汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段課件

汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段2024/5/12汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段目錄

題目

頁數(shù)議程 3財(cái)務(wù)背景 4公司財(cái)務(wù)現(xiàn)況 7第二階段建議 13政策與流程 19縮短關(guān)帳周期（CCR）和企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP） 20組織機(jī)構(gòu)校準(zhǔn)和變革管理 39工作大綱 50準(zhǔn)備階段 51東風(fēng)有限需具備的技能 52企業(yè)轉(zhuǎn)型 56人員 58關(guān)鍵成功因素 69前提假設(shè) 70附件A東風(fēng)有限人員配置 73附件B延后的項(xiàng)目范圍 103汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段議程本文意圖：介紹東風(fēng)財(cái)務(wù)背景高度概括介紹現(xiàn)階段東風(fēng)汽車有限公司的財(cái)務(wù)流程設(shè)置與系統(tǒng)使用狀況討論項(xiàng)目第二階段介紹對(duì)項(xiàng)目第二階段的提議為項(xiàng)目第二階段提供業(yè)務(wù)實(shí)例（BusinessCase）對(duì)東風(fēng)有限最終需要選擇的解決方案或替代方案進(jìn)行討論，包括：系統(tǒng)組織流程和步驟制定下階段計(jì)劃討論需要考慮的問題介紹下階段的行動(dòng)和可遞交成果回顧企業(yè)轉(zhuǎn)型討論所需的人員安排和顧問配置汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段財(cái)務(wù)背景汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段背景合資前的東風(fēng)汽車公司：2001年，東風(fēng)汽車公司在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)行企業(yè)債券來改造公司的信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是其中一個(gè)重要子項(xiàng)目新的東風(fēng)汽車有限公司成立后，具備了國(guó)際公司背景：公司的企業(yè)目標(biāo)、管理方式和未來事業(yè)計(jì)劃都有很大轉(zhuǎn)變新管理層對(duì)財(cái)務(wù)信息和流程管理都提出更高需求因此,東風(fēng)有限開始針對(duì)其財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作業(yè)、系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀和整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了“現(xiàn)狀調(diào)查與評(píng)估”汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段計(jì)劃23–中期業(yè)務(wù)計(jì)劃成長(zhǎng)兩倍的銷售量和收入乘用車：從2003年的74,000輛到2007年的300,000輛（經(jīng)銷商從100發(fā)展到400）商用車：從2003年的226,000輛到2007年的320,000輛（經(jīng)銷商從90發(fā)展到300）在職工總數(shù)穩(wěn)定不變的情況下單位員工的生產(chǎn)量提高了一倍無工廠關(guān)閉經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)兩位數(shù)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從2004年的8%到2007的10%包括集中采購學(xué)習(xí)兩個(gè)合作伙伴建立“學(xué)習(xí)的文化”學(xué)習(xí)和實(shí)施“全球管理實(shí)踐”提供教育培訓(xùn)和基于業(yè)績(jī)的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段東風(fēng)有限現(xiàn)況–三個(gè)主要發(fā)現(xiàn)分散化的經(jīng)營(yíng)

40家子公司和35家東風(fēng)有限報(bào)告實(shí)體(部門和工廠)的財(cái)務(wù)作業(yè)各不相同；在其提交的財(cái)務(wù)報(bào)告中使用的會(huì)計(jì)科目，會(huì)計(jì)程序和會(huì)計(jì)流程也各不相同。不一致的系統(tǒng)東風(fēng)有限內(nèi)部使用的軟件、硬件、數(shù)據(jù)庫和相同系統(tǒng)的版本存在較大差異以利潤(rùn)中心為重點(diǎn)所有子公司、工廠和報(bào)告部門都是利潤(rùn)中心，但尚無集中管理的中央采購或銷售部門對(duì)價(jià)格進(jìn)行控制。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)趯?shí)現(xiàn)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行單獨(dú)評(píng)估。汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段1.分散化經(jīng)營(yíng)問題：不一致的會(huì)計(jì)流程和執(zhí)行沒有標(biāo)準(zhǔn)政策和步驟集中管理當(dāng)?shù)乜颇康氖褂貌灰恢碌臅?huì)計(jì)科目：每家公司單獨(dú)使用會(huì)計(jì)科目且科目彼此不匹配實(shí)例：許多子公司用相同科目代碼記錄不同科目?jī)?nèi)容子公司依據(jù)其個(gè)別解釋記錄費(fèi)用科目研發(fā)費(fèi)用在一些企業(yè)記錄在管理費(fèi)用下的銷售費(fèi)用中而在其他企業(yè)則被記為生產(chǎn)成本的一部分在商用車(卡車)廠，所有“工資”成本，包括管理和銷售人員的成本，都記為生產(chǎn)成本，與此同時(shí)所有“福利”成本都記入管理費(fèi)用鑒于營(yíng)業(yè)稅和銷售稅的影響，銷售折扣、獎(jiǎng)金、傭金、回扣、促銷和廣告費(fèi)用都直接從下月銷售收入中扣除。雖然從繳稅管理角度可以接受這種處理方法，但它仍舊和《集團(tuán)報(bào)表和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則手冊(cè)》以及國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則手冊(cè)的原則不符。目前沒有可用于細(xì)分記錄上述項(xiàng)目的輔助帳，因?yàn)槌鲇诙悇?wù)壓力上述項(xiàng)目不在賬面上反映。一些專業(yè)廠把家具、電腦和軟件都費(fèi)用化而非資本化當(dāng)總部需要不同問題的相關(guān)數(shù)據(jù)時(shí)，只能分別進(jìn)行收集汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段1.分散化的經(jīng)營(yíng)(續(xù))實(shí)例(續(xù)):經(jīng)常忽略記錄關(guān)聯(lián)公司交易抵銷所需的具體信息在記錄公司代碼和名稱時(shí)沒有標(biāo)準(zhǔn)方法沒有標(biāo)準(zhǔn)政策規(guī)定關(guān)聯(lián)公司交易應(yīng)在何時(shí)被記錄、也沒有規(guī)定關(guān)聯(lián)公司交易的沖突應(yīng)在何時(shí)被解決月底總帳和輔助帳關(guān)帳時(shí)間不協(xié)調(diào)銷售輔助帳的關(guān)帳時(shí)間通常比其它輔助帳晚，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)公司交易調(diào)整的諸多問題如果產(chǎn)品由一家工廠銷售到市場(chǎng)后被其它子公司購買，沒有相關(guān)的關(guān)聯(lián)公司交易信息被記錄下來后果:時(shí)滯–每月“加總”(不含關(guān)聯(lián)公司交易抵銷)需要11到14天；年度合并需要2到4個(gè)月缺乏財(cái)務(wù)控制以致管理決策能力不足沒用對(duì)科目、政策、流程和解釋的集中管理較低的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)“透明度”缺乏知識(shí)資源，即“專長(zhǎng)”（“KnowHow”）各部門的財(cái)務(wù)人員之間缺少溝通汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段不一致的系統(tǒng)問題:所有40家子公司和35家東風(fēng)報(bào)告實(shí)體(部門和工廠)選擇和管理使用自己的信息系統(tǒng)對(duì)信息技術(shù)的支出、軟件選擇和版本更新沒有集中管理沒有標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)支持生成利潤(rùn)率報(bào)告，也沒有標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算軟件目前使用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)多是獨(dú)立界面，無法滿足同時(shí)處理多套GAAP帳目、貨幣和會(huì)計(jì)科目的需求實(shí)例:多數(shù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)是獨(dú)立界面軟件多數(shù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)間沒有接口界面，數(shù)據(jù)輸入需求大量人力參見下頁的系統(tǒng)細(xì)分報(bào)告后果:財(cái)務(wù)和信息技術(shù)人員因?yàn)閷I(yè)“語言”（科目、系統(tǒng)和接口界面）不同，使得其專業(yè)技能無法在子公司和報(bào)告單位間均衡的發(fā)揮得不到協(xié)調(diào)的發(fā)展投入不能準(zhǔn)確地評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不能提供及時(shí)而一致的財(cái)務(wù)管理信息和分析大量人工調(diào)整汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段注:調(diào)查的67家單位包括43家子公司和13家工廠等2.不一致的系統(tǒng)–細(xì)分報(bào)告總帳（54個(gè)）用友4583%自編59%金蝶24%安易12%九恒星12%固定資產(chǎn)（41個(gè)）自編12%好幫手3381%用友615%安易12%成本/價(jià)格（10個(gè)）智友110%自編990%現(xiàn)金（3個(gè)）自編267%智友133%其他（7個(gè)）友聯(lián)114%藝騰114%安易229%自編343%汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段3.側(cè)重利潤(rùn)中心問題:由于東風(fēng)有限的子公司通常被指定采購其關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品，使得提供產(chǎn)品的那些關(guān)聯(lián)公司能夠以高出市場(chǎng)價(jià)格的標(biāo)價(jià)出售其產(chǎn)品實(shí)例:關(guān)聯(lián)公司間銷售額占總銷售額的30%，但占到總利潤(rùn)的80%后果:各子公司的利潤(rùn)并不能反映真實(shí)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)由于沒有集中管理的采購或銷售部門來確定和控制價(jià)格水平，同種產(chǎn)品的多種價(jià)格給合理計(jì)算產(chǎn)品的平均成本和價(jià)格帶來阻礙，且增加了存貨估價(jià)和關(guān)聯(lián)公司交易抵銷的困難不適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系–子公司根據(jù)利潤(rùn)得到激勵(lì)，而此利潤(rùn)在合并后將消失。汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段第二階段項(xiàng)目計(jì)劃書汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段未來狀況展望–實(shí)際業(yè)務(wù)需求推動(dòng)第二階段發(fā)展一致、準(zhǔn)確、透明的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)自2005年12月開始東風(fēng)有限所有子公司能夠在3天內(nèi)提交財(cái)務(wù)信息、5天完成對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的合并 （使用Magnitude工具）自2006年開始，所有子公司在5天完成對(duì)東風(fēng)有限季度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的合并2005年1月1日滿足對(duì)交易代碼設(shè)置使用的要求到2005年12月31日能夠提供產(chǎn)品和市場(chǎng)的管理信息以及產(chǎn)品信息車輛成本核算的額外需求（全球成本核算）業(yè)務(wù)評(píng)估報(bào)告/關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（待定）預(yù)算控制東風(fēng)有限需要改善包括系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、流程和步驟在內(nèi)的財(cái)務(wù)組織基礎(chǔ)架構(gòu)；同時(shí)，日產(chǎn)和東風(fēng)提出在2005年11月30日前對(duì)財(cái)務(wù)和管理信息實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的宏偉目標(biāo)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段第二階段建議–整合的方案政策和程序根據(jù)全球控制流程計(jì)劃(GCPP)編寫和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的東風(fēng)有限通用會(huì)計(jì)政策和程序手冊(cè)一貫、精確、透明的財(cái)務(wù)信息實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)、實(shí)現(xiàn)建立“縮短關(guān)帳周期”(CCR)的各項(xiàng)目標(biāo)選擇整合的財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行東風(fēng)有限的會(huì)計(jì)作業(yè)選擇模塊范圍:

