人力資源管理師一級第一章人力資源規(guī)劃要點與串講

第一章人力資源規(guī)劃人力資源管理師職業(yè)資格認證

（一級/高級技師）12024/5/7

課程導航第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)設計

第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理22024/5/7第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃弄明白兩個概念：1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2、戰(zhàn)略性人力資源管理32024/5/7

戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展過以下幾個階段后的必然結(jié)果：1.經(jīng)驗管理時期（18世紀60年代西方資本主義工業(yè)革命-19世紀末泰勒制產(chǎn)生之前）@羅伯特歐文，最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，“現(xiàn)代人事管理之父”。

2.科學管理時期（19世紀末-20年代中期）@泰勒（科學管理之父）：科學管理理論，強調(diào)科學與標準，倡導：動作與時間研究42024/5/73.現(xiàn)代管理時期（20世紀20年代初-1945年第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束）這個時期人力資源管理最大的成果是行為科學理論，比較著名的有:@赫茨伯格的激勵-保健雙因素理論@馬斯洛需要層次理論考點：現(xiàn)代人力資源管理概念的形成包含了兩方面內(nèi)容：一是基于社會生產(chǎn)生活單位的人力資源管理的實踐活動，二是與管理勞動者有關(guān)的各種管理思想、管理理論、管理方法和管理制度。4、后現(xiàn)代管理時期（20世紀60年代-）52024/5/7

現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷的三個發(fā)展階段：

1.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段①人事管理活動被納入制度化規(guī)范化軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；②管理工作的范圍不斷擴大和深入；③企業(yè)雇主的認知發(fā)生重大變化；④出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。62024/5/7

2.現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理階段①人事管理的范圍繼續(xù)擴大；②不但人事部門，各級直線主觀也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果負責；③企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；④企業(yè)雇主開始接受人力資源開發(fā)的新觀念，即人力資源是一種把人力當做一種財富的價值觀。（也是更換門牌的集中時期）72024/5/7蓋斯特對傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理差異的分析：P7傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理計劃的性質(zhì)短期性、應急性、單一性、戰(zhàn)術(shù)性長期性、預先性、整合性、戰(zhàn)略性管理制度的特點強調(diào)外部控制，要求員工遵守規(guī)章制度倡導自我控制，注重自我約束，實現(xiàn)個人承諾員工關(guān)系采取統(tǒng)一的、機械的、無差別的態(tài)度、信任度很低采用積極的、靈活的、承認個別差異性的態(tài)度，信任度很高管理目標追求成本最小化追求效用最大化管理人員功能定位強調(diào)專家實現(xiàn)專案性管理要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合（非人力資源經(jīng)理的人力資源管理）補充知識：直線經(jīng)理82024/5/7

3.現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段①人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導的地位。②高級階段的人力資源已經(jīng)進入戰(zhàn)略性人力資源管理階段。92024/5/7

