的親信現(xiàn)有權(quán)限如何，公司的人際關(guān)系如何等。這些都直接影響授權(quán)能否操作，不了解就進行權(quán)力的劃分、切割與轉(zhuǎn)換是蠻干，說嚴重一些就是自取滅亡。

“權(quán)”和“利”的目的是一樣的，是在創(chuàng)造一種讓職業(yè)經(jīng)理人生存并展示能力的工作環(huán)境。我們要求經(jīng)理人承擔責任，前提是必須給他們足夠的“權(quán)”和“利”。權(quán)和利都是衡量人才價值的標尺，屬于激勵方面的東西，至于約束則取決于“責”的大小及其履行過程。

目標責任

正常人都具備自我保護意識，在企業(yè)這個人和事高度集中的地方，人們的自我保護意識往往會轉(zhuǎn)化為一種對責任逃避的本能。管理水平低的企業(yè)，職工普遍缺乏責任意識。對策是將提升經(jīng)營管理，明確目標和相關(guān)責作為最首要的步驟，沒有責任要求，便沒有管理的基礎(chǔ)。

但是也會出現(xiàn)這樣的問題。我所在的公司早先搞過一些“目標責任制”，開始轟轟烈烈，結(jié)果無聲無息。問題出在哪呢？分析之后發(fā)現(xiàn)：第一是制定目標的合理性和制定過程。老板的目標很高，經(jīng)營者卻幾乎不可能完成，怎么辦呢？制定者只能采用折中辦法，把老板的目標打個折扣，像做買賣一般“塞”給經(jīng)營者，完成不了的話走人；走人之后換人，換來的人再完成不了，還是走人，周而復始惡性循環(huán)。

問題實際在目標本身，如果換了十個人以后，證明這個目標是無法完成的，回頭算一算，資源已被浪費了多少？市場競爭這么激烈，我們能有幾次“換人”的機會？結(jié)果不能不說觸目驚心。

第二是經(jīng)營者完成了目標，卻難免有人（這樣的角色一般都由老板的親信扮演）站出來質(zhì)疑目標設(shè)置的合理性和科學性，似乎完成指標本來就是件不可能的事。這種奇怪的邏輯導致的結(jié)果，大半是獎金不兌現(xiàn)或只兌現(xiàn)一部分，經(jīng)營者的動力此后自然磨了個干干凈凈。

兩個問題，目標都是核心所在。其實，目標設(shè)定是否合理，是看這個目標實現(xiàn)了以后，能不能促進更大的目標實現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展的過程，可以看成是逐步、逐層實現(xiàn)目標的系統(tǒng)過程，小目標的實現(xiàn)能促進大目標的達成，小目標就有效，反之無效。以促進終極目標實現(xiàn)的作用大小，作為階段性目標設(shè)置的依據(jù)和判別標準，是設(shè)立目標的基本原則。

然后是目標和思想的差距問題。人才稀缺導致人才流動和企業(yè)實力高度一致，于是，表現(xiàn)平平的公司雇傭不到優(yōu)秀人才完全可能。在只能選擇稍遜一些人才時，目標系統(tǒng)自然必須按照所能實現(xiàn)的水平制定。這樣，即便不是最優(yōu)選擇，卻可以確保企業(yè)經(jīng)營不間斷，避免資源浪費和錯失商機。哪天找到優(yōu)秀人才了，再調(diào)高目標，加快發(fā)展步伐。

最后是實現(xiàn)目標，報酬卻不兌現(xiàn)的問題。這個問題一方面涉及市場兌現(xiàn)水平，另一方面就是老板能夠承受的兌現(xiàn)水平。所謂市場兌現(xiàn)水平，即完成這樣的目標后，市場上應付報酬的平均價格，低于這個標準，經(jīng)營者的努力沒有意義；高于這個標準，經(jīng)營者的動力會強化。至于老板的兌現(xiàn)水平，要知道，資本享有收益的分配權(quán)利，既然把人當作資本，那么獲取報酬也是理所當然?？傁胍幻话?，指望人來為你賣命，難怪找不到人才。

合理并被各方接受的目標，使人才和企業(yè)之間達成明確的雇傭關(guān)系，責任隨目標的確立而建立。但同時也會有這樣的問題存在：人才在明確了其目標責任后，仍非常彷徨和不知所措。這是個很值得思考的現(xiàn)象，能力是主要考慮因素，沒有能力完成，自然談不上責任，因為他無法履行責任。但是，如果公司有授權(quán)、報酬等不完善的問題，責、權(quán)、利不能夠協(xié)調(diào)，經(jīng)營者覺得實現(xiàn)目標、履行責任是一件很難做到的事，我想，這也值得老板認真思考。

經(jīng)營計劃與收支預算

設(shè)定了責任目標，并不能簡單理解為經(jīng)營者介入經(jīng)營管理工作的開始。大多數(shù)經(jīng)營者對明確量化的經(jīng)營考核指標還是比較怵的，他們無法估計不確定情況的發(fā)生。從保守穩(wěn)妥的角度考慮，經(jīng)營者必須對目前的各項工作和收支狀況有非常清晰的了解，這之后才能做一個保守推斷，當其與老板提出的目標相距不遠，則可以為之一搏，否則就要選擇放棄。

責任目標畢竟是個籠統(tǒng)的要求，目標的達成需要經(jīng)歷多少階段，經(jīng)營者要了然于胸，老板也不能唯結(jié)果是問。尤其是當目標達成需要一個漫長的過程，就必須依賴一系列計劃。

這個過程要注意的問題，以我自己去年年底的經(jīng)歷來說吧。那次推行經(jīng)營計劃與收支預算項目，是一次失敗的過程。主要就是由于工作重點完全放在規(guī)則的設(shè)計與制訂上，試圖設(shè)計一套純粹“大眾”化的教程，以面對那些對經(jīng)營管理可能一竅不通的所謂專業(yè)人才（都是老板親自找來的人），讓他們快速掌握并執(zhí)行。但最終該項目在執(zhí)行到一半時被老板終止。

事后回想整個過程，我還是堅持認為它們是有效的工作，老板也不否定這項工作收益巨大。因為通過這半年的運作，在管理開支的壓縮方面，形成預算的項目都控制得比較到位。

遺憾在于：首先，新項目、沒有進行預算的項目，資金使用和費用控制相當不能讓人滿意，當時沒有更大的勇氣和魄力把這項工作堅持下來，以形成企業(yè)的固化規(guī)則。

其次，是形式太過書面、“規(guī)范”，以至于在這樣的企業(yè)里顯得格格不入，非常另