級(jí)MBA人力資源案例分析作業(yè)

XX級(jí)MBA人力資源案例分析作業(yè)

2014年秋季學(xué)期

《人力資源》案例分析報(bào)告

指導(dǎo)老師：譚春平

學(xué)號(hào)：__________________

姓名：__________________

年級(jí):____________________

成績:___________________

《人力資源管理》課程案例使用說明

一、2013及MBA集中1班（蘭州）學(xué)員務(wù)必對(duì)案例2與案例3

進(jìn)行系統(tǒng)分析，并分別撰寫2個(gè)案例分析報(bào)告。

二、2013級(jí)集中2班（杭州）學(xué)員務(wù)必對(duì)案例1、案例2與案例

3總計(jì)3個(gè)案例進(jìn)行系統(tǒng)分析，并分別撰寫3個(gè)案例分析報(bào)告。

三、案例分析報(bào)告務(wù)必要配備MBA教育中心的統(tǒng)一封面，每個(gè)案

例分析報(bào)告須抓住要點(diǎn)、突出重點(diǎn)，務(wù)必2000字以上。撰寫的案例

分析報(bào)告不能雷同，務(wù)必是自己通過認(rèn)真分析與思考之后的成果，如

有雷同，取消案例分析報(bào)告成績。

四、考試課成績=考勤、課堂表現(xiàn)（10%-20%）+案例分析報(bào)告、

課外作業(yè)、（20%-30%）+期末考試成績（70%-50%）

2013級(jí)MBA

案例分析材料

任課教師：譚春平

蘭州理工大學(xué)MBA教育中心

2014年10月

案例1:

浙江NT集團(tuán)集團(tuán)管控體系下的人力資源管控?

譚春平，李泳

摘要：浙江NT集團(tuán)通過6年的進(jìn)展，迅速由單體企業(yè)成長為集團(tuán)公司，制

約與困擾公司進(jìn)展的要緊問題是集團(tuán)總部對(duì)子公司的人力資源管控薄弱。擺在

NT集團(tuán)董事會(huì)面前的首要任務(wù)就是對(duì)集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，提升

其管控效果。為此，NT集團(tuán)專門組建項(xiàng)目小組在對(duì)集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行診斷

的基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)進(jìn)行分類管控，并根據(jù)分類管控的思路，將NT集團(tuán)的人力資

源管控模式分為兩類：對(duì)主業(yè)類下屬企業(yè)采取直管型與監(jiān)管型相結(jié)合的管控模

式；對(duì)輔業(yè)類下屬企業(yè)采取顧問式的管控模式。并分別圍繞人力資源管理的基本

職能對(duì)集團(tuán)公司人力資源管控模式進(jìn)行了針對(duì)性的設(shè)計(jì)與實(shí)施，最終解決了困擾

NT進(jìn)展的人力資源管控這一瓶頸問題。

關(guān)鍵詞：NT集團(tuán)；集團(tuán)管控；分類管控；人力資源管控模式

1.引言

2012年春節(jié)后上班的第一天的下午三點(diǎn)，天氣清新晴朗，辦公大廈前鞭炮

聲震耳欲聾，春節(jié)的喜悅還沒有散去，透過辦公室的窗戶能夠看到蔚藍(lán)天空中漂

浮的云朵。但是，坐在辦公桌前的李泳卻無心欣賞窗外的景象。作為浙江NT集

團(tuán)（下列簡稱之“NT”或者“NT集團(tuán)”）負(fù)責(zé)人力資源工作的副總裁，他此刻

的心情非常繁重。上午公司中層以上人員參加的會(huì)議的情形像電影一樣在他的腦

海中回放：NT集團(tuán)董事長王景升坐在會(huì)議室的沙發(fā)上，看著大家的爭論，仿佛

一塊巨石壓在胸前，心情十分繁重，手中的香煙冒出的煙氣在空調(diào)風(fēng)的吹拂下，

四處散去。人力資源總監(jiān)李森在2011年的一次例會(huì)匯報(bào)中曾經(jīng)指出NT集團(tuán)人力

資源管控中存在諸如集團(tuán)總部功能弱化、人力資源規(guī)劃缺失、成都分公司高層更

迭等一系列問題時(shí)刻在董事長王景升與李泳的腦海中回旋。2011年，NT集團(tuán)被

評(píng)為“2011年浙商新領(lǐng)軍品牌”，隨著子公司建德NT辦公服務(wù)集團(tuán)有限公司成

1.本案例由蘭州理工大學(xué)MBA教育中心譚春平與浙江NT集團(tuán)副總裁李泳共同撰寫，作者擁有著作權(quán)中的署

名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)。版權(quán)歸蘭州理工大學(xué)MBA教育中心所有。未經(jīng)同意，本案例的所有部分都不能

以任何方式與手段擅自復(fù)制或者傳播。

2.版權(quán)所有人授權(quán)中國MBA培養(yǎng)院校管理案例共享中心使用。中國管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、修改權(quán)、

發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)與翻譯權(quán)。

3.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對(duì)有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。

4.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或者說明某種管理行為是否有效。

立，這家成立于2007年，首創(chuàng)“后勤托管”模式的集團(tuán)公司已經(jīng)完成了首個(gè)五

年計(jì)劃，目前已經(jīng)進(jìn)展成為全國最大的服務(wù)行業(yè)聯(lián)盟體、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)、

全國首席后勤管家。但一直以來制約公司進(jìn)展與困擾公司的一大要緊問題就是集

團(tuán)總部對(duì)子公司的人力資源管控薄弱，集團(tuán)公司現(xiàn)有的人力資源管理制度是以單

體企業(yè)運(yùn)作為背景設(shè)計(jì)，沒有站在集團(tuán)管控的高度指導(dǎo)子公司開展人力資源工

作，不能滿足集團(tuán)快速進(jìn)展的需要。因此，為進(jìn)一步促進(jìn)公司的進(jìn)展，公司董事

會(huì)決定于2012年3月開始對(duì)浙江NT集團(tuán)的人力資源管控進(jìn)行全面診斷，同時(shí)根

據(jù)診斷結(jié)果找出NT集團(tuán)人力資源管控存在的要緊問題與矛盾，在此基礎(chǔ)上對(duì)NT

集團(tuán)人力資源管控進(jìn)行全面優(yōu)化與調(diào)整。

公司董事會(huì)經(jīng)研究決定將集團(tuán)人力資源管控診斷及優(yōu)化調(diào)整任務(wù)授權(quán)給負(fù)

責(zé)人力資源工作的副總裁李泳領(lǐng)導(dǎo)人力資源部組織實(shí)施。李泳長期從事人力資源

管理實(shí)踐，先后擔(dān)任多家大型集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)，2011年8月，NT集團(tuán)

為加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管理的科學(xué)性與規(guī)范性，不惜重金引進(jìn)李泳擔(dān)任公副總裁，

直接負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司人力資源管理工作。李泳接到任務(wù)，通過認(rèn)真分析與思考

后組建了一個(gè)人力資源管控調(diào)整優(yōu)化項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組通過研究發(fā)現(xiàn)，隨著社

會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)展，很多單體企業(yè)進(jìn)展迅速，但很多企業(yè)集團(tuán)在不斷繁衍與進(jìn)展

的過程中，未能及時(shí)從單體企業(yè)進(jìn)展階段的人力資源管理模式中走出來，沒有正

確處理與理順集團(tuán)公司與各下屬企業(yè)之間的人力資源管理關(guān)系，致使集團(tuán)內(nèi)部矛

盾重重。

2.浙江NT集團(tuán)概況

2.1NT集團(tuán)簡介

NT集團(tuán)總部位于杭州，首創(chuàng)“后勤托管”模式，為客戶量身定做行政后勤

解決方案，旨在打造最大的服務(wù)行業(yè)聯(lián)盟體、中國首席后勤管理專家。NT為供

應(yīng)商及客戶搭建一個(gè)全新“后勤托管”整合平臺(tái)，集結(jié)跨行業(yè)、跨品牌的眾多供

應(yīng)商，依托NT專業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為客戶提供包含辦公用品、辦公一體化、物業(yè)、

