2018年重慶理工大學(xué)考研專業(yè)課試題管理學(xué)A試題

重慶理工大學(xué)碩士研究生試題專用紙重慶理工大學(xué)2018年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題學(xué)院名稱：管理學(xué)院學(xué)科、專業(yè)名稱：工商管理、管理科學(xué)與工程考試科目（代碼）：管理學(xué)（825）A卷（試題共5頁）注意：1.所有試題的答案均寫在專用的答題紙上，寫在試題紙上一律無效。2.試題與答題紙裝入原信封內(nèi)交回。一、論述題（共4小題，第1題30分，第2題30分，第3題20分，第4題20分，共計100分）1.在組織溝通中，無論是個體溝通還是團隊溝通，如何實現(xiàn)有效溝通已成為組織智能化管理的關(guān)鍵，試論述阻礙組織有效溝通的主要因素，并從消除障礙因素角度，分析組織如何實現(xiàn)有效溝通？（30分）2.“工欲善其事，必先利其器”，很好的詮釋了工具對完成任務(wù)的重要性，在企業(yè)管理決策過程中，選擇何種決策方法，對決策質(zhì)量具有重要影響，試從定性決策分析視角，論述管理者對企業(yè)經(jīng)營管理活動方向所采取的政策指導(dǎo)矩陣決策方法的基本原理（畫出政策指導(dǎo)矩陣示意圖），并分析處在不同區(qū)域內(nèi)的決策方向及主要舉措？（30分）3.組織變革是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。然而，隨著當(dāng)前組織環(huán)境的變化，組織變革面臨著巨大阻礙，試論述組織變革的阻力，以及消除阻力的具體管理對策？（20分）4、試論述組織成員抵制創(chuàng)新的主要誘因，分析其組織創(chuàng)新活動的基本過程？（20分）二、案例分析題（共2小題，第1小題30分，第2小題20分，共計50分）1、案例一：互聯(lián)網(wǎng)+時代背景下的新萬全的互聯(lián)網(wǎng)思維戰(zhàn)略決策2015年，新萬全宣布“城市配套服務(wù)商”這一定位和轉(zhuǎn)型目標(biāo)。當(dāng)年新萬全以多個商業(yè)項目的開發(fā)、入股徽商銀行、投資兒童醫(yī)院、競購產(chǎn)業(yè)用第1頁（共5頁）地等系列“跨界”行動，證明從第二產(chǎn)業(yè)的“房屋制造商”向第三產(chǎn)業(yè)“服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的決心。（1）生產(chǎn)商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型蛻變“目前新萬全正從產(chǎn)品提供商向城市配套服務(wù)商轉(zhuǎn)變，為了實現(xiàn)這個定位，新萬全不得不做商業(yè)地產(chǎn)，除了滿足居民日常生活需要的社區(qū)商業(yè)領(lǐng)域，未來也可以考慮經(jīng)營垃圾場。”新萬全總經(jīng)理于良說。做住宅已經(jīng)得心應(yīng)手的新萬全，要向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵還在于團隊轉(zhuǎn)型。一個城市配套的服務(wù)商，要跟隨城市發(fā)展的各個階段，做出不同的發(fā)展策略及產(chǎn)品。從一個城市初級發(fā)展的基本階段只解決市民基本住房需求，再到城市文化休閑及養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，每個城市配套服務(wù)需求也存在較大差異。有的城市還處于住宅大發(fā)展階段，有的城市處在需要發(fā)展產(chǎn)業(yè)化階段、工業(yè)化大量投資階段、開發(fā)園區(qū)階段，而有的城市的需求則更高一些，需要大量商業(yè)辦公樓、文化娛樂、會展等建筑需求?！拔覀円ＷC自己在任何一個環(huán)境中都能存活，就要隨時調(diào)適自己?！薄氨热绗F(xiàn)在我們不得不做商業(yè)地產(chǎn)，就是為了滿足城市發(fā)展中居民日常生活需求的社區(qū)功能。其實在網(wǎng)購時代，商業(yè)購物中心越來越受打擊，所以新萬全對此非常慎重，是沒辦法才做一點?！痹谟诹伎磥?，現(xiàn)在國內(nèi)持有型物業(yè)的回報率是很低的，大量持有也很不現(xiàn)實。“新萬全更有興趣的是，研究如何成為城市發(fā)展的配套服務(wù)商。人會逐漸變老，因此養(yǎng)老也跟地產(chǎn)有關(guān)，未來新萬全會成為城市配套服務(wù)商，也會參與養(yǎng)老地產(chǎn)當(dāng)中?！崩鴪鍪敲總€城市發(fā)展必須的配套，也是城市發(fā)展中面臨的一個重要問題。