華為數(shù)字化轉型必修課

模塊一：企業(yè)為什么要數(shù)字化轉型01講體驗提升1：提升用戶體驗，應該從哪里開始？02講體驗提升2：響應客戶需求，到底意味著什么？03講效率提升：什么構成了企業(yè)的絕對優(yōu)勢？04講模式創(chuàng)新：數(shù)字化會為企業(yè)帶去的結構性變化模塊二：數(shù)字化轉型的核心挑戰(zhàn)06講數(shù)據(jù)保護：怎樣在安全和效率之間找到平衡？07講業(yè)務決策：怎樣才能讓數(shù)字化真正指導行動？08講轉意識：為什么數(shù)字化轉型必須一把手親自干？13講瞄準用戶：怎樣才能做到真正的“以用戶為中14講對準業(yè)務：怎樣確保數(shù)字化為業(yè)務所用？模塊五：華為數(shù)字化轉型的最佳實踐16講財經(jīng)智能運營中心：怎樣打造出一個具有生命18講全球研發(fā)協(xié)同：為什么說效率是第一重要的事？19講交付服務體系：怎么提升一線作業(yè)人員的工作20講智能工廠：怎樣從0到1，讓工廠變得智能？21講WeLink：優(yōu)秀的企業(yè)辦公系統(tǒng)應該什么樣？22講全球供應鏈：為什么必須走向“數(shù)治化”？這是我們這門課的第一模塊，讓我們來談談企業(yè)為什么要數(shù)字化轉型。一提到數(shù)字化轉型，很多企業(yè)就會想，能為我?guī)硎裁茨?？?shù)字化轉型是一個運用數(shù)字技術和新能源對企業(yè)業(yè)務持續(xù)優(yōu)化的過程，是一次系統(tǒng)工程。在旅程中，數(shù)字化轉型的企業(yè)能夠收獲的是體驗提升、效率提升以及模式創(chuàng)新。你看，我把體驗提升放在了效率提升前面。這是為什么？一說數(shù)字化，大部分人先想到的是效率的提體驗提升，是企業(yè)數(shù)字化轉型的首要目標，也是第一轉型首要目標：體驗提升。我們都知道，體驗很重要，但為什么這么重要？體驗，是當下商業(yè)演進的關鍵詞。以前是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟，而現(xiàn)在是服務經(jīng)濟和體驗經(jīng)濟的時代。請注意，一說到“體驗”兩個字，很多人腦子里可能想的就是笑臉相迎，就是服務周到。沒有這么簡單。你想：體驗經(jīng)濟和此前的經(jīng)才有體驗。那是什么人呢？用戶。對，從傳統(tǒng)經(jīng)濟形態(tài)轉為體驗經(jīng)濟，是非常大的一次跨越。它意味著，工業(yè)時代的要求是什么？產(chǎn)品的質量更好、產(chǎn)量更大；數(shù)字化時代，更看重的是你能不能積極響應不斷變化的用戶需求，給用戶更好的體驗。華為對這一點很早就有了認識。數(shù)字化極大地釋放了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的優(yōu)勢，但最首要的對象，是用戶。我們一直在講，數(shù)字化是給用戶用的。對華為來說，這里的用戶不僅僅是指華為內部的員工和管理者，還包括使用華為產(chǎn)品和服務的消費者、客戶，以及華為業(yè)務生態(tài)中的合作伙伴、供應商和開發(fā)者。要能夠解決他們的問題。當然我們也不是一上來就做前華為的核心IT系統(tǒng)是基于ERP系統(tǒng)，是個事后記錄系統(tǒng)，復雜又封閉。就真的會有貨物已經(jīng)送到了，但訂單信息還沒處理完這種奇怪的情況出現(xiàn)。我都沒辦法知道訂單處理到了哪個階段，物流走到哪兒了。這就是數(shù)字化程度不夠，帶來的用戶體驗差，比效率低更直白、更顯眼地擺在你和用戶之間。數(shù)字化能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)的，就是讓客戶跟你做生意，變得更簡單、更快捷、更安全、更愉悅。那什么是體驗呢？用戶在和這家企業(yè)、和它的產(chǎn)品接觸的所有時刻都是體驗，我們都可以利用數(shù)字化的手段去做體驗提升。但問題來了，反過來說，就是到底先做什么、后做什么，哪些做、哪些不做？這也是很多企業(yè)面臨的真實問題，知道可以用數(shù)字化手段去提升用戶體驗，但又該從哪里開始、怎么開始？我總結華為這些年的探索經(jīng)驗，有這么五個層級可以攀登，去逐步遞進地實現(xiàn)體驗提升。這一講，我們先談談前兩個層級。既然要用數(shù)字化的手段提升體驗，那第一步肯定是上網(wǎng)啊，把線下搬到線上。這么說沒錯，但我認為，更準確的表述是數(shù)字化轉型將會帶來全量全要素的連接。全量，好理解，就是數(shù)量上足夠全，覆蓋所有業(yè)務對象；全要素就是單個的業(yè)務對象的全部屬性也是齊全沒有手機運行過程中的數(shù)據(jù)，那就不叫全要素。我來給你舉個例子，你就更清晰了。這個案例是字政府”的大腦，實現(xiàn)兩個100%：各部門業(yè)務專題數(shù)據(jù)匯聚率和準確率達到100%；市、區(qū)、街道三級指揮經(jīng)濟運行、科技創(chuàng)新、政務服務，到公共安全、衛(wèi)生健康、人才服務等等，幾乎是將城市治理的方方面面都涵蓋了。但還是不能很好地支撐數(shù)字化城市治理，因為城市是動態(tài)的，每一個專題中的場景在不斷變動態(tài)的數(shù)據(jù)就很難及時掌握。再加上不同的廳局委辦不能很好地支撐智慧城市整體的數(shù)字化運行。集成平臺，打破數(shù)據(jù)孤島，讓全市的數(shù)據(jù)變成一盤棋，成果怎么樣呢？就拿深圳市的智慧交通解決方案來說，不只是有道路數(shù)據(jù)、電子監(jiān)控數(shù)據(jù)，還必須采集到每一個路口、每一盞紅綠燈的數(shù)據(jù)，并將它們和其他數(shù)據(jù)打通連接在一起。這樣的話，高峰期擁堵發(fā)生的時候，交管部門能隨時根據(jù)車流狀況遠程操控某一個路口的交通燈。以前都是車看燈，十字路口處，就算南北方向堵了100輛車，東西方向只有一輛車，也必須等夠時間，變燈后才能通行?，F(xiàn)在不一樣了，實現(xiàn)了燈看車，交通燈可以實現(xiàn)按車的數(shù)量放行，哪這就是全量全要素的連接帶來的用戶體驗的提升。你采集的數(shù)據(jù)，不僅是原有業(yè)務的數(shù)據(jù)化，從線下搬更全的開放數(shù)據(jù)，并將它們全部打通、連接，納入到這是利用數(shù)字化手段提升體驗的基石，是接下來要做的所有事情的必備條件。后面在第5講里面，我還會專門再講講全量全要素的概念。第二個層級：實時。有了全量全要素的連接這樣我想請你和我一起來回想一類電影的畫面，在諜做好了各種準備工作，戴著各種智能裝備，去執(zhí)行任務。結果遇到突發(fā)狀況，一個陌生但重要的人物出現(xiàn)了，關于這個人的信息資料超出了他的準備范圍，他馬上就要露餡了。接下來的場景你肯定能想到，他戴的眼鏡突然成了一個只有他自己能看到的屏幕，上面實時呈現(xiàn)出這位陌生人的所有關鍵信息，他立刻可以就主動呈現(xiàn)，成為能夠被用戶看到、感知到的數(shù)據(jù)。實時的體驗正在成為現(xiàn)實。比如剛才說到的華為的物只能通過電話、郵件一次次詢問，客戶的體驗當然不好?，F(xiàn)在華為通過推進業(yè)務過程數(shù)字化，實現(xiàn)供應鏈對各類物流狀態(tài)的實時感知和可視，幾十萬上百萬的量和現(xiàn)金、往來賬目都能對得上，不出錯，而且還能隨時可查。每一個客戶都能看到物流實時的狀態(tài)，對聽到這兒你可能會說，對小企業(yè)有什么必要非得實現(xiàn)"實時"呢？好，那我們來做一個假想，假設你家樓下的超市是一家數(shù)字化程度很高的超市，那會發(fā)生什么呢？你走進超市，老板立刻知道你是老客人還是的數(shù)據(jù)資料已經(jīng)被這家超市采集，并實時告訴店老板該提供什么樣的服務給你。如果你愿意把更多的使用數(shù)據(jù)開放給這家超市，那老板還能知道你最常買的商品是什么，最喜歡在哪個貨架停留挑選，平均每次花多少錢等等，他就能讓店里的導購給你提供個性化的服務。你想想看，如果你覺得這家店服務好，你就會頻繁光顧它，其他客人也一樣。這家超市的盈利模式和商業(yè)價值，都會得到極大提升。這已經(jīng)不是什么遙遠的想象了，它已經(jīng)成為我們身邊的現(xiàn)實。你回憶一下自己網(wǎng)絡購物的經(jīng)歷，你看哪一頁的時候決定下單，每個決策數(shù)據(jù)都在實時被記錄反饋，你刷新之后，新的頁面就已經(jīng)按照你的喜好好，聽到這兒你應該感受到了數(shù)字化手段對促進用戶體驗提升的重大意義。全量全要素的連接和實時這兩個層級，如果一個企業(yè)能夠踏實做好，就已經(jīng)是值得去嘗試的、更突破想象的其他三個層級，我們下一講再談。上一講我們講到，數(shù)字化轉型首先能夠為企業(yè)帶去的就是體驗的提升，但是在面對用戶和企業(yè)產(chǎn)品、服務幾乎無限多的接觸點時，企業(yè)就會開始犯難：從哪里開始？的確，如果我們腦海中都沒有一幅圖景的話，做事就會缺乏指引。第一層級是全量全要素的連接，要跨越組織邊界采集更多更全的數(shù)據(jù)，打通、連接它們；第二層級是個層級，如果能做到，你會發(fā)現(xiàn)你的企業(yè)已經(jīng)在向一工業(yè)化時代帶來了前所未有的規(guī)?