園藝、餐飲、保險(xiǎn)、金融等項(xiàng)目的全方位后勤托管服務(wù)。通過量身定制的托管服

務(wù)將客戶從繁雜的日常采購、后勤管理中解脫出來，管理并解決其除主營業(yè)務(wù)之

外的所有工作，從而根本上幫助客戶優(yōu)化人員配置，提高管理效率，縮減成本。

“辦公托管”模式對(duì)供應(yīng)商、客戶、行業(yè)與社會(huì)均產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，NT

集團(tuán)創(chuàng)新的辦公經(jīng)營理念，不僅吸納了一大批優(yōu)秀的高端業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理人才,

也使得服務(wù)的客戶數(shù)量、業(yè)務(wù)量等經(jīng)營指標(biāo)均大幅快速遞增，集團(tuán)現(xiàn)已集結(jié)供應(yīng)

商數(shù)千家，托管企業(yè)、醫(yī)院、銀行、政府、部隊(duì)等逾700家。關(guān)于供應(yīng)商，該模

式通過公平、公正、透明的交易機(jī)制，規(guī)范了市場秩序，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。同時(shí)，

NT的全國布局戰(zhàn)略，為供應(yīng)商開拓市場渠道，提高市場占有率。關(guān)于客戶，該

模式通過規(guī)?；少彙⒖茖W(xué)化管理、流程化服務(wù)，大幅縮減了支出成本、杜絕了

資源浪費(fèi)、優(yōu)化了管理環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)的科學(xué)健康可持續(xù)進(jìn)展。關(guān)于行業(yè)，該模

式通過整合兩端資源，實(shí)現(xiàn)了高效率、高性價(jià)比的交易過程。同時(shí)，破解了傳統(tǒng)

行政后勤產(chǎn)業(yè)繁瑣堆冗的困擾，通過流程化托管，實(shí)現(xiàn)了流水線操作。關(guān)于社會(huì),

該模式倡導(dǎo)“綠色辦公”，推行電子化、無紙化辦公與計(jì)劃辦公、減少資源浪費(fèi),

從而推進(jìn)低碳環(huán)保事業(yè)。同時(shí)，透明交易機(jī)制規(guī)避了腐敗現(xiàn)象，促進(jìn)社會(huì)廉潔建

設(shè)。

NT集團(tuán)在服務(wù)實(shí)踐中不斷尋求更多的市場潛在需求，比如：商務(wù)車租賃、

廣告宣傳、商務(wù)禮品、體檢等后勤范疇類項(xiàng)目。至今為止，NT集團(tuán)辦公托管已

從原先的辦公一體化、物業(yè)、餐飲、園藝等基礎(chǔ)項(xiàng)目擴(kuò)展到包含高端項(xiàng)目的10

余大項(xiàng)。

從2007年到2012年，短短五年多時(shí)間NT及“后勤托管”便獲得了客戶與

社會(huì)各界的廣泛認(rèn)可與支持，并相繼獲得浙商新產(chǎn)業(yè)新模式20強(qiáng)、浙商最具投

資價(jià)值企業(yè)、杭州市先進(jìn)企業(yè)、浙商新領(lǐng)軍品牌等眾多榮譽(yù)，并連續(xù)三年躋身全

國浙商500強(qiáng)；2011年，集團(tuán)董事長相繼當(dāng)選“2010年浙江年度經(jīng)濟(jì)人物”及

"2011中國民企創(chuàng)新人物”。目前，NT集團(tuán)的后勤托管模式已經(jīng)從杭州復(fù)制到長

三角及西南地區(qū)，成長為全國較大的后勤服務(wù)聯(lián)盟體。NT集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)注

的是全國版圖：以長三角、華北、西南三大區(qū)域?yàn)橹行?，不斷向外輻射，從而?/p>

成全國性市場格局。

集團(tuán)旗下現(xiàn)在擁有八個(gè)全資子公司：杭州NT有限公司、寧波NT有限公司、

上海NT有限公司、成都NT有限公司、建德NT有限公司、溫州NT有限公司、浙

江NT保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司、浙江NT網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，與一個(gè)會(huì)所與一個(gè)貿(mào)易公

司。2011年，集團(tuán)合并主營業(yè)務(wù)收入19376萬元，凈利潤2713萬元。

2.2組織結(jié)構(gòu)

浙江NT集團(tuán)公司的總部是集團(tuán)的管理操縱中心，目前設(shè)11個(gè)部門，分別是

行政部、人力資源部、企劃部、客服部、監(jiān)察部、信息部、財(cái)務(wù)部、市場部、項(xiàng)

目部、供管部、營運(yùn)部。NT集團(tuán)目前擁有全資子公司10家，其中涉及主業(yè)的有

6家，涉及輔業(yè)的有4家，經(jīng)營范圍涵蓋貿(mào)易、軟件開發(fā)、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等。

NT集團(tuán)

3.浙江NT集團(tuán)人力資源管控診斷

表1NT集團(tuán)人力資源管控診斷方案及方案實(shí)施基本情況

診斷方法資料內(nèi)容

資料分析法集團(tuán)概況

訪談法要緊領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營思想

問卷調(diào)查法公司戰(zhàn)略規(guī)劃

資料收集結(jié)果近三年公司經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃要求

公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與崗位設(shè)置情況

查閱了近3年公司的材料等共計(jì)278

份材料業(yè)務(wù)流程及管理規(guī)范程度

個(gè)別訪談33人，召開專題座談部門職能與崗位職責(zé)分工、人員到位

會(huì)5場情況

實(shí)地考察子公司8家集團(tuán)管控、HR管控情況及效果

各層面員工對(duì)管控的看法

發(fā)放問卷272份，有效回收率HR

83.8%

在李泳副總裁的主持之下，項(xiàng)目小組通過多方設(shè)計(jì)與論證，設(shè)計(jì)了一個(gè)有效

的NT集團(tuán)人力資源管控診斷方案。為了保障診斷結(jié)果的有效性，項(xiàng)目小組決定

成立由集團(tuán)高管、項(xiàng)目小構(gòu)成員及人力資源部門成員構(gòu)成的NT集團(tuán)人力資源管

控診斷小組，負(fù)責(zé)人力資源管控診斷方案的實(shí)施。NT集團(tuán)人力資源管控診斷方

案分為現(xiàn)狀調(diào)研、方案設(shè)計(jì)與實(shí)施輔導(dǎo)三個(gè)階段。在實(shí)施該方案時(shí)，結(jié)合NT集

團(tuán)實(shí)際，設(shè)計(jì)出了行之有效的調(diào)查問卷進(jìn)行問卷調(diào)查；采取資料分析法收集NT

集團(tuán)人力資源管控方面的所有材料，對(duì)搜集來的資料進(jìn)行分類整理，綜合運(yùn)用定

性與定量相結(jié)合的方法，分析人力資源管控的現(xiàn)狀；在此基礎(chǔ)上采取訪談法熟悉

人力資源管控的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)人力資源管控及企業(yè)集團(tuán)的的整體運(yùn)行狀況有

一個(gè)比較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，獲得企業(yè)人力資源管控的第一手資料。

在公司董事會(huì)的授權(quán)下，李泳還多次主持召開專題會(huì)議，全面介紹與解釋人

力資源管控方案，取得廣大員工的懂得與認(rèn)同。在實(shí)施過程中，幫助有關(guān)部門與

員工掌握人力資源管控工作的要領(lǐng)與技巧，使得方案得以順利實(shí)施并取得預(yù)期的

效果。

3.1浙江NT集團(tuán)整體管控現(xiàn)狀

項(xiàng)目組查閱了近3年公司的人力資源制度、表單、報(bào)表、通知等；涉及財(cái)務(wù)、

行政、業(yè)務(wù)制度、業(yè)務(wù)流程等資料與公司領(lǐng)導(dǎo)在一些重要會(huì)議上的講話材料等共

計(jì)478份材料，個(gè)別訪談33人，召開專題座談會(huì)5場，實(shí)地考察子公司8家。

發(fā)放問卷272份（其中紙質(zhì)版本192份，電子版本80份），實(shí)際回收229份，其

中有效問卷228份（包含紙質(zhì)版本187份，電子版本41份），有效回收率83.8%o

通過診斷，項(xiàng)目組對(duì)NT集團(tuán)的管控現(xiàn)狀有了全面的熟悉。

表2顯示NT集團(tuán)是一家成長非常迅速的集團(tuán)公司，公司在業(yè)務(wù)模式方面，

對(duì)業(yè)務(wù)有關(guān)流程與制度較大范圍的修訂4次，說明商業(yè)模式在不斷的完善。從問

卷調(diào)查結(jié)果看，有78%的員工認(rèn)為目前集團(tuán)公司內(nèi)母公司對(duì)子公司的治理效果較

差，說明集團(tuán)在管理方面較為薄弱，母公司的定位還沒有從原先的單一公司轉(zhuǎn)換

過來。

表2NT集團(tuán)2010-2012年企業(yè)規(guī)模統(tǒng)計(jì)表

年份2010年2011年2012年

員工人數(shù)105352534

銷售額0.8億1.9億12億

子公司數(shù)4910

總體來看，在集團(tuán)成立初期，下屬企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營的意識(shí)較為強(qiáng)烈，除了財(cái)務(wù)