【能力要求】一、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析P81.將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要的支持系統(tǒng)。102024/5/72.集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身（1）一般系統(tǒng)理論（2）行為角色理論（3）人力資本理論（4）交易成本理論（5）資源基礎理論：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源考點：人力資源管理是獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要工具?？键c：3P管理模式（崗位、績效、報酬）：實質(zhì)是以崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配為結(jié)果，并以此為主線來展開和落實企業(yè)的人力資源管理活動。112024/5/73.人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變P（10）圖1-1、1-2、1-3人事部門不再是服務性、咨詢性和控制性的參謀部門，已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽阋灾苯佑绊懙狡髽I(yè)整體表現(xiàn)和績效的重要決策部門；122024/5/7（2）管理角色的轉(zhuǎn)變從管理程序、管理對象、管理期限、管理性質(zhì)進行分析：P11圖1-4①從短期的管理作業(yè)程序（戰(zhàn)術(shù)性操作）：人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項管理基礎工作，組織績效評估，進行薪酬制度設計，實施員工管理的行政管理專家；②從長期的管理作業(yè)程序（戰(zhàn)略性規(guī)劃）：人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合，制定適應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，運用各種工具和手段，對規(guī)劃進行有效實施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。132024/5/7③從短期的人員規(guī)劃（戰(zhàn)術(shù)性操作）：人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)做出貢獻的領跑者、帶頭人，即領導者。④從長期的人員規(guī)劃（戰(zhàn)略性規(guī)劃）：人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓與技能開發(fā)的推動者、組織發(fā)展和組織變革的設計師、企業(yè)改革的代理人；142024/5/7（3）管理職能的轉(zhuǎn)變①縱向智能擴展：以經(jīng)營性職能為起點，逐步換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性智能。②橫向智能擴展：由過去強調(diào)“提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會性智能?？键c：人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。152024/5/7（4）管理模式的轉(zhuǎn)變P12從交易性的實務管理到方向性的戰(zhàn)略管理，突出了：管理的開放性和適應性；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性。交易性舉例解釋：交易性金融資產(chǎn)是指企業(yè)為了近期內(nèi)出售而持有的債券投資、股票投資和基金投資。162024/5/7二、衡量是否是戰(zhàn)略性人力資源管理的標準（P12）1.基礎工作的健全程度；2.組織系統(tǒng)的完善程度；3.領導觀念的更新程度；4.綜合管理的創(chuàng)新程度；5.管理活動的精確程度。172024/5/7第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計182024/5/7企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點1.目標性：獲利程度；產(chǎn)出能力；競爭地位；技術(shù)水平；員工發(fā)展；社會責任。2.全局性3.計劃性4.長遠性5.綱領性6.應變性、競爭性和風險性192024/5/7企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)成P181.總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）：從事多元化經(jīng)營的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所制定的最高層次的戰(zhàn)略；2.業(yè)務戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略/經(jīng)營戰(zhàn)略）：僅次于總體戰(zhàn)略重要性的二級戰(zhàn)略，是介于高層和職能部門之間層級的戰(zhàn)略；3.職能戰(zhàn)略：涉及各個職能部門的分支戰(zhàn)略。202024/5/7企業(yè)戰(zhàn)略的分類P191、外部導向戰(zhàn)略側(cè)重于適應企業(yè)外部環(huán)境的壓力2、內(nèi)部導向戰(zhàn)略側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)，是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略，有以下特點：①以內(nèi)部的資源為基礎，而不是以外部的約束條件為基礎。②以動態(tài)資源為基礎（人力資源），而不是以確定性資源（資金、設備、原材料）為基礎。212024/5/7企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略P191、技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)略靠雄厚的資金投入，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅提高生產(chǎn)率。其中人力資源管理的職能是以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師自上而下解決技術(shù)創(chuàng)新的問題。