銀行人力資源管理論文

銀行人力資源管理論文

【摘要】：銀行人力資源管理問題已經(jīng)為人們所重視。圍繞這一問題，國內(nèi)也已經(jīng)有了一些研究。這些成果為我們的進(jìn)一步研究提供了基礎(chǔ)

,同時(shí)

,也需我們繼續(xù)深化銀行人力資源管理問題的研究

,以提高銀行的效率。銀行的競爭說到底是優(yōu)秀人力資源的爭奪、整合和利用。如何通過設(shè)計(jì)、維系及調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理體系，來達(dá)到吸引人才、留住人才以發(fā)揮人才最大潛力的目的己成為銀行業(yè)面臨的重要課題。

【關(guān)鍵字】：銀行

人力資源管理

薪酬

文獻(xiàn)綜述

一、引言

我國銀行業(yè)經(jīng)過五十年的發(fā)展，已從單一的銀行發(fā)展成為多種銀行并存的格局。當(dāng)前銀行業(yè)的競爭格局總體上是中資銀行在傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)規(guī)模和網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模上具有絕對優(yōu)勢?，F(xiàn)代商業(yè)銀行是一個(gè)競爭越來越激烈的服務(wù)行業(yè)，其競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于其人才個(gè)體的優(yōu)秀、人才隊(duì)伍整體的高素質(zhì)，而這些都有賴于高水平的人力資源管理。

人才流動(dòng)是銀行業(yè)中十分正常的現(xiàn)象，而且越是競爭激烈的地方，人才流動(dòng)的速度就越快，每個(gè)人尤其是高級人才都有實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望，都要在社會中迅速地找到自己的位置，體現(xiàn)并發(fā)揮出自己的價(jià)值。人才流動(dòng)在所難免，銀行要解決的是如何在開放的人才競爭中擁有一席之地，如何將優(yōu)秀的人才吸引、凝聚在周圍，如何從人才競爭中獲得競爭優(yōu)勢[1]。

隱藏在人才競爭背后的，實(shí)際上是制度的競爭，有了好的制度，就不怕籠絡(luò)不到人才。反之，如果沒有好的制度，有人才也難以引進(jìn)來;即使引得進(jìn)，也難以留得住;即使留得住，也難以人盡其才。銀行作為典型的服務(wù)型企業(yè)，由于人力資源個(gè)人獲得的薪酬水平在確定個(gè)人及其家庭的社會地位、自尊以及滿足當(dāng)前需求并提供長期保障的能力等方面是極其重要的。資源情況的優(yōu)劣直接決定銀行業(yè)的產(chǎn)出水平，即銀行的經(jīng)營狀況，因此銀行的人力資本制度與銀行自身的發(fā)展形成了一個(gè)正反饋機(jī)制：銀行具有適合的人力資本制度，對人才具有強(qiáng)大的吸引力，優(yōu)秀人才紛紛涌入銀行，使其具有較強(qiáng)競爭力，進(jìn)一步完善人力資本制度。在這一機(jī)制作用之下，最終在競爭中獲勝的必然是具有完善人力資本制度的銀行。

因此可以說，銀行競爭的取勝之道更重要的是形成吸引人才的制度(包括招聘、任用、培訓(xùn)等等)；誰先形成制度上的優(yōu)勢，誰在競爭中就占據(jù)了主動(dòng)。而我國國有商業(yè)銀行當(dāng)前在人力資源開發(fā)方面存在的問題，主要是相關(guān)制度和體制封閉落后，尚未完全形成一個(gè)讓人才脫穎而出、人盡其才的機(jī)制，也未完全形成激發(fā)人力資本能動(dòng)性的體制。