受集團(tuán)總部牢牢把握外，其他方面擁有較大的自主權(quán)，下屬企業(yè)沒有經(jīng)營指標(biāo)的

考核，有的下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績比總部經(jīng)營的杭州市場更好，加之下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)跟

總部領(lǐng)導(dǎo)之間有裙帶關(guān)系，導(dǎo)致下屬企業(yè)較為強(qiáng)勢，對(duì)集團(tuán)的指令有貫徹不到位

的地方。

3.2浙江NT集團(tuán)人力資源管控現(xiàn)狀

（1）現(xiàn)有人力資源管控模式

診斷發(fā)現(xiàn)，通常情況下NT集團(tuán)總部很少干預(yù)下屬企業(yè)人力資源工作。下屬

企業(yè)配備有獨(dú)立的人力資源工作人員，與集團(tuán)總部之間名義上有隸屬關(guān)系，但實(shí)

際上下屬企業(yè)很少有工作匯報(bào)，集團(tuán)總部也鮮有工作指導(dǎo)。集團(tuán)總部沒有對(duì)各下

屬企業(yè)下達(dá)考核指標(biāo)，對(duì)人力資源的一些指標(biāo)也沒有硬性規(guī)定。這種對(duì)下屬企業(yè)

粗放式的管理，使集團(tuán)沒有形成統(tǒng)一的管理模式，也沒有建立與集團(tuán)總部進(jìn)展現(xiàn)

狀相匹配的管理體系。

（2）人力資源管控的組織設(shè)置

目前NT集團(tuán)總裁直接負(fù)責(zé)對(duì)重大人力資源管理進(jìn)行決策與管理，對(duì)下屬企

業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，對(duì)集團(tuán)總部的薪酬與績效管理體系進(jìn)行管理。集團(tuán)總部

人力資源部工作重心是管理日常人力資源事務(wù)性工作，沒有對(duì)下屬企業(yè)的人力資

源實(shí)施監(jiān)督管理。各下屬企業(yè)均設(shè)置了人力資源管理崗位如人力資源經(jīng)理、專員

等崗位。

（3）現(xiàn)有人力資源管控要緊內(nèi)容

NT集團(tuán)目前已建立的人力資源管理制度很少涉及人力資源管控方面的內(nèi)容。

在實(shí)踐中集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的具體管理內(nèi)容要緊表達(dá)在下列幾個(gè)方面：

①在人力資源管理制度方面，下屬企業(yè)參考集團(tuán)總部的管理制度，公布了招

聘、培訓(xùn)、薪資、考勤等管理制度。

②在管理人員委派方面，下屬企業(yè)的總經(jīng)理是下屬企業(yè)唯一的領(lǐng)導(dǎo)干部，直

接由總部招聘并委派，其薪資與社保雖在下屬企業(yè)發(fā)放與繳納，但其標(biāo)準(zhǔn)由總部

統(tǒng)一確定。財(cái)務(wù)部設(shè)二個(gè)崗位，會(huì)計(jì)與出納由總部招聘并派駐下屬企業(yè)，直接向

總部匯報(bào)工作，下屬企業(yè)總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)部的管理權(quán)限較小。其余人員的招聘都由

下屬企業(yè)自行決定。

③在薪酬管理方面，集團(tuán)總部管理缺失，各子公司處于各自為政的狀態(tài)。在

薪酬結(jié)構(gòu)上，不一致部門間薪酬結(jié)構(gòu)差異較大，要緊表達(dá)在工齡工資上部門間差

異較大。在薪酬水平上，有的子公司所在城市社會(huì)平均工資低，但全員平均工資

卻遠(yuǎn)高于社會(huì)平均工資高的子公司，造成員工心理的不平衡。此外，下屬企業(yè)薪

資調(diào)整機(jī)會(huì)很少，每次都需要總部要緊領(lǐng)導(dǎo)簽字后才能執(zhí)行。

④在業(yè)績考核方面，由于對(duì)子公司年度經(jīng)營指標(biāo)來源不夠科學(xué)，鮮有下屬企

業(yè)完成集團(tuán)下達(dá)的年度經(jīng)營指標(biāo)，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬與業(yè)績指標(biāo)很少掛鉤，

造成完成與不完成一個(gè)樣，對(duì)其壓力很小。在集團(tuán)人力資源管控問卷中“子公司

對(duì)母公司的績效評(píng)價(jià)模式的同意程度”統(tǒng)計(jì)結(jié)果見圖2：

■ft

■較低

■一般

64%

?較高

?高

圖2子公司對(duì)母公司的績效評(píng)價(jià)模式的同意程度圖

⑤在員工培訓(xùn)方面，集團(tuán)總部要緊針對(duì)總部中高層管理人員與下屬企業(yè)的負(fù)

責(zé)人實(shí)施培訓(xùn)工作，培訓(xùn)重實(shí)施輕效果。各下屬企業(yè)各自負(fù)責(zé)各自企業(yè)的培訓(xùn)工

作，培訓(xùn)工作以內(nèi)訓(xùn)為主，很少涉及外部培訓(xùn)。

總體來看，集團(tuán)總部盡管建立了人力資源管理的框架，有招聘、培訓(xùn)、薪酬

與績效等管理模塊，但管理幅度要緊在集團(tuán)總部的范圍內(nèi)。下屬企業(yè)基本是自主

管理，與集團(tuán)的人力資源管理部門聯(lián)系并不密切。

3.3浙江NT集團(tuán)人力資源管控存在問題

(1)集團(tuán)總部功能弱化

集團(tuán)總部一方面拓展并管理杭州市場，另一方面要發(fā)揮集團(tuán)管控作用。但由

于對(duì)自身定位不明確，集團(tuán)管理制度與工作流程是針對(duì)杭州市場制定，符合單一

企業(yè)管理要求，但是缺乏宏觀管理方面的內(nèi)容，不能有效履行戰(zhàn)略、決策、資源

最優(yōu)化調(diào)配等核心職能，缺乏多層次管理能力，不能發(fā)揮總部宏觀作用。由于缺

乏合理的、清晰的集團(tuán)管理界面，導(dǎo)致內(nèi)部職責(zé)不清，在該集團(tuán)管理的重大決策

上弱化，在有些該下屬企業(yè)決策的情況上越俎代庖，從而導(dǎo)致內(nèi)部管理效率低下,

資源難以有效配置。一直以來集團(tuán)總部對(duì)各子公司的管理，除了資金方面的集中

管理外，其他業(yè)務(wù)均獨(dú)立運(yùn)作，特別是在人力資源、行政管理、業(yè)務(wù)拓展上，很

少對(duì)各子公司進(jìn)行指導(dǎo)，各子公司基本處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)。

⑵人力資源規(guī)劃缺失

一直以來，NT集團(tuán)將要緊重心放在業(yè)務(wù)的拓展上，使得人力資源管理制度不

規(guī)范，集團(tuán)高管對(duì)人力資源戰(zhàn)略缺乏全面的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，由于缺乏科學(xué)系統(tǒng)的技

術(shù)手段與人力資源管理方面的人才，使得企業(yè)不具備進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃的能

