從小時(shí)代看企業(yè)微戰(zhàn)略

從小時(shí)代看企業(yè)微戰(zhàn)略

在嚴(yán)格自律的基礎(chǔ)上走差異化道路

電影《小時(shí)代》以表現(xiàn)青年的“炫”著稱(chēng)。如果那僅僅是外在的炫富，自然容易遭到非議；但是如果能夠?qū)⑿r(shí)代之“小”和“炫”聯(lián)系起來(lái)，在小經(jīng)濟(jì)就不難從中受到有益的啟示：小時(shí)代是對(duì)當(dāng)下微博、微信、微營(yíng)銷(xiāo)等微文化的生動(dòng)概括；而炫則應(yīng)當(dāng)是微自我、微創(chuàng)新、微事業(yè)所追求的目標(biāo)。有意識(shí)地將兩者結(jié)合在一起，那就是小經(jīng)濟(jì)中的一種微戰(zhàn)略，完全有助于企業(yè)管理在差異化的選擇中走向成功。

“炫”的聚焦是一種生存智慧

作為文學(xué)作品，《小時(shí)代》的作者郭敬明不可能對(duì)“什么是小時(shí)代”給出教科書(shū)式的答案；然而與動(dòng)輒成吉思汗、救國(guó)救民的弘大敘事方式相比較而言，作者告訴我們的是他比較熟悉的當(dāng)代青年的“炫”故事，本身就是一種理智的表現(xiàn)。如果說(shuō)作者因?yàn)槊鑼?xiě)青年個(gè)體微觀世界的“炫”而取得了可觀的票房收益，正可以被視為一種微戰(zhàn)略的成功。從個(gè)體之“炫”向團(tuán)隊(duì)心智的協(xié)同，形成企業(yè)能量的聚焦，對(duì)于商品和服務(wù)的提供者而言，同樣是有益的。

毋庸諱言，大爭(zhēng)之世，在信息紛呈的大時(shí)代，業(yè)界的小時(shí)代在可持續(xù)發(fā)展的微戰(zhàn)略指引下，是為了更好的爭(zhēng)。對(duì)于眾多的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，與其試圖在多元化中盲目擴(kuò)張，不如在產(chǎn)業(yè)鏈的諸多差異化環(huán)節(jié)中尋找自己的生存空間，以微戰(zhàn)略站穩(wěn)腳跟。猶如孫行者縮小身體鉆進(jìn)鐵扇公主的肚子里，更容易使鐵扇公主就范，從而得到自己所需要的“鐵扇”。另外，微戰(zhàn)略之“微”，是相對(duì)于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中的彼此之間的差異，更是優(yōu)異。盡管那是微小的差異，也足以使我們“炫”起來(lái)。因而微戰(zhàn)略之微不是我們抓了芝麻丟了西瓜，而是一種自我約束，是一種力量的聚焦。當(dāng)然，微戰(zhàn)略作為在商言商的生存方式，與“紅?！敝姓位僮魇降母?jìng)爭(zhēng)有本質(zhì)區(qū)別，以小經(jīng)濟(jì)的姿態(tài)取得不戰(zhàn)而屈人之兵之效。

微戰(zhàn)略作為對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的細(xì)分，固然含有自我收斂的含義，但并非是一種韜晦之術(shù)；而是對(duì)“酒香不怕巷子深”經(jīng)營(yíng)策略的揚(yáng)棄，是為了更好的“炫”。從形式上看，“炫”既是微戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，也是其歸宿。至始至終是為了形成一種產(chǎn)品和服務(wù)的品牌之“炫”。這種“炫”需要有效聚焦，聚焦又是為了更有利于“炫”：便于目標(biāo)客戶(hù)識(shí)別和認(rèn)同。為了實(shí)現(xiàn)微戰(zhàn)略的這種目標(biāo)，就需要讓客戶(hù)或者消費(fèi)者炫起來(lái)。在2013年11月召開(kāi)的第十屆中國(guó)國(guó)際半導(dǎo)體照明論壇上，占有全球照明市場(chǎng)10%份額的愛(ài)思強(qiáng)總裁MartinGoetzeler強(qiáng)調(diào)，愛(ài)思強(qiáng)最重要的一點(diǎn)就是對(duì)客戶(hù)需求的不斷關(guān)注，盡可能的幫助客戶(hù)降低成本。如果說(shuō)LED照明的成功也是一種“炫”，那其實(shí)是LED廠商和客戶(hù)共同的“炫”。

