績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)課件

績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)第一節(jié)相關(guān)基本概念與基本原理一、績效評價(jià)指標(biāo)的概念及構(gòu)成所謂評價(jià)指標(biāo)就是評價(jià)因子或評價(jià)項(xiàng)目。它包括四個(gè)要素：指標(biāo)名稱：對評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容做出的總體概括。指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。標(biāo)志：評價(jià)的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或特征劃歸到若干個(gè)級別之一。標(biāo)度：用于揭示各級別之間差異的規(guī)定。示例指標(biāo)名稱：合作性指標(biāo)定義：能積極配合同事有效地開展工作標(biāo)志與標(biāo)度：標(biāo)志SABCD標(biāo)度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素四種標(biāo)度量詞式：“好”、“較好”、“一般”、“差”、“較差”。等級式：甲乙丙丁數(shù)量式：離散型（0、3、6、9）與連續(xù)型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5）定義式：P153二、對績效評價(jià)指標(biāo)的基本要求內(nèi)涵明確清晰具有獨(dú)立性具有針對性三、績效評價(jià)指標(biāo)的分類1、根據(jù)內(nèi)容分類：業(yè)績評價(jià)指標(biāo)能力評價(jià)指標(biāo)態(tài)度評價(jià)指標(biāo)2、軟指標(biāo)與硬指標(biāo)3、量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)4、特質(zhì)、行為、結(jié)果評價(jià)指標(biāo)第二節(jié)如何設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)體系一、相關(guān)基礎(chǔ)理論在績效評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中的運(yùn)用1、系統(tǒng)評價(jià)理論系統(tǒng)是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機(jī)整體。特征：目標(biāo)一致性、層次性、開放性、要素區(qū)別性與相關(guān)性、動(dòng)態(tài)性與靜態(tài)性績效評價(jià)指標(biāo)就是一個(gè)系統(tǒng)2、目標(biāo)一致性理論評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)績效評價(jià)的目的績效評價(jià)指標(biāo)體系二、選擇績效評價(jià)指標(biāo)的原則目標(biāo)一致性原則獨(dú)立性與差異性原則可測性原則三、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)績效評價(jià)的目的工作內(nèi)容與績效標(biāo)準(zhǔn)所需信息的便利程度四、選擇績效評價(jià)指標(biāo)的方法工作分析法個(gè)案研究法問卷調(diào)查法：選擇法、排列法、計(jì)分法專題訪談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法五、績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則定量為主、定性為輔少而精六、構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系的步驟1、設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)庫2、針對不同崗位的特點(diǎn)選擇不同的績效評價(jià)指標(biāo)生產(chǎn)類、工程技術(shù)類、銷售類、研發(fā)類、行政事務(wù)類、職能管理類、政工類等經(jīng)理、部長、主管、主辦、操作工人等3、確定不同指標(biāo)的權(quán)重評價(jià)目的、評價(jià)對象的特征、企業(yè)文化練習(xí)1、設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)2、定義評價(jià)指標(biāo)KPI業(yè)績考評關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗(yàn)KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績效值分析歷史趨勢獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值確定目標(biāo)值關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）用來保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators驅(qū)動(dòng)因素愿景Vision使命Mission價(jià)值觀Values關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)KeyPerformanceIndicators戰(zhàn)略闡明過程舉例－某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives提高20個(gè)百分點(diǎn)

的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量

達(dá)總營業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動(dòng)因素愿景Vision使命Mission價(jià)值觀Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時(shí)間培訓(xùn)課程

參與人數(shù)客戶

滿意度新渠道

銷貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率績效衡量之目的指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口

FocusEfforts/ProvideDirection衡量進(jìn)步程度

MonitorProgress作為與其它企業(yè)比較之根基

BenchmarkAgainstOthers指標(biāo)特征容易了解與使用與實(shí)際操作面結(jié)合可控制，即可透過行動(dòng)改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的，可靠的可衡量性公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)投行、購并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面投行、購并和資管業(yè)務(wù)的市場占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率專業(yè)隊(duì)伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標(biāo)加強(qiáng)市場滲透明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化的隊(duì)伍，向客戶提供個(gè)性化和一攬子的服務(wù)強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時(shí)具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場的領(lǐng)先地位開展表外業(yè)務(wù)開發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略樣張公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個(gè)部門的未來發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測試部門主管的意見部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定可控制