；圃欤档统杀竞蜐M足個性化需求，這一組矛盾在工業(yè)時代很一兩天的時間，人工重新配置各種參數(shù)，效率低這種運行方式在以前產(chǎn)品生命周期長的情況下，還能支撐，畢竟一個產(chǎn)品要大批量、長時間地生產(chǎn)，我們必須根據(jù)市場需求及時調整生產(chǎn)計劃。華為現(xiàn)在的手機生產(chǎn)線，就是“隨需”生產(chǎn)。從排產(chǎn)計劃到物料信息，不同維度的數(shù)據(jù)、指令，都會被快速地編排、配置到生產(chǎn)線的工藝控制軟件中。生產(chǎn)線就會自動調整工藝流程，不用停線就能切換到新的產(chǎn)品生產(chǎn)。這就是數(shù)字化的力量。我想請你跟我跳出來，從更大的視野來看。你會發(fā)現(xiàn)，這其實是數(shù)字化給我們這個時代的一劑藥方。工業(yè)時代給今天世界的樣子打下了堅實的基礎，但同時也帶來了一個必然的結果，那就是產(chǎn)能過剩。而這個“病”就要靠數(shù)字化這劑藥來治?！半S需”就是利用工業(yè)時代沉淀下來的規(guī)?；纳a(chǎn)能力，去快速地響應用戶多變的需求。所以能給我們好的體驗，是因為能滿足你多樣化的需用戶可以利用數(shù)字化手段搭建的平臺，提供的工具，我還是拿華為給你舉例子。企業(yè)都需要做經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，對吧？一般的做法就是業(yè)務部門提需求給信息化團隊，可以說是保姆式服務模式，需要什么提供這種模式的問題，我想大部分企業(yè)都深有感觸，業(yè)務主管在一線指揮作戰(zhàn)，想要通過數(shù)據(jù)分析作為決業(yè)務早都發(fā)生各種變化，拿到的分析數(shù)據(jù)都是滯后的。讓不同組織、不同場景、不同區(qū)域的業(yè)務人員在需要數(shù)據(jù)支持的時候，都能通過一個一站式的入口獲得。只是有數(shù)據(jù)，當然是不夠的，還有1萬多份報告行。在數(shù)據(jù)和報告之間，還應該再多一層，華為把它什么是卡片服務呢？你可以想象它是最小顆粒度解決一個特定的問題，拼起來就是一份報告。如果你想做一份個性化的數(shù)據(jù)報告，就不必去找專門的IT人員，可以自己直接打開這個自助平臺，用鼠標把已經(jīng)做好的卡片拖動過來，組合在一起，就能生成想要的還能提供工具和服務，實現(xiàn)用戶的自助。便了，實際上還是一次權責的再分配。隨需，還是以供給側為主體，你有什么需求我來做。而自助，變成了以用戶為主體，需要什么就能自己做些什么。是把主導權交在了用戶手上，那就是社交化。這里的社交，指的不是用戶群互動，而是更廣義的社交，是對隨需、自助的再升級。我還是帶你來到華為的業(yè)務場景里看看。華為為世界各國提供通訊產(chǎn)品和站點服務，項目搭建完就要去現(xiàn)場驗收，需要客戶方代表、基站工程師和華為工程項目代表同時到現(xiàn)場，大家一起看是不是按照質量標準安裝，有沒有按合同進行配置。聽上去沒什么，但考慮到環(huán)境問題、突發(fā)狀況，事情就沒那么簡單了。比如在中東地區(qū)的項目，很多站點都架設在遠離城區(qū)的郊外，室外溫度常常超過40℃。再比如，有些國家地區(qū)的基站架設在偏遠的山更要緊的是，如果在驗收過程中發(fā)現(xiàn)問題，很難在現(xiàn)場立刻解決，要臨時聯(lián)系分散在世界各地技術專家，決方法。最終的嚴重后果，驗收不通過，交付項目失我在第一講里說過，數(shù)字化能夠讓客戶跟企業(yè)做生意，變得更容易、更快捷、更安全、更愉悅，在項目驗收這件事兒上，華為做到了?，F(xiàn)在是怎么驗收的呢？只需要一個基站工程師到現(xiàn)場，打開系統(tǒng)，開啟攝像頭，客戶通過網(wǎng)絡接入就撥個視頻電話嗎？我們的遠程視頻驗收可不是視頻通話這么簡單。這個視頻驗收平臺，可以根據(jù)站點設置檢查項目質量標準信息?？蛻舨粌H能看到現(xiàn)場畫面，還能在畫面上看到一些關鍵的數(shù)據(jù)參數(shù)。如果驗收沒問題，還能直接在線簽署驗收意見。驗收過程中遇到問題，也比如我們之前在歐洲某個國家項目驗收的時候，發(fā)現(xiàn)傳輸板需要臨時緊急解決一個問題，要求助杭州的研發(fā)團隊，北京的解決方案團隊和羅馬尼亞遠程客戶代維團隊這三方的專家。只用了短短幾秒鐘，這些見，并指導現(xiàn)場的工程師立刻解決。這就是數(shù)字化轉型帶來的體驗提升，你的客戶在跟你的企業(yè)、產(chǎn)品互動接觸的過程中，從更充分的信不斷強化，這是一個掌控感不斷增強的過程。這一講我雖然舉了很多華為的例子，但我們也深知還能做得更好。數(shù)字化轉型帶來的體驗提升，我們的想象可以更豐富、更大膽一些。我們不妨在腦海中做一個假想，不說大企業(yè)，就說身邊最常見的餐館。如果一家普通的餐館，完成了這五個層級體驗提升，那它會是什么樣？實現(xiàn)了“全量全要素的連接”，從用戶到員工，從前臺到后廚，從供應商到合作方，所有數(shù)據(jù)都被采集、被連接在一起，很多以前不可能的事情就會發(fā)生了。以前餐館老板得提前一天和供應商電話溝通，或者是供應商憑經(jīng)驗判斷，這家餐館明天要什么菜、要菜的準備情況，能知道前臺每個員工的動向，還能知道正在用餐的哪些是新客人，哪些是老客人。餐館的路上就可以遠程點菜，按需定制一道菜，完全不在話下，什么辣度，要不要香菜，全都可以按你的需求來。用餐時，從燈光到桌布，從飲料酒水到服務風格，都是基于數(shù)據(jù)積累與分析，符合你的個性化的一天營業(yè)結束，每位合伙人的手機上就能收到一助”點幾下，就能看到個性化的數(shù)據(jù)報告，比如哪個菜品賣得更好，可以優(yōu)化的服務流程是什么，等等。“社交化”，廚師長發(fā)現(xiàn)后廚有個設備需要檢修，不必臨時找維修人員，只需要讓系統(tǒng)聯(lián)系長期合作的維修公司，一通視頻電話，在遠程指導下就能完成檢怎么樣？是不是令人心向往之？數(shù)字化帶來的想象空間是無限的，我們可以一起繼續(xù)補充。工業(yè)時代和數(shù)字化時代。產(chǎn)品好、服務好的同時還價格低，我們都明白，這三者是很難兼顧的。但你現(xiàn)在再來看看，這個“不可能三角”在數(shù)字化時代成為了可能，好產(chǎn)品、低價格和優(yōu)質的服務，可以兼得。今天的世界，得益于工業(yè)時代帶給我們的規(guī)?；纳a(chǎn)能力。而數(shù)字化時代，就是以工業(yè)化的規(guī)模，為每一個客戶量體裁衣。一說到數(shù)字化，幾乎所有人本能地就會想到一個是我們的共識，我想不管從事什么行業(yè)、什么領域，不管是不是數(shù)字化轉型的直接攸關者，都會認可。對企業(yè)來說，效率就是通過數(shù)字化去實現(xiàn)更高的產(chǎn)量、更好的質量、更低的成本、更快的客戶需求響應速度。但是我想說，這樣的理解，距離理解數(shù)字化和效率的真正關系，還相距甚遠。一條路徑，幫助企業(yè)在市場上取得相對優(yōu)勢，在行業(yè)里相對領先，它說的是在跟隔壁店鋪、對手企業(yè)在比較競爭。但是，數(shù)字化轉型為企業(yè)帶來的效率提升，絕不只是相對優(yōu)勢，而是絕對優(yōu)勢。我們一說到大企業(yè)之間的競爭，會認為不只是效率那么簡單，而是品牌、資本、運營等等綜合實力的如果效率帶給你的是相對優(yōu)勢，那只能說明，你的效率提升水平還不夠，還沒有達到它給你絕對優(yōu)勢的水平。數(shù)字化帶來的效率提升，可以讓效率真正成為企業(yè)競爭力的核心，將決定企業(yè)在整個市場環(huán)境中的生我們來聽聽汽車行業(yè)的這一組數(shù)據(jù)：從某一家車企官方發(fā)布的數(shù)據(jù)看，它的年收入約3500億，有14萬員工。同樣這兩個數(shù)字，如果收入增長一倍變成中國造車企業(yè)中的龍頭。那如果再翻倍呢？收入增長界級的汽車制造商。你看，企業(yè)大到一定規(guī)模之后，彼此之間真正的差別就是效率上的差別。什么供應鏈、原材料，這些汽車企業(yè)只要有錢，就都能用得起。真正的差距在哪兒？就是把所有價值鏈上的環(huán)節(jié)以高效率的方式匹配在這兒我想再展開多說兩句。在工業(yè)時代，銷售可是到了數(shù)字化時代，這個公式變了，它的后面還得再加上一個要素，流轉次數(shù)。這就是數(shù)字化時代才能解決的運營效率問題。工業(yè)時代：企業(yè)利潤=(銷售價格-成本)X數(shù)量；數(shù)字時代：企業(yè)利潤=(銷售價格-成本)X數(shù)量X流轉次數(shù)。這一點華為幾年前就已經(jīng)意識到了，所以我們標。任正非還有一句更形象的話：“三個人，干五個華為清晰地認識到，規(guī)模不可能帶來效率。事實還有可能恰恰相反，規(guī)模越大，效率越低。所以，在數(shù)字化的時代，企業(yè)必須在自己的認知版圖中，重新定義效率對企業(yè)的意義和作用。好，那說起來似乎很容易，數(shù)字化轉型具體是怎樣幫助企業(yè)提升效率的呢？華為在這些年實踐中還摸索出兩個重要的心得。實現(xiàn)成本極大優(yōu)化。聽上去不是很新鮮對嗎？成本優(yōu)化，我們都體會到了。但請注意，這里的關鍵詞能被忽略了，我們只看到了一定程度上的優(yōu)化。