應(yīng)收帳款(A/R)、應(yīng)付帳款(A/P)、總帳(G/L)、存貨(Inventory)、銷售(Sales)、報(bào)表(Reporting)、合并(Consolidation)?選擇公司范圍在企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)中加入縮短關(guān)帳周期目標(biāo)(3天子合并和5天合并)為子合并工具和Magnitude文件包提供財(cái)務(wù)信息對(duì)于實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的子公司和部門對(duì)照當(dāng)前的關(guān)帳流程并識(shí)別關(guān)帳流程和/或現(xiàn)有系統(tǒng)中的瓶頸以支持3天子合并和5天合并關(guān)帳需要對(duì)于不實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的子公司和部門支持不實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的子公司，提供它們項(xiàng)目管理表格并共享縮短關(guān)帳周期工具和技術(shù)以實(shí)現(xiàn)縮短關(guān)帳周期目標(biāo)(3天子合并和5天合并)。 +不實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的子公司必須開發(fā)自己的解決方案。3. 為東風(fēng)有限進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)校準(zhǔn)(OA)和實(shí)施把會(huì)計(jì)和報(bào)表作業(yè)在東風(fēng)有限的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)中進(jìn)行中央化恢復(fù)財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)透明度標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)科目、政策步驟以及對(duì)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的采納就員工當(dāng)前技能和未來技能要求之間的差異進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)培養(yǎng)會(huì)計(jì)專才協(xié)助溝通不同的項(xiàng)目實(shí)施和東風(fēng)有限組織機(jī)構(gòu)之間的需求汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段第二階段的建議:整合的方案提供一貫、準(zhǔn)確和透明的財(cái)務(wù)信息以實(shí)現(xiàn)5天合并關(guān)帳流程組織業(yè)績(jī)管理企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)現(xiàn)有系統(tǒng)組織校準(zhǔn)/組織機(jī)構(gòu)變革管理企業(yè)資源計(jì)劃/縮短關(guān)帳周期

會(huì)計(jì)政策和程序

汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段推行該項(xiàng)目的原因建立控制每家公司以一致而便于獲取的科目格式提交數(shù)據(jù)每家公司以一致的結(jié)構(gòu)格式提交關(guān)聯(lián)公司交易信息–關(guān)聯(lián)公司交易問題是造成財(cái)務(wù)信息發(fā)布延誤的首要原因?qū)嵤┰擁?xiàng)目的成果是可以獲取更加及時(shí)、準(zhǔn)確而透明的財(cái)務(wù)和管理數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)流程在東風(fēng)有限的平臺(tái)上將會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)方法和會(huì)計(jì)政策以及系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化；追求會(huì)計(jì)方法的一致性和使用的統(tǒng)一性打造未來讓東風(fēng)汽車有限公司實(shí)施一個(gè)“全球管理實(shí)踐”和世界一流的信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立基礎(chǔ)構(gòu)架來支持23計(jì)劃所描述的東風(fēng)汽車有限公司到2007年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)推廣共同的使命該項(xiàng)目涉及多數(shù)子公司和部門是一個(gè)在企業(yè)內(nèi)部建立相互信任和尊重的良好機(jī)會(huì)；也是東風(fēng)有限財(cái)務(wù)人員在一個(gè)更廣泛的層面上工作的有效途徑汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段第二階段的主要因素?如何組織??如何管理??由誰控制??激勵(lì)機(jī)制?權(quán)力下放?在哪些子公司實(shí)施??SAP還是用友??哪些模塊?流程與政策組織系統(tǒng)?如何能夠確保在5天內(nèi)完成合并關(guān)帳??需要執(zhí)行哪些任務(wù)??制訂政策汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 1.會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)程序小組項(xiàng)目目標(biāo)–整體:基于全球控制流程計(jì)劃（GCPP）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的東風(fēng)有限通用會(huì)計(jì)政策和程序手冊(cè)步驟：由來自東風(fēng)有限及其子公司的主要用戶組成核心小組、編寫具體的中心會(huì)計(jì)政策手冊(cè)審核東風(fēng)有限目前的會(huì)計(jì)程序和中國(guó)本地會(huì)計(jì)的特別需要在集團(tuán)報(bào)告會(huì)計(jì)準(zhǔn)側(cè)手冊(cè)（GRAPH）基礎(chǔ)上編寫關(guān)于全球控制流程計(jì)劃（GCPP）的P1和P2政策與流程的詳細(xì)培訓(xùn)，確保與日產(chǎn)全球控制流程計(jì)劃（GCPP）的要求達(dá)成一致益處：一貫、準(zhǔn)確和透明的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)程序和會(huì)計(jì)流程對(duì)會(huì)計(jì)科目、政策以及對(duì)科目和政策詮釋的中央管理同樣的科目代碼僅記錄同一性質(zhì)的成本不再將自己的“詮釋”作為會(huì)計(jì)科目登錄的基礎(chǔ)采用全球標(biāo)準(zhǔn),對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行集中的管理控制汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 2.縮短關(guān)帳周期(CCR)項(xiàng)目目標(biāo)-整體：到2005年11月30日完成日產(chǎn)的縮短關(guān)帳周期目標(biāo)東風(fēng)有限能夠在5天內(nèi)完成財(cái)務(wù)報(bào)表合并關(guān)帳這意味著東風(fēng)有限必須要求子公司在第三天完成數(shù)據(jù)提交項(xiàng)目目標(biāo)決定公司的范圍和優(yōu)先級(jí)對(duì)優(yōu)先范圍內(nèi)的公司的關(guān)帳流程進(jìn)行現(xiàn)狀評(píng)估出列現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)清單為東風(fēng)有限層面設(shè)計(jì)未來狀態(tài)下的最佳作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)關(guān)帳流程的瓶頸為解決瓶頸制訂工作計(jì)劃和日程安排實(shí)施子項(xiàng)目以明確和解決系統(tǒng)改造后仍未解決的瓶頸執(zhí)行流程改善和信息技術(shù)人員一起進(jìn)行系統(tǒng)改造監(jiān)督、管理項(xiàng)目的完成情況汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 流程–縮短關(guān)帳周期(CCR)改善流程現(xiàn)狀評(píng)價(jià)流程分析明確瓶頸確定優(yōu)先級(jí)問題解決方案執(zhí)行流程現(xiàn)有系統(tǒng)改造系統(tǒng)清單系統(tǒng)分析明確瓶頸更換還是改造?縮短關(guān)帳周期為中期目標(biāo)成立兩個(gè)縮短關(guān)帳周期的子團(tuán)隊(duì)：一個(gè)注重分析和改善流程；另一個(gè)注重信息技術(shù)支持和現(xiàn)有系統(tǒng)改造：汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 項(xiàng)目推進(jìn)–縮短關(guān)帳周期（CCR）項(xiàng)目未來狀況和差距分析實(shí)施實(shí)施具體計(jì)劃具體計(jì)劃具體計(jì)劃04財(cái)年第一季度 04財(cái)年第二季度 04財(cái)年第三季度 05財(cái)年第四季度單個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行監(jiān)督/管理項(xiàng)目完成情況從相關(guān)和重疊的角度監(jiān)督/管理整合(例如：SAP或用友)檢查那些同在縮短關(guān)帳周期目標(biāo)下的非相關(guān)項(xiàng)目帶來的影響整體項(xiàng)目計(jì)劃未來狀態(tài)下的遠(yuǎn)景建立當(dāng)前狀況評(píng)估和未來狀況遠(yuǎn)景的差距分析確認(rèn)具體的項(xiàng)目以引入公司長(zhǎng)期發(fā)展遠(yuǎn)景對(duì)已明確要實(shí)施的項(xiàng)目逐一進(jìn)行高層規(guī)劃預(yù)計(jì)的項(xiàng)目期間預(yù)計(jì)的資源需求和其他項(xiàng)目的依存關(guān)系高層次的項(xiàng)目初步進(jìn)度安排與修正(至04財(cái)年第四季度)確認(rèn)具體的項(xiàng)目以引入公司長(zhǎng)期發(fā)展遠(yuǎn)景為縮短關(guān)帳周期分析進(jìn)行公司的范圍定義高層次的現(xiàn)狀評(píng)估準(zhǔn)備初步制訂高層的項(xiàng)目進(jìn)度安排(至04財(cái)年第四季度)最佳作業(yè)將通過一系列由縮短關(guān)帳周期團(tuán)隊(duì)確認(rèn)和完成的項(xiàng)目引入，并將利用季度計(jì)劃法管理動(dòng)態(tài)需求高層次的項(xiàng)目進(jìn)度安排修改/確定進(jìn)行下一個(gè)季度項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃的制定確定資源需求（類型、位置）責(zé)任定義解決相互依存關(guān)系的方法達(dá)成季度計(jì)劃的一致意見/支持汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 縮短關(guān)帳周期（CCR）的益處控制更快捷的向管理層提供數(shù)據(jù)，以求更迅速的決策效率改進(jìn)冗余或不產(chǎn)生任何附加值的流程、保證不影響財(cái)務(wù)信息的生成業(yè)績(jī)幫助實(shí)現(xiàn)在2005年度5天內(nèi)完成財(cái)務(wù)合并關(guān)帳的要求汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段

實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP*）

對(duì)范圍的考慮東風(fēng)有限符合“80/20”法則:91%的總收入來自于22%的公司(見后頁)在未來發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上考慮實(shí)施范圍:主要戰(zhàn)略子公司：東風(fēng)有限、風(fēng)神、東風(fēng)股份(71%)：日產(chǎn)關(guān)注乘用車業(yè)務(wù)，風(fēng)神是東風(fēng)有限的乘用車生產(chǎn)企業(yè)把風(fēng)神加入東風(fēng)股份連同東風(fēng)有限總部一起，這三家企業(yè)的收入占總收入的71%將柳汽和杭汽加入上面三家企業(yè)使收入比達(dá)到77%主要子公司(91%)：總部和8家子公司產(chǎn)生91%的收入主要子公司和以十堰為基地的單位(95%)：再加入其他7家以十堰為基地的子公司，其收入占東風(fēng)有限總收入的4%這些公司包括：傳動(dòng)軸、專用車公司、變速箱、散熱器、懸架板簧、緊固件和泵業(yè)這些公司有大量的關(guān)聯(lián)公司交易，實(shí)施SAP將有助于自動(dòng)調(diào)整關(guān)聯(lián)公司交易其它?東風(fēng)新疆汽車有限公司風(fēng)神襄樊汽車有限公司東風(fēng)汽車電子科技股份有限公司所有子公司*ERP,企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 對(duì)范圍的考慮–主要公司