-該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施

-可采取行動(dòng)來改進(jìn)績效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo),是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？與目標(biāo)一致

-該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致

-該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測試績效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特性N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績效評價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)

略目

標(biāo)的

聯(lián)系可

控

性可

實(shí)

施

性簡

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性指標(biāo)分類人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的主要工作本年度重大專項(xiàng)工作YYYYYYNYYYN

NYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYN

N

NYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY難以量化對于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標(biāo)該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績效考評指標(biāo)以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整樣本指標(biāo)相互關(guān)系測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試相互關(guān)系測試工作表樣張樣張確定績效評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重

運(yùn)用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重 邀請若干名公司財(cái)務(wù)及營運(yùn)方面的專家 單獨(dú)地對每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分 最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù) 以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張目標(biāo)值的定義

目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望,通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值

目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)

短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。 長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵ExpectationAgreement–在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張KPI業(yè)績考評與激勵(lì)溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例KPI考核對培訓(xùn)的支持作用員工激勵(lì)方案工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人

管理顧問

公司高層、人力資源部激勵(lì)溝通考核過程 KPI指標(biāo)確定

KPI考評實(shí)施流程及溝通流程KPI評分流程

公司各級人員及人力資源部

依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對公司價(jià)值/利潤的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度KPI的制定方式根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，對其進(jìn)行分解；確定各部門的目標(biāo)完成計(jì)劃、確定各部門的預(yù)算；在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門經(jīng)理級干部

副總級干部適用人員：各副總負(fù)責(zé)公司一個(gè)方面的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo)：與整個(gè)公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一個(gè)部門的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實(shí)際情況例舉例一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02舉例二第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”資本投資回報(bào)利潤投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”每噸市場價(jià)市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價(jià)格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報(bào)影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理舉例二

總裁資本投資回報(bào)銷售收入增長利潤……...經(jīng)營運(yùn)作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價(jià)格市場占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報(bào)告頻率每日第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在未來三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營利潤率提高4個(gè)百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場占有率每年提高2個(gè)百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計(jì)劃

溝通計(jì)劃

工作總結(jié)

交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表評分由直接上級與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況由總裁主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進(jìn)行必要的溝通溝通獎(jiǎng)懲結(jié)果完成計(jì)劃KPI考評的具體實(shí)施流程圖人力資源部同時(shí)并行寫出分析結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)方案，并在總裁會上通報(bào)各部門注：以上實(shí)施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出——CMO某月KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例實(shí)施舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間填寫KPI評分表指標(biāo)

權(quán)重

資料來源KPI評分表KPI綜合評分

得分

目標(biāo)值

實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)

銷售收入30萬32萬4.160.4預(yù)算費(fèi)用120萬100萬4.660.1E-campus1萬1.2萬5.000.2用戶數(shù)首頁訪問量15萬15萬3.000.1正面報(bào)道數(shù)

40403.000.2CMOXXX市場部2000年X月X日4.03財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場部由直接上級與員工單獨(dú)進(jìn)行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨(dú)進(jìn)行交流)交流溝通程序：CMO匯報(bào)本月工作要點(diǎn)和下月工作目標(biāo)CEO與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果CMO就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的： 參加者：

時(shí)間：交流溝通初步的考核結(jié)果給CMO提出意見和解釋問題的機(jī)會

CEOCMO

約半小時(shí)CEO主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本月的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計(jì)劃參加者：

總裁與副總裁主持者： CEO會議時(shí)間：2-3小時(shí)總裁會議議題：總結(jié)本月各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下月公司及部門的工作計(jì)劃制定計(jì)劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計(jì)劃交流溝通程序：直接上級向員工介紹下月工作計(jì)劃回答員工可能提出的問題雙方就下月計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識目的： 參加者：

時(shí)間：

下達(dá)下月工作計(jì)劃進(jìn)行必要的溝通直接上級下級約半小時(shí)KPI評分流程計(jì)算綜合KPI得分參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃及各部門、的計(jì)劃、預(yù)算取得各