還是來聽一組汽車行業(yè)的數(shù)據(jù)：特斯拉，作為全球市值排名第一的車企，它的市值超過第二三四五名市值的總和，是第二名的三倍。但我發(fā)現(xiàn)，2019特斯拉的研發(fā)費用只有第二名的十分之一，86億人民幣。這中間的差距來自哪？原因肯定有很多方面，比如核算方法、造車種類不同等等，但有一點是不能忽視的：特斯拉在研發(fā)過用不著真的拿一輛車到測試場去撞，碰撞在數(shù)字世界、是不是不可估量？其他制造業(yè)企業(yè)也是這樣。傳統(tǒng)的研發(fā)流程都是線性的，必須有實體樣機，一旦樣機失敗，就得從頭再來，流程的重復和效率低下可想而知。有了數(shù)字化測試仿真技術，在真正制造一臺實體樣機之前，可能已經(jīng)在計算機軟件上完成了成千上萬次的測試，極大地優(yōu)化研發(fā)環(huán)節(jié)，縮短流程，降低成本。對制造業(yè)來說，在工業(yè)時代，我們無法想象不出一臺樣機就批量生產(chǎn)的情況，但在數(shù)字化時代，復雜度極高的產(chǎn)品，比如航空業(yè)需要的大飛機，也能在不出樣機的情況下就批量生產(chǎn)，讓飛機上天。華為在這一點上體感非常強烈。以前，我們從研發(fā)到規(guī)?；慨a(chǎn)，靠的是IPD流程。這個流程是華為公司二十多個一級流程中的核心流程，通過它來實現(xiàn)對產(chǎn)品開發(fā)工作的有效管理。簡單來說，這個流程從項目提議到產(chǎn)品概念，再一的子流程。不用我說具體的內容，你只聽剛才這兩句話就應該能想象這七七八八的流程中間會耽誤多少時間，吃掉多少效率。么會有這個口號？很明顯，一次做不對的成本太高就拿芯片來說，一顆芯片從設計到量產(chǎn)，最貴的一百萬美金。7納米的成本呢？超過2800萬美金。到而3納米的成本又要比這個高出很多倍。如果沒有數(shù)會變成一件投入不起的事。支撐企業(yè)精準決策。除了成本的極大優(yōu)化，還有一點更為重要，數(shù)字化轉型能夠支撐精準決策，讓企業(yè)少走彎路，少犯錯誤。我還是拿華為舉例子。華為的Mate手機現(xiàn)們的標桿產(chǎn)品，市場反饋很好。但你可能想不到，剛開始時我們就在決策上走了不少彎路。量全靠拍腦袋，覺得Mate1一定會賣得很好，生產(chǎn)了是華為手機成名的一款標志性產(chǎn)品。基于前幾代產(chǎn)品拍腦袋做決策，沒有數(shù)據(jù)支撐，或者數(shù)據(jù)太少、數(shù)據(jù)有誤造成的問題，沒有辦法切合市場做出精準合理的因為有了這些教訓，華為全力推進生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)業(yè)務數(shù)字化轉型，所有環(huán)節(jié)都用數(shù)據(jù)支撐并驅動?，F(xiàn)在是什么樣呢？從銷售來看，華為已經(jīng)構建起道每天交付到消費者手中多少臺手機，還能知道消費者激活使用了多少臺。根據(jù)這個激活的趨勢，結合營銷活動數(shù)據(jù)，我們已經(jīng)能準確預測某一個銷售周期需要多少貨。從生產(chǎn)來看，一部手機可能關聯(lián)幾百個零部件，生產(chǎn)系統(tǒng)會結合上游供應商的數(shù)據(jù)，制定好零部件的庫存數(shù)量，下發(fā)給生產(chǎn)線進行排產(chǎn)計劃。同時，也跟下游銷售數(shù)據(jù)打通，反過來推動生產(chǎn)計劃的決策。這么說有點抽象，我來給你舉個例子。手機到底哪個顏色會賣得更好？這個很難做決策，對不對？華以往經(jīng)驗，很多人會認為，肯定是白色。但我們這次長記性了，不會再拍腦袋做決定了，而是做了嚴謹?shù)匿N售數(shù)據(jù)觀測。比如，分析消費者購買華為手機的偏據(jù)的分析，結論是“夏日胡楊”綠色那款會更好賣。手機上市后，事實證明確實如此。你看，這就是數(shù)字化技術帶來的決策能力提升，不只是決策效率，更是決策質量。這就是我為什么在這一講的一開始就說，數(shù)字化轉型為企業(yè)帶來的效率提升，絕不只是相對優(yōu)勢，而是絕對優(yōu)勢。對成本的極大優(yōu)化，對決策質量的極大提升，最終構成企業(yè)的核心競爭力?，F(xiàn)在你應該明白，這可不是一個比喻。內燃機時代，采集、打通更多數(shù)據(jù)，就能為企業(yè)這個機器添加更多能源，就能以更高效率持續(xù)成長。這門課的第一模塊，我們在談數(shù)字化轉型能夠為企業(yè)帶來什么，前面講了體驗提升，這是一個軟性的結果；講了效率提升，這是一個硬性的結果。除了這兩點，數(shù)字化轉型還會為企業(yè)帶來結構性的變化，也就是這一講要說的模式創(chuàng)新。一說數(shù)字化帶來的模式改變，你肯定先想到交易模式的創(chuàng)新。沒錯，概括來講，交易模式創(chuàng)新，就是從線下到線上。當我們利用數(shù)字化技術，它所帶來的是體驗和效率的雙重飛躍。前面課程提到過遠程視頻驗收項目的案例，我們來看看這里面的交易模式創(chuàng)新。在數(shù)字化轉型之前，華為提供給客戶的都是紙質版的驗收報告，聽上去沒什么，但如果我告訴你我們需要一間一百平米的房間專門放這些文檔，你就知道這意味著什么了。驗收一個站點，需要搞清楚合同里每一個條目，面可能還包括若干個分報告。與之相關的工作量也很大，很多時候，需要華為和客戶雙方十幾位專家擠在一間辦公室里聯(lián)合辦公，通常需要連續(xù)兩天通宵才能全部搞定。客戶經(jīng)常向我在線選品，在線下單，然后確認收貨、開票？借助數(shù)字化，華為還真的做到了。在基礎層面，我們實現(xiàn)了產(chǎn)品數(shù)字化、標準化的呈現(xiàn)，所有報告、文檔、發(fā)票，全都數(shù)字化。此外，還實現(xiàn)了和客戶方的交易系統(tǒng)打通，小到語言語種的企業(yè)是一個組織，交易模式的創(chuàng)新，還只是這個后是非常復雜的內部運作，比如產(chǎn)品的數(shù)據(jù)、算法、交易的對象、客戶的需求等等。拿華為來說，我們有“肉”。只有它們的運作模式能夠數(shù)字化、智能化，才能支撐“皮膚”，才能實現(xiàn)上面所說的，讓客戶像在網(wǎng)購一樣下單。運作模式的創(chuàng)新，一句話概括，就是從人工到智反過來了，大量靠機器。從人工到智能，至少有三種場景，機器輔助人、人輔助機器和機器自動化。第一種場景機器輔助人已經(jīng)很常見了，我們來看看后兩種人輔助機器，主體是機器，機器做大量的工作，有很多組成部分，加起來可能有數(shù)百頁。但你簽過合同就肯定知道，雙方是要來回修訂很多回后才能達成假設，客戶在合同里修改了一個數(shù)字，以前我們就得靠人工檢查，不只是比對這一個地方，還要找到與這個數(shù)字相關聯(lián)的其他部分，確保無誤。這可能就需要一個人審查好幾個小時，而且依然有很大概率會不光能快速找到修改處，還能判斷關聯(lián)部分都有哪些需要人工確認處理。負責合同的同事只需要在人工智能標注出的地方去做處理，效率大幅度提升。機器自動化的場景我也來給你舉個例子。企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境下，如何做好監(jiān)管工作非常重要。拿華為這底怎樣，回款開票是否及時等等，這靠各地代表處層層上報，很容易信息失真，而且可能會因為信息滯后給企業(yè)運行帶來一定風險?？繖C器自動化實現(xiàn)。數(shù)據(jù)埋點在業(yè)務的細枝末節(jié)中，就像一顆顆探針，能夠探測到一線業(yè)務的所有動態(tài)，利用智能系統(tǒng)實時監(jiān)測全球各地業(yè)務，不需要人工干預就能提供風險預警。數(shù)字化轉型帶來的運作模式創(chuàng)新，不單單是效率提升，更是實現(xiàn)了曾經(jīng)即便投入大量人力也無法實現(xiàn)到了運作模式層面，一定會牽扯到另一個層面，那就是組織模式。交易模式是皮膚，運作模式是肉，組織模式就是骨骼。數(shù)字化轉型推動的企業(yè)組織模式創(chuàng)新，是從職傳統(tǒng)組織是什么樣？比如一家公司的銷售人員，現(xiàn)在要簽約了，他會面臨什么問題？拿著合同去法務部門簽字蓋章，有問題，被駁回，重頭再來一遍；客最后技術部門可能會回復沒人手，也可能說需要一周時間評估可行性。對于這個銷售來說，公司各個部門就是各種衙門，整個流程走下來，效率很低。但對公司來說，各部門有各自的職能，不能為了誰的效率就這就是傳統(tǒng)組織的一個悖論：想要效率高，風險效率上有所損失。但是，在數(shù)字化系統(tǒng)下，這個死結是可以被打開的。我還是以華為為例。外界經(jīng)常說，華為的人很厲害，都是精兵。但很多人不知道的是，我們的精兵之所以能打大仗、打勝仗，是因為身后有數(shù)字化大平臺我們在全球目前有員工近20萬人，就拿行政來說，不管在什么國家做什么業(yè)務，小到差旅服務，大到在海外租賃辦公室，都在一個行政平臺上解決。我們還有供應平臺、研發(fā)平臺、銷售平臺、財經(jīng)平臺、臺”的組織模式。平臺是以共享和能力為導向的，將華為公司的各項能力拆解成一個個能力塊，沉淀在平臺上，共享給所有員工和業(yè)務。精兵是責任結果為導向的，精兵的任務是面對環(huán)境的不確定性的同時，達我們再來看看剛才那位傳統(tǒng)組織里要跑各個“衙門”的銷售人員，在數(shù)字化轉型后的平臺型組織里是如何工作。