2、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略以人為對象，迅速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)的問題。其中人力資源管理的功能是以團隊為中心，自下而上推動戰(zhàn)略的實施。222024/5/7人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義P171.有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點；2.有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間；對內(nèi)：獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外：選擇和拓展生存發(fā)展空間。3.有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位；人力資源管理職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整。232024/5/74.有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢；5.有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識；①信息來自各個部門的領導者；②與外界的密切聯(lián)系；③對企業(yè)所有資源的調(diào)動；④戰(zhàn)略決策的風險性。6.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工士氣，增強員工信心，努力進行工作。242024/5/7企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類P191.從時限上分：長期戰(zhàn)略（5年以上）和中短期戰(zhàn)略（3-5年）。2.從層級和內(nèi)容上分：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展戰(zhàn)略、勞動關(guān)系管理策略等。3.從性質(zhì)上分為吸引策略、參與策略和投資策略。252024/5/7【能力要求】一、企業(yè)【經(jīng)營】策略與人力資源策略的選擇P20-221.廉價型企業(yè)競爭策略采取吸引型的人力資源策略（以留住人才為目的）2.獨特型競爭策略（1）創(chuàng)新型企業(yè)競爭策略采取投資型的人力資源策略將人員作為投資對象，以求獲得技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢（2）優(yōu)質(zhì)企業(yè)競爭策略采取參與型的人力資源策略充分授權(quán),讓員工參與管理，發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性、主動性。262024/5/7人力資源管理各種策略運行比較內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)部勞動力市場兩者兼顧職位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛、靈活多樣較為狹窄、不易轉(zhuǎn)換績效考評目標注重短線目標注重長期目標注重中短期目標培訓內(nèi)容應用范圍有限的知識和技能應用范圍廣泛的知識和技能應用范圍適中的知識和技能歸屬感低較高很高272024/5/7企業(yè)人力資源管理主要影響因素的分析（一）企業(yè)外部環(huán)境的分析P261.勞動力市場的完善程度2.政府勞動法律法規(guī)的健全程度3.工會組織的作用282024/5/7（二）企業(yè)內(nèi)在條件的分析P281.企業(yè)文化2.生產(chǎn)技術(shù)：技術(shù)的先進性直接決定對員工的素質(zhì)和技能要求3.財務實力：企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉價競爭策略官僚式+市場式吸引策略（集權(quán)，按部就班）優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家族式+市場式參與策略（放權(quán)，提高歸屬感）創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式+市場式投資策略（培訓，提高技能）競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的互相關(guān)系292024/5/7企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的結(jié)構(gòu)設計P301.信念：是企業(yè)文化的內(nèi)涵；2.遠景：是企業(yè)發(fā)展的宏觀藍圖；3.任務：是企業(yè)所肩負的責任和義務以及對社會和客戶的承諾；4.目標：是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位；5.策略：是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。302024/5/7企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃環(huán)境的綜合分析P31（一）人力資源外部環(huán)境分析S（優(yōu)勢）W（劣勢）O（機會）T（威脅）（二）人力資源內(nèi)部能力分析了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢312024/5/7企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇O機會T威脅W內(nèi)部劣勢S內(nèi)部優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略322024/5/7企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施與評價（一）企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施1.認真組織落實2.實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置3.建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)4.有效調(diào)動全員的積極因素5.充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用332024/5/7（二）企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的評價1.