【東莞家樂福超市的物流配送存在的問題及優(yōu)化建議7700字（論文）】

第PAGEII頁共25頁東莞家樂福超市的物流配送存在的問題及完善對策研究摘要連鎖經(jīng)營是在現(xiàn)代化的商業(yè)模式和組織形式中逐漸發(fā)展起來的一顆新星，這一經(jīng)營模式已經(jīng)成為全球零售業(yè)發(fā)展的一股大潮。連鎖超市就是一種典型業(yè)態(tài)形式，發(fā)展前景是相當(dāng)可觀的。在連鎖經(jīng)營的過程中，物流配送是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅保證了經(jīng)營的平臺，也是連鎖經(jīng)營競爭的核心；連鎖經(jīng)營的配送能力是直接影響連鎖企業(yè)經(jīng)營成本和企業(yè)盈利能力的首要因素。因此，要想獲得好的收益，就必須實(shí)現(xiàn)高效率低成本的物流配送。如今，市場競爭愈演愈烈，在如此激烈的競爭中，連鎖經(jīng)營企業(yè)要想有一席之地，就必須突破物流配送這一難題。通過分析東莞家樂福超市物流配送存在的問題，指出要完善采購職能；引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備以提高作業(yè)自動化和信息化；此外還要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)以作好物流人才的儲備；而且要建立配送績效考核體系等東莞家樂福超市物流配送政策，爭取做到完善和全面以提高配送的效率從而得到好的收益。東莞家樂福超市是廣東省連鎖超市，目前正以較快速度在發(fā)展，但物流配送問題給企業(yè)帶來了一系列問題。針對這些問題，該連鎖超市采取了一系列優(yōu)化措施并取得了成效。論文系統(tǒng)地分析了連鎖超市現(xiàn)有的物流配送模式，通過對東莞家樂福超市經(jīng)營狀況以及配送狀況的剖析，明確了東莞家樂福超市在配送體系方面存在的問題。重點(diǎn)對配送過程中的關(guān)鍵問題——采購作業(yè)環(huán)節(jié)混亂、信息化程度低、管理水平低、配送績效考核差這幾個(gè)問題進(jìn)行了研究，探討了東莞家樂福超市進(jìn)行合理化管理配送的對策措施。最后從基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、專業(yè)人才培養(yǎng)、績效考核體系的構(gòu)建、設(shè)備的更新、配送作業(yè)自動化和信息化水平的提升等方面，提出了提高東莞家樂福超市物流配送效率的對策。關(guān)鍵詞：連鎖超市；物流配送；問題；對策目錄1前言 252.東莞家樂福超市物流配送的現(xiàn)狀 252.1東莞家樂福超市的經(jīng)營現(xiàn)狀 252.2東莞家樂福超市物流配送現(xiàn)狀分析 262.2.1物流配送能力 262.1.2供應(yīng)商結(jié)構(gòu) 272.2.3自有品牌 283.連鎖超市配送模式類型 283.1自營配送模式 283.2第三方配送模式 293.3共同配送模式 303.4供應(yīng)商配送模式 314.東莞家樂福超市物流配送存在的問題 324.1采購作業(yè)環(huán)節(jié)混亂 324.2設(shè)備落后，自動化和信息化程度低 324.3配送人才短缺，管理水平低下 334.4缺乏配送績效考核體系 335.東莞家樂福超市物流配送改進(jìn)方案設(shè)計(jì) 335.1健全采購職能 335.2更新設(shè)備，提升作業(yè)自動化和信息化水平 345.3加強(qiáng)員工培訓(xùn)，做好物流人才儲備 345.4建立配送績效考核體系 345.4.1考核指標(biāo) 355.4.2考核方案說明 355.4.3物流服務(wù)商淘汰制度 356．