如何激勵項目組成員

如何激勵項目組成員？作者：李麗所有的管理中，人的管理是最難的。想了解每一個人的需求，談何容易！想要激勵他們，就要在了解的基礎(chǔ)上，盡力提供他們想要的?？墒牵麄兊降紫胍裁茨?？陳新困惑了……已經(jīng)是晚上9點多了，永安汽車集團公司的信息部依然亮著燈，公司的CIO陳新還沒有走。近來，他有些心煩，為著公司的ERP項目。永安汽車集團是一家生產(chǎn)公交用車的中型制造廠，公司在當(dāng)?shù)匾菜闶切∮忻麣猓鞣矫娑甲咴谛袠I(yè)的前列。信息技術(shù)的應(yīng)用自然也不例外了，從辦公自動化，財務(wù)軟件的應(yīng)用，到技術(shù)開發(fā)部的“甩圖板”工程，一直都是市里的信息化示范企業(yè)。公司老總算是接受新生事物比較快的領(lǐng)導(dǎo)，對IT部門的重視也是有目共睹。看到一個個項目的成功應(yīng)用，嘗到甜頭的他在去年年底的年度規(guī)劃會議中，提出了要在公司范圍內(nèi)全面推行計算機管理，提高公司的整體管理水平，要求信息部在今年一定要完成ERP項目的實施工作。在信息部打拼了三年多的陳新，早已成為信息部的技術(shù)骨干。剛好前任有新的任命，陳新就順理成章地成為新任CIO.剛上任的他，自然想在新的崗位上有所建樹。對于公司老總交與的如此重大的項目，他充滿了激情，也投入了自己全部的精力。從項目的調(diào)研，軟件與實施咨詢商的選擇，他都親力親為。他不但自學(xué)了很多ERP方面的知識，還到其他兄弟單位去考察。可情況并不很樂觀，幾乎所有的公司都遇上了這樣那樣的問題，陳新暗暗下決心，一定要把這個項目做好，在行業(yè)內(nèi)樹立一個典型。功夫不負有心人，公司的ERP項目在5月份終于正式啟動。陳新作為項目負責(zé)人，和實施咨詢商的項目經(jīng)理一起，組建了項目實施小組。項目小組除了實施方派出的咨詢專家，主要由各相關(guān)部門抽出的技術(shù)骨干，對部門流程熟悉的人員組成，當(dāng)然，信息部的所有IT人員也加入了這個實施小組。一切都還順利，項目按照進度緊張而有序地進行著。轉(zhuǎn)眼到了項目原型的最終確認，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備和轉(zhuǎn)換階段，離計劃11月份系統(tǒng)試運行還有2個月的時間了。這時候，陳新才發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)準備小組的情況不容樂觀。數(shù)據(jù)量大，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)混亂，而且系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的準確性、完整性要求都很高，需要花費大量的人力去整理。如果沒有數(shù)據(jù)，系統(tǒng)如何運行得起來？為了不影響項目進度，陳新決定讓項目小組中其他模塊的實施人員，IT技術(shù)人員都加入了數(shù)據(jù)準備組，臨時又從其他部門抽調(diào)了一些人員。這下，項目小組從起初的12人增加到20人。并且制訂了詳細的工作目標，當(dāng)天的任務(wù)必須當(dāng)天完成。這樣持續(xù)了二周，項目小組都處于滿負荷的工作狀態(tài)，加班加點成了每天的習(xí)慣。早則晚上7、8點，晚的時候甚至過12點。小組成員開始怨聲載道，特別是那些年輕的技術(shù)人員，每天面對這樣枯燥的工作，既不是他們的興趣所在，還學(xué)不到什么新的知識，哪里受得了？倒是那些后加入項目組的，學(xué)習(xí)興趣濃郁，工作積極認真，特別是有幾個負責(zé)倉庫數(shù)據(jù)的員工，年齡偏大，知識層次低，但虛心好學(xué)，每天加班都沒有怨言。陳新為激勵項目組成員，也算是絞盡腦汁。他明白要調(diào)動起每個人的積極性，讓他們主動去做好自己的工作，承擔(dān)起職責(zé)來，才能事半功倍。為此，他專門向老總申請了專項經(jīng)費，用于支付加班費，以及提供餐點、飲料等，還在定期的項目小組會議上，向大家許諾項目成功后，會依照每個人的工作業(yè)績進行獎勵，這多少起了些作用?？墒菚r間一長，面對各種各樣的困難和壓力，有些人情緒又有波動，這種情緒會很快傳染到項目組的其他成員身上。