現(xiàn)代商業(yè)銀行是一個(gè)競爭越來越激烈的服務(wù)行業(yè)，其競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于其人才個(gè)體的優(yōu)秀、人才隊(duì)伍整體的高素質(zhì)，而這些都有賴于高水平的人力資源管理。在國際上，優(yōu)秀的銀行都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是吸引、留住、激勵(lì)優(yōu)秀人才的能力及其人才文化氛圍比其他銀行強(qiáng)。并且總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn)，即商業(yè)銀行要生存、發(fā)展，獲取最大利潤，就必須實(shí)施科學(xué)有效的人力資源管理，主要抓兩條:一是讓最具備管理與營銷才能的銀行家人才擔(dān)任經(jīng)營管理者;二是銀行內(nèi)部每一位員工都積極主動(dòng)而又富創(chuàng)造性地開展工作。較高的職業(yè)素養(yǎng)再加上能有效激發(fā)人的主動(dòng)性、創(chuàng)造性的機(jī)制體制，在市場競爭中就擁有了相對優(yōu)勢。爭奪人才已成為當(dāng)前金融界的一個(gè)普遍現(xiàn)象。本文將綜述國內(nèi)外銀行人力資源管理的研究型情況和問題。

二、國外關(guān)于銀行人力資源管理問題的研究

以銀行作為專門研究對象的人力資源管理方面的英文論文非常少，在一個(gè)學(xué)者一文中，以加拿大的一個(gè)銀行為案例，通過訪談、問卷調(diào)查和比較分析等方法研究后，認(rèn)為撇開銀行分支機(jī)構(gòu)所處的市場環(huán)境和銀行員工的個(gè)性，以及一些未觀察到的銀行機(jī)構(gòu)管理者的獨(dú)特個(gè)性，一個(gè)銀行機(jī)構(gòu)的人力資源管理因素，對銀行機(jī)構(gòu)的績效具有非常重要的影響，尤其是對其貸款的影響非常之大。據(jù)測算，人力資源管理方面一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方差的改進(jìn)對其儲蓄和貸款平均增長率中的貢獻(xiàn)率為16%—26%。關(guān)于人力資源管理與組織效率之間的關(guān)系問題是人力資源管理研究領(lǐng)域的一道難題，國外學(xué)者對此問題的研究也是存在分歧的，提出了一些值得我們深思的問題。

一方面，有相當(dāng)多的學(xué)者認(rèn)為，人力資源管理政策可以促進(jìn)組織的效率提高。Raphael

Amit在“人力資源管理過程:競爭優(yōu)勢的價(jià)值創(chuàng)造源泉”一文中指出:人力資源管理過程是指一個(gè)企業(yè)吸引、社會化、培養(yǎng)、激勵(lì)、評價(jià)和補(bǔ)償其人力資源的深藏的、具有企業(yè)內(nèi)涵的、動(dòng)態(tài)路徑的特性。企業(yè)特有的，有形的和無形的、賦予企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和潛在力量是它的“戰(zhàn)略資產(chǎn)”戰(zhàn)略資產(chǎn)是能夠使企業(yè)認(rèn)識到其優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)效率的資源和潛能。一個(gè)企業(yè)要保持其超額利潤，它必須創(chuàng)造獨(dú)立的機(jī)制，也就是說，企業(yè)必須使其他企業(yè)難以達(dá)到同樣的戰(zhàn)略資產(chǎn)。而具有企業(yè)特性的人力資源管理過程是通過整個(gè)組織發(fā)展和交換信息建立起來的。這個(gè)過程，有時(shí)也稱之為“組織學(xué)習(xí)”，創(chuàng)造、交換并使知識制度化。這些特點(diǎn)包括:不言而喻性、協(xié)調(diào)和互補(bǔ)性，學(xué)習(xí)，路徑依賴，堅(jiān)定性，不可替代性，稀缺性也就是說，一個(gè)組織(企業(yè))正是依靠其獨(dú)特的人力資源管理的特性為組織帶來了競爭的優(yōu)勢，甚至是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。

另一方面，也有不少學(xué)者對人力資源管理對組織效率提供的促進(jìn)作用問題提出了一些質(zhì)疑。考慮到一種人力資源管理政策是否能促進(jìn)組織的效率，較早時(shí)期，就提出了下面4個(gè)一般性的問題：(l)人力資源管理政策在多大程度上增強(qiáng)了人們對自身的工作和組織的承諾？(2)人力資源管理政策在多大程度上吸引、保持或發(fā)展了組織和社會需要人們掌握的技術(shù)和知識，是現(xiàn)在還是將來？(3)關(guān)于工資、利益、輪崗、曠工、罷工等的既定的政策的成本效率如何？(4)人力資源管理政策和措施在多大程度上促進(jìn)和保持了管理者和員工之間、不同員工群之間、組織和團(tuán)體之間、員工和他們的家庭之間以及個(gè)人之間的和諧一致，很少有證據(jù)證明人力資源管理政策和措施能提高組織的效率。并給我們提出了4個(gè)非常重要的問題：(l)高效率組織和低效率組織之間在人力資源管理政策和措施方面有沒有重大的區(qū)別？(2)如果有，影響人力資源管理政策制訂和完善的最重要的內(nèi)、外問因素是什么？(3)支持高效率組織的人力資源管理政策在多大程度上可以并且如何引入低效率組織？(4)組織的人力資源管理是如何吸引和激勵(lì)人們的？