這位銷售人員必須立刻評估里面的風險，判斷還要不要繼續(xù)推進。平臺就會派出風險評估專家，去輔助他完成判斷；再比如，這位銷售現(xiàn)在要代表華為到非洲瞬間調集業(yè)務、法務、財務、稅務、政府關系等等各平臺不僅負責輸出能力，還會沉淀能力。比如，我們曾經(jīng)跟一位客戶簽約前，客戶突然提出要從4G方技術專家，從商業(yè)條款到具體的技術方案、產(chǎn)品配置方案等等，做了一份細致的方案交到客戶手中，最終但這不是結束，這種高效解決特殊問題的方法，我們可以來做一個比喻：一家數(shù)字化程度足夠高為它的能力在平臺上形成了各種能力塊，可以進行各種靈活的排列組合。數(shù)字化帶來的模式創(chuàng)新到了這兒，抵達了更高的層級，不只是組織層面的變革了，而是上升到了企業(yè)表面上看，華為和大多數(shù)公司一樣，開一個業(yè)務板塊就成立一家公司，到一個區(qū)域就成立一家公司。但本質上，數(shù)字化讓華為始終還是一家公司。什么意因為我們的能力都長在平臺上，不管多少新的業(yè)務、新的公司都是在同一個平臺上長出來的，非洲和歐洲的代表處，底層的職能平臺都是打通的。我們管這個叫分布式經(jīng)營管理，打破了傳統(tǒng)的諸侯制，更像是團隊制。這種治理模式的創(chuàng)新有什么好處呢？你想想看，長在平臺上的能力就會以光速不斷演進迭代，成為世界級的能力，賦能給各個團隊。100家子公司各有各的財務能力，其中絕大部分肯定是重復建設，整體迭代的速度會非常緩慢。但在團隊制的模式下，一家公司在一個項目上形成的財務能力，可以快速成為其他99家參考復用的能次迭代和訓練。華為現(xiàn)在一年進出數(shù)千億美金，涉及上百種貨幣種類，在170個國家都能做到業(yè)務稅務合規(guī)，做賬準數(shù)字化帶來的這種治理模式創(chuàng)新，讓業(yè)務質量標準和業(yè)務能力能夠在華為公司各個產(chǎn)業(yè)、各個團隊間無障礙地流動。對外，就能讓整個業(yè)務體系高效匹配客戶的需求，對內，就會讓新業(yè)務快速生長孕育。傳統(tǒng)的諸侯制想要發(fā)展新業(yè)務，那就成立一個新的部門，給一筆預算，開始干。但華為在這個新的治理模式下，技術研發(fā)、設計制造、人力資源、財經(jīng)賬務都是共享共通的，都可以從企業(yè)層面直接調集，快速轉換去支持新的業(yè)務。企業(yè)的模式創(chuàng)新才足夠完整，才能成為一個鮮活的生從這一講開始，我們就正式進入這門課的第二模塊，講一講企業(yè)在數(shù)字化轉型時會面臨的三大核心挑戰(zhàn)。什么是核心挑戰(zhàn)？就是你繞不開，躲不掉，難度很大但又必須要面對的問題。如果你忽略它，做不好它，就會成為前進道路上接下來的舉措也會更容易實施，更快速看到效果這一講我們先來看第一個挑戰(zhàn)，一幅終極圖景。我想先請你跟我一起來大膽想象一下，數(shù)字化轉型的終極圖景是什么樣子？每個人都會有自己的答案。影片有這樣一個橋段，我覺得就是我對這個問題的回答：女二號背著一臺電腦，走進了冰島的一個黑客大本營。緊接她黑進美國國家情報局的系統(tǒng)，搜集了她想要找到的資料，馬上開始下載文件。這時，鏡頭一切，到了國家情報局這邊。國家情報局第一時間監(jiān)測到了這個異常情況，并馬上向負責人匯報，說有一臺報廢電腦正在接入我們的網(wǎng)絡。眼看女二號就要得手這時候負責人馬上要求同事干了兩件事：第一，在程序植入完成后，這個負責人立刻要求同事把黑客大樓的電源切斷。確定對方在冰島后，迅速部署當?shù)匦袆尤藛T實施抓捕行動。這是一個典型的數(shù)字化作戰(zhàn)的場景。如果我們抽象來看國家情報局這套作戰(zhàn)系統(tǒng)的能力，你會發(fā)現(xiàn)首先入侵風險出現(xiàn)的時候，系統(tǒng)先是作出了預警；其次在接收到預警信號后，不同職能部門能夠協(xié)同起來快速找到應對的方案，然后根據(jù)實時的數(shù)據(jù)反饋采取行這個時候，國家情報局已經(jīng)不再是一個簡單的數(shù)說是每一家企業(yè)數(shù)字化轉型的終極目標。通往這個目標的道路可能很漫長，可能有無數(shù)件事等著你去做，但做所有事情的基礎就是它——全量全要素的連接和實時反饋。這是任何想要做數(shù)字化轉型的企業(yè)在起步時一定舉個例子，坐過飛機的人都知道，如果飛機落地能?？吭诶葮颍浅丝途湍苤苯映鋈腼w機，不用拿著行李來回折騰去坐擺渡車了。對機場來說，要想讓旅客感受到方便快捷的出行體驗，提高飛機的靠橋率就成了一個需要解決的問題。拿深圳機場來說，以前飛機靠橋主要依靠人工操這套系統(tǒng)采集和連接了哪些數(shù)據(jù)呢？主要是機場的機聽上去數(shù)據(jù)已經(jīng)很齊全了，對吧？效果怎么樣呢？機位只占1/4，剩下的3/4都是需要旅客坐擺渡車才能登機的遠機位。在原來ORMS系統(tǒng)的基礎上，又多連接了運和空管協(xié)同決策系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，包括飛機的航空器信息、這套系統(tǒng)采集的數(shù)據(jù)有多“全”呢？你肯定見過飛機跑道兩邊的助航燈吧？這套系統(tǒng)和智能助航燈也連接在一起，每一個燈的數(shù)據(jù)都被采集到，可以實現(xiàn)單燈控制。跟以前的機場跑道燈相比，智能助航燈可以監(jiān)控跑道上是不是有飛機起飛或者?？苛?，從而提供更精準的滑行信息。因為這樣一套系統(tǒng)，深圳機場的廊橋利用率就提升了10%。10%意味著每年能讓260萬人省去坐擺渡車的麻煩。你看，前面提的智能助航燈，它就是一個新維度的數(shù)據(jù)，不把它連進來就相當于就沒有做到全量連接。這個業(yè)務對象的其中一個屬性。之前深圳機場只采集了飛機的航線方向和機型信息這兩個要素，但是忽略了飛機航空器這個要素。航空器信息連進來了，機場就能基于飛機的運行狀態(tài)去進行更精準的調度。數(shù)字化轉型的基礎是全量全要素的連接和實時反饋。但問題在于，數(shù)據(jù)是海量的，不能胡子眉毛一把三個維度。接下來我要給你介紹一個所有企業(yè)都都可以參照這個模型來做全量全要素的連接。我們就拿你的手機舉例子，如果你要連接它的數(shù)芯片和攝像頭用的第幾代的等。但在華為看來，這些數(shù)據(jù)遠遠不夠，你必須要從一個產(chǎn)品的設計態(tài)、制造態(tài)、運行態(tài)三個維度出發(fā)才能完成全量全要素的采集和連接。所以同樣是針對手機，我們會先采集手機的設計態(tài)數(shù)據(jù)，這里面就包括手機器件的尺寸啊，手機物料都是哪些供應商提供的，手機的設計功率和性能數(shù)據(jù)設計態(tài)之后是制造態(tài)，比如手機是在哪條產(chǎn)線上最后是運行態(tài)數(shù)據(jù)，包括手機在使用過程中的穩(wěn)定性怎么樣，開機時間是多久，手機發(fā)熱情況和卡頓關于業(yè)務對象的采集和連接，有一個概念叫“數(shù)務對象，在數(shù)字世界里建一個一模一樣的模型，就像換到數(shù)字世界里去看它的孿生兄弟。這就是對業(yè)務對象進行數(shù)據(jù)采集的標準：把全量全要素的數(shù)據(jù)都采集和連接好了之后，要看這些數(shù)據(jù)是不是能夠還原業(yè)務對象的全貌，是不是真的擁有了一個數(shù)字孿生兄弟。舉個例子，數(shù)字化時代可能出現(xiàn)這樣的場景，一家制造飛機的企業(yè)，可以一架樣機都不生產(chǎn)就直接生產(chǎn)商用飛機，因為有數(shù)字化的手段去完成所有的測試、仿真，把復雜度極高的飛機去還原出來。七項職能。說完了全量全要素的連接，怎么樣確套系統(tǒng)是否具備了7項職能：預測、預警、監(jiān)控、協(xié)同、調度、決策以及指揮。廣告投放量等這些維度的數(shù)據(jù)，就可以綜合預測出新手機第一批的產(chǎn)量，這是預測職能。數(shù)量定了，就進入排產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，現(xiàn)在因為工廠里所有的產(chǎn)線都是智控產(chǎn)線的投料情況、運行情況等等，這是監(jiān)控職能。這些數(shù)據(jù)收集過來之后就可以用于風險預警，比自行判斷裝配關系不成立了，就會給產(chǎn)線人員的手環(huán)發(fā)預警信息，提醒需要人工干預，這是預警職能。接下來，產(chǎn)品的制造信息也會和供應、物流協(xié)同現(xiàn)在是直接跟物流數(shù)據(jù)協(xié)同，因為我們已經(jīng)知道了物流車的實時位置，就可以等物流車距離華為工廠一定不用再重復掃描存儲。在這個過程里，協(xié)同、調度、決策、指揮幾個維度的職能都有體現(xiàn)。華為把手機的全量全要素連進來了，也建起實時反饋系統(tǒng)了，最終會實現(xiàn)什么樣的效果？現(xiàn)在，一旦華為手機的任何一個元器件有問題，我都能定位到這個元器件有多少，裝在手機的哪個位都有哪些員工經(jīng)手過？甚至我也可以反向追溯元器件產(chǎn)品，歷史上有沒有類似的情況等等。這是華為到目前為止的實踐。