確定評價的內(nèi)容2.建立評價衡量標準評價指標：崗位員工的適合度、崗位人員配置與人員接替及時率、崗位工作的負荷率、員工的工作滿意度、員工工作績效、員工心理和生理承受程度和狀態(tài)、員工的收入水平、員工對企業(yè)文化的認知程度、員工接受培訓以及素質(zhì)提高的情況。3.評估實際績效就是評估第1.條中的具體內(nèi)容的工作結(jié)果4.根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整342024/5/7人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標和方向發(fā)生偏移的解決辦法P361、向員工反復宣傳和強調(diào)戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵和實際意圖；2、建立暢通的信息溝通渠道；3、選擇有利于實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標的評價考核指標；4、在評價的過程中，高層決策者要緊緊把握住企業(yè)發(fā)展的全局性問題；352024/5/7第二節(jié)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)設計362024/5/7第一單元企業(yè)集團管控與組織結(jié)構(gòu)的設計P37企業(yè)集團的概念：通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。372024/5/7企業(yè)集團的基本特征P381.企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體2.企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶（不是以契約為主）像卡特爾、辛迪加以契約為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)聯(lián)合體不屬于企業(yè)集團3.企業(yè)集團是以母子公司為主體4.企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)◆第一層：核心企業(yè)---集團公司（母公司、控股公司）◆第二層：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)、協(xié)作層企業(yè)◆第三層：一級子公司、關(guān)聯(lián)公司以及再投資設立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司見下圖382024/5/7核心企業(yè)協(xié)作成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層控股成員企業(yè)層控股關(guān)系參股關(guān)系企業(yè)集團結(jié)構(gòu)圖392024/5/7子公司分類：（1）全資子公司（2）絕對控股子公司（3）相對控股子公司持股比例小于50%，但是第一大股東402024/5/7企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢（一）企業(yè)集團在國民經(jīng)濟法中的主要作用①企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量②企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體③企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者?？梢员苊馄髽I(yè)之間的過度競爭、無序競爭④能夠很快形成在國際市場中的競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用412024/5/7（二）企業(yè)集團具有其他組織形式?jīng)]有的優(yōu)勢P41①規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢②分工協(xié)作的優(yōu)勢③集團的“艦隊”優(yōu)勢④“壟斷”優(yōu)勢⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢：多元化經(jīng)營、拓展邊界、規(guī)避風險⑦迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢422024/5/7企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個層次：第一層次是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)第二個層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)432024/5/7產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設計的目的1、對公司進行控制①個人股份所占的比重越大，對企業(yè)控制所需要的股權(quán)越小，少數(shù)大股東就越有可能實施對企業(yè)的控制。所以，對法人股東而言，個人股權(quán)的分散是他們達到實施對企業(yè)控制目的的有利條件。②公司制企業(yè)的基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。2、選擇公司的治理結(jié)構(gòu)442024/5/7企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)（一）股東大會（最高權(quán)力機構(gòu)、非常設機構(gòu)）（二）董事會（常設機構(gòu)，代表股東大會行使決策權(quán)）（三）經(jīng)理班子（和董事會是委托代理關(guān)系）考點：現(xiàn)代企業(yè)治理中的重要課題是加強對經(jīng)理人員的激勵和約束。（四）監(jiān)事會（對股東或股東大會負責，不參與經(jīng)營決策；原則上與董事會平級，但是擁有對董事會及經(jīng)理班子的監(jiān)督和檢察權(quán)）集團公司的控制主要體現(xiàn)在董事會席位的多少，通過表決優(yōu)勢實行對成員企業(yè)的間接控制452024/5/7企業(yè)集團的管理體制（一）企業(yè)集團管理體制的特點1.管理活動的協(xié)商性（非隸屬關(guān)系）2.管理體制的新型性（1、松散型--協(xié)商議事機構(gòu)2、緊密型--經(jīng)理負責制）3.管理內(nèi)容的復雜性4.管理形式的多樣性5.管理協(xié)調(diào)的綜合性（以經(jīng)濟和法律方式為主，以成員企業(yè)事先認可的行政協(xié)調(diào)為輔進行日常管理）6.