印尼項目屬地化管理探索

印度尼西亞朋古魯煤礦，是由中鼎國際工程公司與印尼維察雅煤電集團（礦權(quán)方）合作開辦的項目，我方負(fù)責(zé)礦井全部投資和所有的安全、生產(chǎn)、經(jīng)營管理工作。朋古魯煤礦的持續(xù)安全生產(chǎn)填補了印尼煤炭井工開采的多項空白，也是至今為止在印尼國內(nèi)唯一獲得成功的地下煤礦，是外商投資項目的一枝標(biāo)桿。海外項目走屬地化管理之路，是項目持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的根本保證。中鼎印尼朋古魯煤電項目自2007年10月一號井進場動工至今，已有8年多的時間。幾年來，公司在項目屬地化管理方面做了大量積極、有益的探索和嘗試，經(jīng)歷了彷徨、思索、嘗試、不斷創(chuàng)新完善的過程，取得了一些進展，收到了實效。本文就屬地化管理問題，談些做法與體會，供同行們交流。印尼總?cè)丝?.35億，是世界第四人口大國，國內(nèi)奉行宗教信仰自由，但約87%的人口信奉伊斯蘭教，是世界上穆斯林人口最多的國家。中印兩國在政治、社會文化、生活習(xí)俗、宗教信仰、就業(yè)觀念等方面都有很大的差異，華族與當(dāng)?shù)孛褡逡膊⒎呛苋谇?，這給中資企業(yè)的管理及招、用工帶來很大難度。目前，朋古魯煤礦下屬的三個分項目共有中國員工192人、當(dāng)?shù)貑T工405人，其中當(dāng)?shù)毓芾砣藛T9名。為維護隊伍的穩(wěn)定，公司結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕⒄?、社會環(huán)境等方面實際情況和員工特點，逐步建立和完善了一系列管理辦法與制度，以充分調(diào)動和發(fā)揮他們的勞動熱情和工作主動性、創(chuàng)造性，中印兩國員工和睦相處、和諧共事的局面業(yè)已形成，本地員工隊伍已經(jīng)成為項目生產(chǎn)、建設(shè)和發(fā)展中不可或缺的一支重要力量?？偨Y(jié)幾年來的探索與實踐，項目屬地化主要有以下做法。第一，委托勞務(wù)公司對員工進行招聘、錄用、跟蹤、解聘等過程管理，是員工屬地化管理的一條有效途徑。雖然印尼的勞動力市場很大，但印尼人的就業(yè)觀與中國人有著巨大的差異，對工作和收入的希望值不高，加上對煤礦工種的陌生，員工流失率很高，今天報到、明天辭職的現(xiàn)象很普遍。怎么樣才能保證項目的穩(wěn)定用工，成為項目生存的大事。經(jīng)過一段時間的探討，公司摸索出了一條新的用工模式：項目和當(dāng)?shù)貏趧?wù)公司簽訂招、用工合同，按所招人數(shù)付給勞務(wù)公司相應(yīng)的服務(wù)費。項目只提出需要用工的崗位、人數(shù)，交由勞務(wù)公司負(fù)責(zé)其余事宜，項目部則負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)、業(yè)績考核和現(xiàn)場用工的管理；項目部根據(jù)用工的崗位、完成工作量及出勤等計算工資，由勞務(wù)公司代為發(fā)放。員工進出及其管理由項目和勞務(wù)公司共同進行，這種招、用工模式為企業(yè)的穩(wěn)定用工提供了保證。第二，人事管理人員的本地化是員工屬地化管理的基礎(chǔ)。因社會觀念、民族、文化、法律和宗教信仰的原因，印尼的用工觀念與中國有著明顯差別。印尼企業(yè)的人事管理也與中國有很大的不同，這就使由本地人管本地人的方式成為必然：一是本地管理人員代表項目與勞務(wù)公司聯(lián)系、溝通、協(xié)調(diào)相關(guān)事宜；二是在現(xiàn)場進行員工日常管理。管理人員本地化有著明顯的優(yōu)點：一是沒有文化、觀念的差異；二是熟悉本地的管理方法；三是語言交流無障礙；四是相同的民族和相同的宗教信仰，使管理者和員工之間較少產(chǎn)生對立情緒，這一點對國外的企業(yè)至關(guān)重要。當(dāng)?shù)貑T工在處理勞資糾紛、中印員工矛盾的時候，有著不可替代的作用。