力。在實(shí)施調(diào)整前，人力資源部有5名員工，其中2名是民辦職校畢業(yè)，沒有人力

資源知識(shí)背景也沒有工作經(jīng)驗(yàn)；有2名是人力資源專業(yè)出身，但沒有通過專業(yè)化

的訓(xùn)練；還有1名負(fù)責(zé)培訓(xùn)，精力要緊在授課上。這些員工基本沒有人力資源管

控的經(jīng)驗(yàn)，工作僅停留在日常業(yè)務(wù)的開展上，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)人力資源管控的

能力，人力資源管控方面的工作基本沒有開展。

(3)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系與部門分工協(xié)作體系。NT集團(tuán)總部

的組織架構(gòu)沒有根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)，把企業(yè)的管理要素配置合理優(yōu)化，沒有形成

相對(duì)穩(wěn)固的科學(xué)的管理體系，總部的機(jī)構(gòu)較為臃腫，行政管理部門過多，部門間

責(zé)任劃分不清，導(dǎo)致工作中互相推諉，互相掣肘，影響了企業(yè)整體效能的發(fā)揮。

NT集團(tuán)總部11個(gè)部門，有些部門職能過于簡單，機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，導(dǎo)致人員

工作效率不高，造成人才的浪費(fèi)。比如客服部僅僅是接聽400電話，定時(shí)發(fā)放客

戶關(guān)懷短信，沒有承擔(dān)起客戶回訪，客戶投訴處理等職責(zé)，這些職能與營銷部有

重疊的部分。監(jiān)察部只承擔(dān)了對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律與內(nèi)外部投訴事件的處理，沒有單獨(dú)存

在的必要。信息部只承擔(dān)了網(wǎng)絡(luò)管理職能。子公司人力資源管理部門的名稱也不

一致，有的叫綜合部，有的叫人力資源部等。

(4)人才選拔培養(yǎng)機(jī)制不健全

隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)人才的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能的要求也是越來越高。但

由于企業(yè)創(chuàng)立初期，人員工資普遍偏低，人才流失嚴(yán)重，人才結(jié)構(gòu)沒有合理搭配,

沒有開展人才梯隊(duì)建設(shè)。伴隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)總部在招聘過程中，

理想的人選因薪資要求無法滿足而難以通過外部招聘實(shí)現(xiàn)，而內(nèi)部的人才因視野

與能力的局限又滿足不了崗位要求，人才的匱乏日益成為集團(tuán)公司進(jìn)展壯大的瓶

頸問題。

NT成都公司領(lǐng)導(dǎo)班子的更迭就是一個(gè)集團(tuán)化管控方面比較失敗的案例。在NT

成都公司成立之初，人才匱乏，無人可派，一時(shí)又招聘不到合適的人選，集團(tuán)管

業(yè)務(wù)的副總裁介紹自己的朋友擔(dān)任總經(jīng)理，幾個(gè)月下來把公司管理的一團(tuán)糟，不

得已將其降為副總經(jīng)理。集團(tuán)總裁又介紹自己的同學(xué)擔(dān)任成都公司總經(jīng)理，成都

公司總經(jīng)理與副總經(jīng)理通過一番人事斗爭以后，業(yè)務(wù)依然難以開展，后來公司不

得已招聘了新的職業(yè)經(jīng)理人來管理成都公司。

(5)集權(quán)與分權(quán)的兩極化

總部人力資源部制定了諸如招聘、薪酬、績效等方面統(tǒng)一的制度，這些“一

刀切”的制度，制約了下屬企業(yè)的靈活性。面對(duì)猛烈的市場競爭，子公司反而缺

乏靈活性與主動(dòng)性，相對(duì)滯后的人力資源管理制度與體系使下屬企業(yè)埋怨過多，

集團(tuán)總部也難以有效管控。而子公司在人員編制、新進(jìn)員工的薪資確定、培訓(xùn)等

方面擁有完全的自主權(quán)，導(dǎo)致相同的業(yè)務(wù)開拓量下，子公司間的編制人數(shù)差異較

大，有的相同崗位薪資高低差別較大，無法做到人工成本操縱。

在公司的薪酬管理上，通常人員的調(diào)薪權(quán)力都集中于總部，而總部沒有薪酬

調(diào)查數(shù)據(jù)與統(tǒng)一的政策做支撐，在薪酬調(diào)整時(shí)總裁以個(gè)人主觀推斷作為決策根

據(jù)，造成子公司“會(huì)哭的孩子有奶吃”，內(nèi)部不公平，很多優(yōu)秀的人因此離職。

(6)人力資源管理體系不完善

NT集團(tuán)總部人力資源部承擔(dān)了大量事務(wù)性工作，僅僅為其他部門的需求提供

支持性服務(wù)，加之人力資源管理人員水平不高，難以駕馭集團(tuán)化企業(yè)人力資源要

求，致使人力資源管理制度不健全，現(xiàn)有的制度以單體企業(yè)運(yùn)作為背景設(shè)計(jì)，沒

有站在集團(tuán)管控的高度指導(dǎo)子公司開展人力資源工作，不能滿足集團(tuán)公司進(jìn)展需

要。

比如，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到管理是束縛公司進(jìn)展的瓶頸時(shí)，要求人力資源部在一

個(gè)月內(nèi)拿出方案，而人力資源部又要求各部門制定自己的薪酬與考核政策，這些

政策經(jīng)人力資源部簡單審核后，總裁匆匆批準(zhǔn)實(shí)施，使得政出多門，沒有完整的

體系。

(7)信息溝通不暢

在集團(tuán)人力資源管控問卷中對(duì)“母子公司人力資源信息共享程度”與“母子

公司人力資源信息交流頻率”統(tǒng)計(jì)結(jié)果如圖3與圖4所示。NT集團(tuán)信息較為分散，

沒有信息共享平臺(tái)，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)間的信息共享程度較低，集團(tuán)沒有建立

人力資源協(xié)同機(jī)制，集團(tuán)總部難與時(shí)掌握集團(tuán)人力資源信息全貌。下屬企業(yè)地處

不一致城市，互相間人力資源管理人員素養(yǎng)有高有低，在一些方面有的子公司做

得非常好，但有的子公司卻沒有正確的路徑與方法，在沒有統(tǒng)一的信息交流平臺(tái)

前，下屬企業(yè)間的人力資源管理人員難以分享成功經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗的教訓(xùn)。這樣

勢必增加溝通成本，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

圖3母子公司人力資源信息共享程度圖

NT集團(tuán)總部承擔(dān)了很大的業(yè)務(wù)任務(wù)，總部人力資源部的人員忙于給總部招

聘、培訓(xùn)等，無暇顧及子公司的人力資源工作。同時(shí)，子公司處于寧波、上海、

成都等地，沒有0A辦公協(xié)同軟件，總部與子公司間聯(lián)系較少，信息共享的渠道與

內(nèi)容少之又少。

-較后管

一般2%向

1%

9%?低

低

34%?較低

■一般

■較高

■高

較低

54%

圖4母子公司人力資源信息交流頻率圖

(8)管理依靠個(gè)人主觀

在集團(tuán)人力資源管控調(diào)查問卷中，圖5顯示母公司的領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格為集權(quán)式領(lǐng)

導(dǎo)，大多數(shù)決策是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特別是企業(yè)創(chuàng)始人的意志來決定。由于企業(yè)創(chuàng)立

者在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的不斷成功造就了企業(yè)的進(jìn)展壯大，集團(tuán)的創(chuàng)始人習(xí)慣于沿

襲過去較小規(guī)模時(shí)的管理方式來治理集團(tuán)。集權(quán)式的管理使人力資源部逐步淪為

執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在政策的制定與戰(zhàn)略的實(shí)施上話語權(quán)較少。當(dāng)集團(tuán)要緊領(lǐng)導(dǎo)變更時(shí)，

原有的人力資源體系會(huì)被推翻重來，導(dǎo)致集團(tuán)的人力資源決策隨意性較大而穩(wěn)固

性與有用性較低。比如，王景升董事長性子較急，作風(fēng)嚴(yán)厲，決策快但不夠慎重,

有的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)反復(fù)無常的現(xiàn)象。由于事業(yè)上的不斷進(jìn)展，使董事長對(duì)做業(yè)務(wù)情