比如今晚，其實工作還沒有完成，但陳新看著一張張無精打采的臉，索性早早地就讓他們回家了。他覺得，他們需要放松一下，他自己，也需要好好地休整一下。這一段，總是忙于救火，解決突然冒出的各種問題，他都很久沒靜下來想一想了。是啊，所有的管理中，人的管理是最難的。最重要的，是人心很難揣測，而且也是多變的。想了解每一個人的需求，談何容易呵！想要激勵他們，就要在了解的基礎(chǔ)上，盡力去提供他們想要的。如果工作能滿足他們的愿望時，他們就一定會主動地去做好每一件事?？墒?，他們到底想要什么呢？是要物質(zhì)的激勵還是精神的獎勵？是經(jīng)濟收入？是安全感？是職位？是未來的發(fā)展？還是自我價值的實現(xiàn)？陳新困惑了……（李麗）激勵的關(guān)鍵是激發(fā)內(nèi)趨力林涵武在項目開展過程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負責(zé)ERP實施的項目管理者。項目團隊管理一直是一個世界性的課題，關(guān)于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。一般認為，將肩負參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標的持續(xù)不斷的過程稱為項目團隊管理。項目團隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。ERP實施項目更是如此。然而在項目開展過程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達到標準。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負責(zé)ERP實施的項目管理者。為什么會這樣呢？我們認為主要有以下幾個原因。ERP項目是個苦差做好預(yù)案是個好辦法CIO首先受到下屬關(guān)注的是他在項目管理方面具有個性化的才能，是他在實現(xiàn)項目管理過程控制中的時間表。因此在項目前期論證、確定技術(shù)方案時，應(yīng)當(dāng)精心策劃，做好各種預(yù)案，有備而來地解決“數(shù)據(jù)整理”等問題。一旦出現(xiàn)意外，不可以“無條件增援”，而是需要查閱工作紀錄，信賞必罰，項目組成員也應(yīng)當(dāng)習(xí)慣來自組織的問責(zé)。拆分任務(wù)多次激勵在項目的實施過程中，即使計劃十分周密，出現(xiàn)突擊性的加班加點也是不可避免的。“大事化小”很有必要。也就是說把需要很多人突擊很長時間的工作任務(wù)，分解成階段性的小任務(wù)。每完成一個目標都要慶祝一下，休整總結(jié)一下，滿足大家的成就感。否則，過猶不及。某公司做汽車開發(fā)項目大干了三年，老板說如果一開始就要大家大干三年，可能人人帶著厭倦情緒上陣，有些人恐怕早就離開了。拆分成一個個階段，穿插幾個大干100天，文武之道一張一弛，結(jié)果就完全不一樣了。三年過后，參與這個項目的人仍然滿懷自豪。貼心關(guān)心是最好的激勵加班費、供餐、飲料、獎金固然重要，但不可能解決人們感受到的各種壓力。某公司的一位高級程序員技術(shù)高超，工作認真，但平時不愛說話，基本不參加公司組織的活動，也不愿意在節(jié)假日加班。經(jīng)過人力資源部了解，他母親患癌癥已進入晚期，全靠他和老父親照料。了解到這個情況后，主管領(lǐng)導(dǎo)及時探望了他的母親，并為他單獨提前兌付了獎金。這位開發(fā)人員深受感動，在征得同意后將一部分工作帶回家中，通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)完成，有力地支持了整個項目進展。該公司每年都在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上做1～2次員工滿意度調(diào)查，員工可匿名自由發(fā)表意見，由人力資源部歸納分析，用于調(diào)整公司激勵方向，導(dǎo)引員工精神需求并適時出臺相關(guān)人事政策。例如：內(nèi)購房屋、購買自產(chǎn)品優(yōu)惠，比較寬松的員工有薪病假、女工產(chǎn)假補貼，熱情洋溢的節(jié)日，生日祝賀，贈送子女保險，乃至對辦公環(huán)境、信息化設(shè)備、辦公用品的人性化配備等等。