第三，加強對本地員工的安全教育和技術(shù)培訓(xùn)是員工屬地化管理的重點。印尼工業(yè)欠發(fā)達，技術(shù)熟練的工人很少，地下煤礦工人更是空白。如何提高本地員工技術(shù)水平和熟練程度一直是人事管理工作的重點，加強安全教育和技術(shù)培訓(xùn)是解決這一問題的唯一途徑。一是崗前培訓(xùn)，新招聘工人上崗前均要培訓(xùn)一周，主要了解井工開采的基本原理和井下安全知識；二是崗位培訓(xùn)，主要熟悉工作環(huán)境、掌握操作規(guī)程、學(xué)習(xí)工作技能；三是堅持每月集中一次的安全教育與培訓(xùn)，不斷強化安全生產(chǎn)意識；四是建立勞動紀(jì)律及業(yè)績考核獎懲制度。通過幾年的實踐，本地員工的煤礦安全知識水平和工作技能得到了迅速的提高，絕大多數(shù)人都能適應(yīng)煤礦的工作，員工的流失率也逐步降低，由開始時的40%-50%降低到目前的5%左右。本地員工隊伍為煤礦安全生產(chǎn)和持續(xù)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。第四，中印員工加強工作交流和溝通是屬地化管理的難點和切入點。在日常工作中，中印員工之間需要經(jīng)常性的交流與溝通，但由于國內(nèi)來的工人普遍文化程度不高，在工作中與本地員工的交流存有很大困難。針對這一問題，公司采取了很多措施和辦法：一是加強和鼓勵雙方員工的語言學(xué)習(xí)，提倡采用簡單或約定的用語、手勢進行交流；二是維持相對穩(wěn)定的工作人員組合，以增進相互的了解和熟悉程度，最終達到一個眼神、一個手勢就能明白對方的意圖，這不但有利于工作，還增進了雙方之間的感情，最大限度減少了誤會和矛盾。第五，加強各類信息掌握，做好耐心細(xì)致的思想工作，曉之以理、動之以情，是凝聚員工的必要手段。公司建立了以中方翻譯和當(dāng)?shù)毓芾砣藛T為主要力量的信息收集、匯報、反饋體系，及時收集掌握員工工作、生活、思想、社會活動等各方面的情報信息，并及時向礦部匯報，經(jīng)礦部分析研究后作出處理意見，隨即反饋給印方相關(guān)人員。遇到較復(fù)雜或帶普遍性的問題時，則由中方管理人員出面做好耐心細(xì)致的思想工作，及時理順情緒、化解矛盾，保持員工隊伍的穩(wěn)定。凡當(dāng)?shù)貑T工遇工傷、生病或婚喪嫁娶等重大生活事項，礦部便會派出代表前去探望或參與，將我方的關(guān)心與重視傳遞給印方，以此凝聚人心、增進友誼。第六，妥善處理中印員工的矛盾和宗教問題是員工屬地化管理成功的關(guān)鍵。由于語言方面的障礙，加上生活與文化觀念的差異、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣的不同，中印雙方員工之間時常會出現(xiàn)這樣或那樣的矛盾。如何妥善解決這些矛盾，是一個很棘手的問題，特別是涉及到宗教和民族的事件。因為一點小矛盾，沒有及時處理或處理不當(dāng)，而造成民族和政治事件的例子有很多，足以警示我們。要很好地解決這一問題，主要是以教育中方員工為主，一定要經(jīng)常性教育和提醒大家自覺遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，尊重當(dāng)?shù)氐拿耧L(fēng)民俗和宗教信仰，只要不是涉及民族尊嚴(yán)和人身傷害的事，要盡可能寬容和忍讓，避免發(fā)生不必要的矛盾和沖突，這也是保護自身和企業(yè)財產(chǎn)安全的必然要求。同時，積極采取文化交流、融合策略，通過主動參與當(dāng)?shù)卮壬剖聵I(yè)，適時舉辦員工喜聞樂見、形式多樣的文體活動，組織學(xué)習(xí)和宣