有獨(dú)鐘，但又無暇做業(yè)務(wù)，因此在有空時(shí)就參與指導(dǎo)具體的業(yè)務(wù)，打斷下屬領(lǐng)導(dǎo)

的部署，導(dǎo)致下屬難以做出長期穩(wěn)固的決策。人力資源工作也是如此，在部門經(jīng)

理更換以后，往常的政策全部推到重建，導(dǎo)致員工對(duì)人力資源工作滿意度較低。

4.浙江NT集團(tuán)人力資源管控調(diào)整與優(yōu)化

4.1浙江NT集團(tuán)人力資源管控模式選擇

項(xiàng)目小組在對(duì)浙江NT集團(tuán)人力資源管控診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)浙江NT集團(tuán)的組

織特征進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，影響浙江NT集團(tuán)人力資源管控模式選擇的組織特征要緊

有：業(yè)務(wù)跨度大、混合型總部、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不統(tǒng)一等。

由于NT集團(tuán)特殊的組織特征，使得總部不能用一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來確定集團(tuán)

總部與下屬企業(yè)的人力資源管控模式與權(quán)責(zé)界限，務(wù)必對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行必要分

類，然后針對(duì)不一致類型的下屬企業(yè)選擇不一致的人力資源管控模式。根據(jù)下屬

企業(yè)不一致性質(zhì)、不一致行業(yè)、不一致戰(zhàn)略定位等因素，項(xiàng)目小組決定對(duì)NT集

團(tuán)使用分類管控。項(xiàng)目小組根據(jù)公司戰(zhàn)略要求將NT集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分為兩類：一

類是作為集團(tuán)主業(yè)的后勤托管業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)，是NT集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，也是NT

集團(tuán)要緊收入來源，作為擬統(tǒng)一上市公司的主體，集團(tuán)總部務(wù)必通過法人治理結(jié)

構(gòu)對(duì)這些下屬企業(yè)進(jìn)行管控；另一類是作為集團(tuán)輔業(yè)的貿(mào)易、軟件開發(fā)、會(huì)所與

保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)板塊的下屬企業(yè)，是NT集團(tuán)多元化進(jìn)展的產(chǎn)物，但這些公司規(guī)

模較小，NT集團(tuán)假如想要上市，就務(wù)必剝離這些企業(yè)，以保證主業(yè)在業(yè)務(wù)、資

產(chǎn)、機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)與人員等方面具有獨(dú)立的權(quán)力。

項(xiàng)目組通過對(duì)NT集團(tuán)以上兩類業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)板塊的分析，并根據(jù)分類管控的

思路，確定NT集團(tuán)的人力資源管控模式也分為兩類：關(guān)于主業(yè)類下屬企業(yè)采取

直管型與監(jiān)管型相結(jié)合的管控模式；關(guān)于輔業(yè)類下屬企業(yè)采取顧問式的管控模

式。作為集團(tuán)輔業(yè)的貿(mào)易、軟件開發(fā)、會(huì)所與保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)板塊的下屬企業(yè)與

主業(yè)剝離后，要成立各自公司的行政管理部門，設(shè)置專門的人力資源管理人員，

獨(dú)立開展招聘、培訓(xùn)、考核、薪資與員工關(guān)系管理等模塊業(yè)務(wù)，與總部人力資源

部沒有上下級(jí)的匯報(bào)關(guān)系，總部人力資源部只提供專業(yè)上的咨詢服務(wù)。關(guān)于這些

板塊的下屬企業(yè)，總部人力資源部要招聘這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人，并與之簽訂目標(biāo)責(zé)

任書，確保集團(tuán)的資產(chǎn)增值與成本操縱，將其變成自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營的實(shí)體。

4.2浙江NT集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)

4.2.1成立戰(zhàn)略管理委員會(huì)，實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類管控

為習(xí)慣公司戰(zhàn)略進(jìn)展需要，增強(qiáng)公司核心競爭力，加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略管理，

項(xiàng)目小組決定設(shè)立NT集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理委員會(huì)。人力資源戰(zhàn)略制定以后，要提

交戰(zhàn)略管理委員會(huì)進(jìn)行審核與修改。

關(guān)于主業(yè)類子公司，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司的操縱，由總部人力資源部根

據(jù)NT集團(tuán)的進(jìn)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，統(tǒng)一制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)

劃。關(guān)于主業(yè)類子公司通過統(tǒng)一制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有利于對(duì)各子公司的人

力資源狀況有清晰的熟悉與把握，母公司能夠完全按照集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略部署

配備人力資源，以期達(dá)到資源合理化配置的目標(biāo)。

集團(tuán)人力資源部在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，應(yīng)與子公司充分溝通，準(zhǔn)

確掌握各子公司人力資源情況，綜合考慮各子公司的人力資源狀況，從集團(tuán)戰(zhàn)略

高度對(duì)三年內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、總步驟與總預(yù)算安排，制定出與

集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的協(xié)同，與對(duì)各子公司

的有效管控。具體流程如圖6。

圖6主業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程圖

關(guān)于輔業(yè)類子公司，由于子公司間差別較大，難以用一套統(tǒng)一的戰(zhàn)略進(jìn)行管

理，為確保集團(tuán)人力資源管理工作的順利進(jìn)行，集團(tuán)對(duì)這些公司采取分權(quán)式的管

理方式，由各子公司根據(jù)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略要求進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并將人力

資源戰(zhàn)略規(guī)劃情況報(bào)集團(tuán)總部進(jìn)行報(bào)批，對(duì)通過的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃加以執(zhí)行。

集團(tuán)總部對(duì)各子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行督導(dǎo)與審核，并定期檢查子公司人

力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，對(duì)執(zhí)行結(jié)果要進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)找出其存在的問題并

予以修正，確保其符合自身進(jìn)展的需要與集團(tuán)的要求。

輔業(yè)類子公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作要緊由各子公司人力資源部開展，子

公司根據(jù)自身企業(yè)進(jìn)展需求，分析人力資源資源狀況，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方

案報(bào)子公司總經(jīng)理審批，報(bào)總部人力資源部核準(zhǔn)后執(zhí)行。在子公司實(shí)施人力資源

規(guī)劃時(shí)，總部人力資源部要對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估及修正，確保子公司人力資源戰(zhàn)

略符合集團(tuán)總部的利益。具體流程如圖7。

圖7輔業(yè)類子公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程圖

4.2.2招聘管控

（1）集團(tuán)總部與子公司人力資源招聘職責(zé)分配

關(guān)于主業(yè)類子公司，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的招聘制度，制定各崗位任職資

格，能力素養(yǎng)等程序性文件來管控人力資源數(shù)量、質(zhì)量、增長速度與平均績效產(chǎn)

出等?？偛咳肆Y源部負(fù)責(zé)子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人事行政經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)

理的招聘選拔工作，其他人員則由子公司按照集團(tuán)的“三定”方案進(jìn)行自主招聘。

母子公司招聘具體職責(zé)如表3所示。

表3集團(tuán)總部與子公司招聘職責(zé)分配表

里模式

職責(zé)嘉、主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司

1招聘管理制度的制定；1對(duì)子公司招聘管理制度的建

2對(duì)子公司總經(jīng)理.、人事行政經(jīng)理、設(shè)提供專業(yè)的咨詢意見；

財(cái)務(wù)經(jīng)理招聘的組織實(shí)施；2對(duì)子公司總經(jīng)理的招聘選拔；

集團(tuán)總部招

3招聘渠道的拓展與管理；3對(duì)子公司的招聘的部門經(jīng)理

聘職責(zé)

4招聘選拔測評(píng)方案的制定；及以上人員進(jìn)行備案。

5對(duì)子公司招聘工作進(jìn)行監(jiān)督與指

導(dǎo)

1制定本公司的人力資源招聘計(jì)1制定本公司的招聘管理制度

戈"，并上報(bào)總部進(jìn)行審批；及招聘計(jì)劃；

子公司招聘

2自主開展除總經(jīng)理、副總經(jīng)理、2招聘的渠道拓展與保護(hù)；

職責(zé)