讓員工處在“陽光”普照之下。讓員工敢于放言致力于提高組織的生產(chǎn)力，其實更重要的是管理人員應(yīng)當(dāng)認識到，只為一個雇主穩(wěn)定工作的時代早已成為過去，工作本身已經(jīng)給人們創(chuàng)造了極大的選擇空間。因此必須破壞那些官僚的程序和規(guī)則，然后重建一個新的基礎(chǔ)平臺。這個新的基礎(chǔ)平臺就是建立通暢的溝通渠道，溝通是人性的本質(zhì)所在。管理者應(yīng)該打破交流的界限，關(guān)注對交流的協(xié)調(diào)。與其自己困惑，不如推倒人與人之間的各種高墻。可以通過網(wǎng)聊、論壇、會議、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地溝通，讓下屬有機會談?wù)鎸嵉南敕?，真正參與到正在進行的重要工作中來。如果只喜歡好看的圖表和逢迎的話語，其結(jié)果一定是：下屬們違背了自己的意愿，不再提看法和意見，不再對上司的動員和激勵感興趣。如果溝通是順暢的，自動自發(fā)就會形成一種氛圍。如果有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團隊就有了典范；如果用令人興奮的方法是卓越可行的，團隊就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，團隊也一定會成為典范。抓住每個人的關(guān)鍵思慮安宇項目的成功固然重要，項目組成員的“關(guān)鍵思慮”更不容忽視，因為它們決定了項目的成敗。確認“關(guān)鍵思慮”的關(guān)鍵是真心體會，得到合作的關(guān)鍵是真誠引導(dǎo)和幫助。正如案例中所點明的，陳新已經(jīng)認識到了調(diào)動每個人的積極性，令其主動負責(zé)是效率提高、項目成功的前提，他也明白調(diào)動積極性的關(guān)鍵是滿足每個人的需要，同時他也采取了一些激勵措施，諸如申請和下發(fā)加班費、提供餐點飲料以及許諾項目成功后的獎勵等。但是，效果仍不令人滿意，為什么呢？措施未效的原因我想無外乎兩種：一是大家在長時間超負荷的工作中已經(jīng)精疲力竭，沒什么余力可挖了，所謂鞭打病牛，獲力有限；二是一些激勵措施沒能指向大部分員工的“關(guān)鍵思慮”。所謂關(guān)鍵思慮是指員工的關(guān)鍵需要和關(guān)鍵消極思維，即員工當(dāng)下最迫切的需要以及最阻礙員工積極性發(fā)揮的消極思維或顧慮。挖掘“進一步的余力”對于第一種可能，沒什么說的，大家需要的是休整。適當(dāng)?shù)姆潘珊托菡潜３掷^續(xù)工作能力的必要條件，哪怕項目因之延期，也必須考慮，因為即便勉強地連續(xù)工作，由于其低效率，也很難保證項目如期完成。當(dāng)然，所謂“沒余力可挖”，又常常是相對的，每個人究竟有多少潛力恐怕自己都無法把握。然而有一點毫無疑問，“進一步的潛力”不會自己鉆出來，它需激發(fā)它的環(huán)境或刺激?；蛘哌@樣說：只要措施得當(dāng)，總有余力可挖。一個廣為人知的例子是有關(guān)人類到底能跑多快的預(yù)測。一英里賽跑的成績，曾經(jīng)4分鐘被認為是一個極限，當(dāng)時幾乎全世界所有的運動專家、生理學(xué)家都斷言：沒有人能突破它。然而有一位名不見經(jīng)傳的教練和一位業(yè)余運動員，“輕而易舉”就改變了人們的看法。他們的方法用管理學(xué)術(shù)語表達就是設(shè)定目標、及時反饋。他們把比賽長度分成若干等份，結(jié)合運動員體能，計算出通過每等份該用的時間。然后在每個等份處設(shè)一位報時員，及時將信息傳達給運動員：“快了，悠著點兒！”、“慢了，加油沖！”。就是這么簡單。如今，已沒有任何職業(yè)運動員再認為4分鐘是這項賽事難以突破的成績。百米比賽的世界記錄也曾遭遇過類似的“斷言”，然而“極限”一再被突破的事實告訴人們：總有潛力可挖，只要條件合適。回到案例上來，如何挖掘既定人員“進一步的余力”呢？沒錯，靠激勵！那么，什么樣的激勵才最有效呢？這個問題的進一步探討顯然已經(jīng)和前面所說的第二種可能走在了一起，即如何讓激勵的準星瞄到團隊成員的“關(guān)鍵思慮”。