當然，華為的數(shù)字化轉型離成為真正的“智能體”還有差距，但我最后想強調一點，任何想做或者要做數(shù)字化轉型的企業(yè)，都要把“智能體”當做自己的終極目標。如果沒有這個愿景，那么企業(yè)在進行全量全要素連接的時候就非常容易陷入兩個誤區(qū)：1.眉毛胡子一把抓，不管數(shù)據(jù)有用沒用先全都拿過來再說；2.坐在數(shù)據(jù)的金山喊窮。其實很多非數(shù)字原生企業(yè)有大量豐富的數(shù)據(jù)，但恰恰缺少通過有效的數(shù)據(jù)治理來形成數(shù)字化“智能體”的能力。我們上一講聊到，數(shù)字化轉型的基礎是全量全要素的連接和實時反饋。當所有數(shù)據(jù)都連進來了之后，企業(yè)這時候就有了大量的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，能解決很多原來解決不了的問題。好處，但潛在的安全風險也很巨大。啟了數(shù)字化轉型，但在2018年底他們的數(shù)據(jù)資料庫遭姓名、地址、郵箱、電話、護照號碼等非常多的隱私信息。當時的英國監(jiān)管機構罰了萬豪1.24美國網(wǎng)絡安全公司CybersecurityVentures有什么概念？比日本一年的GDP還要高。那既然安全這么重要，企業(yè)是不是應該把最大的精力和資源都投入在網(wǎng)絡安全和數(shù)據(jù)保護上呢？其實這件事沒有這么簡單，它背后涉及到一個非常關鍵的你平時肯定有過類似的感受，比如給自己的網(wǎng)銀賬戶設置密碼，如果想讓賬戶更安全，那你就得把密但這個的問題在于效率不高，經(jīng)常出現(xiàn)的情況就是你記不起來密碼了，輸入很多遍都不對，還得重新設置個新密碼。反過來想，如果你把密碼設置得很簡單，比如就是6個1，方便是方便了，但問題是這樣的密碼又很容易被人識破，整個賬戶的安全性就不高。企業(yè)也一樣，內部那么多重要的賬戶，如果所有全性是提升了，但效率就下降了。但如果這些重要賬戶都輕易開放的話，敞口越多，就越容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)泄那么企業(yè)在轉型數(shù)字化的過程中，怎么才能解決業(yè)要把安全的活兒干細。一家企業(yè)具體要從哪些地方抓網(wǎng)絡安全和數(shù)據(jù)保護的工作呢？華為內部有個安全作戰(zhàn)地圖，我們自己把它總結為“五不兩可”?！皟煽伞敝傅氖强勺匪莺涂苫謴?。進入企業(yè)的系統(tǒng)，對邊界最簡單的理解就是各種外邊不到企業(yè)的核心資產(chǎn)，比如說黑客攻擊華為，重點是盜取華為的5G技術，但華為已經(jīng)提前對5G技術做了深度隔離，黑客在系統(tǒng)里看不到任何5G相關的內容；“看不懂”主要指加密和偽裝技術，達到的效果是，黑客即便看到了某項核心數(shù)據(jù)，也不會認為這項數(shù)據(jù)很關鍵；“拿不走”，強調的是企業(yè)要能感知到自己的數(shù)據(jù)資產(chǎn)是否被黑客轉移或者挪動，一旦出現(xiàn)異常情況，企業(yè)要有一套阻隔的系統(tǒng)，防止數(shù)據(jù)被拿走。比如像勒索加密，這里可以和大家分享一個案例。不知道你對2017年的WannaCry勒索病毒有沒有印象，當時全球有150多個國家的電腦都感染了這個病毒。WannaCry在感染用戶電腦后，會對電腦里的程序、圖片、文檔等各類文件加密，用戶只有交完贖金才能解鎖和使用文件。這個病毒當時主要在裝了Windows系統(tǒng)的電腦和服務器上傳播，因為微軟這樣的硅谷巨頭出現(xiàn)了安全漏洞。中國當時有近三萬家機構受到影響，最嚴重的是高校的教育網(wǎng)以及企事業(yè)單位的內網(wǎng)。當時WannaCry勒索病毒也入侵了華為的近萬臺密也就勒索不到錢。華為是怎么做到這點的呢？我們的技術人員預先設計了針對所有高危操作的阻隔程序，加密就是其中一個高危操作。我們的程序在識別到加密操作時，會要求操作人進行最高級別的身份認證。們的程序就會判斷，加密的這個主體是不是華為內部的人，他的操作是不是符合華為內部的規(guī)范。最后程序發(fā)現(xiàn)情況異常，于是提前阻隔了WannaCry勒索病毒的加密進程。這也就起到了我們前面說的“毀不掉”“五不”說完了，我們再看“兩可”：“可恢復”你肯定知道是什么意思，比如一旦企業(yè)的數(shù)據(jù)被破壞，你的系統(tǒng)可以恢復到多少天以前的，多長時間可以恢追溯”。我們來設想一個場景，比如我自己，平時主要在深圳公司總部辦公，那么我電腦的正常登錄地就應該一種方法就是我直接通過安全系統(tǒng)遠程控制電腦，立即阻斷黑客的操作。不過更好的做法是，我們放水養(yǎng)魚，先讓黑客在電腦里轉轉，搞清楚他的真實目的是什么，看這個黑客到底圖我電腦里的啥，然后再采取反制措施，就像《諜影重重5》里那段追蹤分析程然后我再進行遠程阻斷，同時在整個過程中還不能讓我的核心資產(chǎn)丟失、關鍵系統(tǒng)中斷。好，這是第一個認知，從“五不兩可”入手去抓網(wǎng)絡安全和數(shù)據(jù)資產(chǎn)保護。系統(tǒng)化作戰(zhàn)。第二層認知是，數(shù)字化轉型時代，企業(yè)安全必須靠系統(tǒng)化作戰(zhàn)。你肯定聽說過海恩法則，它是航空界關于飛行安必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。也就是說，一架飛機失事，此前一定有大量的先兆。這條法則在企業(yè)進行安全治理的時候同樣適用。什么意思呢？就是所有針對企業(yè)核心資產(chǎn)發(fā)起的攻擊，此前在企業(yè)的邊緣業(yè)務或者非核心資產(chǎn)上一定是有很多跡象的。比如，黑客攻擊某個國家國防部部長的電腦，可能是從一個普通文員的辦公電腦那兒入手的，也可能是從食堂人員或者清潔人員的手機那兒找到的說到這兒，我們不妨模擬一下黑客是怎么樣想問題的。假設我們現(xiàn)在就是黑客，任務是在短時間內解鎖一家高科技跨國公司的核心技術，你會怎么辦？直核心技術一定是當核心資產(chǎn)被保護起來的。所以我們就得琢磨了，哪些地方的安全防范力量最薄弱呢？第一步我要做的可能是，先大量爬取一波和核心技術相關的合作人員的郵箱地址；第二步給這些郵箱發(fā)釣魚軟件，一些沒有及時打補丁的郵箱會被攻破，這樣我就拿到了一些賬號和密碼；第三步，我再拿這些賬號和密碼嘗試登錄邊緣系統(tǒng)，從中查找可以連接這個公司的路徑；第四步，一旦路徑成功連接了，我就可以通過跳板的方式拿著去攻擊它的內部核心系統(tǒng)。所以，從黑客找短板的邏輯來看，一個企業(yè)如果只確保核心資產(chǎn)的安全是遠遠不夠的，必須要形成一個系統(tǒng)，把與客戶、合作伙伴、供應商等對接的賬號等周邊最容易被忽略的元素全部納入進來，實行系統(tǒng)化防范。形成系統(tǒng)之后你就非常清楚了，黑客一旦對非核心資產(chǎn)發(fā)起攻擊，本身就是攻擊核心資產(chǎn)的一個先行信號。安全問題沒有終點。企業(yè)要建立的第三層認知是，數(shù)字化轉型時代，安全問題沒有終點。數(shù)字化轉型時代，一家企業(yè)按照“五不兩可”去抓安全了，同時也搭建了治理系統(tǒng)了，是不是就能完的黑客破解了索尼游戲機PS3的底層系統(tǒng)，導致索尼經(jīng)營多年的加密防線失效了。然后索尼就把GeorgeHotz告上了法庭。憑什么被起訴？于是就在網(wǎng)上發(fā)帖求贊助，因為他要和索尼打官司，這下他的帖子得到了不少黑客組織的響應，其中有一個代號為“匿名者”的黑客組織還在網(wǎng)上給索尼下了戰(zhàn)書，聲稱要發(fā)起攻擊。索尼這邊也不甘示弱，宣布自己已經(jīng)聘請了全球領先的網(wǎng)絡安全公司來與黑客組織交戰(zhàn)。這下黑客們導致一億多用戶的個人信息遭到泄露，索尼的游戲、電影、音樂等服務也在短期內中斷。后來索尼當時的副社長平井一夫出面向公眾鞠躬道歉，表示要作出檢討，避免事件重演。所以你看，在索尼黑客事件里，問題的關鍵并不是索尼傲慢或者高調，更在于他們沒有深刻意識到安全治理這件事是永無止境的，他們當時對于安全的認知模式就是：銅墻鐵壁已建成，不怕你們來侵犯，這其實是巨大的認知誤區(qū)。事實上，企業(yè)在數(shù)字化轉型中追求的網(wǎng)絡安全和數(shù)據(jù)保護，它并不是一個絕對安全的概念，而是一個相對安全的概念，安全問題是攻防雙方展開的一場永恒博弈。你只要比別人快半步，你就可以為自己爭取很大的時間，然后利用這段時間把未知的風險轉變?yōu)橐阎娘L險，再去尋找抵御風險和提升防御能力的方這是數(shù)字化轉型企業(yè)面臨的第二個核心挑戰(zhàn)，也是入我們前兩講聊了企業(yè)做數(shù)字化轉型的兩個核心挑戰(zhàn)，全量全要素的連接和實時反饋是基礎，以及完善網(wǎng)絡安全和數(shù)據(jù)資產(chǎn)保護是入門條件。這一講，我們繼續(xù)核心挑戰(zhàn)這個話題，來聊聊企業(yè)如何基于數(shù)據(jù)建立生產(chǎn)運營和決策系統(tǒng)。數(shù)字化轉型難在哪兒？一說數(shù)字化轉型，幾乎所有企業(yè)都會說自己正在做這件事。可是，大家數(shù)字化轉型的效果怎么樣呢？成功嗎？我看到有這么兩份報字化轉型是有成效的，它們覺得公司的績效和組織能力因為數(shù)字化轉型提升了。