人事行政經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理外所有員工3招聘的組織實(shí)施；

的招聘工作。

4招聘測評(píng)工具的完善。

（2）招聘渠道的管理

關(guān)于主業(yè)類子公司，由集團(tuán)統(tǒng)一招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，并按子公司的招聘計(jì)劃

分配到各子公司。在網(wǎng)絡(luò)招聘方面由集團(tuán)統(tǒng)一管理的綜合網(wǎng)站，給各子公司有各

自的分賬號(hào)，由子公司人力資源部進(jìn)行日常保護(hù)。在獵頭招聘方面，浙江NT集

團(tuán)合作的獵頭公司有二家，一家是本地公司，在浙江具有很強(qiáng)的人脈，有利于總

部的招聘，由總部進(jìn)行保護(hù)；另外一家是具有全國性分支機(jī)構(gòu)的獵頭公司，有利

于在集團(tuán)不斷擴(kuò)張的情況下，在新的城市設(shè)立分子公司時(shí)進(jìn)行骨干員工的招聘，

由屬地子公司進(jìn)行日常保護(hù)。在其他招聘渠道上，由子公司根據(jù)需要自行確定，

如表4、表5所示。

表4浙江NT集團(tuán)主業(yè)類公司員工招聘渠道

集團(tuán)人力資源部子公司人力資源部

網(wǎng)絡(luò)招聘全國性網(wǎng)站+浙江人才網(wǎng)全國性網(wǎng)站分站號(hào)+當(dāng)?shù)厝瞬啪W(wǎng)

獵頭招聘全國性獵頭+浙江省獵頭無

校園招聘全國性+浙江省開展獨(dú)立開展

協(xié)會(huì)等群全國性+浙江省開展獨(dú)立開展

現(xiàn)場招聘以宣傳為主，招聘為輔以招聘為主

表5浙江NT集團(tuán)主業(yè)類公司員工招聘管控

集團(tuán)人力資源部子公司人力資源部

工作分析崗位說明書+職位管理手冊(cè)個(gè)別崗位說明書

面試手冊(cè)招聘面試300問執(zhí)行

測評(píng)工具文件筐篩選題目+筆試題執(zhí)行

價(jià)值觀面試商業(yè)模式、創(chuàng)新精神、忠誠度執(zhí)行

外派選拔能力強(qiáng)、家庭因素、拓展人脈協(xié)助

對(duì)輔業(yè)類子公司的招聘工作由子公司獨(dú)立開展，既可選用集團(tuán)總部的專業(yè)化

服務(wù)，參與集團(tuán)統(tǒng)一組織的應(yīng)屆畢業(yè)生招聘；也能夠自主拓展招聘渠道，獨(dú)立開

展子公司總經(jīng)理下列各崗位人員的面試與錄用。

(3)高層次管理人員的委派

NT集團(tuán)對(duì)子公司的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、人事行政經(jīng)理實(shí)行委派制度。委派

人員由總部推薦或者直接任命,經(jīng)總裁批準(zhǔn)后入崗。委派人員實(shí)行聘任制，聘任

期為兩年。任期屆滿，應(yīng)按有關(guān)管理規(guī)定對(duì)該委派崗位的派駐人員重新任命。委

派駐人員能夠連任。各下屬企業(yè)負(fù)責(zé)安排派駐人員的日常工作，并實(shí)施有效的管

理監(jiān)督。

4.2.3培訓(xùn)與開發(fā)管控

(1)集團(tuán)總部與子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)

集團(tuán)總部只承擔(dān)主業(yè)類子公司關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)開發(fā)工作，而其他員工的培

訓(xùn)開發(fā)是由子公司獨(dú)立完成的。輔業(yè)類子公司根據(jù)自身需要獨(dú)立承擔(dān)培訓(xùn)工作,

擁有完全的決策權(quán)，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查。具體情況如表6所示：

表6集團(tuán)總部與子公司培訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)分配表

模式

職責(zé)病、主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司

1.建立并完善培訓(xùn)與開發(fā)體系，制定年度1.子公司的培訓(xùn)制度與有關(guān)流程

培訓(xùn)與開發(fā)課程計(jì)劃，并組織實(shí)施；的備案；

2.建立并完善e-HR系統(tǒng)、勝任力模型、測2.為子公司培訓(xùn)開發(fā)工作提供專

集團(tuán)總部培

評(píng)工具、課程研發(fā)與教學(xué)設(shè)計(jì)工作；業(yè)咨詢服務(wù)。

訓(xùn)與開發(fā)職責(zé)

3.建立人才評(píng)鑒體系，建設(shè)集團(tuán)人才梯隊(duì)；

4.建立TTT機(jī)制，進(jìn)展集團(tuán)內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)；

5.指導(dǎo)子公司之培訓(xùn)與開發(fā)有關(guān)工作，并

同意咨詢。

1.培訓(xùn)需求調(diào)查與分析；1.制定本公司培訓(xùn)管理制度；

2.制定子公司年度培訓(xùn)計(jì)劃；2.制定年度培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施；

子公司培訓(xùn)3.培訓(xùn)課程的開發(fā)與設(shè)計(jì)；3.培訓(xùn)課程開發(fā)與內(nèi)訓(xùn)師的管理；

與開發(fā)職責(zé)4.內(nèi)訓(xùn)師的開發(fā)與管理；4.培訓(xùn)效果評(píng)估；

5.培訓(xùn)效果評(píng)估；5.培訓(xùn)協(xié)議簽訂及培訓(xùn)檔案管理。

6.培訓(xùn)協(xié)議簽訂及培訓(xùn)檔案管理。

（2）集團(tuán)總部對(duì)主業(yè)類子公司培訓(xùn)過程管控

①集團(tuán)總部建立統(tǒng)一的培訓(xùn)流程

NT集團(tuán)關(guān)于主業(yè)類子公司建立統(tǒng)一的培訓(xùn)管理體系，對(duì)培訓(xùn)組織管理、培

訓(xùn)類別與基本內(nèi)容、培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)實(shí)施過程管理、培訓(xùn)的

評(píng)估與考核、培訓(xùn)協(xié)議與費(fèi)用等做出了規(guī)定。培訓(xùn)方式與培訓(xùn)模式的逐步規(guī)范化

與程序化，有利于提高集團(tuán)總部與子公司信息傳遞效率的提升與成本的降低，也

有利于向員工灌輸組織理念與價(jià)值觀，從而在工作中堅(jiān)守與完善集團(tuán)的商業(yè)模

式。

②建立培訓(xùn)資源共享機(jī)制

集團(tuán)人力資源部匯總各子公司的培訓(xùn)需求，對(duì)各子公司相同類型的培訓(xùn)課

程，由集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施，即能夠節(jié)約成本，也有利于子公司間人員的溝通與交

流，實(shí)現(xiàn)人力資源協(xié)同?？偛磕軌?qū)ψ庸境墒斓呐嘤?xùn)進(jìn)行復(fù)制與移植，幫助其

他子公司更快的完成培訓(xùn)過程，實(shí)現(xiàn)子公司間的協(xié)同。集團(tuán)人力資源部在建立集

團(tuán)員工內(nèi)訓(xùn)ETearning平臺(tái)時(shí)，給各子公司若干端口，從而節(jié)約成本，實(shí)現(xiàn)知

識(shí)共享。

③加強(qiáng)培訓(xùn)效果評(píng)估

集團(tuán)總部通過對(duì)子公司培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算的審批、培訓(xùn)對(duì)象的確定、內(nèi)訓(xùn)師的評(píng)

估與授課費(fèi)用的操縱、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、培訓(xùn)方式的使用與培訓(xùn)效果評(píng)估的方式

與培訓(xùn)結(jié)果的應(yīng)用等方面進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，有利于培訓(xùn)資源效用的最大化。集團(tuán)

人力資源部在對(duì)子公司人力資源進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)對(duì)培訓(xùn)率、培訓(xùn)完成率、學(xué)員滿

意率、培訓(xùn)協(xié)議書簽訂與培訓(xùn)檔案管理等進(jìn)行考核，逐步加強(qiáng)培訓(xùn)效果，提升員

工的整體素養(yǎng)。

（3）后備人才隊(duì)伍建設(shè)