總收入百分比*全職

公司

2003年2002年會(huì)計(jì)人員

-商用車部 22% 34% 193-乘用車部 18% n/a --裝備部 1% 1% 52-零部件部 0% 0% 13-總部 0%

0%

1981.東風(fēng)汽車有限公司41% 35% 4562.風(fēng)神汽車有限公司（包括廣州）17% 16% 223.東風(fēng)汽車股份有限公司**13%

14%

94 3大總計(jì):71%65% 5724.深圳東風(fēng)置業(yè)有限公司6% 6% 995.東風(fēng)柳州汽車有限公司5% 6% 596.車橋公司4% 3% 627.客車底盤有限公司2% 4% 188.車輪公司2% 2% 319.東風(fēng)杭州汽車有限公司1%

2%

26 9大總計(jì):91% 88% 867

十堰的7家工廠子公司 4%

6%

183

16家總計(jì)：95% 94% 1050

其余的27家子公司：5%

6%

299

總計(jì):100% 100% 1,349*公司間業(yè)務(wù)抵消前的合并收入**2003年東風(fēng)股份的收入數(shù)據(jù)根據(jù)其全年收入一半計(jì)算公司總部主要子公司地點(diǎn)4.2.5.9.3.1.,6.,7.,8.汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段

對(duì)范圍的考慮–東風(fēng)有限的部門和工廠

%收入* 會(huì)計(jì)

部門

2003

全職人員 300000總部311400北京辦事處 0.0% 4311500武漢辦事處 0.0% 7311600駐上海辦事處 0.0% -311700廣州辦事處 0.0% 2331300科技信息所 0.0% 2331400工藝研究所 0.0% 5332000商用車研發(fā)中心 0.0% 17341200有限公司材料采購部 0.0% 18343000商用車零部件采購總部 0.0% 18362000財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部 0.0% 125362300財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部費(fèi)用資產(chǎn) 0.0% -362300財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部調(diào)節(jié)戶 0.0% -362300東風(fēng)汽車有限公司調(diào)節(jié)戶 0.0% -362600財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總部財(cái)務(wù)部 0.0% - 400000乘用車部400000乘用車公司 18.5% - 500000商用車部510000商用車綜合核算 18.7% -511000商用車費(fèi)用資產(chǎn) 0.0% -

%收入* 會(huì)計(jì)

部門

2003

全職人員512500東風(fēng)汽車有限公司QCD 0.0% 3513000商用車銷售部 0.0% 50581100車身廠 0.4% 20581200車架廠 0.2% 17581300總裝廠 0.0% 14581400重型車廠 0.3% 25581500發(fā)動(dòng)機(jī)廠 0.7% 19581600鑄造一廠 0.2% 14 581700鑄造二廠 0.4% 14581800鍛造廠 0.8% 17 600000裝備部611000裝備公司機(jī)關(guān) 0.0% 10611300裝備公司采購部 0.0% -611700裝備公司結(jié)算中心 0.0% -681100通用鑄鍛廠 0.2% 9681200設(shè)備制造廠 0.5% 13681300刃量具廠 0.1% 20 700000零部件部781100粉末冶金廠 0.1% 13東風(fēng)有限部門總計(jì)

41.1%

456*公司間業(yè)務(wù)抵消前的合并收入汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段

對(duì)范圍的考慮–其它公司

%收入* 全職

公司

2003

會(huì)計(jì)人員東風(fēng)傳動(dòng)軸有限公司 1.0% 46東風(fēng)散熱器有限公司 .6% 38東風(fēng)汽車變速箱有限公司 .6% 23東風(fēng)汽車懸架板簧有限公司 .5% 20東風(fēng)汽車緊固件有限公司 .4% 26東風(fēng)專用汽車有限公司 .4% 15東風(fēng)汽車泵業(yè)有限公司

.4%

15

總計(jì)7家十堰為基地的工廠

3.9%

183東風(fēng)汽車電子科技股份有限公司 1.1% 80老河口創(chuàng)普專用汽車廠 .8% 5湖北進(jìn)出口公司 .4% 5襄樊風(fēng)神汽車有限公司 .3% -襄樊電氣有限責(zé)任公司 .3% 18東風(fēng)活塞軸瓦有限公司 .2% 11深圳東風(fēng)汽車公司 .2% 8東風(fēng)新疆汽車有限公司 .2% 40模具廠 .2% 8武漢東風(fēng)沖壓件有限公司 .2% 8

%收入* 全職

公司

2003

會(huì)計(jì)人員東風(fēng)精密鑄造有限公司 .2% 13湖南銷售服務(wù)有限公司 .2% 2湖北神力鍛造有限公司 .1% 7東風(fēng)汽車（惠州）有限公司 .1% 8東風(fēng)客車（湖北）公司 .1% 5上海東科汽車零部件有限公司 .1% 3東風(fēng)裕隆舊車置換有限公司 0% 4東風(fēng)汽車財(cái)務(wù)有限公司 0% 4武漢東浦信息技術(shù)有限公司 0% 3蘇州東風(fēng)精沖工程有限公司 0% 3東裕保險(xiǎn)代理有限公司 0% 3東風(fēng)襄樊專用汽車公司 0% 4東風(fēng)襄樊旅行車有限公司 0% 9東風(fēng)裕隆汽車銷售有限公司 0% 2青海汽車零部件公司 0% 19杭州日產(chǎn)柴有限公司 0% 14上?？铺┩顿Y有限公司 0% - 其它 13

總計(jì)27家其他子公司

4.7%

299*公司間業(yè)務(wù)抵消前的合并收入汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 執(zhí)行選擇程序后的潛在結(jié)果在所有子公司中實(shí)施SAP系統(tǒng)利：100%的標(biāo)準(zhǔn)化和控制；方便獲取企業(yè)全面信息弊：實(shí)施投入量相對(duì)較大，一段期間內(nèi)使投資收益率遞減；要求規(guī)模小的公司直接采用該系統(tǒng)而不進(jìn)行輸入與配置在80%的子公司中實(shí)施SAP系統(tǒng)而其余20%實(shí)施現(xiàn)有系統(tǒng)利：通過對(duì)“首要”公司實(shí)施獲取最大的成效，日產(chǎn)自動(dòng)車和日產(chǎn)北美都采取此方法弊：需要在縮短關(guān)帳周期問題上對(duì)非SAP用戶公司予以極大投入以實(shí)現(xiàn)5天內(nèi)關(guān)帳的需要在80%的子公司中實(shí)施SAP系統(tǒng)而其余20%實(shí)施用友的現(xiàn)有系統(tǒng)利：100%的標(biāo)準(zhǔn)化和控制；用友系統(tǒng)便于小型公司弊：最大的實(shí)施投入和幾乎最高的成本在所有子公司中實(shí)施用友系統(tǒng)利：100%的標(biāo)準(zhǔn)化和控制；易于配置和實(shí)施弊：用友尚不被認(rèn)為是“全球”標(biāo)準(zhǔn)，其功能不盡強(qiáng)大汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段比較題目SAP用友1. 產(chǎn)品特性總覽SAP是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的全球領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品，有強(qiáng)大的功能、高度集成的模塊、穩(wěn)定的產(chǎn)品和完善的流程，這些特點(diǎn)已經(jīng)為全球許多不同規(guī)模的大、中、小型企業(yè)所認(rèn)可。用友是中低端的產(chǎn)品：缺乏模塊間的整合。用友的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)“NC”是較高端的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)理念是組件式開發(fā)，但其用戶數(shù)少，產(chǎn)品成熟度較差，項(xiàng)目實(shí)施過程中需大量開發(fā)。2. 是否在汽車行業(yè)得導(dǎo)普遍應(yīng)用實(shí)踐？包括在中國(guó)，大量汽車行業(yè)的大型跨國(guó)企業(yè)都采用SAP作為整個(gè)企業(yè)唯一的企業(yè)資源計(jì)劃應(yīng)用系統(tǒng)。只局限在國(guó)內(nèi)，且用戶少，以小公司為主。SAP與用友的比較汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段SAP與用友的比較比較題目SAP用友是否具有滿足多種GAAP帳目和多種本位幣處理功能？功能強(qiáng)大，完全滿足多種GAAP對(duì)帳目開設(shè)和多種貨幣處理的要求沒有此功能，不能滿足多種GAAP的多套帳目和多種貨幣處理需求4. 是否能同時(shí)滿足多套會(huì)計(jì)科目表？能不能，只有一套5. 是否有與生產(chǎn)完全集成的真正意義上的實(shí)際成本自動(dòng)核算功能？功能強(qiáng)大，高度集成，真正意義上的實(shí)際成本自動(dòng)核算，各類差異精確落實(shí)到物料，詳細(xì)記錄價(jià)格變化的歷史沒有，生產(chǎn)與生產(chǎn)成本核算不集成6. 是否有集成的多地域生產(chǎn)，集中采購控制與審批的功能？有，功能強(qiáng)大，特別是工作流，將電子郵件審批與SAP高度自動(dòng)化集成沒有汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段SAP與用友的比較比較題目SAP用友7. 是否有集中銷售管理與多重信用控制的功能？有，功能強(qiáng)大，特別是信用控制的工作流,將電子郵件審批與SAP銷售信用控制高度自動(dòng)化集成該項(xiàng)功能很弱8. 除法定合并以外，是否有靈活的管理合并？有，功能強(qiáng)大與完善,全球有大量客戶應(yīng)用沒有。對(duì)于復(fù)雜合并功能（例，多層次，交互控股等）屬新開發(fā)產(chǎn)品，有待更多實(shí)踐驗(yàn)證。9. 是否有全面的信用控制管理？有，功能強(qiáng)大與完善有，但功能性能無法與SAP比擬10. 是否有功能強(qiáng)大的用戶化報(bào)表開發(fā)工具？有，功能強(qiáng)，易學(xué)，操作簡(jiǎn)便有，但功能弱，不易理解汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 推薦選擇-SAPSAP是我們?yōu)闁|風(fēng)有限推薦的解決方案在2005年1月1日前開始東風(fēng)有限（占全部收入的41%）的測(cè)試階段在2005年4月1日前推廣到風(fēng)神汽車有限公司和東風(fēng)汽車股份有限公司（占全部收入的30%）出于對(duì)會(huì)計(jì)科目和合并時(shí)間的考慮，將東風(fēng)股份也列入此范圍在2005年7月1日前推廣到其余“9大”公司和以十堰為基地的7家工廠（占全部收入的24%）隨著以上三項(xiàng)實(shí)施的完成，SAP系統(tǒng)將服務(wù)于占全部收入95%的業(yè)務(wù)推薦的SAP模塊包括：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/成本控制、銷售分銷和物料管理固定資產(chǎn)模塊作為新的固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，只有一個(gè)折舊表優(yōu)勢(shì) + SAP系統(tǒng)是得到普遍公認(rèn)的為實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化而設(shè)計(jì)開發(fā)的一體化系統(tǒng) + 在以下中國(guó)公司得到應(yīng)用：東風(fēng)雪鐵龍、鄭州日產(chǎn)、一汽大眾、上海大眾、上海通用、通用金 杯、金杯汽 車、寶馬華晨、亞星戴姆勒、海南馬自達(dá)和吉利汽車等 + SAP作為日產(chǎn)的全球標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于日產(chǎn)日本、歐洲和北美等地 + 省略選擇過程而直接進(jìn)入藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段 + 注重東風(fēng)有限核心和戰(zhàn)略的商務(wù)需求

