有效管理董事會-國企篇

有效管理董事會——國企篇趙民/文在有效管理董事會這個(gè)階段，最重要的核心是“選擇正確的人”。國企：正確選擇董事長對大多數(shù)國有企業(yè)或國有控股企業(yè)來說，董事長人選有四種情況：和總裁合而為一、由上級公司指派、由國有資產(chǎn)管理部門派人擔(dān)任、由政府派人擔(dān)任。

第一種情況兼任總裁的董事長一般知道自己的職、權(quán)、利該如何行使，因?yàn)槎麻L和總裁一肩挑。即使真分不清什么該董事長干什么該總裁干也沒有關(guān)系，反正都是他一個(gè)人的事。這種情況下選擇正確的人真的是惟一重要的因素。第二種情況如果是由上級公司指派的，一般是由母公司的高級人員（如總裁）擔(dān)任。這種情況可能是董事長和總裁分離的情況下最常見的，也是通常情況下良好運(yùn)營的概率最大的。第三種情況如果是由國有資產(chǎn)管理部門派人擔(dān)任董事長，通常問題會出在戰(zhàn)略上。作為資產(chǎn)管理部門由于歷史原因，財(cái)務(wù)背景濃厚更多的是注重資產(chǎn)回報(bào)、投資回報(bào)、財(cái)務(wù)狀況，可能主觀上沒有意識到（實(shí)際上也因此沒有重視）戰(zhàn)略決策的至關(guān)重要。這時(shí)企業(yè)很容易犯戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤，如盲目多元化、鞭打快牛等。但如果是產(chǎn)業(yè)分散、高度離散多元化的集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)背景的董事長并不懂每個(gè)具體產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)律，可以一視同仁地以財(cái)務(wù)投資角度來整合各個(gè)產(chǎn)業(yè)、從而達(dá)到股東價(jià)值最大化。第四種情況是政府部門派人擔(dān)任董事長。最常見的問題是它會片面追求GDP，生產(chǎn)能力盲目擴(kuò)大以達(dá)到企業(yè)責(zé)任政治化，以從政人員的標(biāo)準(zhǔn)要求企業(yè)家以官員的心態(tài)去辦企業(yè)。國企：正確選擇董事會成員在有效管理董事會這一臺階上對國有企業(yè)而言，除了選擇正確的明白人做董事長外。還有正確選擇董事會成員這一環(huán)節(jié)。在這一點(diǎn)上，有四種現(xiàn)象是最忌諱的：第一種現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部人員因?yàn)槠胶庑枰鋈味?。第二種現(xiàn)象，董事會班子和管理層班子完全合二為一。企業(yè)管理中最大的風(fēng)險(xiǎn)，就是決策時(shí)沒有反對的聲音。第三種現(xiàn)象，集團(tuán)公司管理層和股份公司董事會合二為一。第四種現(xiàn)象，董事會中只有股東來選派董事，沒有獨(dú)立董事。初創(chuàng)企業(yè)沒有獨(dú)立董事也不礙事，但成熟企業(yè)就要設(shè)獨(dú)立董事。國企：必須遵循四個(gè)準(zhǔn)則有了正確的董事長和董事會以后，在國有企業(yè)里做到有效管理董事會還有四個(gè)準(zhǔn)則。第一個(gè)準(zhǔn)則：周期性按時(shí)召開董事會。對大部分國有企業(yè)而言，我推薦每季召開一次董事會的短周期，因?yàn)楦闹苿偼瓿捎泻芏嘈虑闆r、新問題不斷發(fā)生，要求董事會及時(shí)解決。稍微管理到位一點(diǎn)的公司，才可以每半年召開一次董事會。第二個(gè)準(zhǔn)則：召開董事會前一定要事先準(zhǔn)備議題和書面材料。董事會議程應(yīng)有個(gè)慣例：每次再加幾個(gè)專門議題。會議前一定要書面把有關(guān)議題的材料送到各位董事的手中。

第三個(gè)準(zhǔn)則：管好應(yīng)該管的，不要干預(yù)管理層管的事。什么是董事會該管的？發(fā)展戰(zhàn)略、最高管理層業(yè)績考評、經(jīng)營財(cái)務(wù)狀況、資本運(yùn)營，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)對策是董事會必管的基本內(nèi)容。第四個(gè)準(zhǔn)則：一定要要求董事對每個(gè)決策提出反對意見。要提倡和形成這樣的董事會文化，提出不同意見是一個(gè)董事的職責(zé)。返回咨詢熟了

咨詢業(yè)起源于美國，它奠基于西方企業(yè)管理百余年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，同時(shí)伴隨著管理學(xué)以及管理教育而成長壯大。在幫助企業(yè)（甚至政府和非營利組織）不斷發(fā)展的過程中，咨詢業(yè)發(fā)展成為專門的行業(yè)，并成長起一批巨大的企業(yè)。

1998年初，國人對咨詢的理解還比較模糊。再早一點(diǎn)，蘭德公司為美國政府所作的"中國會出兵朝鮮"的著名報(bào)告正在流傳，"點(diǎn)子大王"的社會影響還余波未了；當(dāng)時(shí)，咨詢公司的名聲比20世紀(jì)80年代廣為流傳的"皮包公司"好得有限。

至少在1998年以前，連那些已經(jīng)來到中國的咨詢業(yè)"大鱷"們都很難接到大訂單。不像現(xiàn)在，一單動(dòng)輒數(shù)千萬元。如今，國有的大型企業(yè)、國內(nèi)上市公司、走在潮流前面的民營企業(yè)，都已經(jīng)意識到咨詢的價(jià)值，都開始咨詢自己的未來了。這一方面說明中國企業(yè)的思維方式越來越與國際理念接軌，另一方面也說明，體制和制度是企業(yè)最關(guān)鍵問題的時(shí)期過后，中國企業(yè)能夠?qū)⒕υ絹碓蕉嗟胤旁诩兇獾慕?jīng)營管理問題之上。

近一兩年來，幾乎所有世界知名的咨詢公司都到中國來了，而且把剛剛加入WTO的中國市場看得無比重要。麥肯錫、埃森哲、德勤、畢馬威、普華永道、波士頓、羅蘭貝格等公司的高層管理人員頻頻來華，部署在中國市場的擴(kuò)軍戰(zhàn)略。而同時(shí)，國內(nèi)的"品牌"咨詢公司也浮現(xiàn)出來，比如新華信、漢普、北大縱橫、和君創(chuàng)業(yè)等。還有無數(shù)的具有商學(xué)院背景的或者從國際大咨詢公司"流失"出來的小咨詢公司，構(gòu)成了咨詢業(yè)另一股活躍的力量。

國內(nèi)的咨詢市場正逐步趨于成熟：首先，客戶的種類多樣化了，對咨詢的認(rèn)知度業(yè)已提升，現(xiàn)在咨詢公司與客戶爭論的再也不是咨詢值不值錢的問題了；其次，盡管千萬元計(jì)的大咨詢項(xiàng)目還是讓咨詢業(yè)的"第一世界"--具有"五大"量級的公司簽去了，可是國內(nèi)的咨詢公司也不只是在為10萬元左右的"小單"點(diǎn)燈熬油；再者，4位數(shù)的月薪就能招來大把具有"海歸"背景的MBA，而且無論國外咨詢公司還是國內(nèi)咨詢公司，實(shí)際上為客戶服務(wù)的基本上是中國本土的項(xiàng)目經(jīng)理、顧問人員