結(jié)論 36參考文獻(xiàn) 371前言家樂福成立于1959，現(xiàn)在已成為歐洲最大的，世界上最大的零售商。它進(jìn)入中國1995，到2013年底，共有236家店，家樂福中國。由于家樂福的位置最集中在上海，北京，天津和內(nèi)地省會城市，并強(qiáng)調(diào)“全面授權(quán)，以管理為核心的運(yùn)作模式”，所以分配的商品基本向供應(yīng)商發(fā)送直接的主要，其特點(diǎn)是其基本設(shè)計(jì)的物流配送中心，直接到后臺作為臨時(shí)中轉(zhuǎn)倉庫，每天按照貨物的貨架，在任何時(shí)間和供應(yīng)商，隨意添加貨物。本的好處主要有以下幾個(gè)方面：快速交貨，方便。由于供應(yīng)商資源比較集中在同一個(gè)城市，上午的訂單貨物很可能是由貨物短缺造成的，損失的銷售成本大幅降低，以減少資金和提高效率，利用商業(yè)展示空間，大賣場基本上是“小批量訂單，原則的頻率”，與供應(yīng)商可以更有效地實(shí)施這一原則。本文通過對東莞家樂福超市物流配送模式的分析與研究，利用商業(yè)發(fā)達(dá)國家（地區(qū)）的資源整合、優(yōu)化供應(yīng)鏈，建立連鎖超市供應(yīng)鏈優(yōu)化模型，基于改進(jìn)的連鎖超市配送流程，實(shí)現(xiàn)零售與物流配送的有效結(jié)合，在很大程度上。提高東莞家樂福超市物流配送的水平和能力，降低經(jīng)營成本，提高盈利能力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。2.東莞家樂福超市物流配送的現(xiàn)狀2.1東莞家樂福超市的經(jīng)營現(xiàn)狀東莞家樂福超市經(jīng)過近幾年的發(fā)展，從成立之初營業(yè)面積僅2000m“的小超市發(fā)展成為大型連鎖企業(yè)。被多家銀行評為AA級信用企業(yè)。東莞家樂福超市的成立為區(qū)域商業(yè)零售業(yè)帶來了新的經(jīng)營理念和管理模式。多年來東莞家樂福超市通過扎實(shí)穩(wěn)健的經(jīng)營和對當(dāng)?shù)氐貐^(qū)消費(fèi)者消費(fèi)心理及特點(diǎn)的研究和把握，依靠“天天實(shí)惠、天天低價(jià)”的經(jīng)營策略，逐漸發(fā)展和創(chuàng)新，成為在市民中有著良好口碑和高知名度的物美價(jià)廉的超市，也是他們購物的不二選擇。表2.1家樂福超市網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展趨勢家樂福超市采用連鎖超市的方式經(jīng)營以連鎖制為其經(jīng)營軸心，由眾多的門店組成一個(gè)統(tǒng)一管理、操作規(guī)范化，統(tǒng)一結(jié)算的經(jīng)營模式和特點(diǎn)，此外家樂福超市還實(shí)行采購和銷售職能分離的經(jīng)營模式。2.2東莞家樂福超市物流配送現(xiàn)狀分析東莞家樂福超市各連鎖店大都分布在市域范圍內(nèi)，分店的數(shù)量不是很多，其應(yīng)用了供應(yīng)商配送模式并且是單店配送，這一配送體系是不夠成熟的。對供應(yīng)商而言，除非零售企業(yè)的訂貨數(shù)量達(dá)到要求才會送貨上門，而不是隨叫隨到的為送少量貨物就上門送貨的服務(wù)。由于很多生產(chǎn)企業(yè)的物流功能沒有很好的完善，而且家樂福超市的商品種類繁多，供應(yīng)商有時(shí)沒辦法及時(shí)將家樂福超市所需商品按時(shí)按量送達(dá)。同時(shí)，家樂福超市為了降低配送成本，將降價(jià)損失和營業(yè)額，毛利率的不能完成的部分分散給個(gè)供應(yīng)商，這就造成供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)加重，因此零供關(guān)系緊張甚至惡化，嚴(yán)重影響了企業(yè)的長期發(fā)展。