國外銀行員工工資一般有三個(gè)因素:首先是工作崗位，其次是市場價(jià)格，第三是其他因素。例如經(jīng)理人員，其收入一般由薪金、獎(jiǎng)金、股票和股權(quán)買賣選擇權(quán)、退休金計(jì)劃等構(gòu)成，綜合考慮崗位級次、績效掛鉤結(jié)果、勞動(dòng)力市場和經(jīng)理市場供求狀況以及其他因素。薪酬設(shè)計(jì)極具激勵(lì)作少月，能夠合理拉開差距，如中、高級經(jīng)理人員一般采取激勵(lì)性合同的形式，其報(bào)酬金額可達(dá)雇員平均收入的幾十、幾百到兒千倍，其固定薪金比較少，而獎(jiǎng)金等根據(jù)長期經(jīng)營業(yè)績付給的激勵(lì)性報(bào)酬比重比較大，甚至可達(dá)其總收入的40%-60%，其形式有延期支付的獎(jiǎng)金、分成購股證和贈(zèng)股等。此外，西方商業(yè)銀行十分注重福利，這主要是因?yàn)楦＠男问届`活多樣，更能體現(xiàn)一種企業(yè)理念和“人本”思想。福利對員工的影響有時(shí)甚至?xí)?qiáng)于工資對員工的影響，也正因?yàn)檫@個(gè)原因，提高福利水平、創(chuàng)新福利方式成為了西方商業(yè)銀行競爭優(yōu)秀人才的一個(gè)重要手段。

國外銀行在對個(gè)人進(jìn)行薪酬激勵(lì)的同時(shí)，也很重視對團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)部門間的力量配合。有的銀行規(guī)定了激勵(lì)性報(bào)酬按一定比例同本部門、關(guān)聯(lián)部門和整個(gè)銀行的經(jīng)營效益掛鉤等等。所有這些，促使銀行各級經(jīng)營者在追求自身利益最大化的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了商業(yè)銀行的利潤最大化[2]。國外銀行除了以其雄厚的實(shí)力、良好的信譽(yù)、制度運(yùn)轉(zhuǎn)上的靈活性、管理和服務(wù)手段以及新金融工具使用具有很多成熟的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢來影響中資銀行人才外，在爭奪人才的方式上更有著我國國有商業(yè)銀行暫時(shí)無法比擬的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：(1)豐厚高薪吸引人才；(2)良好的用人環(huán)境吸引人才；(3)以經(jīng)營管理優(yōu)勢吸引人才[3]。

三、國外銀行員工薪酬研究

銀行確定薪酬收入標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一般要考慮三個(gè)方面的情況：一是在特定的勞動(dòng)力市場上，同等職位人員的報(bào)酬及市場稀缺程度；二是公司的經(jīng)營業(yè)績；三是崗位人員的業(yè)績。其中每一類都可細(xì)化成相應(yīng)的指標(biāo)體系。在薪酬標(biāo)準(zhǔn)的三大基本決定因素中，第一類因素即特定勞動(dòng)力市場對同類職位的支付標(biāo)準(zhǔn)一般可以從市場上直接獲得，因?yàn)橛袑ｉT的薪酬咨詢公司會作全面的市場調(diào)查，并得出詳細(xì)的支付標(biāo)準(zhǔn)。其余二類基本決定因素則由公司自己評定。對于競爭性行業(yè)而言，公司在決定員工和高管人員的薪酬時(shí)，對第一類因素考慮得多一些。銀行業(yè)在美國競爭十分激烈，