當然了，麥肯錫的這份報告是針對全球范圍內的企業(yè)來做的。我們再來看一份專門針對中國企業(yè)的研究報告，是埃森哲和國家工業(yè)信息安全發(fā)展研究中心去年發(fā)布的中國企業(yè)數(shù)字轉型指數(shù)，報告發(fā)現(xiàn)只有7%的中國企業(yè)說自己數(shù)字化轉型成功了，它們在數(shù)字化基礎上建立的新業(yè)務發(fā)展很快，過去三年貢獻了公司超過一半的收入。業(yè)在數(shù)字化轉型的時候都遭遇了失敗，或者成果不顯著。前段時間有汽車企業(yè)的負責人還和我交流，說他系統(tǒng)也早就建了，可怎么就沒感受到數(shù)字化轉型帶來為什么企業(yè)的數(shù)字化轉型這么難？在華為看來，力點放在指導業(yè)務運營和決策上，也就是這些連進來的數(shù)據(jù)要怎么用。華為這幾年探索數(shù)字化轉型，對數(shù)字化轉型形成多年之前的城市交通管理中心。交管中心是怎么樣管理城市交通的呢？它總是有一面墻那么大的屏幕，這塊屏幕監(jiān)控了城市里的各個十字路口，由坐在總控室的警察來負責控制紅綠燈，這是最早的信息化。但請注意，信息大屏并不是數(shù)字化，它只是給那位坐在總控室的警察提供了非常多的決策依據(jù)。數(shù)字化是要直接指導行動的，在城市交通管理這件事上，什么是直接行動呢？就是市民們的實際出行。所以，如果從數(shù)字化的角度出發(fā)，我們思考的問于交管中心的道路調控，而是直接應用到現(xiàn)實的導航場景中，比如去指導開車的人或者在路上騎車的人，現(xiàn)實生活中你肯定知道了，我們每個人手機里的導航軟件就是這樣的系統(tǒng)。導航軟件會直接告訴你，從一個地點到另一個地點，有哪幾條路可以走，然后進行實時導航。在數(shù)字化時代，因為有應用軟件的開發(fā)，所以我們往直接指導行動的方向挺進一步。一個企業(yè)內部的場景。無論是什么樣的企業(yè)，內部肯定有一類數(shù)據(jù)，就是合同，比如員工合同啊，和客戶的訂單合同啊，制造型企業(yè)肯定還會有和供應商的采購合同等等。企業(yè)在簽入任何一筆合同的時候，都需要進行風求是華為要在20天內把貨送到，但是華為在盤點原材料或者進行工廠排期的時候發(fā)現(xiàn)20天生產(chǎn)不完，預計由相關部門的同事提前審核標記，然后盡快商量出新我們就拿訂單履行這個崗位舉例子。幾年前，華為在做訂單履行的時候，負責這塊業(yè)務的同事，每天都會面臨一大堆客戶發(fā)來的合同，他們上班的第一件事就是打開電腦看一下有多少個合同號，然后一個一個地點開合同號去查看訂單的狀態(tài)，是正常還是有風這是信息化時代的工作方式，給你全量的信息逐條去處理，效率非常低。現(xiàn)在數(shù)字化轉型之后，訂單履行崗的同事的工作內容就變了，不是簡單地識別和的合同找解決方案。為什么？因為現(xiàn)在的系統(tǒng)自動就把有風險的合同給挑出來了。同事每天打開電腦看到的不是全量的合拿剛才那個有可能延期交付的合同為例，這時候員工每天的工作就變成了，我是不是可以做一些物料的替代，或者拆分多個批次發(fā)貨，來滿足客戶最初提你看，這就是數(shù)字化區(qū)別于信息化的地方，它不是給員工一大堆的信息，而是自動指導員工完成訂單履行行動。卷入更多的人。說完了數(shù)字化的本質是從信息到自動化的行動，我們再進階一下。數(shù)字化導向行動僅僅是自動化嗎？并不是，數(shù)字化比自動化深刻得多，因為它在應用層可以卷入越多的人。換句話說，數(shù)字化系統(tǒng)不只是決策者能用，而是產(chǎn)業(yè)鏈上的所有人都能用。這是第二點的新認知。先回到我們前面提到的城市交通管理的案例。最早的信息化大屏，只是為少數(shù)決策者服務的，也就是交管中心警察的決策工具。數(shù)字化轉型后，我們開發(fā)出了新的地圖導航系統(tǒng)，這個應用系統(tǒng)可以讓每一個使用城市道路的人用，無論是出租車司機還是上班的普通市民，每個人都可以利用地圖App進行導航。對企業(yè)來講也一樣，數(shù)字化系統(tǒng)并不只是讓一家或者是讓一些專業(yè)人士來用的，而是企業(yè)內部生產(chǎn)線上的每一個人，上下游供應鏈上的每一個人甚至是顧客，都可以利用這個系統(tǒng)，來給自己的業(yè)務提供決策我們還是舉個例子來說，不知道你有沒有過修手機的經(jīng)歷。一般手機壞了之后，大家通常都會找有維修資質的門店去修。小問題的話門店自己就能解決，但如果遇到某些手機機型維修不了的情況，它就會跟客戶協(xié)商說把手機送回工廠檢修，然后給客戶提供一個備用機。其實這種做法對客戶來講，體驗很不好，因為客戶到門店修手機肯定希望馬上就能修好，結果他還要在看到下游門店的這種情況后，華為就開發(fā)了一個門店可用的手機維修App。這個App有一個功能模會自動推薦這種故障屬于什么問題，應該怎樣維修。如果有疑難問題解決不了的，華為的工程師會現(xiàn)這是華為在數(shù)字化轉型之后才有的，對下游門店的賦能能力。這個手機維修應用系統(tǒng)，不只給華為自己的手機工廠提供了市場反饋，還給下游門店提供了手機維修這塊業(yè)務的解決方案，同時也讓消費者享受到了系統(tǒng)帶來的更快更好的售后服務。這也就是我們說的，產(chǎn)業(yè)鏈上的所有人都被納入企業(yè)的數(shù)字化系統(tǒng)里了。卷入更多的設備。第三個新認知，數(shù)字化不只是在應用層卷入越來越多的人，還要把越來越多的設備也卷入進來。就是我們常說的萬物互聯(lián)。我們還是回到一開始說的城市交通管理的例子，一開始只是警察通過監(jiān)控信息大屏來控制紅綠燈，再往下一步就是手機導航應用，每一個人都成為了決策和應用的主體。但這些就是數(shù)字化的最終結果了么？其實還不是，如果把城市交通的全價值鏈打通，未來就應該和路上跑的每一部汽車再打通，不用我導是自動駕駛。所以，數(shù)字化是一個軟硬件設備不斷被卷入的過程。在智慧交通的場景里，數(shù)字化先是卷入了基礎的道路交通系統(tǒng)，然后再變成手機上的應用，再往前一層就要卷入汽車和硬件廠家，數(shù)字化也在這個過程中得到深化。放到企業(yè)的業(yè)務里，這個邏輯同樣適用。數(shù)字化的應用系統(tǒng)，一定要把智能化、自動化的裝備和工具納入進來，因為應用系統(tǒng)往往是通過裝備和工具來體現(xiàn)的。我在第2講中提到過華為手機生產(chǎn)線的例子，現(xiàn)在已經(jīng)能夠做到分鐘級切換產(chǎn)品，不用像停線一兩天專門調整各種參數(shù)。之所以能實就是得益于設備被納入數(shù)字化系統(tǒng)。華為自己做了設備的自動化升級，涉及到很多環(huán)節(jié)的工作，比如現(xiàn)在搭建的自動化設備平臺，里面就包含了一個視覺模塊，一個軟件設計模塊，一個調試模塊，一個界面設計模塊等，這些模塊都被封裝進了化平臺和自動化產(chǎn)線就可以快速響應，不同型號的手機產(chǎn)線切換時間只需要兩天。好，最后我們總結一下這一講的內容：數(shù)字化不是信息化，信息化的終點是決策者，數(shù)字化的終點是直接行動。數(shù)字化是從信息到行動的不斷挺進，會不斷卷入全價值鏈上的各個環(huán)節(jié)。數(shù)字化應用系統(tǒng)不只是卷入所有人，還會卷入所有設備。這就是數(shù)字化轉型企業(yè)面臨的第三個核心挑戰(zhàn)。從這一講開始，我們進入這門課的第三模塊。我們講了企業(yè)為什么要數(shù)字化轉型，也探討了三個在數(shù)字化轉型過程中繞不開的核心挑戰(zhàn)。第三模塊，我們來談談數(shù)字化轉型到底轉什么。一把手。為什么？因為，數(shù)字化轉型中的企業(yè)，就像在未知的大海上航行，一位有經(jīng)驗的船長，他的作用要儲備怎樣的資源才能啟程，航行過程中怎么調整船員的狀態(tài)，遇到風暴怎么辦，這些都是“船長”的工對業(yè)務小的公司來說，我認為這個一把手就是CEO本人，如果公司已經(jīng)有了一定的規(guī)模，那各大業(yè)務條線負責人、各分公司總經(jīng)理，也是我們所說的這個“一把手”。我想請你想想看，現(xiàn)在很多企業(yè)數(shù)字化轉型的做找一個數(shù)字化轉型的執(zhí)行負責人，這個人通常都是原手自己只負責監(jiān)督，不親自參與具體事務。很常見，對吧？但恕我直言，這種轉型不可能成功。為什么我們說必須讓一把手親自干呢？因為有權因在于，在數(shù)字化轉型過程中，有三張圖只在一把手這是數(shù)字時代企業(yè)的立命之本。響應用戶需求，用戶價值對企業(yè)的重要性，我想不必就是用戶價值圖。但很多人沒有意識到，這張圖可不是在哪個部門手中，而是超越于部門之上的。剛才我們說，數(shù)字化轉型不能丟給IT部門自己是一個縱向的能力。要解決具體的業(yè)務問題，為用戶創(chuàng)造價值，還需要橫向的業(yè)務能力參與進來。華為和很多個國家做生意，會在當?shù)爻闪⒋硖?，你可以把這個代表處理解成一個子分公司。當時，某個代表處遇到了一個很難解決的問題，客戶拒票。具體情況是，項目進展到某個階段，需要客戶付款了，我們就開票給對方，結果客戶拒收這個發(fā)票，退回給我們，也不付款。等于我們做了事，但收不到錢。那客戶為什么拒票呢？