2.2.1物流配送能力東莞家樂福連鎖超市從2004-2010年全國已成功開設(shè)了100多家連鎖店，東莞家樂福的開店速度呈快速遞增趨勢。2004東莞家樂福連鎖超市物流配送能力增長率為25%，與東莞家樂福超市連鎖銷售保持了2010的穩(wěn)定增長勢頭，東莞家樂福超市連鎖物流配送能力增長率291%，東莞家樂福超市連鎖物流配送能力增長率在2.1以下：從以上分析，從2008到2014，東莞家樂福超市的連鎖物流和分銷能力呈快速增長，這一階段的連鎖店擴(kuò)展迅速，物流和分銷能力，以滿足店的基本需求。2.1.2供應(yīng)商結(jié)構(gòu)家樂福東莞目前國內(nèi)供應(yīng)商較少，當(dāng)?shù)毓?yīng)商太多；太多的大型供應(yīng)商和較小的供應(yīng)商；中間代理商占供應(yīng)商總數(shù)的一半，交付能力的供應(yīng)商只占1/3。大部分供應(yīng)商的信息系統(tǒng)不完善，無法實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。東莞家樂福的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)是極其不合理的：小供應(yīng)商太多，太多的中間商。供應(yīng)商數(shù)量的管理帶來了很大的困難，對采購的影響的大小是很難發(fā)揮，而且還帶來了一系列的物流配送問題。2.2.3自有品牌在發(fā)達(dá)國家的大型零售集團(tuán)銷售份額已經(jīng)能夠達(dá)到30%-20%的類別，而且利潤可以達(dá)到50%-30%的“類別”，主要零售企業(yè)投入了大量的人力和物力資源，絞盡腦汁發(fā)展自己的品牌，以避免陷入品牌商品價(jià)格戰(zhàn)，并與競爭對手的商品有段。東莞家樂福不應(yīng)該落后，2004=2010東莞家樂福連鎖超市自有品牌商品從目前的400到1318（見圖2.3）。3.連鎖超市配送模式類型3.1自營配送模式自營配送模式是指企業(yè)自身有足夠的資金實(shí)力來支持自己創(chuàng)建一個(gè)完全屬于自己的配送團(tuán)隊(duì)，并且各個(gè)環(huán)節(jié)均由內(nèi)部團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)和管理，除了對自己企業(yè)的產(chǎn)品配送，也與其他企業(yè)之間合作進(jìn)行向外配送的模式。這種模式不僅有利于自身企業(yè)產(chǎn)品的供應(yīng)，也滿足了生產(chǎn)和銷售一體化，不僅滿足自身需要，還可以向外擴(kuò)大市場。但是這一模式的缺陷就是企業(yè)會為此增加了投資規(guī)模，如果配送規(guī)模較小的情況下配送的成本和費(fèi)用也就相對要高了。隨著連鎖營業(yè)的發(fā)展，物流的作用也越來越重要了，而配送是物流的核心，因此，配送就成了零售運(yùn)營體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本保證，也是各企業(yè)競爭的關(guān)鍵因素。現(xiàn)在的很多大型連鎖零售公司都傾向于建立屬于自己的物流配送體系，雖然這會需要很大一筆投資，但是企業(yè)還是寧愿用自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)一配送。特別是倉儲的溫度儲存和冷凍食品和保鮮產(chǎn)品儲存這些最為突出。圖3-1自建中心配送模式圖3.2第三方配送模式第三方負(fù)責(zé)方提供部分或全部交付的方。