利益主體多元性與多層次性（多法人聯(lián)合）462024/5/7（二）管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制為了保證集團能夠根據(jù)實際情況采取有效方法實現(xiàn)內(nèi)部利益合理分配，并使成員企業(yè)所獲收益能與企業(yè)集團整體利益同步增長，必須堅持正確處理集團利益關(guān)系的幾個基本原則：1.堅持等價交換原則（如：資金調(diào)撥、產(chǎn)品買賣）2.堅持共同協(xié)商、適當讓步原則（如：內(nèi)部價格低于市場價格）3.堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4.堅持平等互利的原則472024/5/7（三）【國外】企業(yè)集團管理體制的類型1.歐美型（單體企業(yè)）包括日本的【獨立系】企業(yè)集團模式一：母公司—子公司—工廠模式二：集團本部—事業(yè)部—工廠兩種管理模式的區(qū)別：子公司具備獨立法人資格，事業(yè)部不具備母公司的主要職能：①生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制②組織管理與協(xié)調(diào)③財務管理④投資的協(xié)調(diào)與控制⑤子公司高級職員的聘任⑥提供法律、稅收、專利等一系列服務482024/5/7日本獨立系企業(yè)集團與六大財團日本獨立于六大財團以外的企業(yè)集團稱為：獨立系企業(yè)集團六大財團1、舊財閥：三菱（東京三菱銀行）、三井（三井銀行）、住友（住友銀行）2、新興金融集團：芙蓉（或富士）（富士銀行）、三和（三和銀行）、第一勸銀（第一勸業(yè)銀行）492024/5/72.日本型經(jīng)理會—公司—工廠（經(jīng)理會：重要大公司經(jīng)理組成，金融機構(gòu)為主）或集團會長—營運委員會—子公司—工廠（韓國企業(yè)）經(jīng)理會的職能主要有：①在集團成員公司進行調(diào)整組合②決定集團成員公司組成共同投資公司③決定集團的對外活動，包括與其他集團的關(guān)系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資④決定成員公司領導層的人事問題考點：韓國企業(yè)集團中營運委員會的職責：管理協(xié)調(diào)、參謀決策、人事任免、投資決策、子公司營業(yè)計劃審批。502024/5/7（四）【國外】企業(yè)集團管理體制特點P491.組織嚴密性集團組織結(jié)構(gòu)必須包括：①職能化系統(tǒng)—專業(yè)化分工②權(quán)利系統(tǒng)---集團成員受管理者決定③決策系統(tǒng)2.因地制宜性3.重視人的作用512024/5/7（五）【國外】企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)P491.母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)①母公司對子公司投資決策權(quán)高度集中②母公司有權(quán)向子公司就經(jīng)營事務發(fā)布命令，但子公司有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)，但在以下情況下母公司承擔子公司的經(jīng)營責任：——母公司董事會成員因違反經(jīng)營原則給子公司造成損失的，承擔賠償責任——子公司留存利潤不能彌補年終虧損的，母公司彌補，但不承擔第三者債務——對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以為一個納稅單位2.集團本部—事業(yè)部型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)（1）資金控制---只能向本部申請、不能外借、事業(yè)部不互借（2）計劃控制---集團下達事業(yè)部年度指標（3）分配控制---利潤60%上繳本部；40%自己支配（4）人事控制---事業(yè)部領導由本部一級領導（副總裁級別）兼任522024/5/7企業(yè)集團管控的基本概念和內(nèi)容企業(yè)集團管控的含義在企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，在一定產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運用戰(zhàn)略、財務、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的活動過程。532024/5/7管控模式的類型P51管理控制的標準模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。1、從公司治理角度：基于子公司治理不作為的行政管理型模式、基于子公司治理的治理型模式、基于子公司治理的管理型模式。2、從集團總部的集權(quán)分權(quán)程度（結(jié)合P52）：操作管控型（上是頭腦、下是手腳）、戰(zhàn)略管控型（上有頭腦、下也有頭腦）和財務管控型（有頭腦、沒手腳）。3、從母公司對子公司的授權(quán)分權(quán)程度：集權(quán)型（絕對集權(quán)和相對集權(quán)）、平衡型和分權(quán)型。542024/5/7企業(yè)集團管控的內(nèi)容1.管控基礎公司治理體系，一系列調(diào)節(jié)【股東和經(jīng)理】、【控股股東和非控股股東】、【股東和利益相關(guān)者】之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機構(gòu)。2.管控體系：包括集團戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管控模式（參照上頁）。3.職能與業(yè)務管控戰(zhàn)略管控、財務管控、人力資源管控；根據(jù)條件選定：研發(fā)管控、供應鏈管控、營銷管控、品牌管控、流程管控、預算管控4.管控機制：落實管控職能和業(yè)務的手段包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預算評價、業(yè)務評價、管理報告系統(tǒng)、績效管理、審計監(jiān)察、業(yè)務管理和橫向管理5.管控環(huán)境影響、制約集團管控設計和運行的環(huán)境條件：企業(yè)文化、信息系統(tǒng)等552024/5/7【企業(yè)】組織結(jié)構(gòu)的基本類型1.U型組織結(jié)構(gòu)：直線制、職能制、直線職能制2.H型組織結(jié)構(gòu)3.M型組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制、矩陣制562024/5/7U型組織結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure一元結(jié)構(gòu)）U型結(jié)構(gòu)為三個層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（部門、子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務上沒有獨立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。