-在東風(fēng)有限、風(fēng)神和東風(fēng)股份明確各自需求之后，其它公司仍然可以加入使用SAP系統(tǒng) + 快速的系統(tǒng)實(shí)施環(huán)境滿足東風(fēng)有限在2005年1月1日使用標(biāo)準(zhǔn)交易代碼需求

+ 與日產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)保持一致有助于日后在此平臺(tái)上為日產(chǎn)全球其他的企業(yè)提供會(huì)計(jì)服務(wù)作業(yè)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 選擇SAP后建議考慮的若干版本IS-Auto*日產(chǎn)的配置日產(chǎn)北美的配置日產(chǎn)南非的配置（完整的物料管理模塊和銷售與分銷模塊）無論選擇以上何種解決方案，均應(yīng)視之為東風(fēng)有限進(jìn)行本地化的基礎(chǔ)。* IS-Auto是標(biāo)準(zhǔn)的SAP系統(tǒng)的配置前方案，可用于“簡(jiǎn)易”型(非客戶化的)解決方案汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的益處控制能力和一致性整合的系統(tǒng)保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致，準(zhǔn)確和透明，且允許輔助帳層面的逐層(Drill-down)記錄詳細(xì)內(nèi)容通過適當(dāng)設(shè)計(jì)可分析產(chǎn)品/贏利性數(shù)據(jù)支持標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算報(bào)表支持跨公司和跨地點(diǎn)的比較/分析連同中央化的會(huì)計(jì)作業(yè)一起將成為在主要的子公司實(shí)現(xiàn)全面標(biāo)準(zhǔn)化的利器標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)：硬件、軟件和主數(shù)據(jù)效率共同的信息系統(tǒng)和主數(shù)據(jù)以一次更新或更改取代多次修改業(yè)績(jī)更好利用標(biāo)準(zhǔn)的公司范圍數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)決策優(yōu)化能夠給子合并工具提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并支持滿足Magnitude對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的要求支持達(dá)到5天合并關(guān)帳目標(biāo)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段未來狀況－SAP解決方案業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)信息收集計(jì)劃和模擬業(yè)務(wù)整合企業(yè)業(yè)績(jī)監(jiān)控股東關(guān)系管理SAP企業(yè)戰(zhàn)略管理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高層戰(zhàn)略決策ERPmySAPR/3mySAP供應(yīng)鏈管理mySAP客戶關(guān)系管理其他現(xiàn)有系統(tǒng)…數(shù)據(jù)倉庫子合并工具和流程Magnitude汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 項(xiàng)目手段–概覽建立在SAP系統(tǒng)全球快速實(shí)施（ASAP）方法論上的五個(gè)逐步展開的階段對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)域內(nèi)的主要公司進(jìn)行單一業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段發(fā)揮日產(chǎn)在其他項(xiàng)目中所使用的SAP解決方案在流程、技術(shù)手段上的優(yōu)勢(shì)，并結(jié)合中國(guó)顧問的經(jīng)驗(yàn)來加速流程的設(shè)計(jì)與實(shí)施項(xiàng)目準(zhǔn)備業(yè)務(wù)藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)最終準(zhǔn)備上線與支持繼續(xù)優(yōu)化汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 項(xiàng)目手段–SAP項(xiàng)目業(yè)務(wù)藍(lán)圖實(shí)現(xiàn)04年度第一季04年度第二季04年度第三季04年度第四季05年度第一季05年度第二季最后準(zhǔn)備執(zhí)行最終用戶培訓(xùn)執(zhí)行東風(fēng)SAP方案的用戶接受程度測(cè)試確定切換(Cut-Over)方案和公司交換關(guān)于切換(Cut-over)日程和工作的意見準(zhǔn)備工作使用日產(chǎn)SAP系統(tǒng)平臺(tái)為東風(fēng)提供SAP環(huán)境借鑒現(xiàn)有日產(chǎn)SAP的配置來設(shè)定東風(fēng)SAP解決方案開發(fā)一套必要的報(bào)告、接口、轉(zhuǎn)換和加強(qiáng)(RICE)技術(shù)目標(biāo)來支持東風(fēng)的SAP解決方案–將借鑒日產(chǎn)現(xiàn)有的SAP系統(tǒng)RICE目標(biāo)與東風(fēng)信息技術(shù)部門共同計(jì)劃并指導(dǎo)開發(fā)和全部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口界面.對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的改造項(xiàng)目將作業(yè)凱捷安永項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組管理的另一獨(dú)立工作事項(xiàng)。提供必要的技術(shù)支持(BASIS),包括系統(tǒng)框架規(guī)劃、安全和數(shù)據(jù)庫管理舉行機(jī)房測(cè)試(又稱，會(huì)議室模擬)已確定用戶的接受程度根據(jù)RICE目標(biāo)綜合測(cè)試東風(fēng)SAP方案準(zhǔn)備培訓(xùn)資料為小組選擇基地設(shè)置小組的技術(shù)構(gòu)成啟動(dòng)項(xiàng)目小組設(shè)立項(xiàng)目章程項(xiàng)目范圍和時(shí)限生效啟動(dòng)項(xiàng)目確立東風(fēng)方面代表與東風(fēng)代表溝通SAP系統(tǒng)設(shè)置通過中心研討會(huì)掌握當(dāng)?shù)匦枨鬄闁|風(fēng)建立SAP設(shè)置和東風(fēng)代表一起將SAP的東風(fēng)設(shè)置生效為實(shí)現(xiàn)階段確定方案上線支持執(zhí)行切換(Cut-over)方案并啟動(dòng)?xùn)|風(fēng)的SAP解決方案系統(tǒng)實(shí)施上線和上線后支持結(jié)果完成最終用戶培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)最后準(zhǔn)備上線實(shí)現(xiàn)最后準(zhǔn)備上線汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 項(xiàng)目手段–發(fā)揮日產(chǎn)SAP解決方案優(yōu)勢(shì)流程文件SAP系統(tǒng)設(shè)置GCE要求組織結(jié)構(gòu)本地流程需求本地法律要求全球標(biāo)準(zhǔn)本地技術(shù)目標(biāo)日產(chǎn)SAP經(jīng)驗(yàn)(多幣種、語言)東風(fēng)有限的本地需求示例：國(guó)際會(huì)計(jì)報(bào)告準(zhǔn)則交易代碼共同的內(nèi)部公司交易流程數(shù)據(jù)庫的界面關(guān)帳流程待定：共同會(huì)計(jì)科目設(shè)置示例：稅本地普遍接受會(huì)計(jì)準(zhǔn)則法律要求和現(xiàn)有系統(tǒng)的界面數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換技術(shù)目標(biāo)和文件汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 3.組織機(jī)構(gòu)校準(zhǔn)(OA)、再設(shè)計(jì)和實(shí)施既有先進(jìn)的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)，又滿足全球控制流程計(jì)劃(GCPP)的要求，并得到東風(fēng)有限高層認(rèn)可的、本部財(cái)務(wù)總部確認(rèn)的組織機(jī)構(gòu)模式財(cái)務(wù)管理組織體系的目標(biāo)規(guī)劃層級(jí)與匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)對(duì)持續(xù)管理和控制的要求，政策和程序設(shè)計(jì)主要作業(yè)指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)管理者指南明確新組織及新功能對(duì)人力資源的要求與對(duì)現(xiàn)有人力資源的影響提出對(duì)人力資源改善與建議規(guī)劃推廣新的組織、職能和責(zé)任、匯報(bào)關(guān)系調(diào)整新的組織、職能和責(zé)任等，與SAP推廣階段保持一致汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 組織機(jī)構(gòu)變革管理的關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行技能評(píng)估發(fā)掘“變革推動(dòng)者（changeagents，又稱變革催化劑）"完成差異分析制定培訓(xùn)戰(zhàn)略和方案推廣和監(jiān)督培訓(xùn)戰(zhàn)略和方案基于試驗(yàn)結(jié)果修改培訓(xùn)方案支持“內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)(trainthetrainer)”方案制定溝通戰(zhàn)略和方案在變革的各個(gè)方面進(jìn)行溝通（推廣/執(zhí)行/衡量）制定知識(shí)轉(zhuǎn)移（KnowledgeTransfer）戰(zhàn)略和方案監(jiān)控知識(shí)轉(zhuǎn)移活動(dòng)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 企業(yè)組織校準(zhǔn)和企業(yè)組織變革管理的益處幫助財(cái)務(wù)部門了解未來的組織模式與運(yùn)作狀況更好地規(guī)劃變革速度與平衡變革風(fēng)險(xiǎn)促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與信息化相結(jié)合的復(fù)合型人才的形成設(shè)計(jì)適宜的管理者授權(quán)指南在推廣/實(shí)施階段前調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、流程和程序及早重新校準(zhǔn)財(cái)務(wù)作業(yè)的組織架構(gòu)以提高控制和可見度