第三方分配模式是指雙方的交易完成后，將完成所有自己的分銷業(yè)務(wù)的第三方完成的模型。大型連鎖零售公司通常所需配送量很大，及時(shí)創(chuàng)建了自己的較為完善的配送中心，有些時(shí)候還是需要第三方的支持和合作，也就是說在超市配送的外包方面還是需要第三方協(xié)助完成。尤其是長途運(yùn)輸和區(qū)域倉庫等方面，承包給第三方是個(gè)很正確的選擇。而在中小型連鎖企業(yè)方面，由于規(guī)模小因此配送量也相對少很多，而且中小型企業(yè)也沒有足夠的資金實(shí)力來支持自己創(chuàng)建自己的物流配送體系，因此，這些企業(yè)通常會找相對合適的社會性配送企業(yè)合作將業(yè)務(wù)外包，這樣利用了第三方物流配送，完成了配送任務(wù)，并且基本實(shí)現(xiàn)零庫存的目的。在這過程中，第三方物流配送企業(yè)充當(dāng)了非常重要的角色。當(dāng)然，第三方配送業(yè)有它的缺陷，在合作過程中，連鎖企業(yè)與第三方配送企業(yè)之間難以磨合，并且第三方配送企業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)程度低，很難去衡量配送的費(fèi)用等。圖3-2第三方物流配送模式圖3.3共同配送模式共同配送模式是指多家企業(yè)聯(lián)合起來，共同投資建設(shè)一個(gè)物流配送系統(tǒng)，以滿足他們企業(yè)的配送需要，當(dāng)然，這是建立在互惠互利的原則上的。在所有的合作中，都是在這些企業(yè)的共同協(xié)助下完成的。在共同配送模式中，各企業(yè)在各方面都會相互商議的，如剛開始的資金投入，接下來的配送運(yùn)營計(jì)劃，對一些用戶的配送以及關(guān)于配送過程中配送車輛的安排?？傊?，在所有的步驟中，所有參與企業(yè)都是在各方知情并支持的情況下做安排，讓各企業(yè)盡量達(dá)到自己預(yù)期的收益。一般會選擇這種模式的都是一些經(jīng)營規(guī)模小或者門店不多的連鎖超市。但是對于一些中小型連鎖超市而言，這就不太適用了。如果想用這種模式，你需要保證有足夠的能力去駕馭供應(yīng)商，并且必須有保障與供應(yīng)商之間溝通聯(lián)系的完善的系統(tǒng)，只有當(dāng)你擁有相當(dāng)強(qiáng)的信息處理能力，你才能滿足建立共同配送中心的要求并且很好的運(yùn)作這一模式。圖3-3共同配送模式圖3.4供應(yīng)商配送模式供應(yīng)商直接配送模式就是生產(chǎn)企業(yè)不需要借助其他任何配送團(tuán)隊(duì)的支持，直接將連鎖零售企業(yè)制指定產(chǎn)品在規(guī)定時(shí)間內(nèi)送完這個(gè)連鎖超市的個(gè)分店，有時(shí)候，甚至是直接送到分店的貨架上。一般中小超市會較多的選擇這種廠家直送商品的配送模式。而大型連鎖超市就會趨向于運(yùn)用自己的配送中心對各門店進(jìn)行配送。據(jù)估計(jì)，廠家直送商品只占到總商品配送量的15%。我國的很多大型生產(chǎn)企業(yè)都在全國范圍內(nèi)建立了自己的分銷體系，并且分銷的渠道延伸到個(gè)連鎖企業(yè)的配送活動當(dāng)中。比如海爾，康師傅，寶潔等公司均采用了這一方法。并且根據(jù)實(shí)際情況，如商品屬性、運(yùn)輸距離、運(yùn)輸能力以及姐姐等條件來安排對外的配送活動。需對大型的連鎖超市企業(yè)與供應(yīng)商均意見統(tǒng)一，共同協(xié)作，降低了交易成本，并且保持了雙方信息的快速傳遞。在互相受益的基礎(chǔ)上完成協(xié)作，何樂而不為呢。圖3-4供應(yīng)商直配配送模式圖4.