因為交付的產(chǎn)品清單和合互不相通。打個比方你就明白了，華為這邊的交付語合同語言是“牛肉漢堡”，客戶一看，不對這也不能怪客戶，因為這確實涉及客戶公司內部復雜的流程，語言不一致，接下來他在公司內部沒法啊，我們技術可以解決啊，語言對齊就行了。技術人員搭建一個數(shù)字化平臺，通過關聯(lián)映射的方式，把合同簽訂、供應制造、交付安裝等雙方各個環(huán)節(jié)的語言保持一致。這就需要客戶方配合，提供數(shù)據(jù)支持才能新的問題來了，客戶不愿意。這下華為的技術同事就很委屈了，我的方案很完善了，客戶不配合，我有什么辦法？業(yè)務同事也很難受，客戶拒票不付款的問題還是懸在那里，沒有解決。你看，我們華為的技術人員解決方案沒有問題，可是，客戶配合意愿的問題又不是技術能解決的。這就需要一把手做綜合判斷，去找到客戶配合意愿的突華為代表處的一把手和客戶方的CFO深度溝通后發(fā)現(xiàn)，有很多業(yè)務痛點讓他非常頭疼。但他不知道的是，華為這個數(shù)字化平臺正好能幫助解決這些痛點。比如，現(xiàn)在這筆預算消耗的進度怎樣，如何跟公司申請新的預算，采購的資產(chǎn)如何精細化管理等等。是陸運還是空運，什么時候到倉庫，什么時候安裝等而這些信息，只要雙方系統(tǒng)語言一致之后，他就能通過華為這個數(shù)字化平臺隨時獲取。還是用剛才那個比方，就像是我們把加工漢堡的過程可視化，讓客戶隨時能看到。華為代表處的一把手為客戶方講解了這里面的業(yè)務邏輯和技術方案，客戶方立刻表示全力你看，這就是一把手腦袋里才有的那張“用戶價術、業(yè)務等具體問題束縛，而是綜合各個方面來看問題，才能真的為用戶解決問題。業(yè)務演進圖。這張圖，也只在一把手腦袋里。前方海域有沒有暗礁，明天有沒有風暴，應該選擇哪個港口?？浚o接下來的航行做哪些資源補給，這些只有“船長”最清楚。有一句俗語說，屁股決定腦袋。任何一個企業(yè)，不同業(yè)務部門之間就會出現(xiàn)利益沖突，這很正常。但對企業(yè)這個整體來說，就意味著，只要它是一個業(yè)務二曲線”。舉個例子，比如一位顧客要買一臺電視，在某個電器類的網(wǎng)購平臺上下單，上面顯示可以當日送達。這項服務對顧客來說，當然是很好的。對這家企業(yè)來說，也是好事，原來是線下門店銷售模式，現(xiàn)在拓展了線上渠道，是新的發(fā)展路徑。好，那線上平臺想要實現(xiàn)這臺電視機當日送達，就需要讓距離這個顧客地址最近的線下門店發(fā)貨，這樣一是能完成這項給顧客的服務，二是對企業(yè)來說成拒絕這樣的業(yè)務模式。呢？顧客從線上平臺下單，如果算線上的，那線下門那它當然會拒絕。如果不能處理好這里的利益沖突，明明是一家企業(yè)，線下門店和線上平臺就會變成競爭關系，這種商業(yè)模式就不能繼續(xù)發(fā)展，更別提企業(yè)發(fā)展的“第二曲線”。你看，這不是靠技術就能解決的事，對吧？企業(yè)一把手帶著業(yè)務演進這張圖，親自參與企業(yè)的數(shù)字化轉型，不只是簡單地做一個網(wǎng)站，把線下搬到線上，而是從企業(yè)運作模式上進行通盤考慮，利用數(shù)字化帶來的能力，去發(fā)掘企業(yè)新的競爭力，重構新的業(yè)務流新的關鍵所在。架構生長圖。說完了用戶價值圖、業(yè)務演進圖，我們再來看“船長”手中的第三張圖，架構生長圖。業(yè)的基因是從它創(chuàng)始之初就寫在底層代碼里的，基因有什么作用呢？企業(yè)每天都要面對市場帶來的巨大的或者在各種趨勢里隨波逐流，這樣的企業(yè)很難長大。想要不斷成長，持續(xù)發(fā)展，就需要確定性?；虻淖饔镁驮谶@里，它能夠為企業(yè)在風云變幻的外部環(huán)境下，提供確定性，專注于成長。我們華為管這個叫作架構的價值。架構生長圖，是一張描繪未來業(yè)務愿景的藍圖。怎樣才能成為更好只有“船長”心里才能有。說到這兒，我想帶你看一小段華為的歷史。1998全球的資源，服務全球的客戶”，這是寫在我們的基因里的，我們的架構也圍繞著這一點展開。所以，當時我們就開始搭建CRM系統(tǒng)，也就是華為的客戶關系管理系統(tǒng)，以此來提升華為服務客戶的能力。后來，隨著華為公司的不斷成長，全球化業(yè)務高多種貨幣，這里就有匯兌問題、結算問題；20多個時區(qū)，就涉及客戶辦公時間、合同簽署時間；各類語言語種，就會出現(xiàn)產(chǎn)品參數(shù)、標簽、物流信息統(tǒng)一等等這還只是CRM系統(tǒng)，華為在全球還有五個財務共享中心、四個供應中心等等，這些能力如果等到全球支撐企業(yè)的迅速成長的，是不可能應對企業(yè)的全球化你看，這就是架構生長圖的意義所在。作為“船型框定當下的坐標，和未來前進方向。在這節(jié)課快要結束的時候，我想特別強調一點：數(shù)字化轉型不是變魔術，把企業(yè)從兔子變成鴿子，然后一勞永逸。數(shù)字化轉型是一個持續(xù)看向未是一個動態(tài)的過程。這也就是為什么一把手作為“船長”的身份，至關重要。好，我們再來回顧一下這一講的內容，為什么一把手一定要把數(shù)字化轉型的任務扛在自己肩上？因為未來，你要理解這家企業(yè)要變成什么樣。這三件事情是沒有人可以為你代勞的。這一模塊我們在講數(shù)字化轉型的五個方向，上一重要的縱向能力。數(shù)字化時代，技術已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的重要驅動力之一，是轉型企業(yè)不可或缺的力量。呢？用什么樣的組織結構，才能發(fā)揮出技術能力的最大價值呢？這一講，我們就來談一談轉組織。業(yè)，或者你見過的大多數(shù)企業(yè)，各部門和技術部門都業(yè)務部門有一個需求，提上來，和技術部門同事開兩個小時的會，溝通清楚這到底是個什么需求。然后技術部門對這個需求進行規(guī)劃排期，由開發(fā)人員開障。通常是這樣的，對吧？這種方式很像是擊鼓傳花，看上去每個人分工明確，流程順暢，但實際上，只要經(jīng)歷過的人都知道，這種方式是有問題的。首先迎面而來的問題，我想你大概率經(jīng)歷過，就是慢。一個需求從被提出來到真的實現(xiàn)，可能半年一隨而來的下一個問題，就是貴。時間成本、人力成本都變得很高。到底把資源分配給誰？各個業(yè)務領域都去跟技術團隊為什么會這樣呢？從組織層面看，這是功能型組織的結構，每個部門承擔各自的功能。華為以前也是這樣，我們管這個叫煙囪式的組織，一個個高聳的煙員和技術人員組成一個團隊，把公司對業(yè)務的需求和這聽上去比之前的功能型組織好多了，慢、貴、難的問題似乎被解決了，可是新的問題又出現(xiàn)了：能力沒辦法固化下來，很容易流失。什么意思？你想啊，項目型組織天然就是一個臨數(shù)字化轉型過程中，項目組織就沒有辦法把做項目得來的數(shù)字化經(jīng)驗，沉淀成公司的能力。項目組一旦解散，沒有什么組織可以承接企業(yè)數(shù)字化轉型的長期任華為開始考慮優(yōu)化組織。我們經(jīng)歷了一段時間的探索模式。在華為看來，這是當前數(shù)字化轉型過程中最好的一種組織方式。那到底什么叫“業(yè)務IT一體化”呢？打個比方，其中有一項著名的黨組織結構調整，叫“把支部建在而是成為具體業(yè)務部門的一部分，形成一種長期固定從表面上看，這似乎只是一種人事的安排，但你如果真的理解了功能型組織和項目型組織帶來的問題，就知道這種組織形式對數(shù)字化轉型的重要意義。在這一次組織調整中，華為寫下了業(yè)務與IT一起協(xié)同要求雙方都得遵守。這在組織變革的時候，很多企業(yè)都這么做，對吧？在這里，我不是想跟你分享這些原則的內容，而是想說：最重要的不是寫下原則，而是業(yè)務規(guī)則才能施工，業(yè)務必須和技術的流程相配合。你看，業(yè)務和技術就是硬幣的兩面。但是，如果這雙方不在一起工作，這些原則就等于白寫了，一定會在具體實施的過程中走樣、變形。只有指導員和官兵們在一起，最新的思想、前線的戰(zhàn)況，才能互相同步。所以，任何關于組織的原則，制定了不等于就能實施好，實施了不等于就不偏航。華為這一套把技術能力建在業(yè)務上的組織方法，讓那些工作原則沒有成為空話、套話，而是真的在實踐中運用起來了，起到不止如此，把技術能力建在業(yè)務上，還有一個作員前后工作狀態(tài)的變化。以前，需要和業(yè)務開會，業(yè)務人員用兩個小時告訴他，這到底是個什么需求，在解決客戶的什么問題，為什么很重要。會開完了，這位技術人員可能也是似懂非懂。為什么？因為距離前端客戶太遠了。這還只是提需求環(huán)節(jié)，更別說其他情況了，這位技術人員收到的信息永遠是滯后的，甚至么工作的，看自己做出來的產(chǎn)品業(yè)務是怎么使用的。對他來說，他對業(yè)務需求的感知不僅會同步，還會超前。因為他是從技術的思路出發(fā)解決問題的，可能業(yè)務還沒意識到這個環(huán)節(jié)可以靠技術來優(yōu)化，這位技術人員就已經(jīng)想到了。你想想，只有把支部建在連隊上，才能出這樣的效果，不是嗎？技術人員身上具備的技術能力、數(shù)字化思維，在這樣的組織模式下會被成倍的放大，甚至可能為企業(yè)帶來意料之外的能力提升。這種組織模式下，能力不是封閉固化的，而是在不斷生長的。這就是第三個作用。以前的組織模式，可以說是供給依賴型，技術能力有多少，業(yè)務問題就解決多少。