572024/5/7H型組織結(jié)構(gòu)（HoldingStructure控股結(jié)構(gòu)）特點：子公司具有獨立的法人資格優(yōu)點：母公司不用承擔子公司的債務，母公司經(jīng)營風險小缺點：母公司不能行駛行政權(quán)力，母子公司間經(jīng)濟往來盈利需雙重納稅582024/5/7M型組織結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)）包括事業(yè)部制、矩陣制。592024/5/7【企業(yè)集團】組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、直線職能制2、事業(yè)部制3、控股子公司制P58（1）該組織結(jié)構(gòu)就是【母子公司的管理體制】P46，母公司是控股公司，子公司可以有若干個，是被控股公司；（2）母公司控股子公司，既可以是相對控股，也可以是絕對控股；相對控股：達到合并報表最低要求（25-30%）（3）母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進行直接管理，又可通過子公司董事會來進行控制。602024/5/7控股子公司制的優(yōu)點1、可以通過控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市場和地區(qū)；2、通過控股子公司可以迅速進入新的事業(yè)領域或支配更多的社會資源；3、通過控股子公司可以合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營及法律風險。612024/5/7控股子公司制的缺點（已在P49講到）1、對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違規(guī)并給子公司造成損失的應承擔賠償責任；2、母公司要對有控制協(xié)議的子公司盈虧負責，子公司積累的利潤后備金無法彌補年度虧損時，必須由母公司來平衡虧損，但母公司可以不承擔子公司欠第三方的債務（法人有限責任原則）。622024/5/7企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次1.核心企業(yè)—歐美是銀行；亞洲是特大型企業(yè)企業(yè)集團的核心企業(yè)的職能就是通過資本參與、人事結(jié)合和提供貸款等多種形式控制子公司：①資本參與②人事結(jié)合：向子公司派遣懂事或干部③提供貸款2.控股子公司3.協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)P61（這里強調(diào)的是協(xié)作的形式）：參考P67協(xié)作形式：企業(yè)系列化（水平、垂直）、人事參與（不是控制而是協(xié)助）、提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)（干部培訓、技術(shù)交流）632024/5/7資金借貸方式進入財團的優(yōu)勢是P63：①資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性②對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關(guān)銀行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進而加入相應的財團③債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對企業(yè)來說更有利。（是相對被控企業(yè)而言的）64642024/5/7企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式P611.層層控股型（縱向）：依靠自身資本積累或自辦金融公司對企業(yè)實施控股。主要出現(xiàn)在德法及日本獨立系企業(yè)集團。（下圖1）2.環(huán)狀持股型（橫向）：相互占有對方股份，防御外部收購、合并與換股等危機，并相互兼職。主要出現(xiàn)在英國、日本財團。（下圖2）3.資金借貸型：以資金借貸關(guān)系為紐帶對企業(yè)實行控制；一般銀行作為貸款方（P60已涉及到）4.多邊協(xié)作型：技術(shù)、人才、生產(chǎn)、銷售等領域。652024/5/7企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)類型的選擇P70圖1：縱向結(jié)合型企業(yè)集團結(jié)構(gòu)圖2：橫向結(jié)合型企業(yè)集團結(jié)構(gòu)（環(huán)狀持股）企業(yè)系列型、控股系列型P72662024/5/7企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設計原則P64（了解即可）1.管理高效原則2.顧客滿意原則3.合理利用資源原則4.適應外部環(huán)境原則5.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則672024/5/7【能力要求】企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)影響因素分析P65（一）外在影響因素的分析1.市場競爭：市場狹小且企業(yè)增多；2.產(chǎn)業(yè)組織政策①控制市場結(jié)構(gòu)②控制市場行為③直接改善不合理的資源配置3.反壟斷法682024/5/7（二）內(nèi)在影響因素的分析1.共同投資的需要：多法人共同設立新公司，有效融資、降低單個法人風險；加強聯(lián)結(jié)，排斥他人2.經(jīng)營范圍的需要：橫向擴張：涉足行業(yè)以外產(chǎn)業(yè)縱向擴張：拉長產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)多元化：集合橫向和縱向3.股權(quán)擁有的多少：對發(fā)展重點企業(yè)實行更多控股，擁有更多股權(quán)692024/5/7（三）組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢由于市場競爭激烈，集團對半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增強趨勢。緊密型和松散型企業(yè)的的迅速增加是與資金借貸型和業(yè)務協(xié)作型組織出現(xiàn)有關(guān)。