與人力資源的協(xié)同及早明確培訓(xùn)需求、幫助財(cái)務(wù)部門人員獲取新的技能以支持新的政策、程序和工具等。

及早發(fā)現(xiàn)變革推動(dòng)者設(shè)計(jì)激勵(lì)體系以支持對(duì)人員職能的調(diào)整和成功采納調(diào)整政策

在撤出或重新安排項(xiàng)目人員之前評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移的成功/完成

汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段企業(yè)組織校準(zhǔn)和企業(yè)組織變革管理的益處（續(xù)）讓財(cái)務(wù)人員跳出會(huì)計(jì)的圈子并關(guān)注到核心業(yè)務(wù)上來，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和分析，以支持總經(jīng)理日產(chǎn)北美維持300個(gè)財(cái)務(wù)人員支持180億美元的銷售額。建立基礎(chǔ)架構(gòu)，以支持東風(fēng)有限23計(jì)劃中描述的2007年銷售增長(zhǎng)提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模和效率銷售額翻倍但毋需增加財(cái)務(wù)工作人員支持業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張帶來的業(yè)務(wù)量與復(fù)雜度帶來的變化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員“橫向發(fā)展”，將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)技能進(jìn)行結(jié)合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的成功轉(zhuǎn)型決策支持往來處理報(bào)告和控制2004

2006通過將一些常規(guī)流程自動(dòng)化，將更多資源從往來處理轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持中去報(bào)告和控制決策支持往來處理汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段

企業(yè)組織校準(zhǔn)和企業(yè)組織變革管理的益處

（續(xù)）控制統(tǒng)一的公司全范圍控制架構(gòu)和最優(yōu)作業(yè)程序可帶來一致、精確和透明的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共同的流程合組織機(jī)構(gòu)設(shè)置通過中央財(cái)務(wù)實(shí)施簡(jiǎn)單、可控的管理支持集團(tuán)戰(zhàn)略的單一財(cái)務(wù)部門一致性將標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)方法和會(huì)計(jì)政策置于同一平臺(tái)上從而實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)方法的一致性和統(tǒng)一性。效率在共同的流程、政策、職能和預(yù)期中加深標(biāo)準(zhǔn)化程度，可增大規(guī)模效益并提高效率即使業(yè)務(wù)收入翻一番也不會(huì)要求擴(kuò)充財(cái)務(wù)人員配置以足夠大的規(guī)模提供完整的功能服務(wù)、創(chuàng)建專家環(huán)境，通過錄用、培訓(xùn)來保留優(yōu)勢(shì)資源作業(yè)有效的分配和使用資源，更有力的支持23計(jì)劃通過部門間專業(yè)技能的流動(dòng)來緩解作業(yè)高峰并提高整體生產(chǎn)率例如，培訓(xùn)應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款員工在緊張的關(guān)帳期間執(zhí)行財(cái)務(wù)合并工作內(nèi)容汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 企業(yè)組織校準(zhǔn)的例子納入推薦的范圍內(nèi)–財(cái)務(wù) + 應(yīng)付帳款 + 應(yīng)收帳款 + 固定資產(chǎn) + 總帳 + 財(cái)務(wù)和管理報(bào)告 + 合并*排除在推薦的范圍外 - 薪資/人力資源：不在范圍內(nèi)是因?yàn)槊總€(gè)城市各自的復(fù)雜性 - 對(duì)于采購/存貨管理和銷售進(jìn)行集中的會(huì)計(jì)作業(yè)設(shè)計(jì)*此處SAP系統(tǒng)建議價(jià)格不包括合并模塊價(jià)格汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段企業(yè)組織校準(zhǔn)的例子十堰應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款固定資產(chǎn)總帳報(bào)告2004年12月31日–測(cè)試實(shí)施階段:襄樊十堰花都應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款固定資產(chǎn)總帳報(bào)告2005年3月31日–第一期實(shí)施階段:襄樊十堰花都柳州深圳杭州2005年6月30日–第二期實(shí)施階段:襄樊十堰花都2005年12月31日或?...團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)有地點(diǎn)工作(例如：十堰的急中，其他的在各自所在地)工作小組設(shè)置由流程決定會(huì)計(jì)總監(jiān)經(jīng)理會(huì)計(jì)總監(jiān)會(huì)計(jì)總監(jiān)會(huì)計(jì)總監(jiān)方案1:在每一范圍內(nèi)公司的ERP系統(tǒng)上線后繼續(xù)添加服務(wù)中心?？紤]將所有以十堰為基地的子公司和部門都合并到十堰的統(tǒng)一地點(diǎn)，或是保持在各自的地點(diǎn)方案2:與方案1相同，但日后將把深圳并入花都，把柳州和杭州并入襄樊或十堰汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段

企業(yè)組織校準(zhǔn)的例子為東風(fēng)有限建議的組織結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一主要子公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)隨著SAP的實(shí)施進(jìn)行階段性地推廣2004年12月底前完成東風(fēng)有限、2005年3月完成風(fēng)神和東風(fēng)汽車股份有限公司(DFAC)（占71%的總收入），到2005年6月底前完成余下的“16大”（95%的總收入）在東風(fēng)有限總部（十堰或武漢）設(shè)立中心辦公室，并考慮2005年3月底前在花都和襄樊，2005年6月在柳州、杭州和深圳設(shè)立衛(wèi)星辦公室在十堰的公司在2005年6月納入十堰共享服務(wù)中心在2005年12月把柳州和杭州并入襄樊，同時(shí)把深圳并入風(fēng)神會(huì)計(jì)中心總監(jiān)直接向東風(fēng)有限財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)副總裁報(bào)告最終的組織模式應(yīng)該在評(píng)估結(jié)果出爐后確定共享服務(wù)中心總監(jiān)ABC襄樊花都經(jīng)理團(tuán)隊(duì)十堰汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段企業(yè)組織校準(zhǔn)的例子優(yōu)勢(shì) +支持標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)、流程和程序、提高資源質(zhì)量的目標(biāo) +在花都（風(fēng)神）和襄樊（東風(fēng)股份）建立衛(wèi)星服務(wù)中心有助于推動(dòng)子公司接受新組織模式 +在一些子公司附近建立的分支服務(wù)中心可以幫助其他鄰近的子公司(如：花都可以支持深圳東風(fēng)置業(yè))

+為將來的區(qū)域和全球支持做好準(zhǔn)備 +節(jié)省成本不足 - 雖然單一中央管理地點(diǎn)更為高效，但可能不為企業(yè)組織所接受汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 項(xiàng)目方案–組織校準(zhǔn)（OA）組織體系規(guī)劃、方案設(shè)計(jì)階段具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段遷移準(zhǔn)備階段04年度第一季04年度第二季04年度第三季04年度第四季05年度第一季計(jì)劃階段具體流程設(shè)計(jì)工作設(shè)定和能力管理模式財(cái)務(wù)控制**配置和接口設(shè)置*設(shè)施要求回顧法規(guī)要求項(xiàng)目章程和工作大綱小組培訓(xùn)項(xiàng)目架構(gòu)為實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的遠(yuǎn)景,必須采取以下措施確保項(xiàng)目?jī)?nèi)容的實(shí)施內(nèi)、外部調(diào)研差距分析目標(biāo)模式的確定與變革規(guī)劃設(shè)計(jì)方案（財(cái)務(wù)組織、標(biāo)準(zhǔn)具體實(shí)施方案設(shè)計(jì)）對(duì)集中的要求對(duì)信息技術(shù)的要求*對(duì)人員與能力的要求對(duì)考核激勵(lì)的要求集中財(cái)務(wù)的機(jī)制及機(jī)構(gòu)(部分作業(yè)在物理上集中、部分虛擬集中)*會(huì)計(jì)政策和流程**信息技術(shù)定制*場(chǎng)所定制業(yè)務(wù)穩(wěn)定階段開始優(yōu)化流程其余場(chǎng)地實(shí)施考核調(diào)整完成編寫任務(wù)文件明確工具與數(shù)據(jù)信息*數(shù)據(jù)信息和工作轉(zhuǎn)移**遷移風(fēng)險(xiǎn)管理工作跟蹤分析與遷移階段推廣*與東風(fēng)有限信息部和SAP技術(shù)小組協(xié)調(diào)**與政策和流程小組協(xié)調(diào)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 項(xiàng)目方案–組織變革管理（OCM）具體方案設(shè)計(jì)階段試點(diǎn)與推廣04年度第一季04年度第二季04年度第三季04年度第四季05年度第一季計(jì)劃階段項(xiàng)目章程和工作大綱小組培訓(xùn)項(xiàng)目架構(gòu)為實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的遠(yuǎn)景,必須采取以下措施確保項(xiàng)目?jī)?nèi)容的實(shí)施溝通策略設(shè)計(jì)與計(jì)劃調(diào)研工具各單位的培訓(xùn)（可能與SAP培訓(xùn)需結(jié)合）結(jié)合SAP第一階段進(jìn)行試點(diǎn)制定推廣策略結(jié)合SAP推廣二結(jié)合SAP推廣一變革管理刊物汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段 項(xiàng)目工作進(jìn)度安排推廣(1)包括東風(fēng)汽車股份有限公司和風(fēng)神汽車推廣(2)包括所有范圍內(nèi)的其他子公司04年二月04年6月 0412月 05年6月 05年12月準(zhǔn)備SAP藍(lán)圖規(guī)劃集團(tuán)模板試運(yùn)行支持未來狀況和差距分析縮短關(guān)帳周期實(shí)施成本支持項(xiàng)目管理辦公室組織機(jī)構(gòu)校準(zhǔn)設(shè)計(jì)和試點(diǎn)上線推廣(1)東風(fēng)有限試點(diǎn)推廣(2)組織機(jī)構(gòu)校準(zhǔn)支持5天合并關(guān)帳開始東風(fēng)有限SAP上線，中央化的會(huì)計(jì)開始東風(fēng)股份和風(fēng)神SAP上線，襄樊和花都的點(diǎn)開始深圳東風(fēng)置業(yè)有限公司，東風(fēng)柳州汽車有限公司，東風(fēng)車橋有限公司，東風(fēng)客車底盤有限公司，東風(fēng)汽車車輪有限公司，東風(fēng)杭州汽車有限公司7家十堰的子公司SAP上線汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段準(zhǔn)備階段汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段對(duì)于準(zhǔn)備階段的其他考慮–技能基于東風(fēng)有限的管理日漸與國(guó)際操作慣例接軌，會(huì)計(jì)人員也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)、熟練掌握英語英語是日產(chǎn)自動(dòng)車總部財(cái)務(wù)部門所使用的主要語言英語也是日產(chǎn)全球財(cái)務(wù)員工所使用的主要語言英語也是雷諾-日產(chǎn)文件紀(jì)錄的官方語言在和日產(chǎn)財(cái)務(wù)合并部門的聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)中需要使用英語和日語管理層需要吸收更多熟練掌握英語、精通財(cái)務(wù)知識(shí)并熟悉汽車行業(yè)的人員參與項(xiàng)目，重點(diǎn)培養(yǎng)他們成為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段東風(fēng)有限企業(yè)轉(zhuǎn)型小組領(lǐng)導(dǎo)東風(fēng)有限小組領(lǐng)導(dǎo)將繼續(xù)設(shè)計(jì)，發(fā)展和實(shí)施：(a)一個(gè)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、(b)縮短關(guān)帳周期項(xiàng)目、(c)一個(gè)組織變革管理。要強(qiáng)調(diào)的流程可能包括從會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)到報(bào)表，應(yīng)收帳款，應(yīng)付帳款和固定資產(chǎn)等諸多項(xiàng)目東風(fēng)有限小組領(lǐng)導(dǎo)可能分別采取的具體措施包括：