于是，微戰(zhàn)略開(kāi)始了企業(yè)與消費(fèi)者的合作，至少可以通過(guò)企業(yè)“炫”的品牌使消費(fèi)者的身份溢價(jià)；而且，微戰(zhàn)略在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中也開(kāi)始了彼此的合作。因?yàn)樽鳛橐环N差異化的選擇，彼此之間的差異越小，過(guò)渡給同行的也就越多；稍不留神，就涉及到別人之所“炫”，越需要?jiǎng)e人的合作，從而形成一種競(jìng)合關(guān)系。同行之間盡管主觀上是在相互競(jìng)爭(zhēng)，然而在客觀上需要合作，至少需要彼此尊重對(duì)方的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，像熱帶雨林中的生態(tài)環(huán)境那樣從對(duì)方那里汲取營(yíng)養(yǎng)。熱帶雨林之所以繁茂，是因?yàn)橛辛己脷夂詈透咝I(yíng)養(yǎng)循環(huán)系統(tǒng)的組合，這意味著營(yíng)養(yǎng)成份可以在不同的樹(shù)種之間去創(chuàng)造。同時(shí)，不同生命周期的植物在熱帶雨林中高效擴(kuò)散營(yíng)養(yǎng)，因而可以確保熱帶雨林的生物都有可能茁壯成長(zhǎng)。

微戰(zhàn)略是對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的深化

需要指出的是，在微戰(zhàn)略的執(zhí)行中客觀上出現(xiàn)的競(jìng)合，與主觀上的融合不同。前者是在將差異化道路堅(jiān)持到底；而后者屬于多元化的構(gòu)想。當(dāng)然，微戰(zhàn)略并不反對(duì)用最新的科技成果將自己武裝起來(lái)。在2013（上海）零售創(chuàng)新模式高層論壇上，與會(huì)專(zhuān)家認(rèn)為，雖然電商對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)造成了巨大的沖擊，但最新的發(fā)展態(tài)勢(shì)顯示，線(xiàn)上線(xiàn)上的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從競(jìng)合走向融合。對(duì)于線(xiàn)下而言，這種“融合”實(shí)際上是對(duì)線(xiàn)上技術(shù)的運(yùn)用，并不妨礙既定微戰(zhàn)略的實(shí)施。

相對(duì)于多元化的融合，微戰(zhàn)略似乎更強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，只不過(guò)是在努力消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗性固有的缺點(diǎn)，通過(guò)自身能力的收斂聚焦、優(yōu)勢(shì)的集中，跳出紅海，將藍(lán)海戰(zhàn)略推進(jìn)到“深藍(lán)”。也就是說(shuō)，微戰(zhàn)略主要通過(guò)微創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)，以應(yīng)對(duì)當(dāng)今日益復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。因?yàn)樵谡?、市?chǎng)、技術(shù)變化都很快的今天，宏大的戰(zhàn)略創(chuàng)新對(duì)于中小企業(yè)可能不合時(shí)宜。一方面，重大創(chuàng)新需要相當(dāng)?shù)某杀?，融資能力本來(lái)就處于弱勢(shì)的中小企業(yè)難以承受；另一方面，創(chuàng)新亦有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，即使有所突破也可能難以市場(chǎng)化。從細(xì)微之處逐步探尋、驗(yàn)證和拓展適合自己的方向，自然可以成為更為穩(wěn)妥的發(fā)展路徑。常常被人忽視的細(xì)節(jié)，或許就是逆轉(zhuǎn)乾坤的引爆點(diǎn)。這固然會(huì)對(duì)原有的商業(yè)布局造成一定沖擊，但無(wú)疑有助于步入非零和博弈的良性軌道。

作為對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的深化，微戰(zhàn)略往往靠出奇制勝，表現(xiàn)出“異”的特點(diǎn)。但這并非異想天開(kāi)，重在因地制宜，善于在細(xì)微之處化腐朽為神奇。更為重要的是，自己優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮不能一廂情愿，一定要契合客戶(hù)或者消費(fèi)者的某一種需要，哪怕是小客戶(hù)極微小的需要。長(zhǎng)尾理論告訴我們：小客戶(hù)只要足夠多，也會(huì)有大作用。匯集了無(wú)數(shù)中小商家的淘寶網(wǎng)，年銷(xiāo)售額正在趕超全球沃爾瑪就是一個(gè)例證。相較于在銀行動(dòng)輒5萬(wàn)的理財(cái)產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)門(mén)檻，余額寶一元起賣(mài)將購(gòu)買(mǎi)基金門(mén)檻降至新低。單個(gè)理財(cái)者貢獻(xiàn)的額度不高，但低于5萬(wàn)且有理財(cái)需求的人數(shù)巨大。自今年6月17日正式上線(xiàn)以來(lái)，余額寶“上線(xiàn)6天用戶(hù)破百”，“平均每月規(guī)模增長(zhǎng)100億”；5個(gè)月后的統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，銀行將因此需要向余額寶每年支付利息43億。