◆業(yè)務協(xié)作型的【業(yè)務范圍】主要包括：P67（這里強調(diào)的是協(xié)作內(nèi)容）:參考P61①

生產(chǎn)的分工和協(xié)作②技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā)③原材料采購和產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作702024/5/7企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)再設計的主要程序P73

（一）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析（二）組織結(jié)構(gòu)的再設計（三）制度體系的健全完善（四）組織運行的反饋調(diào)整712024/5/7（一）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析1.內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團的管控方式、企業(yè)集團的功能定位、企業(yè)集團的核心競爭力、企業(yè)集團的績效情況等。2.外部環(huán)境分析企業(yè)集團面臨的外部市場狀況、企業(yè)集團面臨的威脅與挑戰(zhàn)、企業(yè)集團面臨的機遇、企業(yè)競爭對手的情況。722024/5/7（二）組織結(jié)構(gòu)的再設計第一步：先確定組織結(jié)構(gòu)的類型第二步：設計集團職能部門P761、依托型2、獨立型（P78圖1-23）732024/5/7企業(yè)集團組織機構(gòu)的有效運行（了解）1、對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能執(zhí)行情況進行檢查。該部門是否完全履行了自己的職責，做到盡職盡責；在考評期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生；有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生；有無存在人力物力財力資源的浪費、損失情況；有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗、方法和思路。742024/5/72、對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評定。決策機構(gòu)的反應速度；決策機構(gòu)的效率和效果；機構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率；公文的審批效率；公文的傳遞效率。752024/5/73.對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查企業(yè)的組織有效運行，必須處理好三種重要關(guān)系：一是直線主管與參謀人員的關(guān)系（職能部門與業(yè)務部門之間、直接主管與參謀即專業(yè)人員之間橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系），二是組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系（上級部門與下屬部門縱向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系），三是主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。762024/5/7第二單元集團總部組織結(jié)構(gòu)的設計與再造772024/5/7集團總部組織結(jié)構(gòu)類型P81（參考P52集團管控的基本模式）1、運作型總部（運營管控模式下的組織結(jié)構(gòu)形式）2、戰(zhàn)略型總部（戰(zhàn)略管控模式下的組織結(jié)構(gòu)形式）3、資本經(jīng)營型總部（財務管控模式下的組織結(jié)構(gòu)形式）782024/5/7集團總部組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢（了解）

總部的功能定位并不是一成不變的，因而其組織結(jié)構(gòu)也是不斷變化的。其主要發(fā)展變化的趨勢是：1、服務功能外包2、戰(zhàn)略等功能強化3、提高總部影響力

792024/5/7集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的基本原則（了解）1、戰(zhàn)略導向原則2、流程質(zhì)量原則3、基于母子公司體制原則注：前提是堅持組織結(jié)構(gòu)設計一般原則的基礎上，詳見二級教材。802024/5/7集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提（了解）

當集團企業(yè)出現(xiàn)以下情形時，需要對總部組織結(jié)構(gòu)進行再造：1、社會需求、科技進步發(fā)生變化2、集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團產(chǎn)品更新?lián)Q代3、業(yè)務組合、業(yè)務流程、銷售網(wǎng)絡發(fā)生變化4、集團高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化5、集團企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化812024/5/7集團總部流程再造的原則（了解）1、采用系統(tǒng)化漸進方式2、以戰(zhàn)略為導向3、以市場為坐標4、借助信息技術(shù)822024/5/7【能力要求】

集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的基本程序P86（P73講的是集團整體結(jié)構(gòu)）1、明確組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù)

要對集團的戰(zhàn)略目標、業(yè)務流程、總部掌握的資源等進行分析，這是集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的依據(jù)所在。2、掌握組織結(jié)構(gòu)設計的原理

研究總部組織結(jié)構(gòu)設計的基本原理，包括設計原理和層次原理。832024/5/73、構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架

通過對組織職能和流程的分析，試圖構(gòu)建一種從職能的角度和從過程的角度相結(jié)合的設計框架，從而實現(xiàn)對集團總部的組織結(jié)構(gòu)設計。4、總部職能設計與部門設置

凡是實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略任務所需要的職能就是企業(yè)的基本職能，把組織的職能按照具體的業(yè)務流程進行分解產(chǎn)生部門的工作任務，確立部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和部門職責。842024/5/7集團總部職能的正確定位（集團五大中心）P871、是集團的戰(zhàn)略中心，制定戰(zhàn)略并分析，分析內(nèi)容如下：①企業(yè)的目標任務是否明確②戰(zhàn)略目標是否正確③戰(zhàn)略重點是否突出④實現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟是否清楚⑤戰(zhàn)略措施是否合理、有效⑥戰(zhàn)略的實施和調(diào)控是否有力⑦出現(xiàn)危機時，能否有效進行管理2、人力資源中心3、制度中心4、資本中心5、文化中心852024/5/7集團總部應具備的四種能力1、實現(xiàn)持續(xù)增長能力2、掌握關(guān)鍵核心資產(chǎn)的能力3、維系關(guān)鍵關(guān)系的能力4、高效利用集團資源的能力862024/5/7集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的原理P881、管理幅度和管理層次成反比2、核心的原理（一元管控原則）3、能級的原理（和人力資源配置中的能位對應原理一個道理）4、系統(tǒng)的原理（考慮全局）5、協(xié)作制衡的原理6、權(quán)責對等的原理872024/5/7【集團總部】組織結(jié)構(gòu)設計的基本要素P891、職能分工2、業(yè)務流程3、協(xié)作關(guān)系4、權(quán)力分層（層級數(shù)量及每一層的權(quán)利范圍）5、控制幅度（管理幅度）6、責任鏈（明確崗位職責）882024/5/7【集團總部】組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)設計P90（一）職能設計和P89【集團總部組織結(jié)構(gòu)設計的基本要素】屬于同一內(nèi)容（二)流程設計按性質(zhì)特點分：管理流程、生產(chǎn)流程、業(yè)務流程、供應與銷售流程按流程范圍分：跨部門流程、部門內(nèi)流程按結(jié)構(gòu)特點分：基本流程、核心流程、關(guān)鍵流程（三）系統(tǒng)設計892024/5/7集團總部各類職能部門的設置P91-93