東莞家樂福超市物流配送存在的問題4.1采購作業(yè)環(huán)節(jié)混亂東莞家樂福超市砸之所以在采購過程中出現(xiàn)的缺貨和商品滯銷的情況，是因?yàn)槌械牟少彶块T沒有能設(shè)計(jì)一套科學(xué)并且可行的采購計(jì)劃。如果是缺貨的情況，采購部門一般都會采用追加加急訂單的方式來能應(yīng)對這種緊急情況，那么在工作人員忙著下單和催貨的時(shí)候就會導(dǎo)致采購部門人手不夠。而且，在采購過程中，由于溝通不順暢就會造成采購人員與供應(yīng)商之間的摩擦，使供應(yīng)商會故意抬高價(jià)格，因此造成采購價(jià)格偏高，價(jià)格的不穩(wěn)定性，而且還相對升高了采購成本，這對于企業(yè)保持市場經(jīng)濟(jì)價(jià)格競爭優(yōu)勢是非常不利的。4.2設(shè)備落后，自動化和信息化程度低東莞家樂福超市配送中心是根據(jù)以前的庫房改造而來的，基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境較差，主要應(yīng)用于儲存和保管，這個(gè)配送中心沒有自動化的分揀設(shè)備，平時(shí)裝卸和搬運(yùn)的設(shè)備都是普通的手工操作叉車和搬運(yùn)車，并且貨架全部都是普通貨架，更有些或者只是用托盤掉放在倉庫地面上，整個(gè)庫房的門都很狹窄，也沒有配備的升降月臺，這對裝卸貨物和大型火車的停放造成諸多不便。說明了東莞家樂福超市的的配送中心的物流功能不完善，并且物流裝備落后。此外，東莞家樂福超市在信息化方面的水平屬于低范疇的，沒有完善的配送管理信息系統(tǒng)就不能保證物流配送的順利進(jìn)行，僅僅開發(fā)的部分功能不能滿足物流配送過程中的需要，很多信息還需人工處理。有許多悶掉對其配送服務(wù)都相當(dāng)不滿意，理由一般都是溝通條件差，信息反饋不能得到及時(shí)的回應(yīng)，溝通不順暢從而影響了顧客需求變化，此外，配送中心也不能及時(shí)了解各門店的基本情況，這就導(dǎo)致了不能預(yù)測市場，也不能為突發(fā)狀況提供良好的解決方案。4.3配送人才短缺，管理水平低下配送中心工作人員，物流專業(yè)素質(zhì)普遍不高，大部分都是物流專業(yè)背景，學(xué)歷中專，理論素質(zhì)不夠。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，雖然很重要，但如果沒有前沿理論的指導(dǎo)，實(shí)踐活動只能是在跑步機(jī)上，停滯的。專業(yè)人才的缺乏直接影響了配送中心的內(nèi)部設(shè)備配置、信息系統(tǒng)的建立、庫存控制的水平，最終影響到整個(gè)配送管理的績效。4.4缺乏配送績效考核體系東莞家樂福超市配送的貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)采取外包形式，雖然為企業(yè)節(jié)省車輛采購和運(yùn)營管理成本，但對第三方物流供應(yīng)商缺乏適當(dāng)?shù)脑u估和評價(jià)體系，導(dǎo)致物流供應(yīng)商的評估沒有科學(xué)依據(jù)，無法為提高服務(wù)質(zhì)量提供參考依據(jù)，從而導(dǎo)致管理混亂和服務(wù)質(zhì)量的提升。對于東莞家樂福超市，建立完善的配送質(zhì)量評價(jià)體系具有重要的意義。5.東莞家樂福超市物流配送改進(jìn)方案設(shè)計(jì)5.1健全采購職能東莞家樂福每個(gè)店每天銷售單品超市配送中心采購部，現(xiàn)有庫存，滯銷商品，需要全天候動態(tài)管理的種類和數(shù)量的補(bǔ)充，根據(jù)已知的數(shù)據(jù)信息，做好準(zhǔn)備采購和出貨準(zhǔn)備。這樣，配送中心的分布將是什么，多少，如何分配，以及采購的貨物，如規(guī)劃和準(zhǔn)備做一個(gè)很好的工作規(guī)劃和準(zhǔn)備，以便使一個(gè)良好的采購訂單分析。