因此，銀行決定薪酬水平時(shí)，必須充分考慮自己競爭對手的情況?；ㄆ煦y行每年在核定自身的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整幅度時(shí)，都要參考19家競爭對手(包括美洲銀行、大通銀行、JP·摩根銀行等)的薪酬水平和調(diào)整動(dòng)向。

從員工薪酬結(jié)構(gòu)看，美國銀行界一般把員工的薪酬分為基本工資、年度獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)收入(含股票期權(quán)計(jì)劃、限制性股票等)三塊，也有人把公司對員工提供的福利措施(如各種保險(xiǎn)、退休計(jì)劃等)視作薪酬的一部分。

對于薪酬的構(gòu)成，美國銀行界基本的做法是員工級別越低基本工資占收入總額的比例愈高，年度獎(jiǎng)金所占比例愈少。而長期激勵(lì)措施是針對公司高中層主管而設(shè)計(jì)的方案，級別越高，長期激勵(lì)在收入中的比例越高，如表1中級別最高的總裁股票激勵(lì)占了他收入的2／3。至于員工福利，則人人有份，并且不同層次的員工都按其基本工資相同的百分比來獲得福利。

從美國銀行界目前的員工收入結(jié)構(gòu)看，高中層管理人員的長期激勵(lì)收入已占收入的主要部分，并且級別越高則越多的收入是依賴于長期激勵(lì)計(jì)劃的。

四、國內(nèi)關(guān)于銀行人力資源管理的研究

銀行人力資源管理問題在我國開始引起人們較為廣泛的關(guān)注還是最近幾年的事情，以銀行人力資源問題為題的研究成果還不是太多。有競爭力的報(bào)酬水平是股份制商業(yè)銀行吸引和留住人才的重要因素之一，也是目前外資銀行與股份制商業(yè)銀行競爭的一大優(yōu)勢[4]。

(一)

銀行人力資源管理的現(xiàn)狀及問題研究

李振球、曾學(xué)文、蔣明康、李皎、田先樂在這方面有所研究。他們的基本觀點(diǎn)是：(l)我國商業(yè)銀行的人力資源管理行政化特色明顯，權(quán)力集中。(2)我國銀行人力資源的整體素質(zhì)不高，機(jī)構(gòu)龐大，功能分散。(3)在人員考核和任用上，雖然主要還是按照“德、能、勤、績”的辦法，但與原來相比，更為重視業(yè)績了。(4)對員工培訓(xùn)的投入明顯不足，由此可能影響銀行員工工作的積極性，甚至影響銀行業(yè)務(wù)的正常開展，導(dǎo)致銀行綜合競爭力的下降。

(二)銀行人力資源激勵(lì)與約束機(jī)制研究

這是目前我國學(xué)術(shù)界討論比較多的話題，尤其是國有商業(yè)銀行的人力資源激勵(lì)機(jī)制再造問題，成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。(l)在收入分配上存在的問題主要是：收入分配的“逆調(diào)節(jié)”以及分配性質(zhì)上的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)化、分配決定的行政機(jī)關(guān)化、分配方式的官本位化和分配操作上的平均主義。而且平均主義制約著效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則實(shí)施。(2)激勵(lì)機(jī)制不完善，過于偏重物質(zhì)激勵(lì)，較少顧及人們的多種需要。(3)銀行“人員分流”政策的實(shí)施，使銀行與員工之間的組織承諾下降，影響員工工作積極性的發(fā)揮，阻礙了銀行人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。(4)在人員選拔和任用上，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的機(jī)關(guān)用人模式仍然比較突出。此外，圍繞如何設(shè)計(jì)銀行的激勵(lì)和約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)我國銀行人力資源管理機(jī)制的再造，人們也提出了各種各樣的設(shè)想。