但現(xiàn)在這種組織安排下是業(yè)務主導，技術能力可以根據(jù)業(yè)務需求生長。還是舉個華為的例子。華為的財經(jīng)原來有一個財報的系統(tǒng)，隨著系統(tǒng)做得越來越完善，就不再需要那么多技術人員了。但與此同時，我們需要做一個交易處理的數(shù)字化平臺。財經(jīng)的業(yè)務主管就決定，把原來財報系統(tǒng)的技術人員，調配到新的業(yè)務上。如果放在以前的組織模式下，可不是這么靈以前，財報系統(tǒng)的項目做完了，人員就釋放了，到了其它業(yè)務的新的項目上，財經(jīng)想要進一步做深化數(shù)字但現(xiàn)在這種組織模式可以了，那業(yè)務啟動非常順暢。不止如此，當這些數(shù)字化平臺都搭建好后，財務數(shù)據(jù)分析的需求越來越多。財經(jīng)業(yè)務部門不用等著公司總體調配、增加數(shù)據(jù)分析人員，自己就可以開始建設這部分能力。短短兩年，財經(jīng)系統(tǒng)的架構、安全、運營等能力也都建立起來了，成為華為公司非常重要的一項企業(yè)級能力。這就是業(yè)務IT一體化組織模式發(fā)揮的三個重要作用：糾偏、預判和生長。你發(fā)現(xiàn)了嗎？這一講我們反復在說兩個字，技術已經(jīng)成為驅動企業(yè)發(fā)展的能力要素，這已經(jīng)是我能力就在哪兒。以往的組織形式之所以沒辦法在數(shù)字長在人身上的。傳統(tǒng)企業(yè)很容易守著一套老思想，認為技術就是企業(yè)也因此損失了自己的創(chuàng)新能力。企業(yè)要做數(shù)字化轉型，必須破除工具思維，把重點放在“人”身上。上，就是在做這件事，用組織模式去承載人的能力，把它變成企業(yè)的核心能力要素，真正為企業(yè)的數(shù)字化轉型提供核心能力的支持。聽了前面的幾講課程，轉變了意識轉變了組織架構，我相信你心里已經(jīng)有了一個數(shù)字化轉型的藍圖了。但是只有這個藍圖，你心里肯定還不太踏實。如施工次序。我得先提醒你，很多企業(yè)的一把手在實施數(shù)字化的時候，很容易陷入一個陷阱，就是按照部門、功能的劃分來數(shù)字化。比如說，一入手就是公司的人力資源部門怎么數(shù)字化，招人怎么數(shù)字化。這不對。我們一會兒會講到，這么數(shù)字化一定會碰上瓶那應該從哪兒入手呢？我用孫悟空打個比方。孫悟空大鬧天空，給玉皇大帝制造了一個巨大的麻煩。那玉皇大帝從哪兒入手解決這個麻煩呢？肯定是管理孫悟空。管理的方法有兩種，一種是把他壓在五指山下，不讓出來；一種是讓他跟著唐僧去取經(jīng)。取經(jīng)的路上，孫悟空鬧事兒了有懲罰，唐僧念緊箍咒，護送這個解決問題的次序，我認為就是數(shù)字化轉型的次序。我們從數(shù)字化轉型的角度再回顧一遍。玉皇大帝確定了要管理的是孫悟空，這就是定義了一個清晰的業(yè)務對象，是第一步。比如企業(yè)的用戶、合同、知識，你想管理什么、想讓什么為業(yè)務產(chǎn)生價值，你就圍繞什么進行數(shù)字化。從業(yè)務對象開始，抽取出業(yè)務過程，是第二步。孫悟空護送唐僧取經(jīng)，就是一個抽取出的業(yè)務過程。這一步也能看出來我們前面定義的業(yè)務對象合不合適，業(yè)務對象一定是可以抽取出業(yè)務過程的。如果玉皇大帝把業(yè)務對象定義成了"金箍棒"，那這就抽取不出來業(yè)務對象衍生出了業(yè)務過程，你想復用這個過程，提高效率，這還需要第三步，就是業(yè)務規(guī)則。緊箍咒業(yè)務規(guī)則。這是我用孫悟空打比方，讓你對數(shù)字化轉型的順序有個大概的認識。我稍微總結一下，數(shù)字化轉型不是針對業(yè)務的，更不是針對職能、部門的。數(shù)字化是針對業(yè)務對象的、業(yè)務過程和業(yè)務規(guī)則的順序逐級展我們在現(xiàn)實世界里做一件事需要的所有資源，其實就是這三類：對象、過程和規(guī)則。我們在前面的課實世界的映射，最終在數(shù)字世界形成一個現(xiàn)實世界的孿生世界，叫“數(shù)字孿生”。那怎么才能映射？就是按照這三個層次映射：對象的數(shù)字化需要數(shù)據(jù)工程師，過程的數(shù)字化需要代碼工程師，規(guī)則的數(shù)字化需要算法工程師。華為未來就會圍繞著這三個方向來開展我們的業(yè)務數(shù)字化。施工案例。這么說還是有點抽象，我們接下來把這個次序放在具體的業(yè)務場景里看看是怎么實施的。假如你站在華為的大門前，門禁就要識別，你是不是華為的員工。門禁可能開門，也可能報警。確認了你就這么一個簡單的場景，背后就隱含了我們剛剛就是人。業(yè)務過程有兩個動作，開門還是報警。那什么時候開門，什么時候報警，這就是業(yè)務規(guī)則。門禁系統(tǒng)比較簡單，我們再來看一個比較復雜的咱們還是先來確定業(yè)務對象。你說一個汽車廠的業(yè)務對象會是什么？是車還是人？這兩個答案，都不準確。汽車廠是在把車賣給客戶，然后在客戶使用這輛車的全生命周期內為他提供服務。那我們確定的對象，就應該是“客戶使用這臺車的全流程體驗”。2020年，中國汽車的年銷量是2500萬輛，傳統(tǒng)車企的銷量在這當中占據(jù)了九成以上的份額。但是這2500萬輛汽車運行的狀態(tài)怎么樣，車廠完全不清楚。那按照數(shù)字化的思路，在車賣出去的時候就應該有個記錄，這個車車架號是什么，顏色是什么，型號是什么，等等，都應該記錄下來。但記錄不是到這里就結束了，我們要記錄的是客戶使用這臺車整個生命周期的信息。比如客戶給車買了什么保險，什么時候出了什么事故，他是去哪里維修的，是不是開著這輛車參加過什么車友會，之后換一旦把這些東西都記錄下來之后，你就能得到一還不只是這樣。這么做完一整套的轉型，你還會發(fā)現(xiàn)一個奇妙的變化。企業(yè)和自己的上下游之間的關系轉變了。原來一個汽車廠和它的分銷商是什么關系？是上下游啊。分銷商既幫助車廠賣車，但是也分走車廠的利潤。他們既合作也博弈，相愛又相殺。我把這種情況叫"分銷商陷阱"，很多企業(yè)和其上下游都有這個困但是數(shù)字化轉型之后呢？企業(yè)變成了一個服務平臺，這些4S店是平臺上產(chǎn)業(yè)生態(tài)的一部分。我們建議這個車廠，在簽約的時候，給客戶發(fā)一些優(yōu)惠券，讓優(yōu)惠券引導客戶去4S店。在幫助車廠獲得客戶的數(shù)據(jù)。這個生態(tài)上當然還有其他的部分，比如車的保險，也可以用類似的辦法。原來企業(yè)和渠道之間就是上下游的關系，現(xiàn)在企業(yè)成了平臺，其他本來是企業(yè)和客戶之間的所有流程點，都成了平臺的線下服務商。企業(yè)和渠道之間關系的這個轉變，開始于我們確定了新的業(yè)務對象。你注意啊，確定了新的業(yè)務對象后，企業(yè)當前的一些業(yè)務過程和業(yè)務規(guī)則也會隨之重比如我們看一個例子，招聘網(wǎng)站。招聘網(wǎng)站運營活躍是多少人，月活躍是多少人，新增的用戶是多少能關注到這些指標，已經(jīng)比汽車廠不知道車賣給我把它叫"火車站陷阱"。什么意思呢？火車站就是個那要跳出這個陷阱，該怎么做呢？就需要從重新定義業(yè)務對象開始。對招聘網(wǎng)站來說，業(yè)務對象不應該是來到網(wǎng)站上的一個個職場人，而應該是一個職場人一生的職業(yè)生涯管理。這個人跳槽了，對新公司有什么期望，他身這些信息都是招聘網(wǎng)站應該要知道的。這還不夠，還有第二個業(yè)務對象，就是一個企業(yè)的崗位需求。有一家世界排行前幾的獵頭公司，他們的做法就是圍繞著一個企業(yè)，把這個企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈、企業(yè)的整個業(yè)務布局、崗位構成、發(fā)展戰(zhàn)略，全都弄清楚，他們甚至對有些公司是了如指掌的。這兩個業(yè)務對象定義出來之后，就相當于在一個人的職業(yè)生命周期上，有些公司會出現(xiàn)在其中的一個這些數(shù)據(jù)積累起來之后，招聘網(wǎng)站上就形成了一些規(guī)則，他就能知道一個人會選什么樣的公司，公司在什么崗位上會更容易缺人。火車站陷阱之所以會出現(xiàn)，是因為我們只盯著火車站這一塊地方，定義錯了業(yè)務對象。而重新定義業(yè)務對象之后，數(shù)字化就給鐵路網(wǎng)上的每一個節(jié)點都制造了可能。對網(wǎng)絡上的企業(yè)來說，如果你能管理自己的周邊網(wǎng)絡，就能極大地提升自己在網(wǎng)絡中的重要性，獲得超出其他同類企業(yè)的競爭力。最難的就是把業(yè)務對象定義出來。我再來說個例子，請你在聽的時候，也一起想想這里的業(yè)務對象是什么。一艘艘的貨船？是船上的貨物？是港口的裝卸工人？都不是。如果這么定義，那我們總覺得港口就是地圖上的一個節(jié)點。那是什么？是航線。圍繞著航線，我們就可以把航線分類，比如海運航線，客運航線，再把每個航線的每一個集裝箱數(shù)字化。只有圍繞著航線，你才能把所有的數(shù)字化資源全都歸納到一個對象里面。這么定義完，港口在你眼里就不再是地圖上的一個節(jié)點，而是遍布海洋的一張網(wǎng)。該怎么找這個業(yè)務對象，需要熟悉企業(yè)業(yè)務的一把手進行實驗和驗證。我