配送中心采購部的最高職位是采購經(jīng)理，負(fù)責(zé)總部的采購。在采購經(jīng)理的管轄范圍內(nèi)，根據(jù)商品的類別，設(shè)置采購部副食、食品采購部，采購部新鮮，民政部門采購、家用電器、五金采購部，在下面設(shè)置采購助理負(fù)責(zé)各部門。針對采購過程中的無序現(xiàn)象，明確各部門的職責(zé)，以及采購活動和相關(guān)人員的責(zé)任，有利于對考核工作進(jìn)行細(xì)化、對人的責(zé)任，促進(jìn)管理和激勵自己的采購團(tuán)隊(duì)，從而提高采購活動的效率。5.2更新設(shè)備，提升作業(yè)自動化和信息化水平東莞家樂福超市應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，逐步向配送中心的倉儲、分揀、裝卸等設(shè)備進(jìn)行更新，提高工作效率。當(dāng)然，設(shè)備的效率越高，設(shè)備更新要考慮配送中心布局、作業(yè)要求和操作工人對技術(shù)的掌握程度。在信息方面，東莞家樂福超市的信息系統(tǒng)已初步升級，特別是與供應(yīng)商連接的數(shù)據(jù)端口、查詢和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。與供應(yīng)商的數(shù)據(jù)端口連接，讓供應(yīng)商了解本公司的產(chǎn)品銷售情況，參與超市庫存管理，及時(shí)準(zhǔn)確地做好準(zhǔn)備，出貨或在下一步的推廣計(jì)劃。5.3加強(qiáng)員工培訓(xùn)，做好物流人才儲備配送中心可以充分發(fā)揮其職能和作用，培養(yǎng)人才是非常重要的，專業(yè)的現(xiàn)代物流人才是配送中心有效運(yùn)作的關(guān)鍵。配送中心應(yīng)將物流人才培養(yǎng)、吸收和利用作為一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展人才培養(yǎng)和人員安全保障政策。要提高配送中心的管理水平，必須建立一套嚴(yán)密、科學(xué)的管理體系，合理安排配送中心配送中心不同層次的配送人員，建立起他們的職責(zé)，盡其職責(zé)激勵制度、物流配送的各個(gè)環(huán)節(jié)和過程分析和優(yōu)化，在各方面工作的配送中心嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間來完成，并詳細(xì)記錄操作。為了保證游戲發(fā)行中心的基本功能，使分配更加合理，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。家樂福超市在東莞與高職院校物流相關(guān)專業(yè)實(shí)施校企合作，共同實(shí)現(xiàn)學(xué)生的理論與實(shí)踐相結(jié)合，做好人才儲備，為超市引進(jìn)物流人才。同時(shí)，學(xué)校教師和培訓(xùn)設(shè)備也能為超市員工提供一個(gè)良好的理論學(xué)習(xí)和提高技能的平臺，形成一個(gè)雙贏的合作模式。5.4建立配送績效考核體系隨著新店開業(yè)和店業(yè)務(wù)的突然增加，東莞家樂福超市勢必在更大程度上與第三方物流企業(yè)合作。目前，東莞有超過10家物流公司與家樂福超市合作，因此，物流企業(yè)的績效管理成為重要的一環(huán)。為此，家樂福超市在東莞設(shè)立了一套配送績效評價(jià)體系：5.4.1考核指標(biāo)建立評價(jià)指標(biāo)的目的是提高配送效率和服務(wù)質(zhì)量，建立一個(gè)長期、可靠、穩(wěn)定的合作關(guān)系，與物流企業(yè)具有高度的希望和服務(wù)。