流程分析和設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和設(shè)置對(duì)于并入中心會(huì)計(jì)部門的單位提供項(xiàng)目管理支持創(chuàng)建組織設(shè)計(jì)制定政策和程序會(huì)計(jì)工具開發(fā)（例如，服務(wù)水平協(xié)議）項(xiàng)目問題管理實(shí)施小組領(lǐng)導(dǎo)還將致力于全面的流程設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)小組領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目期間需要全職負(fù)責(zé)東風(fēng)有限小組領(lǐng)導(dǎo)角色和職責(zé)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段東風(fēng)有限企業(yè)轉(zhuǎn)型小組領(lǐng)導(dǎo)需要掌握以下能力教育在商業(yè)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或計(jì)算機(jī)等所需專業(yè)領(lǐng)域的大學(xué)學(xué)歷碩士學(xué)歷更佳經(jīng)驗(yàn)5到10年的會(huì)計(jì)和商業(yè)財(cái)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)流程再造的經(jīng)驗(yàn)3到5年的管理角色經(jīng)驗(yàn)、包括對(duì)員工的管理具備相關(guān)的專業(yè)資質(zhì)則更佳具備實(shí)施變革管理的經(jīng)驗(yàn)則更佳專門知識(shí)在財(cái)務(wù)改造或流程優(yōu)化方面的知識(shí)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)當(dāng)前先進(jìn)實(shí)務(wù)的了解和知識(shí)堅(jiān)實(shí)的商業(yè)知識(shí)-尤其是來自財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)的知識(shí)了解相關(guān)區(qū)域的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)和法規(guī)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段東風(fēng)有限企業(yè)轉(zhuǎn)型小組領(lǐng)導(dǎo)需要掌握以下能力(續(xù))技能較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能較強(qiáng)的計(jì)劃與組織技能高層影響力與建立業(yè)務(wù)關(guān)系能力計(jì)算機(jī)技能SAP系統(tǒng)或用友財(cái)務(wù)系統(tǒng)微軟文字/演示/數(shù)據(jù)處理軟件

語言良好的英語讀寫能力汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段企業(yè)轉(zhuǎn)型汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段企業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目范圍

SAP系統(tǒng)范圍財(cái)務(wù)（管理會(huì)計(jì)模塊、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊-應(yīng)付、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊-應(yīng)收、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊-固定資產(chǎn)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊-總帳、投資管理模塊、項(xiàng)目系統(tǒng)模塊）采購（物料管理模塊）供應(yīng)鏈（采購）（物料管理模塊）銷售（銷售與分銷模塊）“16大”公司范圍在2005年1月1日前開始東風(fēng)有限（占全部收入的41%）的測(cè)試階段東風(fēng)汽車有限公司在2005年4月1日前推廣到風(fēng)神汽車有限公司和東風(fēng)汽車股份有限公司（占全部收入的30%）風(fēng)神汽車有限公司(包括廣州)東風(fēng)汽車股份有限公司在2005年7月1日前推廣到其余“9大”公司和以十堰為基地的7家工廠（占全部收入的24%）深圳東風(fēng)置業(yè)有限公司東風(fēng)柳州汽車有限公司東風(fēng)車橋有限公司東風(fēng)客車底盤有限公司東風(fēng)汽車車輪有限公司東風(fēng)杭州汽車有限公司7家以十堰為基地的制造企業(yè)東風(fēng)汽車傳動(dòng)軸有限公司東風(fēng)專用汽車有限公司東風(fēng)汽車變速箱有限公司東風(fēng)散熱器有限公司東風(fēng)汽車懸架彈簧有限公司東風(fēng)汽車緊固件有限公司東風(fēng)汽車泵業(yè)有限公司隨著以上三項(xiàng)實(shí)施的完成，SAP系統(tǒng)將服務(wù)于占全部收入95%的業(yè)務(wù)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段企業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目人員配置政策與流程項(xiàng)目管理辦公室東風(fēng)有限16個(gè)月:03/04–06/05張?jiān)佨?，總?xiàng)目經(jīng)理(業(yè)務(wù)改善部總部長(zhǎng))

白山正士，總項(xiàng)目經(jīng)理(供應(yīng)鏈管理/物料管理)

朱東紅，總項(xiàng)目經(jīng)理(銷售和市場(chǎng))(PT)凱捷安永15個(gè)月:04/04–06/05Chong,Mary–中(PT)James,Pegean–美(PT)朱木蘭，項(xiàng)目經(jīng)理–中Cagna,Denis，整合經(jīng)理–美

(07/04–06/05)/Heng,Joanne,(04/04-06/04)項(xiàng)目管理辦公室(PMO)行業(yè)顧問專家聯(lián)絡(luò)知識(shí)管理翻譯/行政組織設(shè)計(jì)與變革管理東風(fēng)有限15個(gè)月:03/04–05/05

卞立山，小組領(lǐng)導(dǎo)(組織合作) (財(cái)務(wù))小組領(lǐng)導(dǎo)(組織變革)(財(cái)務(wù))魏萍，成員(財(cái)務(wù))陳琰，成員(財(cái)務(wù))成員(財(cái)務(wù))11個(gè)月:04/04–02/05成員(財(cái)務(wù))成員(財(cái)務(wù))成員(財(cái)務(wù))成員(財(cái)務(wù))成員(財(cái)務(wù))凱捷安永

15個(gè)月:04/04–06/05李波，項(xiàng)目協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中(PT)O’Boyle,Paul，項(xiàng)目協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–美(9.5個(gè)月)賀曉宏，成員–中趙方，成員–中(12個(gè)月)陳海勇，成員–中SAP項(xiàng)目全球成本東風(fēng)有限14個(gè)月:07/04–08/05小組領(lǐng)導(dǎo)(成本)成員(成本)開捷安永12個(gè)月:07/04–06/05Hermard,Anne-Sophie， 項(xiàng)目協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–美(PT)14個(gè)月:07/04–08/05待定，成員–中喬陽，DFL財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部總部長(zhǎng)(PT)張?jiān)佨?**，DFL業(yè)務(wù)改善部部長(zhǎng)曹承建，DFL信息(PT)項(xiàng)目主辦人小松篤司，DFL財(cái)務(wù)副總裁(PT)長(zhǎng)野繁樹，DFL采購副總裁(PT)童東城，DFL商用車副總裁

(PT)歐陽潔，DFL供應(yīng)鏈管理副總裁(PT)李紹燭，DFL人力資源副總裁(PT)吉田衛(wèi)，DFL乘用車副總裁（PT）秋山豐，DFL信息部總部長(zhǎng)(PT)喬陽，DFL財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部總部長(zhǎng)(PT)張?jiān)佨?，DFL業(yè)務(wù)改善部部長(zhǎng)孫曉東，DFL會(huì)計(jì)部部長(zhǎng)(PT)吳旭龍，安永中國(guó)(PT)張瑪麗，凱捷安永(PT)DFL項(xiàng)目高級(jí)指導(dǎo)委員會(huì)項(xiàng)目管理辦公室支持備注:* – 個(gè)人啟動(dòng)04/04,非03/04C –中國(guó)資源US –美國(guó)資源PT –兼職職位*** 從東風(fēng)有限和凱捷安永指定的“項(xiàng)目經(jīng)理”人員定價(jià)見后頁“被選方案C”16個(gè)月:03/04–06/05（續(xù)）孫曉東，總項(xiàng)目經(jīng)理（PT） (會(huì)計(jì)部部長(zhǎng))黃穎炯，總項(xiàng)目經(jīng)理 (業(yè)務(wù)改善部副部長(zhǎng))待定，整合經(jīng)理(財(cái)務(wù))占素池，總項(xiàng)目經(jīng)理(信息)9個(gè)月:04/04–12/04Catherwood,Dwight， 客戶總監(jiān)–美(80%)DuOville，聯(lián)絡(luò)–中林芝，翻譯–中黃永耀，聯(lián)絡(luò)–中鄭懷穎，翻譯–中周強(qiáng)，DFL銷售(PT)小野，DFL采購(PT)鄒恒琪，DFL制造總部總部長(zhǎng)東風(fēng)有限15個(gè)月:03/04–05/05?張翔，小組領(lǐng)導(dǎo)(總部財(cái)務(wù))?劉靜文，小組領(lǐng)導(dǎo)(總部財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)改善)10個(gè)月:04/04–01/05饒鐳，成員成員(財(cái)務(wù))成員(財(cái)務(wù))凱捷安永10個(gè)月:04/04–01/05待定，成員Magnitude合并東風(fēng)有限22個(gè)月:03/04–12/05小組領(lǐng)導(dǎo)(財(cái)務(wù))成員(財(cái)務(wù))成員(信息)成員(信息)A參見下頁財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/ 管理會(huì)計(jì)銷售分銷物料技術(shù)培訓(xùn)上線支持縮短關(guān)帳周期汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段企業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目人員配置SAP項(xiàng)目SAP項(xiàng)目管理聯(lián)絡(luò)知識(shí)管理翻譯/行政財(cái)務(wù)/管理會(huì)計(jì)東風(fēng)有限17個(gè)月：03/04–07/05