階本有甫人才但美

0-6個(gè)月6個(gè)月-1年1年-3年3年以上

圖8NT集團(tuán)階梯式人才培養(yǎng)

職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃

圖9NT集團(tuán)員工職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃

由集團(tuán)選拔任用的子公司高級(jí)管理人員都是市場上的稀缺人才，只有建立后

備人才庫才有利于形成人才培養(yǎng)機(jī)制。NT集團(tuán)人力資源部組織開展后備人才選

拔活動(dòng)。在后備人才的培養(yǎng)上，根據(jù)每個(gè)后備干部的特長，確定最佳的培養(yǎng)目標(biāo),

落實(shí)培養(yǎng)措施，采取多種形式，加強(qiáng)市場經(jīng)濟(jì)理論、國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢、金融、

資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)、法律語言等方面的學(xué)習(xí)，不斷提高他們的綜合管理能力。對(duì)后

備干部實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，對(duì)考察后實(shí)績平平、綜合素養(yǎng)進(jìn)步不大，不宜做后備干部

的要及時(shí)調(diào)整出去，把在實(shí)際工作中涌現(xiàn)出的優(yōu)秀人才及時(shí)補(bǔ)充進(jìn)來。在子公司

關(guān)鍵崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，按照干部管理權(quán)限與流程，從后備人才庫中選拔人才到子

公司任職。NT集團(tuán)的人才培養(yǎng)與后備人才隊(duì)伍建設(shè)如圖8、圖9所示。

4.2.4薪酬激勵(lì)管控

(1)集團(tuán)總部與子公司薪酬管理職責(zé)

薪酬管控是集團(tuán)總部對(duì)子公司管控的重要方式。對(duì)主業(yè)類子公司不但要制定

委派人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，而且要對(duì)子公司全體員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核。對(duì)輔業(yè)類

子公司只確定總經(jīng)理的薪資標(biāo)準(zhǔn)，其他員工的薪酬由子公司自主決定。具體如表

7所示：

表7集團(tuán)總部與子公司薪酬管理職責(zé)分配表

式

職責(zé)益\主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司

1.完善薪酬福利管理制度與流程；1.對(duì)子公司總經(jīng)理薪酬的

2.人工成本的分析與操縱；3.進(jìn)行管理；

薪酬福利規(guī)劃；4.對(duì)子公司薪酬福

集團(tuán)總部薪2.審核子公司工資總額；

利等日常工作的管理進(jìn)行監(jiān)督與指

酬管控職責(zé)3.提供薪酬管理的咨詢服

導(dǎo)，優(yōu)化管理與執(zhí)行流程，確保流

務(wù)。

程的有效性及可靠性；5.對(duì)委派人

員與關(guān)鍵崗位人員薪酬進(jìn)行調(diào)查與

確定。

1.參照集團(tuán)薪酬管理制度，制定子公1.制定薪酬管理制度

子公司薪酬

司薪酬管理制度；2.對(duì)通常崗位薪酬薪酬制度的執(zhí)行與管理

管理職責(zé)2.

進(jìn)行管理

(2)對(duì)子公司薪酬總額的操縱

主業(yè)類子公司工資總額的操縱途徑有三個(gè)方面：一是崗位工資操縱，每年年

末集團(tuán)人力資源部對(duì)各子公司的每個(gè)崗位進(jìn)行薪酬調(diào)查，制定出各子公司各崗位

的薪資指導(dǎo)價(jià)位，以此作為分子公司確定人員薪酬，進(jìn)行薪酬調(diào)整的根據(jù)，通常

情況下不得突破該薪酬區(qū)間；二是月度預(yù)算，集團(tuán)公司人力資源部按子公司上月

完成銷售產(chǎn)值，制下月工資總額計(jì)劃，提交財(cái)務(wù)部進(jìn)行資金預(yù)算操縱，子公司不

得超計(jì)劃發(fā)放月份工資。每月27日前，各子公司將本月完成銷售收入與利潤、下

月計(jì)劃工資總額報(bào)集團(tuán)公司人力資源部門審核，核定后轉(zhuǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門操縱

發(fā)放；三是年度清算，當(dāng)子公司年度實(shí)際發(fā)放工資總額大于年度清算應(yīng)發(fā)工資總

額，致使人工成本超標(biāo)，按“分子公司績效考核實(shí)施辦法”規(guī)定，扣減子公司班

子成員績效得分。同時(shí)，在核定子公司下年度工資總額時(shí)，核減超發(fā)總額。年底

清算子公司工資總額有結(jié)余的，可結(jié)轉(zhuǎn)下年度用于以豐補(bǔ)歉。在保證完成利潤目

標(biāo)的情況下，同意當(dāng)年內(nèi)提取結(jié)余工資總額的80%,給員工發(fā)放超額獎(jiǎng)，另20%

結(jié)余工資額，結(jié)轉(zhuǎn)下年度用于以豐補(bǔ)歉。

對(duì)輔業(yè)類子公司工資總額操縱，是按照子公司當(dāng)年提取工資總額增長幅度低

于本公司實(shí)現(xiàn)銷售額增長幅度，職工平均實(shí)際工資增長幅度低于本企業(yè)依凈產(chǎn)值

計(jì)算的勞動(dòng)生產(chǎn)率增長幅度同時(shí)具備的原則自主決定年度工資總額，上報(bào)集團(tuán)人

力資源部審核，總裁審批后實(shí)施。

(3)主業(yè)類子公司薪酬管控要點(diǎn)

①總部制定統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)

為了保證集團(tuán)薪酬的內(nèi)部一致性，使集團(tuán)與子公司內(nèi)部不一致部門不一致崗

位的相對(duì)價(jià)值具有可比性，在集團(tuán)內(nèi)部不一致子公司間薪酬具有內(nèi)部公平性與一

致性，使集團(tuán)與子公司，與子公司之間的薪酬差距保持在合理范圍，NT集團(tuán)對(duì)主

業(yè)類子公司的薪酬結(jié)構(gòu)做統(tǒng)一的規(guī)定。具體如表8與9所示：

表8NT集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)表

工資績效獎(jiǎng)金其它獎(jiǎng)金津補(bǔ)貼福利

午餐補(bǔ)貼

銷售提成

月度績效獎(jiǎng)金通訊津貼

年度利潤率提升獎(jiǎng)基本福利

月度基工齡津貼

年度超額項(xiàng)目獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)福利

本工資高溫補(bǔ)貼

全勤獎(jiǎng)生日禮金

年終績效獎(jiǎng)金交通補(bǔ)貼

公司年度獎(jiǎng)勵(lì)

出差津貼

加班津貼

表9NT集團(tuán)各崗位序列薪酬結(jié)構(gòu)表

崗位序列薪酬結(jié)構(gòu)(要緊構(gòu)成)

管理序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利

行政職能序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利

市場序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+銷售提成+津補(bǔ)貼+福利

供管序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+年度利潤率提升獎(jiǎng)+津補(bǔ)貼+福利

項(xiàng)目序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+年度超額項(xiàng)目獎(jiǎng)+津補(bǔ)貼+福利

營運(yùn)序列基本工資+月度績效獎(jiǎng)金+年終績效獎(jiǎng)金+津補(bǔ)貼+福利

②不一致區(qū)域子公司薪酬福利管理

由于地區(qū)間經(jīng)濟(jì)進(jìn)展速度、消費(fèi)水平的差異，造成同一崗位在不一致地區(qū)間

薪酬差異非常大。因此在制定薪資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必定要考慮這種地區(qū)間勞動(dòng)力價(jià)格的

差異，不一致地區(qū)采取不一致的薪酬策略與薪酬標(biāo)準(zhǔn)。NT集團(tuán)在薪資管理上，由

總部人力資源開展薪酬調(diào)查，對(duì)各子公司各崗位進(jìn)行薪酬調(diào)查，根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)

果，確定各崗位薪酬區(qū)間，對(duì)子公司委派人員由集團(tuán)人力資源部制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，

對(duì)子公司其他人員由子公司在薪酬調(diào)查區(qū)間里確定員工薪酬，關(guān)于超出薪酬區(qū)間

的，要請(qǐng)示集團(tuán)人力資源部，在取得批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。在福利政策上，由于子公