應(yīng)該說，陳新的認識還是很到位的。他已經(jīng)體會到，管理的難點在于人的管理，因為人是活的，人心難測，人有多層次的物質(zhì)和精神需要，有時它們很難把握。馬斯洛的需求層次論是最著名的激勵理論，陳新不妨一用。陳新領(lǐng)導(dǎo)的是個混合團隊，由不同類別的人員組成。至少包括IT技術(shù)人員和各部門的業(yè)務(wù)骨干。這樣的團隊中，必然存在不同工作性質(zhì)人員的類別心態(tài)，也就是項目實施中每類人整體上不同于其他人的工作心態(tài)。陳新當(dāng)務(wù)之急要理清各種心態(tài)。比如IT技術(shù)人員，已提到數(shù)據(jù)準備不是他們的興趣所在，而且學(xué)不到什么新東西，所以怨言比較多。我想，恐怕還有數(shù)據(jù)準備本不是他們份內(nèi)工作，而現(xiàn)在卻讓他們來“幫忙”而心有不甘的因素吧。兩點分析已經(jīng)包括了“關(guān)鍵思慮”的兩個方面。認識類別心態(tài)，只要找其中的一兩個關(guān)鍵人物了解就夠了。認識了類別心態(tài)，也就從大的方面把握住了幾類人的關(guān)鍵考慮，這樣引導(dǎo)和激勵措施的制定將會有的放矢。CIO定好自己角色的調(diào)子同樣基于陳新所帶領(lǐng)團隊的臨時組成性，以及陳新的新上任，可能許多其他部門的業(yè)務(wù)骨干，甚至包括信息部的技術(shù)人員，都未必心服于其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。那么陳新憑什么帶動大家呢？我覺得，陳新首先應(yīng)把自身位置放低，真心和團隊的每個人交流，真誠取得大家的合作。要讓大家認識到，項目是大家的，不是陳新自己的，也不是信息部的。大家在工作是互相倚賴、互相幫助的一種關(guān)系。在具體工作中，作為團隊負責(zé)人，陳新應(yīng)該顧慮到每個人的感受，解除他們可能的顧慮，包括生活上的顧慮。比如連日的加班，對每個人的生活究竟會產(chǎn)生什么樣的影響？有的人可能正在談戀愛，有的人孩子可能正在準備高考，有的人家里可能有病人需要照顧，有的人可能在忙于選購房產(chǎn)，有的人可能正在利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)一門感興趣的技能……這些因人而異的矛盾，團隊領(lǐng)導(dǎo)不能忽略。項目成功需要加班加點，對每個人既有的生活安排都是一種打亂，團隊成員有意見是正常的，無視和不理解這些意見的產(chǎn)生才是不正常的。反過來講，如果團隊成員不同于他人的困擾能夠進入領(lǐng)導(dǎo)的視線并且得到重視，得到妥善的安排，那對其工作熱情的鼓舞，恐怕不是泛泛的許諾獎金所能比的?？傊?，項目的成功固然重要，項目組成員的“關(guān)鍵思慮”更不容忽視，因為它們決定了項目的成敗。確認“關(guān)鍵思慮”的關(guān)鍵是真心體會，得到合作的關(guān)鍵是真誠引導(dǎo)和幫助。馬斯洛的需求層次論其實是著名的激勵理論讀者俱樂部會員評論給員工時間和空間在IT行業(yè)，壓力大好像是一個在每個人看來都是一件再普通不過的現(xiàn)象了。所以時間久了，總會有一些人崩潰的，這有多方面的原因。就像文中陳新提到的拿出專項經(jīng)費，用于支付加班費，以及提供餐點、飲料等，還在定期的項目小組會議上，向大家許諾項目成功后，會依照每個人的工作業(yè)績進行獎勵。這樣可能會暫時提高員工的積極性，這還是工作的覺悟程度，但是時間久了，還是會造成工作效率低下，這并不是只能靠物質(zhì)激勵就可以解決問題的，就好像一臺機器超過最大負荷了，再怎么給加動力，總是解決不了問題的。應(yīng)該給員工一些時間和空間，或者多讓員工們之間多多交流，給他們多創(chuàng)造一下交流的機會。還有就是讓下屬們能感到自己的崗位對自己很適合，而且以后肯定會有一個不錯的發(fā)展，那樣他們就不會有過多的后顧之憂，許多事情自然而然就解決了。（邱慶舉）多方面的激勵定期地請老總來參加項目組會議，精神鼓勵不可小覷，老總的到來肯定能鼓舞組員的士氣和工作熱情。要階段性地兌現(xiàn)你的激勵諾言，不要等到項目結(jié)束才來評估和獎勵，ERP的實施周期太長了。工作時間可以彈性一點，比如頭天晚上加班了，第二天上午可以晚點過來