王兵，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)小組領(lǐng)導(dǎo)， (商用車車輪廠財(cái)務(wù))劉昌平，財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)(信息)張志魁，成本會(huì)計(jì)小組領(lǐng)導(dǎo) (總部財(cái)務(wù)成本會(huì)計(jì))彭小波，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員， (乘用車財(cái)務(wù))戚美霞，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員， (東風(fēng)股份財(cái)務(wù))*李軍利，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員， (總部財(cái)務(wù))*雷林，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員， (總部財(cái)務(wù))*周莉，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員， (鍛造廠)*財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(資產(chǎn))組成員(總部財(cái)務(wù))財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(資產(chǎn))組成員(總部財(cái)務(wù))財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員(信息)*成本會(huì)計(jì)組成員(財(cái)務(wù))* (總部財(cái)務(wù)預(yù)算)凱捷安永(續(xù))16個(gè)月:04/04–07/05

王艷麗，財(cái)務(wù)管理小組 會(huì)計(jì)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中

Wu,Candy，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員–中何春梅，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員–中Ding,Bob，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員–中Lu,Allan，管理會(huì)計(jì)組成員–中項(xiàng)目系統(tǒng)小組成員–中投資管理小組成員–中10個(gè)月：04/04–01/05Sotomayor,Arnoldo,

協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–美15個(gè)月：05/04–07/05財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員–中管理會(huì)計(jì)組成員–中13個(gè)月：07/04–07/05

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員–中管理會(huì)計(jì)組成員–中6個(gè)月:02/05–07/05財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員–中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員–中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)組成員–中管理會(huì)計(jì)組成員–中管理會(huì)計(jì)組成員–中3個(gè)月:07/04–09/04Hasenkopf,Barry, 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)–行業(yè)專家–美(PT)A凱捷安永16個(gè)月：04/04–07/05毛炯洲，技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理–中扈斌，整合經(jīng)理-中

鄭懷亮，項(xiàng)目管理辦公室助理-中10個(gè)月：04/04–01/05Todd,Roberta,

功能項(xiàng)目經(jīng)理-美Sawhney,Rajeev,行業(yè)專家-美（2個(gè)月PT）SAP項(xiàng)目管理辦公室東風(fēng)有限17個(gè)月:03/04–06/05黃發(fā)祿，項(xiàng)目經(jīng)理（商用車發(fā)動(dòng)機(jī)財(cái)務(wù)）待定，項(xiàng)目經(jīng)理（總部業(yè)務(wù)改善部）李軍利，項(xiàng)目經(jīng)理(財(cái)務(wù))吳正洪，項(xiàng)目經(jīng)理(信息)朱東紅，項(xiàng)目經(jīng)理(銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷)凌霽，項(xiàng)目經(jīng)理 (供應(yīng)鏈管理/庫存管理)方立先，整合經(jīng)理(信息)東風(fēng)有限22個(gè)月:03/04–12/05劉方成,小組領(lǐng)導(dǎo)(總部財(cái)務(wù))小組領(lǐng)導(dǎo)(信息)成員(財(cái)務(wù))凱捷安永21個(gè)月：03/04–12/05青柳喜朗(04/04-01/05)/DrykeMarva,(01/05-12/05)

項(xiàng)目協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)曹家倩，項(xiàng)目協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中

凱捷安永朱瀟琪，成員-中羅睿，成員-安永

陸明鋒，成員-安永 （06/04開始）曲軍，成員-安永凱捷安永張東妮，成員–中(06/04開始)宣大勇，成員–中潛源，成員–中待定，成員–中Ghoneim,Kamal,行業(yè)專家–美（1個(gè)月）Chan,Grace,行業(yè)專家-美 （1個(gè)月）參見下頁B銷售與分銷東風(fēng)有限17個(gè)月:03/04–07/05馬艷君，小組領(lǐng)導(dǎo)(銷售)張新中，小組領(lǐng)導(dǎo)(信息)*王天文，成員(商用車銷售財(cái)務(wù))柴超紅，成員(商用車銷售財(cái)務(wù))(PT)張紹力，成員(銷售)*王宏建，成員(銷售)*盛曉輝，(財(cái)務(wù)資金管理)（PT）*凱捷安永16個(gè)月:04/04–07/05

李旭東，協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中徐彥，成員–中Li,Frank，成員–中成員–中11個(gè)月：03/04–01/05

Kothakonda,Vikram,

協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–美9個(gè)月：11/04–07/05成員–中6個(gè)月：02/05–07/05成員–中物料物料管理東風(fēng)有限17個(gè)月:03/04–07/05劉喜魯(乘用車采購)凌霽(供應(yīng)鏈管理)*周小莊，小組領(lǐng)導(dǎo)(信息)*馬葉萍，成員(總部物料財(cái)務(wù))周明，成員(總部零件財(cái)務(wù))曹松林(乘用車采購-原材料/零件)金丙中(商用車采購-原材料/零件)鄭敏(乘用車和商用車非物料采購)王智(供應(yīng)鏈管理/庫存管理)劉波(供應(yīng)鏈管理)盛華(庫存管理)成員(財(cái)務(wù)資金)（PT）凱捷安永16個(gè)月：04/04–07/05

Chen,Dave，協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中陳莉莉，成員–中余進(jìn)軍，成員–中成員–中成員–中10個(gè)月:04/04–01/05

Kohler,Nicolas,

協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)-美13個(gè)月：07/04–07/05成員–中6個(gè)月：02/05–07/05成員–中成員–中成員–中成員–中銷售分銷原有系統(tǒng)改進(jìn)流程改進(jìn)未來狀態(tài)/縮短關(guān)帳周期財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/管理會(huì)計(jì)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段企業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目人員配置上線支持測(cè)試支持東風(fēng)有限

5個(gè)月:08/05–12/05財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)小組領(lǐng)導(dǎo)(財(cái)務(wù))財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成員(財(cái)務(wù))財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成員(信息)管理會(huì)計(jì)小組領(lǐng)導(dǎo)(財(cái)務(wù))管理會(huì)計(jì)成員(財(cái)務(wù))物料管理小組領(lǐng)導(dǎo)(財(cái)務(wù))物料管理成員(采購)銷售分銷小組領(lǐng)導(dǎo)(財(cái)務(wù))銷售分銷成員(銷售)信息小組領(lǐng)導(dǎo)(信息)信息成員(信息)凱捷安永3個(gè)月：08/05–10/05扈斌，整合經(jīng)理(RICE)小組協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中

何春梅，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)小組成員–中待定，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)小組成員–中

待定，管理會(huì)計(jì)小組成員–中

李立新，管理會(huì)計(jì)小組成員–中余進(jìn)軍，物料管理小組成員–中陳秀敏，銷售與分銷小組成員–中技術(shù)技術(shù)東風(fēng)有限17個(gè)月:03/04–07/05付仕鄖，小組領(lǐng)導(dǎo)(信息) （BASIS支持）成員(信息)

成員(信息)*成員(信息)*凱捷安永16個(gè)月：04/04–07/05

李紹翔，技術(shù)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中黃超，ABAP組成員–中董聿壯，成員–中（10個(gè)月全職6個(gè)月兼職）10個(gè)月:04/04–01/05