從這個角度來看，新萬全也在考慮未來會參與到建造和經(jīng)營垃圾場的領(lǐng)域中去。做成公園式的垃圾場，新萬全的綠色環(huán)保技術(shù)能力，可以在其中得到發(fā)揮。房地產(chǎn)的暴力時代已經(jīng)結(jié)束。于良說，“新萬全在10年內(nèi)能不能達(dá)到萬億元的業(yè)績，這是不可能的。衡量企業(yè)不能只用規(guī)模，還有股東回報、利潤等。在未來10年新萬全必然會碰到規(guī)模的天花板，因為住宅需求量會穩(wěn)定甚至是萎縮。新萬全之所以轉(zhuǎn)型成為城市配套服務(wù)商，就是為了在規(guī)模碰到天花板后，能找到新的增長點?！保?）金融助推新萬全的商業(yè)生態(tài)圈發(fā)展新萬全金融戰(zhàn)略的本質(zhì)在于構(gòu)建蘋果式的平臺戰(zhàn)略，即借助金融手段夯第2頁（共5頁）實自身的商業(yè)生態(tài)圈。入股徽商銀行后，新萬全股份董秘馬華仁公開回應(yīng)稱，“認(rèn)購徽商的投資規(guī)模不大，但可望發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，幫助公司率先向客戶提供國內(nèi)領(lǐng)先的社區(qū)金融服務(wù)，提升公司在全面居住服務(wù)方面的競爭力。”新萬全成為徽商銀行最大股東后，不會參與該行日常業(yè)務(wù)，而是在該行側(cè)重的華東地區(qū)（安徽省和江蘇?。┡c之合作，為新萬全所管理社區(qū)提供金融服務(wù)，已嘗試與華夏銀行、民生銀行等銀行在杭州的一個項目中開展合作。新萬全在杭州良渚文化村項目中已開始探索社區(qū)金融服務(wù)，主要是向業(yè)主提供涵蓋衣食住行等方面的生活支付需求。新萬全為良渚文化村配備了“村民卡”，這張卡的功能包括門禁、社區(qū)消費以及身份識別等。在社區(qū)范圍內(nèi)，村民卡中存入的現(xiàn)金可用于村民食堂、早教中心、超市等社區(qū)配套場所刷卡使用。目前已在包括良渚文化村在內(nèi)的兩個樓盤使用。已經(jīng)入住的3000個良渚文化村家庭中，持村民卡人數(shù)超過了8000人。（3）重點發(fā)展城市配套服務(wù)商品質(zhì)不僅僅是房子的質(zhì)量和細(xì)節(jié)。如新萬全﹒北宸之光項目,新萬全為項目量身打造全裝修性能住宅，從1.0時代向2.0的邁進(jìn)：超大收納空間，舒適環(huán)境，更加細(xì)致和人性化。還有20000平方米運動主題園林、兒童中心、濱河中心，和集合了新萬全8年社區(qū)商業(yè)精化的8000平方米宸天地商業(yè)街，新萬全完成了從產(chǎn)品供應(yīng)型轉(zhuǎn)到城市配套服務(wù)商的蛻變。未來5年，新萬全服務(wù)的社區(qū)將增加到500-600個，其中包含了200萬住戶，約800萬的人口規(guī)模。整個新萬全服務(wù)人口將會與杭州政府不相上下。新萬全在全國68座城市的布局，未來800萬人的消費能力，將給新萬全帶來無窮的想象力。可以說，從精工品質(zhì)，到“好房子”、“好服務(wù)”、“好鄰居”，再到“最后一公里商業(yè)”，以及“精品成品”、“綠色認(rèn)證”，這些所有的一切，都是新萬全在這個大平臺上提供的極致客戶體驗。然而，當(dāng)新萬全領(lǐng)悟到互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓之后，他所看到的是世界遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這幾百萬的人群。你是否可以想象有一天，在你生活的城市，會有新萬全醫(yī)院、新萬全學(xué)校、新萬全養(yǎng)老院、新萬全垃圾處理站、新萬全客運中心？這些并不是完全沒有可能的事情，甚至有一部分新萬全已經(jīng)在實踐了。思考題：（1）結(jié)合案例，闡述互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)？（5分）（2）在該案例中，互聯(lián)網(wǎng)思維如何體現(xiàn)在新萬全的決策之中？（5分）第3頁（共5頁）（3）新萬全為什么要轉(zhuǎn)型做城市配套服務(wù)？（12分）（4）智慧城市發(fā)展的新形勢下，請你描繪未來城市的模樣？（8分）2、案例二：“模擬市場核算，實行成本否決”的齊鋼模式黑龍江省齊瑞鋼鐵總廠（簡稱齊鋼）是1952年建設(shè)的老廠。1989年開始推行了以“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部管理體制改革，從1989年到1993年，齊鋼共實現(xiàn)利潤23.1億元，是“七五”期間的6.3倍，鋼產(chǎn)量在5年內(nèi)翻了1倍以上，使齊鋼由過去一個一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國20家特大型鋼鐵企業(yè)行列。