司分布在南方與北方的都有，在制定諸如取暖費(fèi)、降溫費(fèi)等帶有濃厚地方特色的

政策時(shí)，按照當(dāng)?shù)卣囊?guī)定執(zhí)行。關(guān)于過節(jié)費(fèi)等節(jié)日福利按照集團(tuán)制定的統(tǒng)一

標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

③不一致進(jìn)展階段子公司的薪酬管理

在不一致進(jìn)展階段應(yīng)采取不一致的薪酬政策，關(guān)于初創(chuàng)時(shí)期的子公司，集團(tuán)

采取較為保守的薪酬政策，以操縱人工成本；關(guān)于成長期的子公司要采取積極的

激勵(lì)政策；關(guān)于成熟而穩(wěn)固的子公司采取比較固定的薪酬模式。

(4)子公司激勵(lì)措施。

在NT集團(tuán)的實(shí)踐中，推出了高管股權(quán)激勵(lì)措施，集團(tuán)以較優(yōu)惠價(jià)格出讓原始

股給高管；實(shí)行車改計(jì)劃，給總監(jiān)級(jí)以上人員發(fā)放車補(bǔ)、高管人員購車發(fā)放補(bǔ)貼

等；建立員工基金，每月員工從工資中拿出一部分，公司補(bǔ)貼同比例資金，由公

司直接發(fā)給員工家屬等。這些措施的實(shí)施有力的提升了企業(yè)的凝聚力。

4.2.5績效管理管控

(1)集團(tuán)總部與子公司績效考核職責(zé)

對(duì)主業(yè)類子公司不僅要考核子公司的業(yè)績產(chǎn)出，而且要考核子公司委派人員

的行為及能力素養(yǎng)，通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，評(píng)估子公司人力資源管控的實(shí)

際效果。對(duì)輔業(yè)類子公司，集團(tuán)只關(guān)注其績效產(chǎn)出，不關(guān)注績效實(shí)現(xiàn)過程。集團(tuán)

總部與子公司績效考核職責(zé)如表10所示。

表10集團(tuán)總部與子公司績效考核職責(zé)分配表

職責(zé)溢、主業(yè)類子公司輔業(yè)類子公司

1完善績效考核管理制度與流程，并組織實(shí)施；21對(duì)子公司總經(jīng)理的考核；

集團(tuán)總部績

對(duì)子公司績效考核工作進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，優(yōu)化管

效管控職責(zé)2提供考核管理的咨詢服務(wù)。

理與執(zhí)行流程，確保流程的有效性及可靠性；3

對(duì)委派人員實(shí)施考核；4考核結(jié)果運(yùn)用

子公司績效1參照集團(tuán)績效考核管度，制定子公司績效考核管1制定績效考核制度2績效

管理職責(zé)理制度；2對(duì)除委派人員外的員工實(shí)施績效考核考核管理制度的執(zhí)行與管理

(2)子公司經(jīng)營目標(biāo)考核

為充分調(diào)動(dòng)下屬公司管理人員積極性，確?？偛肯逻_(dá)給下屬公司年度經(jīng)營目

標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在每個(gè)年度初，集團(tuán)公司與各分子公司總經(jīng)理要簽訂年度經(jīng)營管理目

標(biāo)責(zé)任書。集團(tuán)根據(jù)責(zé)任書對(duì)分子公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)完成情況進(jìn)行年度考核

與半年度考核。當(dāng)子公司所轄區(qū)域市場(包含子公司新拓展周邊區(qū)域)年度銷售

收入總額與利潤超過規(guī)定銷售額與利潤時(shí)，開始計(jì)發(fā)超額獎(jiǎng)。以銷售額為例，通

常獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為：每增加自主銷售額1000萬，獎(jiǎng)勵(lì)給子公司當(dāng)年工資總額1萬元。

對(duì)未完成《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》確定的各項(xiàng)任務(wù)或者履行職責(zé)不到位的高管人員，

根據(jù)績效考核結(jié)果，分不一致情況對(duì)其進(jìn)行提醒談話、誡勉談話；對(duì)發(fā)生重大失

誤，給集團(tuán)公司造成經(jīng)濟(jì)缺失或者影響公司形象，或者經(jīng)兩次誡勉談話沒有明顯

變化的，進(jìn)行調(diào)整撤換。

(3)考核周期及考核結(jié)果運(yùn)用

浙江NT集團(tuán)對(duì)主業(yè)類子公司考核周期較為頻繁，對(duì)子公司委派人員的考核結(jié)

果直接跟委派人員的考核獎(jiǎng)金掛鉤，表達(dá)在這些員工的收入中。對(duì)子公司的考核

是開展業(yè)績輔導(dǎo)、崗位調(diào)整、員工培訓(xùn)、人才培養(yǎng)、榮譽(yù)稱號(hào)評(píng)定等工作的參考

根據(jù)，對(duì)子公司的考核結(jié)果會(huì)影響子公司下年度的工資總額、總經(jīng)理審批權(quán)限、

評(píng)先選優(yōu)等。主業(yè)類子公司員工考核周期如表11所示.

關(guān)于輔業(yè)類子公司由于經(jīng)營完全放權(quán)給子公司，集團(tuán)對(duì)子公司只開展年度考

核，考核頻率較低，考核結(jié)果只是影響子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲與任用金，對(duì)通常員

工沒有直接影響。

表11NT集團(tuán)主業(yè)類子公司員工考核周期表

核周期

月度考核季度考核半年度考核年度考核

考核對(duì)象

子公司?

子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理??

子公司部門經(jīng)理??

其他員工??

說明：?表示各崗位所對(duì)應(yīng)的考核類型

5尾聲

2013年1月20日，浙江NT集團(tuán)2012年總結(jié)暨表彰大會(huì)在歡歌笑語中進(jìn)行，NT

集團(tuán)董事長王景升在年度總結(jié)報(bào)告中給予李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組的工作業(yè)績

予以高度評(píng)價(jià)與充分確信，并對(duì)李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組予以表彰。此刻，李泳

的臉上泛起久違的笑容。從2012年2月開始，李泳及其領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組通過辛勞

的工作，對(duì)NT集團(tuán)的人力資源管控進(jìn)行了認(rèn)真準(zhǔn)確的診斷，并根據(jù)NT集團(tuán)的業(yè)務(wù)

特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了有針對(duì)性的人力資源管控模式，在NT集團(tuán)全體員工與全體分子公

司的通力協(xié)作下，新的人力資源管控模式在NT集團(tuán)得到了有效的推行，糾正了原

有的人力資源管控缺陷，極大提升了管控效率與效果。一年以來，壓在李泳及其

領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小構(gòu)成員心頭的重?fù)?dān)終于能夠成功的釋放……。

啟發(fā)思考題

1.你認(rèn)為人力資源管控要緊有什么模式？各類模式的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？影響

人力資源管控模式選擇的因素有什么？

2.NT集團(tuán)原有人力資源管控是一種什么模式？造成NT集團(tuán)人力資源管控

出現(xiàn)一系列問題的原因是什么？

3.NT集團(tuán)為什么要選擇分類管控模式？你認(rèn)為NT集團(tuán)應(yīng)該如何形成及落

實(shí)人力資源戰(zhàn)略？怎么銜接母子公司人力資源規(guī)劃？

4.NT集團(tuán)如何打造跨層次的母子公司績效與薪酬體系？如何跨層次管理派

駐人員？

5.NT集團(tuán)的招聘渠道管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？適合NT集團(tuán)的員工招聘嗎？為什

么？

6.員工培訓(xùn)體系包含的要緊流程有什么？NT集團(tuán)如何實(shí)施母子公司員工

培訓(xùn)管控？NT集團(tuán)應(yīng)該如何保障母子公司員工培訓(xùn)的效果？

案例2:

一家小微企業(yè)薪酬調(diào)整的創(chuàng)新實(shí)踐2

摘要：薪酬管理問題從來都是宏微觀經(jīng)濟(jì)世界中的核心問題，對(duì)金融危機(jī)

與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下的中國小微企業(yè)來講，薪酬管理的復(fù)雜性與