（一）集團總部部門的價值排序和定位

定位需要評價的指標：本部門在集團總部的地位？本部門在集團發(fā)展中的價值？本部門在集團發(fā)展中能否直接創(chuàng)造利潤？

902024/5/7總部部門定位的主要方法：1、比較參照法（參照同類型集團相似部門的定位，定性分析）2、要素評價法（定量分析）3、責任權(quán)限定位法

根據(jù)部門所承擔的責任和權(quán)限的范圍、內(nèi)容、復雜與難易程度等項目，對部門的重要性程度進行定位的方法。定性分析912024/5/7集團總部各類職能部門的設置P91-93（二）集團總部職能部門之間的協(xié)同規(guī)則（了解）

首先，建立一個基于戰(zhàn)略目標任務的集團發(fā)展和預算體系；

其次，確立理性的權(quán)威，實現(xiàn)信息的量化；

再次，建立KPI績效考評體系；

最后，建立基于績效與貢獻率的分配體系。922024/5/7對集團總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析P93

（一）對集團總部職能問題的分析1、總部定位不清2、缺少關(guān)鍵職能

（二）對集團總部框架的分析1、總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一2、集團總部的組織結(jié)構(gòu)龐大3、集團所屬部門設置不合理932024/5/7

集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的程序P95

（一）集團總部主要職能的再造

（二）集團總部主要流程的再造

（三）集團整體結(jié)構(gòu)與總部結(jié)構(gòu)類型的選擇（四）加強組織結(jié)構(gòu)再造后的人才管理

942024/5/7第三節(jié)企業(yè)集團【人力資本】戰(zhàn)略管理952024/5/7人力資本的特征1.人力資本是一種無形的資本2.人力資本具有時效性—不同時期智力、體力、技能均不一樣3.人力資本具有收益遞增性（因為人力資本是高增值的資本）4.人力資本具有積累性—消耗→生產(chǎn)→再消耗→再生產(chǎn)5.人力資本具有無限創(chuàng)造性—潛能無限6.人力資本具有能動性（自主性、自動自發(fā)）7.人力資本具有個體差異性962024/5/7【企業(yè)】人力資本的含義P991.能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本。2.企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和。3.企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合“（1+1＞2）972024/5/7人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系P1001、人力資本是蘊涵于人體之中且能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的人的知識、技能和體能，人力資本管理就是對人力資本的激勵和約束。2、人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因為更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題3、人力資源是物質(zhì)資本的被雇傭者，人力資本是企業(yè)的投資者。4、人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者之間不僅存在著利益的一致性，也存在著相互監(jiān)督和制約關(guān)系。982024/5/75、人力資源是建立在資源利用最大化的目標和基礎上的6、人力資本是建立在價值最大化的目標和基礎上的7、只有稀缺性人力資源才是人力資本，人力資本有權(quán)參與剩余收益的分配。人力資源交易額為工資，人力資本回報率為薪酬。992024/5/7人力資本管理的研究對象P101廣義的企業(yè)人力資本包括：董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本和企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人員、管理人員和所有員工所擁有的人力資本狹義的人力資本包括：經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才1002024/5/7企業(yè)集團的人力資本管理（一）企業(yè)集團人力