Parvis,Steve，技術(shù)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)-美13個(gè)月：06/04–07/05ABAP組成員–中ABAP組成員–中安全組成員–中（7個(gè)月全職6個(gè)月兼職）4個(gè)月：07/04–10/04ABAP組成員–中3個(gè)月：09/04–11/04測(cè)試組成員(Mercury)–中培訓(xùn)東風(fēng)有限20個(gè)月：03/04–10/05待定，小組領(lǐng)導(dǎo)(財(cái)務(wù))小組包括來自各個(gè)核心模塊小組的成員，他們負(fù)責(zé)在培訓(xùn)階段對(duì)子公司的指導(dǎo)凱捷安永16個(gè)月：04/04–07/05孫爽英，培訓(xùn)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中11個(gè)月：09/04–07/05成員-中成員-中成員-中成員-中BBSAP項(xiàng)目培訓(xùn)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段東風(fēng)有限項(xiàng)目人員配置汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T配置汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T配置汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段計(jì)劃聘用的美國(guó)顧問–擁有豐厚的日產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)DwightCatherwood,項(xiàng)目客戶總監(jiān)–10個(gè)月*Dwight是日產(chǎn)北美SAP實(shí)施項(xiàng)目的項(xiàng)目客戶總監(jiān)，在兩年多的時(shí)間里已經(jīng)主持日產(chǎn)北美、日產(chǎn)汽車債券承兌公司(NMAC)、日產(chǎn)加拿大公司、日產(chǎn)加拿大財(cái)務(wù)公司(NCFI)、和日產(chǎn)北美技術(shù)中心(NTCNA)等項(xiàng)目。DenisCagna,項(xiàng)目整合經(jīng)理–16個(gè)月Denis曾任日產(chǎn)財(cái)務(wù)報(bào)告和合并會(huì)計(jì)科目以及“代碼簇”設(shè)計(jì)的項(xiàng)目經(jīng)理.他在日本主持了該設(shè)計(jì)之后又投身在北美的實(shí)施項(xiàng)目中。他也參加了日產(chǎn)加拿大、日產(chǎn)墨西哥、日產(chǎn)巴西和裕隆汽車等公司的會(huì)計(jì)科目實(shí)施項(xiàng)目。他在日產(chǎn)諸個(gè)項(xiàng)目的工作時(shí)間累計(jì)超過了5年半。RobertaTodd,SAP項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目經(jīng)理職能–11個(gè)月Roberta是日產(chǎn)東京的全球SAP成功案例（Template,又稱樣板）項(xiàng)目經(jīng)理。她領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)和配置了日產(chǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、資產(chǎn)管理和物料的模塊模型。Roberta同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)了全球數(shù)據(jù)傳遞方案，并籌備日產(chǎn)SAP全球支持中心的早期規(guī)劃。ArnoldoSotomayor,SAP財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–11個(gè)月Arnoldo曾在SAP墨西哥實(shí)施項(xiàng)目中工作近兩年.他曾參與設(shè)計(jì)總賬，應(yīng)付帳款，應(yīng)收帳款及資金管理的業(yè)務(wù)藍(lán)圖以及在項(xiàng)目實(shí)施后給予繼續(xù)支持。在最初的財(cái)務(wù)系統(tǒng)上線之后，他又參與了日產(chǎn)墨西哥之后的兩個(gè)新財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建立工作并且在SAP中設(shè)置了新的公司。他擁有財(cái)務(wù)管理認(rèn)證，且具有財(cái)務(wù)管理，管理會(huì)計(jì)，應(yīng)付帳款，應(yīng)收帳款及資金管理包括外幣兌換的知識(shí)。*所有顧問的時(shí)間的定價(jià)在后頁的“預(yù)選方案-C”中羅列汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段NickKohler,SAP物料管理協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–11個(gè)月Nick曾在日產(chǎn)北美的實(shí)施項(xiàng)目中工作了超過18個(gè)月，從實(shí)現(xiàn)到上線后的支持.他曾在洛杉磯和士麥那工作并且在墨西哥擔(dān)任顧問。Nick具有豐富的物料管理經(jīng)驗(yàn)且對(duì)于日產(chǎn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的設(shè)置非常熟悉。VikramKothakonda,SAP銷售與分銷協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–11個(gè)月Vikram具有豐富的銷售及供銷，數(shù)據(jù)倉庫和財(cái)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)。Virkam為一家汽車公司和其他工廠設(shè)計(jì)及實(shí)施了一系列的從訂單到付款的管理系統(tǒng)。WilliamStevenParvis,SAP技術(shù)支持協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–11個(gè)月Bill曾任日產(chǎn)北美和日產(chǎn)汽車債券承兌公司SAP實(shí)施項(xiàng)目的技術(shù)支持領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)RICE(報(bào)告,接口,轉(zhuǎn)換和加強(qiáng))工作組。Bill已有兩年多的日產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。PaulO’Boyle,共享服務(wù)中心協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–13個(gè)月(80%)Paul是員工轉(zhuǎn)型部門的經(jīng)理。于2001年開始擔(dān)任日產(chǎn)財(cái)務(wù)報(bào)告流程設(shè)計(jì)管理的項(xiàng)目經(jīng)理。YoshiroAoyagi,縮短關(guān)帳周期協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–7個(gè)月(另有4個(gè)月兼職)Yo在日本參與了日產(chǎn)的財(cái)務(wù)報(bào)表和合并項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)日本的縮短關(guān)帳周期項(xiàng)目。Yo已有4年的日產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。MarvaDryke,縮短關(guān)帳周期協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–14個(gè)月Marva參與了日產(chǎn)在日本和歐洲的財(cái)務(wù)報(bào)表和合并項(xiàng)，在兩地帶領(lǐng)成本核算小組。另外她也參與了日產(chǎn)北美區(qū)域數(shù)據(jù)倉庫的需求定義項(xiàng)目。她為日產(chǎn)項(xiàng)目工作了3年多的時(shí)間。計(jì)劃聘用的美國(guó)專家–擁有豐厚的日產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段計(jì)劃聘用的中國(guó)顧問–相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)*朱木蘭,程序經(jīng)理–18個(gè)月朱木蘭作為高級(jí)經(jīng)理，具有10年的項(xiàng)目管理和信息技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。她成功領(lǐng)導(dǎo)了很多集商業(yè)和信息技術(shù)于一體的項(xiàng)目，既包含業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)也包括技術(shù)實(shí)施。她最近的成就是作為程序經(jīng)理帶領(lǐng)完成了一項(xiàng)企業(yè)兼并后的整合項(xiàng)目，包括流程變革和系統(tǒng)整合工作。木蘭具備在美國(guó)和亞洲的豐富工作經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)的客戶包括野村證券和日本人壽保險(xiǎn)，她同時(shí)熟練應(yīng)用普通話、日語和英語。木蘭在東京大學(xué)獲得計(jì)算機(jī)科學(xué)的理學(xué)碩士學(xué)位、在上海復(fù)旦大學(xué)獲取管理信息科學(xué)學(xué)士學(xué)位。毛炯洲,SAP項(xiàng)目管理辦公室技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理–18個(gè)月毛炯洲作為高級(jí)經(jīng)理，在六年多的時(shí)間里成功的管理實(shí)施了眾多SAP項(xiàng)目。他具有同國(guó)際生產(chǎn)制造商和零售企業(yè)的豐富工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)有深厚的SAP模塊經(jīng)驗(yàn)，包括：財(cái)務(wù)模塊（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/管理會(huì)計(jì)/資金管理/資產(chǎn)會(huì)計(jì)）和物流模塊（物料管理/銷售與分銷/設(shè)備維護(hù)/售后管理）。在他的客戶中有三星集團(tuán)、愛克發(fā)和三菱電梯等知名企業(yè)扈斌,SAP整合(RICE)經(jīng)理–18個(gè)月扈斌作為高級(jí)經(jīng)理具有12年多的管理和實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的資深經(jīng)驗(yàn)。扈斌在過去7年的時(shí)間里主要管理和實(shí)施多項(xiàng)SAP模塊，例如：財(cái)務(wù)模塊(財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/管理會(huì)計(jì)),物流(物流管理/生產(chǎn)計(jì)劃與控制,銷售與分銷,及時(shí)信息)以及項(xiàng)目管理模塊(PS).他在將積累SAP模塊整合到其它外部系統(tǒng)和現(xiàn)有系統(tǒng)上積累的豐厚的經(jīng)驗(yàn)與能力。扈瀕為許多生產(chǎn)型企業(yè)實(shí)施了SAP系統(tǒng)，包括：伊士曼柯達(dá)、富士膠卷和振華化工。*項(xiàng)目開始日前仍可變更具體顧問安排汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段王艷麗,SAP財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個(gè)月王艷麗作為經(jīng)理，具備6年多的SAP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。她是SAP財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)的專家，在費(fèi)城SAP全球培訓(xùn)中心舉辦的財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)咨詢師培訓(xùn)中獲得SAP的認(rèn)證。王艷麗參與了很多為生產(chǎn)制造、電信和公共事業(yè)服務(wù)型企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)和管理解決方案的大型綜合SAP實(shí)施項(xiàng)目。她成功完成了許多國(guó)際項(xiàng)目從中汲取了國(guó)際設(shè)計(jì)/模板經(jīng)驗(yàn)并輔之以對(duì)本地稅務(wù)法規(guī)和其它法律要求的嫻熟了解。她的客戶包括諾基亞、西門子和中國(guó)招商銀行。DavidChen,SAP物料管理協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個(gè)月DavidChen具有8年多的咨詢和管理經(jīng)驗(yàn)。作為SAP注冊(cè)咨詢師，他在物料管理和銷售分銷方面具有資深造詣。他領(lǐng)導(dǎo)了數(shù)個(gè)應(yīng)用SAP產(chǎn)品的物流項(xiàng)目,包括：3.1H，4.0B，4.5B，4.6C。他同時(shí)是SAP培訓(xùn)的主要物料管理和銷售分銷培訓(xùn)師。他的客戶包括西門子中國(guó)有限公司、索尼中國(guó)、SAEMagnetics香港有限公司，ASMC,上海汽車齒輪公司和青島海爾集團(tuán)等。

李旭東（Allen）,SAP銷售與分銷協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個(gè)月作為經(jīng)理，李旭東具備5年多的SAP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)并著重服務(wù)生產(chǎn)制造型企業(yè)客戶。他是SAP注冊(cè)(2000)銷售與分銷模塊咨詢師。Allen管理并成功的客戶實(shí)施了許多銷售與分銷模塊，這些客戶的代表是徠卡顯微系統(tǒng)和亞東水泥。計(jì)劃聘用的中國(guó)顧問–相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)**項(xiàng)目開始日前仍可變更具體顧問安排汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段李紹翔,SAP技術(shù)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個(gè)月李紹翔作為經(jīng)理，擁有6年的SAP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。他在自己專注的SAP技術(shù)支持領(lǐng)域有精湛的技術(shù)并且持有SAP注冊(cè)R/3ABAP咨詢師資質(zhì)。他擅長(zhǎng)組織管理SAP技術(shù)支持與開發(fā)小組、計(jì)劃和實(shí)施技術(shù)支持結(jié)構(gòu)、生成報(bào)告、格局設(shè)置、對(duì)話模型、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和接口程序。李紹翔參與多個(gè)生產(chǎn)制造商的項(xiàng)目，包括徠卡顯微系統(tǒng)、通用汽車和美標(biāo)。李波博士,共享服務(wù)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個(gè)月李波（博士）副總裁具有豐富的企業(yè)戰(zhàn)略，在國(guó)企重組、流程再造、合資企業(yè)轉(zhuǎn)型、大型企業(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略、變革管理和績(jī)效管理。方面Gerald從凱捷安永德國(guó)公司來到凱捷安永亞洲繼而服務(wù)于凱捷安永中國(guó)公司。在最近的10年中，李波博士在中國(guó)的咨詢項(xiàng)目涉及戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，客戶包括：西門子中國(guó)公司、奧地利最大的工業(yè)控股公司在中國(guó)的合資公司、SAP中國(guó)、北汽控股集團(tuán)、青島啤酒等。李波博士曾經(jīng)在TowersPerrin/Tillinghast咨詢公司的法蘭克福辦公室工作并且是羅蘭貝格（RolandBerger）咨詢公司在中國(guó)最早的首席代表。曹家倩(Anna),縮短關(guān)長(zhǎng)周期協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個(gè)月Anna作為公司總監(jiān)，具有10多年的項(xiàng)目經(jīng)理、流程重組、共享服務(wù)設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)成本管理經(jīng)驗(yàn)。她曾領(lǐng)導(dǎo)和完成多項(xiàng)財(cái)務(wù)流程改善項(xiàng)目，例如業(yè)務(wù)功能合并的成本控制、財(cái)務(wù)流程改善以提高整體運(yùn)營(yíng)效率以及共享服務(wù)的財(cái)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)。Anna曾經(jīng)服務(wù)于許多行業(yè)的客戶，如合記電訊、華為技術(shù)有限公司、廣州飛機(jī)維修工程有限公司和霍尼維爾公司。此外Anna也曾擔(dān)任財(cái)務(wù)副總裁的職務(wù)。她在英國(guó)諾丁漢大學(xué)獲取了工商管理碩士學(xué)位。*項(xiàng)目開始日前仍可變更具體顧問安排計(jì)劃的中國(guó)顧問資源–相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)*汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實(shí)施第二階段項(xiàng)目成功的重要因素高級(jí)管理層的支持高級(jí)管理層對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的強(qiáng)大支持是項(xiàng)目成功的第一要素，而缺乏該支持則是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的首要原因。當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)需充分溝通項(xiàng)目重點(diǎn)項(xiàng)目成敗與否和項(xiàng)目相關(guān)高級(jí)管理層的獎(jiǎng)金掛鉤高質(zhì)量的項(xiàng)目組成員需要能力強(qiáng)的項(xiàng)目人員，具備豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、流程改善和計(jì)劃與組織能力；同時(shí)也需要掌握英語技能。清晰指定決策人員–項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)集中的項(xiàng)目小組代表各個(gè)部門和業(yè)務(wù)