各項(xiàng)指標(biāo)如下：(1)準(zhǔn)點(diǎn)提貨率=MAx(當(dāng)月延遲次數(shù)/月提貨總次數(shù))×100%;(2)準(zhǔn)點(diǎn)交貨率=MAx(當(dāng)月延遲次數(shù)/月交貨總次數(shù))×100%;(3)總完好交貨率=(1－Σi單次貨損量÷總發(fā)運(yùn)數(shù))×100%;（4）及時(shí)、準(zhǔn)確的信息。文件及時(shí)率，檢查文件，報(bào)告和其他操作，包括文件，評估報(bào)告，交貨清單（收據(jù)，收據(jù)），發(fā)票，操作的情況反饋表，非固定車輛交付信，及時(shí)交付。根據(jù)公司規(guī)定的交貨時(shí)間檢查，本規(guī)定不計(jì)入及時(shí)到貨。文件二的準(zhǔn)確率-準(zhǔn)確率的評估文件，報(bào)告，信息系統(tǒng)操作，包括信息傳遞列表的準(zhǔn)確性（收據(jù)，收據(jù)），發(fā)票，非固定車輛交付，如授權(quán)委托書；（5）速率平滑的通信驅(qū)動程序。驅(qū)動程序的通信速率=1的驅(qū)動程序的調(diào)度時(shí)間/檢驗(yàn)號碼（號碼）。5.4.2考核方案說明扣除10%（1）個(gè)月的基金的物流成本評價(jià)物流供應(yīng)商；（2）考核得分大于或等于95分，不懲罰，10%獎勵基金評價(jià)；考核得分＜95分，每減少1點(diǎn)必須按比例1%個(gè)人資金的月考核；85分鐘，5分，每下降1%，對物流成本的處罰，最高不超過5%的物流成本；（3）評分：評分大于或等于95分，85分是小于或等于績效評分＜95點(diǎn)，好；75點(diǎn)小于或等于績效得分＜85分，一般；評分＜75分。經(jīng)過一段時(shí)間的業(yè)務(wù)合作，發(fā)現(xiàn)一些物流服務(wù)供應(yīng)商可以繼續(xù)合作，一些物流供應(yīng)商由于管理和分銷能力的問題，合作困難導(dǎo)致無法繼續(xù)合作，所以東莞家樂福超市發(fā)展物流服務(wù)供應(yīng)商的淘汰制度，其執(zhí)行是以前合作評估數(shù)據(jù)。5.4.3物流服務(wù)商淘汰制度（1）成績淘汰。共有80點(diǎn)（1個(gè)月內(nèi)），罰款和書面提醒；80分鐘（2個(gè)月），罰款和書面警告；連續(xù)3個(gè)月不到80點(diǎn)或2個(gè)連續(xù)個(gè)月不到70分，罰款和終止合同。（2）性能消除?？偝煽兣琶谝唬?個(gè)月以內(nèi)），書面提醒；倒數(shù)第一（連續(xù)2個(gè)月），書面警告；倒數(shù)第一（連續(xù)3個(gè)月），合同終止。東莞家樂福超市通過績效考核體系的實(shí)施，加強(qiáng)了第三方物流公司的績效，運(yùn)輸服務(wù)管理。最終將配送質(zhì)量和水平的一個(gè)新的水平，并建立了長期的合作戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的長期績效評估的優(yōu)秀物流供應(yīng)商。6．結(jié)論東莞家樂福超市的上述措施，以提高執(zhí)行，有效性和效率進(jìn)行了改進(jìn)，主要體現(xiàn)在采購績效指標(biāo)顯著改善；自動化，信息化程度明顯提高；引進(jìn)人才，培訓(xùn)機(jī)制，逐步建立；績效考核大大調(diào)動了第三方物流供應(yīng)商的積極性，提高分銷管理水平和質(zhì)量分布。東莞市家樂福超市配送優(yōu)化措施的實(shí)施，證明了企業(yè)只有正視自身存在的配送問題，在一定程度上提高物流配送質(zhì)量。

參