微戰(zhàn)略的實(shí)施需要建立在自身力量的基礎(chǔ)之上，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)；但絕非一種夜郎自大的小器局，而是以我們所處的大時(shí)代為參照系。它不僅應(yīng)當(dāng)是開(kāi)放的，而且必須博采眾長(zhǎng)，可以尋求多方面的合作。在微戰(zhàn)略中不必將自主創(chuàng)新與對(duì)外開(kāi)放、消化引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)等對(duì)立起來(lái)。實(shí)際上，自主創(chuàng)新要處理好大格局、大背景與小器局的關(guān)系。在研發(fā)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)和“拿來(lái)主義”之間進(jìn)行怎樣的平衡，取決于特定的企業(yè)處于什么樣的成長(zhǎng)階段、什么樣的市場(chǎng)以及處于什么樣層次的競(jìng)爭(zhēng)等等因素。用某國(guó)的技術(shù)迅速打開(kāi)某國(guó)的市場(chǎng)，并保持增長(zhǎng)的勢(shì)頭，同樣屬于明智的選擇。在戰(zhàn)略上入了別人的局，在戰(zhàn)術(shù)上無(wú)論怎樣自主也跳不出別人的手心。在小器局上顯擺，反而容易將微戰(zhàn)略引入死胡同。

優(yōu)化可持續(xù)發(fā)展的智慧基因

實(shí)際上，在媒體十分活躍的情況下，任何企業(yè)想“炫”上一把并不難；難的是怎樣擺脫企業(yè)平均生命周期三、五年的慣性，走出“一年發(fā)家，二年發(fā)財(cái)，三年倒閉”的怪圈。從這個(gè)意義上講，微戰(zhàn)略不是“炫”于一時(shí)的炒作，而在于出發(fā)點(diǎn)正確后的不斷優(yōu)化，表現(xiàn)出可持續(xù)“炫”下去的生命力。盡管市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有諸多不確定因素，但從發(fā)揮競(jìng)和、多贏的趨勢(shì)來(lái)看，微戰(zhàn)略完全可以反求諸己，嚴(yán)格自律，通過(guò)優(yōu)化智慧基因獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

嚴(yán)格自律首先是在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)尊重別人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不要試圖走捷徑。微戰(zhàn)略所需要的微創(chuàng)新同樣需要相當(dāng)?shù)某杀荆瑯哟嬖谥』蛘呤Ю娘L(fēng)險(xiǎn)，假如有一條“捷徑”可以使獲得相當(dāng)或者更大的利益（比如假冒、權(quán)力尋租、利益輸送等等），微戰(zhàn)略取之有道的魅力就會(huì)消失。德勝（蘇州）洋樓有限公司董事長(zhǎng)聶圣哲先生對(duì)于國(guó)人好走捷徑，好耍小聰明，不遵守規(guī)矩深?lèi)和唇^，在公司內(nèi)部始終不渝地倡導(dǎo)“誠(chéng)實(shí)，勤勞，有愛(ài)心，不走捷徑”的價(jià)值觀，硬是將德勝的生意做到每年幾個(gè)億的規(guī)模，成為國(guó)內(nèi)美式木質(zhì)別墅建造領(lǐng)域的老大。在奢侈品王國(guó)更是如此，制作工藝和使用材料擁有品牌真正的話(huà)語(yǔ)權(quán)，大師級(jí)別手藝人的小時(shí)代決定了頂級(jí)奢侈品的大市場(chǎng)。如果降低標(biāo)準(zhǔn)、粗制濫造，那就很容易砸掉牌子。

嚴(yán)格自律還需要在創(chuàng)新方面堅(jiān)持主業(yè)或者主導(dǎo)產(chǎn)品的升級(jí)換代，避免什么賺錢(qián)干什么的誘惑。微戰(zhàn)略既然上升到戰(zhàn)略層面，就不能隨便見(jiàn)異思遷，以免陷入多元化的泛化迷途。對(duì)于那些一時(shí)頗為賺錢(qián)的熱點(diǎn)，主要還是與之合作而不是在追逐熱點(diǎn)中四面樹(shù)敵。這意味著微戰(zhàn)略需要專(zhuān)注?？煽诳蓸?lè)于1886年正式在市場(chǎng)上銷(xiāo)售，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)六十多年的專(zhuān)注發(fā)展，直到上世紀(jì)50年代才推出第二個(gè)品牌，逐漸積累形成了強(qiáng)大的品牌影響力。這當(dāng)然不是固步自封，而是要在微創(chuàng)新中進(jìn)行量的累積，哪怕是極微小的產(chǎn)品也要將其做到極致。德國(guó)RECARO公司自成立后，從為保時(shí)捷公司生產(chǎn)汽車(chē)座椅和可躺式座椅框架開(kāi)始，視線(xiàn)一直沒(méi)有離開(kāi)“座椅”這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，最終成為汽車(chē)座椅和航空座椅的世界頂級(jí)公司。

嚴(yán)格自律更是相對(duì)于資本強(qiáng)勢(shì)而言的，在企業(yè)內(nèi)部即使面對(duì)弱勢(shì)群體，仍然要堅(jiān)持以人為本。這不僅要在外部形成競(jìng)合關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部同樣需要在團(tuán)隊(duì)成員之間倡導(dǎo)競(jìng)合精神，即力爭(zhēng)讓所有團(tuán)隊(duì)成員都能“炫”起來(lái)。一方面要能夠給所有團(tuán)隊(duì)成員提供出彩的機(jī)會(huì)，尊重他