其實(shí)，就激勵(lì)報(bào)酬本身而言，已完全超出了薪資的概念和范疇，還包括機(jī)遇、職權(quán)、股權(quán)、榮譽(yù)等諸多方面。股份制商業(yè)銀行應(yīng)取人之長，結(jié)合自身特點(diǎn)，逐步建立科學(xué)規(guī)范的工資收入分配制度，充分發(fā)揮勞動(dòng)力市場價(jià)格的調(diào)節(jié)作用，合理確定員工的收入水平，拉開各類人員的收入差距，形成有競爭力的分配激勵(lì)機(jī)制?？梢詮摹鞍磩诜峙?、按資分配、按職分配、按智分配”四方面著手，嘗試經(jīng)營者年薪制、客戶經(jīng)理績效工資制、操作崗位技能工資制及其他層面的崗位工資制，形成級差，拉開檔次，形成涵蓋不同專業(yè)條線的薪酬體系。同時(shí)，輔以獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、晉升等配套的激勵(lì)手段，形成多元化的價(jià)值分配體系，真正使責(zé)、權(quán)、利高度統(tǒng)一，充分調(diào)動(dòng)不同層面的積極性[5]。

(三)銀行職工的行為與品質(zhì)研究

比較突出的是孫伯燦等人(2001)的“商業(yè)銀行人力資源管理中的忠誠問題研究”，可以說在銀行人力資源管理研究中給了我們一種新的視角。事實(shí)上，對于以金融產(chǎn)品和金融服務(wù)為經(jīng)營工具、以顧客為經(jīng)營對象的商業(yè)銀行來說，忠誠管理顯得尤其重要。他們認(rèn)為應(yīng)從經(jīng)營視角調(diào)整的高度來看待忠誠管理問題，要從以利潤留成為核心轉(zhuǎn)向以為顧客創(chuàng)造價(jià)值作為商業(yè)銀行運(yùn)行的主體，他們還構(gòu)建了商業(yè)銀行忠誠管理的系統(tǒng)力學(xué)因果模型及忠誠系數(shù)的指標(biāo)體系，分析了我國商業(yè)銀行員工忠誠管理和顧客忠誠管理中存在的問題與建議。由于員工的忠誠，商業(yè)銀行可以為顧客創(chuàng)造優(yōu)異的價(jià)值，從而贏得顧客的忠誠;由于顧客的口碑相傳，從而吸引來更多的客戶，使商業(yè)銀行擴(kuò)大了業(yè)務(wù)，贏得了更大的利潤。

(四)銀行人力資源配置的績效分析

人力資源管理與銀行(企業(yè))之間的效率關(guān)系是我們研究的一個(gè)難題。難能可貴的周元元等人(2002)作了有益的嘗試，他們以廣西南寧國有商業(yè)銀行為研究對象，用大量的實(shí)證數(shù)據(jù)，分析了“機(jī)構(gòu)內(nèi)部競制度’，的經(jīng)營績效和制度績效。從人員結(jié)構(gòu)是否出現(xiàn)高度化、機(jī)構(gòu)的市場份額是否出現(xiàn)上升和機(jī)構(gòu)的盈利水平是否好轉(zhuǎn)3個(gè)方面設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)，認(rèn)為“機(jī)構(gòu)內(nèi)部競聘制度”的實(shí)施在南寧國有商業(yè)銀行取得了較為明顯的成效，但是在制度意義上帶來了宏觀政策傳導(dǎo)失靈和機(jī)構(gòu)內(nèi)部微觀人力資源市場扭曲等兩個(gè)主要問題。

總之，我國商業(yè)銀行在人力資源管理水平總體上是很低的，還停留在比較淺的層次上的現(xiàn)狀。人力資源的配置、開發(fā)及利用上，還要做出極大的制度創(chuàng)新才能突出競爭優(yōu)勢。

五、需要我們思考的三個(gè)問題

一是人力資源管理政策的“可復(fù)制性”問題。即人力資源管理政策在多大程度上可以在不同的組織(企業(yè))間加以“復(fù)制”并獲得良好的效應(yīng)。這是問題研究的基點(diǎn)。如果一個(gè)好的人資源管理的模型、一種好的人力資源管理政策和措施等根本沒有辦法移植到其它組織(企業(yè))，研究就失去了意義。反之，如果可以移植，這種移植又應(yīng)該是如何發(fā)生呢？正如古語所云“橘生淮南則為桔，橘生淮北則為積”，這一機(jī)制、好的措施和政策即使是可以移植的，但在新的組織(企業(yè))生長出來的如果是“變種”，能否說人力資源管理具有“可復(fù)制”性？

二是人力資源管理政策對組織(企業(yè))效率的作用機(jī)理問題。也就是說，人力資源管理的政策、措施是通過什么渠道、機(jī)制作用于組織(企業(yè)