1）“模擬市場核算”（1）確定目標(biāo)成本，由過去以計劃價格為依據(jù)的“正算法”改變?yōu)橐允袌鰞r格為依據(jù)的“倒推法”。（2）以國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對成本構(gòu)成的各項指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進(jìn)而對每一個產(chǎn)品都定出“蹦一蹦能摸得著”的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等各項指標(biāo)。（3）針對產(chǎn)品的不同情況確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤，原來虧損、沒有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。（4）明確目標(biāo)成本的各項指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。如齊鋼二煉鋼分廠，1988年按原“計劃價格”考核，該分廠完成了指標(biāo)，照樣拿了獎金，但按“模擬市場核算”實際虧損1450萬元。1989年依據(jù)“倒推”方法確定該分廠噸鋼目標(biāo)成本要比上年降低23.89元，但分廠認(rèn)為絕對辦不到，多次要求調(diào)整。總廠廠長馬文章指出：這一個指標(biāo)是根據(jù)市場價格“倒推”出來的，再下調(diào)就要虧損，要你們噸鋼成本降低23.89元，你們降低23.88元也不行，不是我無情，而是市場無情。于是，該分廠采用同樣的“倒推”方法，測算出各項費用在噸鋼成本中的最高限額，將構(gòu)成成本的各項原材料、燃料消耗，各項費用指標(biāo)等，大到835元一噸的鐵水，小到僅占噸鋼成本0.015元的印刷費、郵寄費，逐個進(jìn)行分解，形成縱橫交錯的、嚴(yán)格的目標(biāo)成本管理體系，結(jié)果當(dāng)年盈利275萬元，成本總額比上年降低了2185萬元。1992年，該分廠的總成本比目標(biāo)成本降低3500第4頁（共5頁）萬元，超過并創(chuàng)造內(nèi)部目標(biāo)利潤4950萬元。2）“實行成本否決”（1）是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個人，使廠內(nèi)的每個環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。實行新管理體制的第一年，總廠26個分廠、16個行政處室分解承包指標(biāo)1000個，分解到班組、崗位、個人的達(dá)8萬多個。目前全廠2.6萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸產(chǎn)品擔(dān)負(fù)上千元，少到幾分錢，人人當(dāng)家理財，真正成為企業(yè)的主人。（2）通過層層簽訂承包協(xié)議、聯(lián)利計酬，把分廠、車間、班組、崗位和職工個人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密地結(jié)合在一起。（3）將個人的全部獎金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個人的當(dāng)月全部獎金，連續(xù)2個月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級。（4）為防止成本不實和出現(xiàn)不合理的掛賬待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點。以每月最后一天的零點為截止時間、次月2日由分廠自己核對，3日分廠之間進(jìn)行核對，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調(diào)、計量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財務(wù)等部門的負(fù)責(zé)同志參加，對分廠報上來的數(shù)據(jù)和盤點情況進(jìn)行核對，看其進(jìn)、銷、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、產(chǎn)量考核各分廠目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況，據(jù)此計發(fā)獎金。除此之外，每季度還要進(jìn)行一次財務(wù)物資聯(lián)合大檢查，由財務(wù)、企管部